《如何成為優(yōu)秀主管》講師手冊(cè)培訓(xùn)資料

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。如何成為優(yōu)秀主管講師手冊(cè)-如何成為優(yōu)秀的主管培訓(xùn)對(duì)象經(jīng)營(yíng)者/高階主管/中層主管/基層主管培訓(xùn)方式專題講解小組研討案例分析互動(dòng)游戲測(cè)試與練習(xí)培訓(xùn)時(shí)間6小時(shí)培訓(xùn)目標(biāo)理清領(lǐng)導(dǎo)的定義，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人傳授簡(jiǎn)單有效的領(lǐng)導(dǎo)技巧，強(qiáng)化主管能力籍由主管常犯的錯(cuò)誤個(gè)案討論，以檢視自我領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使參訓(xùn)學(xué)員具備情境領(lǐng)導(dǎo)手法培訓(xùn)大綱第一單元主管的角色定位一卓越特質(zhì)優(yōu)秀主管的自我角色定位優(yōu)秀主管的卓越特質(zhì)第二單元主管的管理功能規(guī)劃組織用人指揮控制第三單元主管應(yīng)具備的能力和條件管理技能能力條件第四單元有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系情

2、景領(lǐng)導(dǎo)四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格創(chuàng)造屬于自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第五單元部署的培育與啟發(fā)部署的能力不好就是主管沒(méi)教好主管的精力應(yīng)該集中在選人帶人激勵(lì)人用人上亦主管亦明師：成功主管的應(yīng)用輔導(dǎo)的關(guān)鍵是幫助第六單元管理能力領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御團(tuán)隊(duì)建構(gòu)人際關(guān)系個(gè)人修為課程時(shí)間分配表擬定時(shí)間表題目時(shí)間（分鐘）09:00-09：10打開(kāi)話題10第一單元主管的角色定位與卓越卓越特質(zhì)09:10-09:30優(yōu)秀工作的自我角色定位2009:30-09:50優(yōu)秀主管的卓越特質(zhì)2009：50-:10:10第二單元主管的管理功能2010:10-10:30第三單元主管應(yīng)具備的能力和條件2010:30-10:40休息1010:40-11:10第三單元主管應(yīng)具

3、備的能力和條件3011:10-12:00第四單元有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格5014:00-14:30第四單元有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格30第六單元優(yōu)秀主管的自我修煉15:30-15:50管理能力2015:50-16:10領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御2016:10:16:20團(tuán)隊(duì)建構(gòu)1016:20-16:50人際關(guān)系3016:50-17:00個(gè)人修為10合計(jì)360故事導(dǎo)入：態(tài)度的魔力態(tài)度是一件奇妙的東西，它會(huì)產(chǎn)生神奇的力量。美國(guó)哈佛大學(xué)的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)證實(shí)了態(tài)度的魔力。若干年前，羅伯特博士在哈佛大學(xué)主持一項(xiàng)為期六周老鼠通過(guò)迷陣吃干酪的實(shí)驗(yàn)，其對(duì)象是三組學(xué)生與三組老鼠。他對(duì)第一組學(xué)生說(shuō)：“你們太幸運(yùn)了，因?yàn)槟銈儗⒏蝗禾觳爬鲜笤谝黄?。這群聰明的老

4、鼠將迅速通過(guò)迷陣抵達(dá)終點(diǎn)，然后吃許多干酪，所以你們必須多準(zhǔn)備些干酪放在終點(diǎn)?！彼麑?duì)第二組學(xué)生說(shuō)：“你們將跟一群普通的老鼠在一起。這群平庸的老鼠最后還是會(huì)通過(guò)迷陣抵達(dá)終點(diǎn)，然后吃一些干酪。因?yàn)樗鼈冎悄芷狡剑云谕灰??！彼麑?duì)第三組學(xué)生說(shuō)：“很抱歉，你們將跟一群笨老鼠在一起。這群笨老鼠的表現(xiàn)會(huì)很差，不太可能通過(guò)迷陣到達(dá)終點(diǎn)，因此你們根本不用準(zhǔn)備干酪?！绷鶄€(gè)星期之后，實(shí)驗(yàn)結(jié)果出來(lái)了。天才老鼠迅速通過(guò)迷陣，很快就抵達(dá)終點(diǎn)；普通老鼠也到達(dá)終點(diǎn)，不過(guò)速度很慢；至于愚笨的老鼠，只有一只通過(guò)迷障抵達(dá)終點(diǎn)。有趣的是，其實(shí)根本沒(méi)有什么天才老鼠與笨老鼠，它們?nèi)际峭桓C的普通老鼠。這些老鼠之所以表現(xiàn)有天壤之別

5、，完全是因?yàn)閷?shí)驗(yàn)的學(xué)生受了羅伯特博士的影響，對(duì)他們態(tài)度不同所產(chǎn)生的結(jié)果，學(xué)生們當(dāng)然不懂老鼠的語(yǔ)言，然而老鼠知道學(xué)生對(duì)它們的態(tài)度。此項(xiàng)實(shí)驗(yàn)證明了態(tài)度的神奇力量。因此，一個(gè)人要成功，除了努力之外，必須具備正確的態(tài)度。講師點(diǎn)評(píng)：這一實(shí)驗(yàn)證明了態(tài)度的神奇力量。因此，一個(gè)人眼成功，除了努力之外，必須具備下列的正確態(tài)度：對(duì)自己的態(tài)度：認(rèn)識(shí)自己，忠于自己，喜歡自己。對(duì)他人的態(tài)度：相信人性本善，喜歡別人。對(duì)公司的態(tài)度：忠心耿耿，引以為傲。對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度：物超所值，值得客戶花錢來(lái)買。對(duì)推銷的態(tài)度：愈擅長(zhǎng)推銷者，愈能程大事。對(duì)顧客的態(tài)度：處處為顧客著想，滿足他們的需求。對(duì)未來(lái)的態(tài)度：實(shí)事求是，相信明天會(huì)更好。注意事

6、項(xiàng)：開(kāi)始一定要以幽默的方式打開(kāi)話題，目的是營(yíng)造一種輕松的氛圍。如何成為優(yōu)秀主管呢？作為一種專門(mén)用于培訓(xùn)大中小型企業(yè)的部門(mén)負(fù)責(zé)人，中高層管理人員、白領(lǐng)階層的重要課程，在6個(gè)小時(shí)的授課時(shí)間里，培訓(xùn)內(nèi)容將涉及到主管的角色定位、特質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、自我修煉等幾個(gè)方面，下面我們先來(lái)談一談主管的角色定位。第一單元主管的角色定位于卓越特質(zhì)要點(diǎn)闡述：在公司的管理中，主管作為管理層兼執(zhí)行層往往扮演著多重的角色，主要有以下這幾種：一：優(yōu)秀主管的自我角色定位人際角色部門(mén)代表：主管在正式與非正式的場(chǎng)合，代表組織內(nèi)的成員。例如參加同事的婚禮，頒獎(jiǎng)表?xiàng)羁?jī)優(yōu)部署。組織領(lǐng)導(dǎo)人必須直接或間接領(lǐng)導(dǎo)組織成員，例如：人員的訓(xùn)練，激勵(lì)士氣

7、，并帶領(lǐng)全體同仁發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，達(dá)成拓展業(yè)績(jī)的任務(wù)。聯(lián)絡(luò)人：主管是要代表組織參與公司會(huì)議或參加公司以外的各項(xiàng)活動(dòng)，也會(huì)獲得許多資訊。你必須將這些資訊、活動(dòng)內(nèi)容、會(huì)議決議事項(xiàng)傳達(dá)給組織內(nèi)其他成員知道。資訊角色：收集：由于主管具備人際角色，通常也是部門(mén)內(nèi)資訊流通的樞紐中心。雖然也是部門(mén)內(nèi)資訊流通的樞紐中心。雖然領(lǐng)導(dǎo)不見(jiàn)得知道組織內(nèi)的每一件大小事情，但只是不想掌握最多及最重要的資訊，據(jù)以做判斷及下決策。因此，他必須全力拓展資訊網(wǎng)，在周圍環(huán)境中收集各項(xiàng)資訊，例如客戶、朋友、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等，就能掌握大量的信息，并經(jīng)由整理及證實(shí)，形成有用的情報(bào)。情報(bào)越多，越能掌握真實(shí)情況。傳遞：主管收集資訊后必須傳遞給公司，

8、屬員及相關(guān)人員知道，并加以運(yùn)用。如果組員無(wú)法自己獲取資訊，也無(wú)人傳遞，因而降低了工作績(jī)效，蓮身為主管的你都會(huì)受到影響。另外，你必須創(chuàng)造一個(gè)能讓資訊快速流通的環(huán)境，并經(jīng)由訊息傳遞，交換資訊，如此也能收集更多的資訊。發(fā)言人：主管代表組織成員，擔(dān)任發(fā)言人角色。例如：業(yè)績(jī)發(fā)表，對(duì)屬員說(shuō)明公司政策及業(yè)績(jī)目標(biāo)，接受媒體采訪等等。決策角色：人際及資訊角色的最終目的是要協(xié)助決策的形成，并使之付諸行動(dòng)，轉(zhuǎn)成績(jī)效，推動(dòng)組織成長(zhǎng)。這是主管責(zé)無(wú)旁貸的職責(zé)。在決策上，主管有以下四種角色：企業(yè)家角色：主管是組織的領(lǐng)航員，若把其所領(lǐng)導(dǎo)的組織當(dāng)作一個(gè)獨(dú)立的公司，您就像一位企業(yè)家，負(fù)有提升業(yè)績(jī)及負(fù)擔(dān)成敗存亡的責(zé)任。例如：要設(shè)法

9、讓屬員爭(zhēng)取更多的保單，做好險(xiǎn)種銷售工作并與客戶保持良好的關(guān)系，教育屬員，鼓舞士氣等等。突發(fā)事件處理者：日常事務(wù)中，常有突發(fā)事件發(fā)生，主管是如何面對(duì)變化，做及時(shí)且恰當(dāng)?shù)奶幚淼摹ＹY源分配者：身為組織主管，必須對(duì)組織內(nèi)有限的資源做恰當(dāng)?shù)匕才偶胺峙洌l(fā)揮團(tuán)隊(duì)整體效果以增進(jìn)績(jī)效。例如：人員的工作分配、事物處理的優(yōu)先程序、溝通協(xié)調(diào)的模式、組織氣氛的渲染等。談判者：有人說(shuō)，談判是生活的一部分，領(lǐng)導(dǎo)有許多的工作都和談判有關(guān)，例如和客戶或?qū)賳T談產(chǎn)品銷售問(wèn)題。與組織內(nèi)成員也需要溝通和談判，例如行銷研討會(huì)、行銷愛(ài)心會(huì)，新險(xiǎn)種開(kāi)發(fā)市場(chǎng)會(huì)議。以上各種角色彼此關(guān)聯(lián)，很難獨(dú)立地區(qū)分開(kāi)來(lái)，如果公司能夠協(xié)作主管洞悉意思不同的角

10、色，相信必能提供業(yè)績(jī)，使其成為一名優(yōu)秀的主管。優(yōu)秀主管的卓越特質(zhì)所羅門(mén)王曾說(shuō)過(guò)：他的心怎樣的思量，他為人就是怎樣的人。思想的力量將影響一個(gè)人的行為，美國(guó)企業(yè)家比爾博恩，三十歲以前就成為紐約證券交易所最年輕的分行主管，他同時(shí)并擁有其他的事業(yè)，每年創(chuàng)造的利潤(rùn)超過(guò)百萬(wàn)美元，而且他的商業(yè)著作還得過(guò)獎(jiǎng)，也是全美專業(yè)演講協(xié)會(huì)的一員，一次在談到如何成功致富的秘訣時(shí)，他說(shuō)：成功的企業(yè)家只不過(guò)養(yǎng)成了失敗者所不喜歡，并且無(wú)法做到的習(xí)慣罷了。一個(gè)成功者的優(yōu)秀性格使他的思維只用正確的觀點(diǎn)來(lái)看待自己，成功的領(lǐng)導(dǎo)者還有哪些卓越的特質(zhì)？補(bǔ)充闡述：有夢(mèng)最美一顆橡樹(shù)的種子可以漫生成蓊郁的森林，一粒谷子可以加倍又加倍地植滿整片田

11、野，一株葡萄藤可以結(jié)成幾千個(gè)葡萄串，夢(mèng)想是一切未來(lái)的種子，人最高的成就在于最初的時(shí)候孕育他們夢(mèng)想的種子，人最高的成就在最初時(shí)候，孕育他們夢(mèng)想的種子。安利（Anyway）如今在全球壯碩的成果，她當(dāng)初最原始的夢(mèng)想是什么？在1959年初凡安德?tīng)柡偷腋Ｋ?，在密西根州的?ài)達(dá)市的一個(gè)地下室兼住家的普通地方，種下了一顆孕育世界最偉大的私人企業(yè)的種子，在此萌芽。他們懷著一個(gè)共同點(diǎn)夢(mèng)想，希望建造一個(gè)蓬勃發(fā)展、具網(wǎng)狀體系的行銷公司這個(gè)夢(mèng)想具體成為一個(gè)努力的強(qiáng)烈目標(biāo)，接下來(lái)他們夜以繼日地投入，他們相信自己，他們的口號(hào)是：我能。如今，我們可以證實(shí)夢(mèng)想可以使平凡的人成就不平凡的事；所有的成就，都是經(jīng)由人們的夢(mèng)想而蛻變成

12、實(shí)質(zhì)的事業(yè)。補(bǔ)充闡述：明確的目標(biāo)，是人生旅途的指南。當(dāng)亞伯特史懷哲被問(wèn)到：現(xiàn)代人到底出了什么問(wèn)題？他說(shuō)：?jiǎn)栴}在于他們不去思考。人因夢(mèng)想而偉大，很多人勤于夢(mèng)想，但卻很少嘗試將他們的夢(mèng)想轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，因?yàn)檫@樣的過(guò)程需要用心思考。人們沒(méi)有投入足夠的時(shí)間去思考生命的價(jià)值，當(dāng)然這也和他們的潛力的開(kāi)發(fā)相距甚遠(yuǎn)。一個(gè)明確的、經(jīng)過(guò)深層思考而設(shè)立的目標(biāo)，可以是創(chuàng)造出不凡的企業(yè)的能量。如果有一個(gè)人將他偉大的夢(mèng)想所支撐的力量，轉(zhuǎn)化成一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的驅(qū)策性目標(biāo)：拯救人類，那會(huì)成就出怎樣的偉大事業(yè)？一位拿撒勒的木匠，當(dāng)他承接起天父揭示給他的挑戰(zhàn)，他賦予人類生活的希望和熱力，他以平等、尊重和愛(ài)來(lái)對(duì)待一切。最后他雖然為他的目標(biāo)

13、付出終極的代價(jià)，被無(wú)辜的釘在羅馬的十字架上，但卻是無(wú)人能比的愛(ài)的行動(dòng)。目標(biāo)創(chuàng)造出一種能量，一種由內(nèi)而外的能量，化成一種動(dòng)機(jī)，一種強(qiáng)烈到會(huì)驅(qū)使你行動(dòng)的動(dòng)機(jī)。成功的定義非常簡(jiǎn)單，就是訂立目標(biāo)并且達(dá)成目標(biāo)，就這么簡(jiǎn)單。照道理說(shuō)既然成功這么簡(jiǎn)單那成功的人一定會(huì)很多，可是事實(shí)上真正成功的人卻如鳳毛麟角屈指可數(shù)，到底問(wèn)題出在那里？原因是很少有人能夠訂下一個(gè)愿意用一生的時(shí)間去努力換取的目標(biāo)，并為這個(gè)目標(biāo)去尋求可行的方法;常常是因?yàn)樽约翰粔蚺蚴桥Φ姆椒ú粚?duì)，而常常改變目標(biāo)。就好像有個(gè)獵人希望自己射箭的技術(shù)能夠提升，他就每天不斷地練習(xí)，可是終究他還是沒(méi)有辦法射準(zhǔn)紅心，原來(lái)是他每次將箭射出去時(shí)并沒(méi)有瞄準(zhǔn)紅心

14、，而是他自認(rèn)天才，在每一次箭射出去后，才在箭射中的地方畫(huà)上紅心，這樣的做法縱使他練了一輩子的箭，也無(wú)法射中紅心。想想我們是不是也犯了同樣的問(wèn)題？美國(guó)有一個(gè)牧師有一次忙著整理隔天要布道的講義，可是態(tài)度小兒子卻一直纏著他，要他陪著他看故事書(shū)。而他并不想放下手邊的工作來(lái)陪他，所以順手把報(bào)紙上的一幅世界地圖，撕成了幾十張的碎片要他拼回原來(lái)的樣子，心想這個(gè)游戲夠他兒子玩一陣子了，可是半個(gè)小時(shí)后小孩興奮滴大叫他完成了，他正納悶他是如何在這么短的時(shí)間內(nèi)完成的，小孩興奮的說(shuō)是因?yàn)榈貓D的背面是一個(gè)人像，所以只要人對(duì)了，世界就對(duì)了。的確只要人對(duì)了，世界就對(duì)了。所有成功的開(kāi)始，是明確的目標(biāo)加上積極的心態(tài)。真心的問(wèn)自

15、己，我的目標(biāo)是什么？我真正想要的是什么？補(bǔ)充闡述：全力以赴，是實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想必不可缺的要素。每一件物質(zhì)的報(bào)酬，都是努力下的產(chǎn)品。沒(méi)有持續(xù)和專注的努力，就不會(huì)有物質(zhì)的報(bào)償。做過(guò)光學(xué)試驗(yàn)的人都知道，在陽(yáng)光下將放大鏡在一定的距離內(nèi)，一定可以將紙張燃燒起來(lái)，原因只有一個(gè)就是“聚焦”。將這道理放在目標(biāo)執(zhí)行的做法，就是全力以赴的行動(dòng)力，如果你對(duì)所定的目標(biāo)，也能夠聚焦的話，那不久你的生命將發(fā)出光和熱。其實(shí)優(yōu)秀主管的特質(zhì)，就是在了解自己性格的特質(zhì)，訂立一個(gè)明確可行而且是發(fā)揮自我特質(zhì)的目標(biāo)，用積極、樂(lè)觀、開(kāi)朗的態(tài)度去面對(duì)，尊重人本精神善用團(tuán)隊(duì)的力量并懂得激勵(lì)他人，聚焦的瞄準(zhǔn)目標(biāo)而且全力以赴，當(dāng)你具備了以上成功領(lǐng)導(dǎo)的特

16、質(zhì)時(shí)，成功將在不久的將來(lái)向你招手。你也必定能享有成功所帶來(lái)豐碩的果實(shí)。補(bǔ)充闡述：丘吉爾說(shuō)：責(zé)任感是成為偉大人物之前所要付出的代價(jià)。一個(gè)成功的人必須要能付起責(zé)任，并克服心中時(shí)時(shí)出現(xiàn)的欲望。每個(gè)人最大的敵人就是自己，真正的成功無(wú)法庇佑一個(gè)不負(fù)責(zé)任、滿心顧慮自己的欲望的人。一個(gè)人除非愿意負(fù)起責(zé)任，克服自己的本性，如此才能達(dá)到成功。達(dá)到成功的程度，跟他愿意付出多少去改變自己不好的習(xí)性，發(fā)揮他性格特質(zhì)的專長(zhǎng)，堅(jiān)信他的夢(mèng)想、目標(biāo)，發(fā)展負(fù)責(zé)任的性格是成正比的。他的成長(zhǎng)與進(jìn)步越大，成就就越多，成功越持久。補(bǔ)充闡述：維持信心凝聚焦點(diǎn)，這是成功領(lǐng)導(dǎo)者的另一項(xiàng)卓越的特質(zhì)，在人生的旅程中，當(dāng)你跨出第一步去追求你的夢(mèng)想

17、以前，要先確定你是專心一致的，然后你可以滿懷信心的大步邁進(jìn)，而且將你的注意力集中鎖定在你信念上，你將一定可以達(dá)到目的地。信心是當(dāng)其它的一切都已喪失，而它仍留存著的那樣?xùn)|西。補(bǔ)充闡述：思想的力量，是每一個(gè)人最重要的天然資源，正確的凝聚它的焦點(diǎn)，它將引導(dǎo)我們獲得真正的成功。真正的成功領(lǐng)導(dǎo)者他具有了如夢(mèng)想家般的創(chuàng)意，并且將它付諸行動(dòng)，以真誠(chéng)的態(tài)度來(lái)設(shè)立目標(biāo)，全心的努力投入，擁有責(zé)任感及優(yōu)秀的性格，堅(jiān)定的信心使他們能在自己的領(lǐng)域中能卓越。第二單元主管的管理功能補(bǔ)充闡述：主管的管理功能有規(guī)劃、組織、用人、指揮及控制等，他們彼此之間有一個(gè)前后銜接的關(guān)系。規(guī)劃規(guī)劃是一種知己知彼的工作，也是企業(yè)管理的首要功能

18、，主管只要規(guī)劃做得好，其他事就可順利開(kāi)展。規(guī)劃主要有四大點(diǎn)：A、評(píng)估外界環(huán)境形式的變化，分析哪些形勢(shì)對(duì)自己是機(jī)會(huì)，哪些是威脅。B、了解自己的強(qiáng)弱優(yōu)劣。C、建立負(fù)責(zé)部門(mén)的整體與長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃。D、依據(jù)整體目標(biāo)再制訂部門(mén)的方針。組織組織要求團(tuán)隊(duì)合作，建立共識(shí)。組織的目的就是要將一群烏合之眾變?yōu)榘偃f(wàn)雄師，強(qiáng)調(diào)“三個(gè)臭皮匠勝過(guò)一個(gè)諸葛亮”。主管是成事者，但不能事必躬親，而要本著“組織設(shè)計(jì)”發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的效果，使整體大于個(gè)別之和，一般而言，組織設(shè)計(jì)涉及到以下三種方法：A、組織要將各種心態(tài)不一的眾人引向統(tǒng)一的目標(biāo)，需通過(guò)溝通、協(xié)調(diào)、忍讓、共識(shí)及合作來(lái)建立共識(shí)。B、主管應(yīng)對(duì)每個(gè)部屬充分了解，設(shè)法使他發(fā)揮所長(zhǎng)，

19、以達(dá)到分工專業(yè)化的效果。組織是人才的組合，也是每個(gè)人要發(fā)揮其專業(yè)才能的所在。C、主管除設(shè)法讓部屬充分表現(xiàn)外，更應(yīng)透過(guò)各種溝通與協(xié)調(diào)，使部屬上下一心。主管要通過(guò)理念的灌輸、會(huì)議、目標(biāo)和各種制度設(shè)計(jì)，促使大家彼此相互配合，同心協(xié)力，拋棄本位主義。三、用人用人要求知人善任。企業(yè)是要靠人來(lái)提高生產(chǎn)力的，主管懂得用人之道才能水漲船高，傾其心智去規(guī)劃大事，否則若不敢授權(quán)，盡己全力只能做些小事。主管用人一般應(yīng)注意：A、人才靠自己培養(yǎng)，挖墻角不能建立共識(shí)；B、士為知己者死，人的能力與向心力是靠激勵(lì)來(lái)發(fā)揮其潛能的；C、我們要用的是最適合的人，而非最好的人；D、培養(yǎng)部屬工作的成就感，使其潛力浮出水面；E、利用輪調(diào)

20、或第二專長(zhǎng)的真培養(yǎng)，使部屬能接棒。指揮指揮能建立共識(shí)、培養(yǎng)使命感。部署是主管的鏡子，有怎樣的部署就有怎樣的主管，主管必須設(shè)法讓部署建立共識(shí)，賦予責(zé)任心與使命感，員工才有勇于做事的抱負(fù)和主人翁感，幫主管出主意：A、身教重于言教，待人注重誠(chéng)心；B、設(shè)法使部屬成為自己的信徒；C、身先士卒，要求部屬之前要先要求自己；D、推行在公眾面前表?yè)P(yáng)，在私下處理過(guò)錯(cuò)；E、獎(jiǎng)懲應(yīng)活用，但應(yīng)遵守多表?yè)P(yáng)少斥責(zé)的原則?？刂瓶刂剖亲粉櫩己耍_保目標(biāo)達(dá)到，規(guī)劃落實(shí)。作為主管，必須事先制定各種衡量標(biāo)準(zhǔn)，為此主管應(yīng)做到：A、不要有“亡羊補(bǔ)牢”的思想;B、重點(diǎn)管理，注意各種例外情況;C、定期評(píng)估業(yè)績(jī)，而非年終才算總賬;D、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

21、明確具體，盡可能量化;E、機(jī)會(huì)教育，吸取別人的慘痛教訓(xùn)，避免重蹈覆轍。第三單元主管應(yīng)具備的能力與條件補(bǔ)充闡述：主管一般應(yīng)具備技術(shù)、人際、全局、判斷四種管理技巧。管理技能主要包括專業(yè)的知識(shí)、對(duì)專業(yè)問(wèn)題的分析能力、專業(yè)工具集專業(yè)技術(shù)的熟練程度。作為主管，不管是銷售、生產(chǎn)、人事，還是財(cái)務(wù)、研究等各個(gè)方面的知識(shí)都應(yīng)鉆研，技術(shù)越好，越能與他人協(xié)調(diào)與合作。人際技巧重點(diǎn)在與人的合作，作為一個(gè)主管是否擁有良好的人際技巧，可從三個(gè)方面來(lái)觀察；他用什么方式去看他的上司、同事及部署？他用什么方式去了解這些人對(duì)他的看法？他如何處理這兩方面的問(wèn)題？人際技巧是一種時(shí)時(shí)刻刻自然流露的活動(dòng)表現(xiàn)，主管并非只在做決策時(shí)才需要真正

22、了解他人的能力，主管應(yīng)切記：自己的一言一行，度部署都有不可言喻的影響。全局是要求主管能從企業(yè)的整體來(lái)看問(wèn)題，同時(shí)認(rèn)請(qǐng)各組織各部門(mén)之間的相依性，只有產(chǎn)、供、銷、研、財(cái)、信等各個(gè)部門(mén)的密切配合，企業(yè)才能有綜合效果而言；同時(shí)要看主管能否同企業(yè)界、社會(huì)、政府、學(xué)校等力量保持一種怎樣的關(guān)系，能否使其成為我企業(yè)所利用，對(duì)我企業(yè)有利。判斷對(duì)于一個(gè)主管來(lái)說(shuō)非常重要，企業(yè)經(jīng)營(yíng)錯(cuò)綜復(fù)雜，常常通過(guò)主管了解來(lái)龍去脈因果關(guān)系，從而找到問(wèn)題是真正癥結(jié)所在，并提出解決方案。這便要求主管能洞察先機(jī)、未雨綢繆、這樣就能化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，最后變成良機(jī)。能力作為主管，還要有描繪遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略意識(shí)、善于授權(quán)的管理技巧、擅長(zhǎng)溝通的工作技能、管

23、理人員的人事魅力等能力。描繪遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略意識(shí)人是由頭腦、有理想和追求的。總會(huì)對(duì)有奔頭的工作、事業(yè)感興趣。一個(gè)主管如果沒(méi)有描繪遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略意識(shí)，不知如何規(guī)劃部門(mén)的工作，就會(huì)給部屬員工感覺(jué)到工作沒(méi)有方向，這樣，怎能激發(fā)他們的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性？就像人們爬山，是因?yàn)橛猩巾斠挥[眾山小的誘惑。有追求，就有需要。主管要善于描繪部門(mén)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，讓員工覺(jué)得、；你在引導(dǎo)他們，幫助他們走向成功，走向他們夢(mèng)寐以求的理想彼岸。只有這樣，你才會(huì)贏得部屬的擁戴，才會(huì)促使部屬主動(dòng)去為部門(mén)、為企業(yè)努力地工作。善于授權(quán)的管理技巧適當(dāng)授權(quán)往往是主管的一種管理技巧，人的精力是有限的，作為主管總不能像業(yè)務(wù)員一樣，事事親力親為，而

24、要有統(tǒng)管思想，要明確自己的職責(zé)，要在適當(dāng)時(shí)，給部屬以一定的工作空間，讓部署有自主決策的適當(dāng)權(quán)利，方為合格的、聰明的主管。擅長(zhǎng)溝通的工作技能溝通，永遠(yuǎn)是主管天天都必須面對(duì)的工作內(nèi)容之一。學(xué)會(huì)溝通，是一個(gè)主管的基本工作技能。如果不會(huì)在管理工作中進(jìn)行有效溝通，那么如何去領(lǐng)會(huì)上屬的意旨？如何去指導(dǎo)部屬開(kāi)展工作？作為主管，要學(xué)會(huì)溝通，不斷提高自身的溝通工作技能，才能更好地向上屬匯報(bào)工作，使上屬更容易知道自己的工作、決策思路。同時(shí)，只有有效地溝通，才能使部署了解自己的意圖，按照自己的決策思路開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)。作為主管，擔(dān)負(fù)著企業(yè)高層與部門(mén)，員工之間上情下達(dá)、下情上達(dá)的職能作用，與高層的、部門(mén)間的配合、協(xié)作，都

25、需要主管必須掌握良好的溝通技巧，才會(huì)在處理部門(mén)間、員工間、部間的種種糾葛中，游刃有余、輕松自如。故事分享曾經(jīng)有過(guò)這樣一個(gè)有趣的故事：一名長(zhǎng)跑教練對(duì)一名警車喝得酩酊大醉的運(yùn)動(dòng)員無(wú)可奈何，有一天，教練為了說(shuō)明酗酒的危害，就做了這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：桌上擺著兩個(gè)杯子。一個(gè)裝著清水，另一個(gè)裝著白酒。然后，兩個(gè)杯各放一條蚯蚓。過(guò)了三分鐘，清水里的蚯蚓依然生龍活虎，而酒杯里的蚯蚓則為酒獻(xiàn)身啦。教練問(wèn)運(yùn)動(dòng)員：你們知道長(zhǎng)期喝酒會(huì)如何？運(yùn)動(dòng)員：肚子里就不會(huì)長(zhǎng)蟲(chóng)子。這是引導(dǎo)失誤和錯(cuò)誤理解引發(fā)的歧義。管理部屬的人格魅力所謂律人先律己。作為主管，要想把自己的工作決策思路貫徹如一，必須身體律行，要始終樹(shù)立自身的公正形象。要想部

26、屬做到的，自己先做到。眾所周知，管理歸根結(jié)底就是人的管理。以人為本不只是企業(yè)的管理理念，同時(shí)更是部門(mén)的管理理念。條件借助孫子的說(shuō)法，一位主管應(yīng)具備的條件是：“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)”。智：主管要有過(guò)人的智慧，以作出正確判斷，作出合理的決策；信：要言出必行，以建立威信，同時(shí)要依賴部屬，進(jìn)而獲得部屬的依賴；仁：要有仁德，要愛(ài)護(hù)部屬；勇：要有道德和做事的勇氣，能下決斷，并有魄力的執(zhí)行任務(wù)，敢作敢當(dāng)；嚴(yán)：必須嚴(yán)守紀(jì)律，尊重制度，賞罰分明。第四單元有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格補(bǔ)充闡述：身為一個(gè)中級(jí)主管，你既是管理者，也是領(lǐng)袖，你也許早已展露了某些領(lǐng)導(dǎo)才能，說(shuō)不定，這就是當(dāng)初被晉升或延聘擔(dān)任中級(jí)主管的因素之一。然而身

27、為今日的中級(jí)主管，尤其身為變遷中的組織環(huán)境，你勢(shì)必要具備杰出的領(lǐng)導(dǎo)才能。領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系很多管理學(xué)家如哈羅德孔茨（HaroldKoontz）、海因茨韋里克（HeinzWeihrich）、斯蒂芬羅賓斯（StephenRobbins）等都認(rèn)為：管理是通過(guò)別人把事情做成的各種職能（也就是因人成事），領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)重要方面，管理工作要比領(lǐng)導(dǎo)工作廣泛得多有效地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的本領(lǐng)是作為一名有效管理者的必要條件之一。管理工作包括謹(jǐn)慎地?cái)M定計(jì)劃，建立組織結(jié)構(gòu)以幫助人實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，給組織結(jié)構(gòu)配備最有能力的人員，通過(guò)控制來(lái)衡量并糾正人們的活動(dòng)，這些都是管理重要職能?？墒牵绻芾砣藛T不知道怎樣去領(lǐng)導(dǎo)別人，不了解在經(jīng)營(yíng)活

28、動(dòng)中如何去調(diào)動(dòng)人的因素以達(dá)到預(yù)期的結(jié)果（對(duì)人而言），則所有這些管理職能，都將收效甚微。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方面的知識(shí)重點(diǎn)集中在人的因素、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和信息溝通等四個(gè)方面。而管理的職能共有4種：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。每個(gè)組織都包含人，于是，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)這些人就成為管理工作，這就是管理的領(lǐng)導(dǎo)（Leading）功能。當(dāng)管理者激勵(lì)下屬，指導(dǎo)別人的活動(dòng)選擇最有效的溝通渠道，或解決成員之間的沖突時(shí)，他們就卷入了領(lǐng)導(dǎo)工作。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)概念的重新認(rèn)識(shí)以美國(guó)哈佛大學(xué)教授，世界知名管理學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)權(quán)威約翰科特為代表。他的主要觀點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)和管理各自的主要功用不同，領(lǐng)導(dǎo)是帶來(lái)變革，而管理則是為了維持秩序，使事情高效運(yùn)轉(zhuǎn)。領(lǐng)導(dǎo)和管理兩者都

29、是完整的行為體系，而不是屬于對(duì)方的一個(gè)部分。領(lǐng)導(dǎo)和管理之間存在著極為明顯的具體的差異，是可以進(jìn)行研究和劃分開(kāi)來(lái)的。情境領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)法在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的領(lǐng)域中是一種生命循環(huán)理論（LifeCycleTheory），即此理論深信：領(lǐng)導(dǎo)有一軌跡可尋且過(guò)程起起伏伏，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行到某一程度時(shí)定會(huì)導(dǎo)出一種結(jié)果而且領(lǐng)導(dǎo)的目的是希望跟隨者在學(xué)習(xí)過(guò)程中一步步的進(jìn)步、老練、做人處事日臻成熟，使跟隨者最終亦能借學(xué)習(xí)而成為領(lǐng)導(dǎo)者。事實(shí)上，情境領(lǐng)導(dǎo)法是根據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中的各種理論淬煉而成的、，以各種行為與關(guān)系行為互為縱橫軸而導(dǎo)出了一套領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的理論，情境領(lǐng)導(dǎo)法的理念是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)跟隨者的任何領(lǐng)導(dǎo)模式皆根據(jù)與跟隨者的行為表現(xiàn)的水平而定

30、，而非根據(jù)對(duì)方的思維作猜測(cè)或根據(jù)傳言下一個(gè)然后去領(lǐng)導(dǎo)屬下的定論?？傊?，對(duì)方的行為才是領(lǐng)導(dǎo)模式施行的根據(jù)。赫塞博士將員工的成長(zhǎng)過(guò)程分為四個(gè)階段：第一階段為“沒(méi)信心，沒(méi)能力（R1）”的階段，第二階段為“有信心，沒(méi)能力（R2）”，第三階段為“沒(méi)信心，有能力（R3）”，第四階段為“有信心，有能力（R4)。在員工剛進(jìn)公司時(shí)，其工作狀態(tài)基本上為“沒(méi)信心，沒(méi)能力”，但經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)，可以將員工帶入“有信心，沒(méi)能力”的第二階段。而當(dāng)員工慢慢能勝任工作，達(dá)到一個(gè)“有信心，有能力”的情況時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該授權(quán)更多給此員工，接著此員工要漸漸離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)者的庇護(hù)，時(shí)常自己作決定，會(huì)出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進(jìn)入了“沒(méi)信

31、心，有能力”的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權(quán)給此員工了。相對(duì)于員工的四個(gè)不同階段，領(lǐng)導(dǎo)得也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。當(dāng)員工在第一階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來(lái)引導(dǎo)并指示員工。當(dāng)員工在第二階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式”來(lái)解釋工作從而勸服員工。而當(dāng)員工在第三階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來(lái)激勵(lì)員工并幫助員工解決問(wèn)題。如果員工到了第四階段，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來(lái)將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。案例剖析：孔明失街亭的根源（見(jiàn)附錄5）四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者有兩種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為，一種是指揮性行為，一種是支持性行為。指

32、揮性行為是一種單向溝通，領(lǐng)導(dǎo)者將內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)和方法明確告訴下屬，并且嚴(yán)格監(jiān)督下屬的工作過(guò)程。支持性的行為意味著領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的努力進(jìn)行支持，領(lǐng)導(dǎo)傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)，幫助下屬之間增進(jìn)關(guān)系和交流意見(jiàn)。將指揮性行為和支持性行為進(jìn)行不同的組合，正好可以得到四種基本的領(lǐng)導(dǎo)方式。指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：高指揮、低支持指揮型的領(lǐng)導(dǎo)明確指出目標(biāo)和具體指示，并嚴(yán)格監(jiān)控執(zhí)行，他們的特征是對(duì)下屬的工作制定出詳細(xì)的計(jì)劃，告訴下屬在什么時(shí)間、地點(diǎn)、使用什么方法干什么，操縱下屬的行為，嚴(yán)格的進(jìn)行監(jiān)控，但是對(duì)下屬的工作不提供支持性的幫助，不傾聽(tīng)下屬的建議、意見(jiàn)和困難，只是一味讓下屬按照自己的意志工作而已。教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：高指揮、高

33、支持教練型領(lǐng)導(dǎo)除了明確指示和監(jiān)督之外，也歡迎下屬成員提出建議。教練型領(lǐng)導(dǎo)的特征是：對(duì)于下屬的工作進(jìn)行高度的控制，領(lǐng)導(dǎo)自己為下屬的工作制定出詳細(xì)的計(jì)劃，告訴下屬在什么時(shí)間、地點(diǎn)、使用什么方法干什么，操縱下屬的行為，嚴(yán)格的進(jìn)行監(jiān)控；同時(shí)認(rèn)真傾聽(tīng)下屬意見(jiàn)，并引導(dǎo)下屬擴(kuò)展思路，使下屬參與到作決策的過(guò)程中來(lái)。支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：低指揮、高支持支持型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的努力采取扶助和支持的態(tài)度，與下屬共同作出決定。支持型領(lǐng)導(dǎo)的特征是：對(duì)下屬的努力予以鼓勵(lì)、支持，引導(dǎo)下屬拓展思路，找到解決的方法，讓下屬參與到?jīng)Q策的過(guò)程中來(lái)。支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為包括：在下屬工作完成時(shí)給予贊賞和表?yè)P(yáng)；對(duì)于下屬的要求不超過(guò)下屬的能力所及；

34、幫助下屬解決個(gè)人問(wèn)題；不在他人面前批評(píng)下屬；雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點(diǎn)冒險(xiǎn)或與眾不同仍給予支持；不堅(jiān)持一定要下屬按照自己的方式去做事情；下屬的工作只要有好的方面就予以表?yè)P(yáng)；及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)；不拒絕下屬有關(guān)變更知識(shí)或計(jì)劃的建議；愿意向下屬解釋自己的行為互為計(jì)劃；公平對(duì)待所有的下屬；不因?yàn)橄聦俚淖颈慷肛?zé)下屬；站在離下屬最近的地方；愿以尋求變革。授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：低指揮、低支持授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)將作決策和解決問(wèn)題的權(quán)責(zé)都授予下屬，采用完全不干預(yù)下屬工作的方式，讓下屬自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，制定目標(biāo)，并且獨(dú)立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。創(chuàng)造屬于自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠恰到好處的依據(jù)員工的發(fā)展層次來(lái)選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對(duì)不同的人采用

35、不同的風(fēng)格對(duì)于處于階段一的員工運(yùn)用指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為適合。員工在開(kāi)始新工作時(shí)更為需要得到領(lǐng)導(dǎo)的明確指示和監(jiān)督，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的贊揚(yáng)或修正性的反饋也樂(lè)于接受。處于第一階段的下屬由于剛進(jìn)入公司，雖然熱情很高，但對(duì)于上司、同事并不了解，順暢的工作關(guān)系并沒(méi)有建立起來(lái)，此時(shí)采用很多支持性行為往往達(dá)不到預(yù)期的效果，甚至適得其反。對(duì)于處于階段二的員工采用教練型的方式更為適合。這些員工之所以需要指引和監(jiān)督，是因?yàn)樗麄兊慕?jīng)驗(yàn)不足，除了繼續(xù)指導(dǎo)下屬完成任務(wù)外，還必須通過(guò)說(shuō)明決策、征求意見(jiàn)、多加鼓勵(lì)等方式來(lái)加強(qiáng)員工的工作意愿。處在工作三的員工宜采用支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這一階段的員工工作意愿變動(dòng)，常常讓主管感到很難管理，而采用

36、支持型的領(lǐng)導(dǎo)方式，利用在職培訓(xùn)加強(qiáng)下屬的工作能力則更為有效，一旦下屬解決問(wèn)題的能力增強(qiáng)，他們的工作意愿也會(huì)相應(yīng)地提高。同時(shí)，當(dāng)員工取得進(jìn)步時(shí)，通過(guò)表?yè)P(yáng)于眾的方式鼓舞下屬的士氣。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于處在第四階段的員工更為有效。這一階段的員工有著很強(qiáng)的工作能力，也有很強(qiáng)的工作意愿，積累了較豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，完全能夠獨(dú)當(dāng)一面。如果仍然對(duì)他指手劃腳反而會(huì)讓他產(chǎn)生不被尊重、承認(rèn)和信任的感覺(jué)。對(duì)相同的人實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下屬的職業(yè)發(fā)展階段在實(shí)際當(dāng)中是較復(fù)雜的，因?yàn)樾g(shù)業(yè)有專攻，十指有長(zhǎng)短，他們的狀態(tài)可能經(jīng)常處于個(gè)各階段的變化中。如何實(shí)施相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呢？實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅要因人而異，而且要因事而異。輔助測(cè)試：

37、我的特質(zhì)（見(jiàn)附錄3）第五單元部屬的培育與啟發(fā)部屬能力不好就是主管沒(méi)教好經(jīng)驗(yàn)分享：陳麗清在全球第四大軟件公司任中國(guó)區(qū)銷售總監(jiān)。她帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)工作一直很拼命，她本人也總是親歷親為，但連續(xù)兩個(gè)季度都未達(dá)到區(qū)域銷售指標(biāo)。為此，她深感苦惱。請(qǐng)她描述一下常規(guī)工作模式。她說(shuō)：“通常我將任務(wù)、目標(biāo)分解到每個(gè)人，根據(jù)他們每周每月的銷售預(yù)測(cè)報(bào)表進(jìn)行跟蹤，督促他們加速推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)展，也就是使用盯人戰(zhàn)術(shù)。”陳屬下有3位行業(yè)銷售經(jīng)理，但她卻沒(méi)有讓他們承擔(dān)帶動(dòng)下屬的任務(wù)，因?yàn)殛愓J(rèn)為他們不夠得力。由于項(xiàng)目太多，陳也很少組織團(tuán)隊(duì)相互交流，分享她多年積累的銷售經(jīng)驗(yàn)。年僅32歲的李勤負(fù)責(zé)依萊克斯公司華中5個(gè)省區(qū)一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)市場(chǎng)的

38、銷售。她所帶領(lǐng)的近400人的營(yíng)銷隊(duì)伍連創(chuàng)佳績(jī)。她屬下有3位地區(qū)經(jīng)理和4位職能部門(mén)總監(jiān)。她的感受是“人是不能管的，只有選好人，帶好他們、信任他們，讓他們?nèi)Πl(fā)揮?！薄拔覀兊臉I(yè)績(jī)歸功于團(tuán)隊(duì)士氣，團(tuán)隊(duì)內(nèi)倡導(dǎo)的是傳、幫、帶，讓每個(gè)人學(xué)會(huì)積極主動(dòng)地工作?！敝鞴艿木?yīng)該集中在選人、帶人、激勵(lì)人、用人上輔導(dǎo)下屬，重點(diǎn)應(yīng)該放在哪里？一位惠普公司的營(yíng)銷主管表示：“因材施教，效果才會(huì)好。主管一定要了解下屬，才能輔導(dǎo)他。”輔導(dǎo)不僅是指導(dǎo)，而應(yīng)該有教育、指導(dǎo)、輔助、忠告和責(zé)備等5項(xiàng)任務(wù)。每種方式都有一定的應(yīng)用時(shí)機(jī)和關(guān)鍵技巧（詳見(jiàn)附表）。成功的主管們是如何運(yùn)用這些技巧的呢？中國(guó)惠普研發(fā)部的一名經(jīng)理說(shuō)：“每天，幾乎都有

39、我們部門(mén)的工程師被競(jìng)爭(zhēng)同行約去，他們會(huì)向這些工程師描繪誘人的工作機(jī)會(huì)、暢想未來(lái)。因此，我的工作之一就是要讓工程師有工作動(dòng)機(jī)與熱忱，讓他們有所成長(zhǎng)，感覺(jué)到關(guān)心，努力得到賞識(shí)、成就獲得贊許，并被委以重任。這很大程度上是經(jīng)理個(gè)人能力與特質(zhì)的體現(xiàn)不完全取決于公司的品牌與薪資待遇?！币豁?xiàng)調(diào)查表明：?jiǎn)T工選擇加入某公司，絕大部分是慕名而來(lái)；而他們70%的離職原因與直接上司有關(guān)。因此，經(jīng)理責(zé)任在于運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)、智慧幫助下屬成長(zhǎng)，帶領(lǐng)他們共同完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。三、亦主管亦明師成功主管的應(yīng)用近年，位于美國(guó)加州的創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)研究中心一直在收集資料，研究領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)御之術(shù)。其中一項(xiàng)調(diào)查是要求成功主管談?wù)勊麄兊摹懊鲙煛?。結(jié)果，大多數(shù)

40、答案中的明師都是他們以前的上司。研究中心總結(jié)了“亦主管亦明師”的特點(diǎn)：第一，經(jīng)常提供忠告。他們向下屬提供建設(shè)性勸告和反饋，并尊重下屬意見(jiàn)。第二，卓越之士。他們都是同行中的佼佼者。第三，不徇私。他們讓他人能看到下屬的努力與成就，謙讓榮譽(yù)，更不懼怕超越。第四，提供機(jī)會(huì)。他們鼓勵(lì)下屬不斷參與重要任務(wù)，并給他們勇氣。第五，標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，追求卓越。他們會(huì)定期淘汰無(wú)力挽回的“落伍者”。四、輔導(dǎo)要訣輔導(dǎo)的關(guān)鍵是幫助這并不意味著降低要求或少施壓，而是要盡量減輕下屬的挫折感。輔導(dǎo)的要訣是：第一，常常出現(xiàn)在下屬面前，用“走動(dòng)式管理”來(lái)建立信任。第二，傾聽(tīng)下屬意見(jiàn)。這是有效輔導(dǎo)的基石。第三，設(shè)立簡(jiǎn)潔而可操作的具體規(guī)范，

41、并與下屬溝通，取得共識(shí)。第四，磨練技能。經(jīng)理們應(yīng)采取“氧氣面罩法”自己先戴好，再幫助他人。主管們僅有輔導(dǎo)下屬的意愿與熱情是不夠的，還必須習(xí)慣輔導(dǎo)下屬，不斷學(xué)習(xí)如何帶好隊(duì)伍、激勵(lì)他人在實(shí)踐中運(yùn)用、體會(huì)、改善、提升管理技能。5項(xiàng)輔導(dǎo)任務(wù)的應(yīng)用時(shí)機(jī)和關(guān)鍵技巧表任務(wù)應(yīng)用時(shí)機(jī)關(guān)鍵技巧教育*當(dāng)工作目標(biāo)、下屬角色或業(yè)務(wù)狀況有所變化時(shí)*當(dāng)面對(duì)新員工時(shí)*當(dāng)你調(diào)到新的部門(mén)時(shí)*清晰地闡述對(duì)員工的期望*指明具體目標(biāo)指導(dǎo)*第一次（如下屬首次拜訪客戶、參加談判、執(zhí)行促銷活動(dòng)、參加高層經(jīng)理會(huì)議等）之前或之后*當(dāng)下屬不清楚怎么做，尋求幫助時(shí)*認(rèn)真傾聽(tīng)下屬*表示真誠(chéng)的肯定*具體指出改善、修正意見(jiàn)輔助*當(dāng)下屬要去完成某項(xiàng)異常艱巨

42、的特殊任務(wù)時(shí)*當(dāng)下屬面臨工作障礙或困境時(shí)*當(dāng)要激發(fā)有突出專長(zhǎng)的下屬接受特殊任務(wù)時(shí)*言辭鼓勵(lì)，賞識(shí)其專長(zhǎng)，贊許其成就*用行動(dòng)支持下屬，和他們?cè)谝黄鹬腋?當(dāng)下屬出錯(cuò)時(shí)（指教育、指導(dǎo)過(guò)后）*當(dāng)下屬遇到挫折、感到失望時(shí)*表示愿意傾聽(tīng)*給予清晰、針對(duì)性的反饋責(zé)備*持續(xù)業(yè)績(jī)不佳時(shí)*多次教育、指導(dǎo)仍達(dá)不到期望時(shí)*當(dāng)下屬不能與隊(duì)友配合時(shí)*控制過(guò)激情緒*真誠(chéng)地幫助下屬認(rèn)清他的不良表現(xiàn)*闡明不良行為或低劣業(yè)績(jī)的危害與后果*陳述公司的經(jīng)營(yíng)原則第六單元優(yōu)秀主管的自我修煉管理能力補(bǔ)充闡述：美式管理的程序可分為計(jì)劃、組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)及控制五大步驟，其中又以計(jì)劃最為重要。在日本講的雖是管理循環(huán)plan（計(jì)劃）、do（執(zhí)行）

43、、check（檢核）、action（改正），這與美式管理是不謀而合。因此，一個(gè)主管最重要的就在規(guī)劃能力，規(guī)劃如果良好，后面的管理程序就可以得心應(yīng)手。補(bǔ)充闡述：主管之所以存在，是因?yàn)樾枰鞴軓氖鹿芾淼墓ぷ?，有部分主管只是承上啟下的角色，?dān)任傳令兵的工作，上級(jí)交代的任務(wù)，原原本本轉(zhuǎn)交部屬，中間沒(méi)有附加價(jià)值。這樣的主管在組織再造中，是不需要的，因此當(dāng)我們要求主管們思考他們的附加價(jià)值在哪里？“創(chuàng)業(yè)精神”的新觀念就全浮現(xiàn)，我們要求每個(gè)主管把自己的部門(mén)當(dāng)作個(gè)人的事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。補(bǔ)充闡述：制定是必要之惡，用其來(lái)防范大惡，如果沒(méi)有制度，公司可能因?yàn)閭€(gè)人錯(cuò)誤帶來(lái)毀滅性危機(jī)。但是又希望主管在制度中保持一定彈性，彈性必

44、須在合理及合法范圍內(nèi)。補(bǔ)充闡述：主管除日常管理外，最可貴之處在于其必須為公司解決問(wèn)題。公司的問(wèn)題可分為幾類：發(fā)展性問(wèn)題與策略規(guī)劃；緊迫性問(wèn)題與危機(jī)處理；解決性問(wèn)題；技術(shù)性問(wèn)題。主管決策應(yīng)是客觀的判斷，而不是主觀的感覺(jué)，決策必須根據(jù)正確、完整的資訊，因此主管必須充分掌握決策所需的資訊。同理，主管提供給上級(jí)的資訊也必須完整、正確。而培養(yǎng)決策能力的方法就在于“終身學(xué)習(xí)”。補(bǔ)充闡述：理想與事實(shí)間確有差距，我們經(jīng)常必須與事實(shí)妥協(xié)，使我們的理想能有相當(dāng)程度的實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)。主管必須接受不同意見(jiàn)，可以不贊成但不必反對(duì)，讓我們有反省的機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御是公司內(nèi)每一位主管所應(yīng)學(xué)習(xí)的基本技能，但卻也是最難掌握的一環(huán)

45、，因此，有深度的管理家說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御是一門(mén)藝術(shù)，而藝術(shù)不能言傳，而是要身體力行后方能把它詮釋得好。正如品管之父戴明博士所說(shuō)的：“以身作則不是主要的態(tài)度，而是唯一的態(tài)度。”補(bǔ)充闡述：主管的權(quán)利基礎(chǔ)是種組合，權(quán)利的來(lái)源可分為專家、參考、資訊、獎(jiǎng)懲、威迫及關(guān)聯(lián)等六種，其中最值得學(xué)習(xí)及建立的首在專家權(quán)力，因?yàn)檫@權(quán)力的來(lái)源是構(gòu)建在個(gè)人的學(xué)習(xí)，而且專家的能力會(huì)伴隨個(gè)人一生，較不受環(huán)境影響，這項(xiàng)權(quán)力最可以讓部屬心服口服的。其余五項(xiàng)權(quán)力可初步歸納來(lái)自個(gè)人職位及領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，其中最不為學(xué)者推崇的是以關(guān)聯(lián)為基礎(chǔ)來(lái)建立自己的權(quán)力。因?yàn)檫@項(xiàng)權(quán)力仍建立在人際關(guān)系上，容易因?yàn)榄h(huán)境變遷而變動(dòng)，權(quán)力基礎(chǔ)不穩(wěn)定，無(wú)法長(zhǎng)久。補(bǔ)充闡述：身

46、為主管，對(duì)部屬工作一定要非常熟悉，并能隨時(shí)取而代之，如果主管只是扮演傳令的角色，他必然弄不清楚員工的工作。熟悉員工的工作就能了解員工的潛能、做好員工績(jī)效評(píng)核。在承接專案或突發(fā)事件來(lái)臨時(shí)，能運(yùn)用有限資源，產(chǎn)生最大功效。同時(shí)，培育部屬亦是工作責(zé)任，唯有對(duì)部屬工作能充分了解者，才可能教育部屬，甚至領(lǐng)導(dǎo)部屬，且易于部屬心中建立權(quán)力基礎(chǔ)。補(bǔ)充闡述：注意員工發(fā)展及日常管理以留住人才。一個(gè)組織的老化，最怕主管不求上進(jìn)，心態(tài)老化，又阻礙組織發(fā)展。我們希望看到主管努力滴往上發(fā)展，讓員工也努力地往上爬。員工也是人，人的需求階層是生理要求、安全需求、社會(huì)需求、自尊需求及最上層的自我實(shí)現(xiàn)。員工的需求如果被滿足，才有可

47、能長(zhǎng)期為組織工作。從公司管理角度而言，我們也可以通過(guò)加強(qiáng)公司人才的培養(yǎng)方法來(lái)留住人才。減少管理層次讓每位員工都有與管理層溝通的機(jī)會(huì)，這樣可以激發(fā)他們的工作熱情和上進(jìn)心。信息公開(kāi)在公司內(nèi)部，信息要向相關(guān)人員公開(kāi)，之所以管理者可以進(jìn)行管理決策，是因?yàn)樗麄冋莆樟讼嚓P(guān)的信息，如果這些信息對(duì)下屬也是公開(kāi)的，能培養(yǎng)和提高他們解決問(wèn)題的能力。讓下屬到上級(jí)那里去當(dāng)上級(jí)與下屬溝通，或向下屬安排工作，應(yīng)讓下屬直接到上級(jí)那里去，這樣可以為下屬提供培養(yǎng)自我判斷能力與自信的機(jī)會(huì)。信任下屬可以放心地讓下屬去做一些事情，這樣可以培養(yǎng)他們的責(zé)任心，并能產(chǎn)生成就感。讓下屬去管理可以把一些不太重要的管理工作交給下屬去干，以培養(yǎng)下

48、屬的管理能力和指導(dǎo)能力。團(tuán)隊(duì)構(gòu)建補(bǔ)充闡述：組織內(nèi)部希望以整體利益為考量，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是要靠部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，主管必須知道在組織中，公司利益大于部門(mén)利益，部門(mén)利益又大于個(gè)人利益，當(dāng)有利益沖突時(shí)，必要時(shí)是得犧牲個(gè)人利益換取部門(mén)利益，或犧牲部門(mén)利益換取公司整體利益。補(bǔ)充闡述：在工作中交朋友，與你的部屬在工作上、生活上相互扶持，組成團(tuán)隊(duì)，進(jìn)一步與整個(gè)部門(mén)人員組成團(tuán)隊(duì)。不要讓你的部屬因?yàn)槿狈﹃P(guān)懷而與他人組成小團(tuán)體，因而的困擾。沒(méi)有和諧積極的團(tuán)隊(duì)，光靠個(gè)人的力量那成就是有限的，因此在團(tuán)隊(duì)溝通與人際關(guān)系，人際的互動(dòng)是非常重要的，尊重人本的精神，除了尊重個(gè)人的差異性以外，更需要尊重個(gè)人的整體性。以人本的精神相對(duì)的

49、尊重團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人性格特質(zhì)，并且讓每個(gè)人適得其所的發(fā)揮特長(zhǎng)，一位優(yōu)秀的主管，除了讓每個(gè)人能夠適才適所的發(fā)揮潛能以外，更要懂得激勵(lì)別人，表現(xiàn)出熱誠(chéng)，用自己積極態(tài)度去感染團(tuán)隊(duì)的成員，讓每個(gè)人在工作中獲得滿足感和被需求感。人際關(guān)系補(bǔ)充闡述：有時(shí)看到優(yōu)秀的主管，無(wú)法長(zhǎng)期呆在組織中。在最成功時(shí)候，往往種下失敗的因，不要有挾天子以令諸侯的做法，如果借用外力達(dá)成自己的目標(biāo)，當(dāng)外力消失時(shí)，也是失敗的時(shí)候，如此容易得罪人而遭遇困難。補(bǔ)充闡述：不要卷入組織之派系，甚至于參與派系斗爭(zhēng)，如此會(huì)得不償失，不但使自己越來(lái)越情緒化，失去客觀判斷事物的能力，更易使我們浪費(fèi)時(shí)間和精力，影響績(jī)效。派系會(huì)產(chǎn)生攻擊性，身為主管要注意

50、，派系的產(chǎn)生可能就是工作量的不足。補(bǔ)充闡述：主管要有資訊的權(quán)力，要盡量用溝通協(xié)調(diào)達(dá)成目標(biāo)，廣結(jié)善緣，凡事就事論事，以正確態(tài)度對(duì)待同事、部屬及主管。逞一時(shí)之快往往會(huì)后患無(wú)窮，縱然發(fā)生一些與個(gè)人理想矛盾的現(xiàn)象，盡量用包容的態(tài)度對(duì)待。所謂正面的態(tài)度，不是講假話，而是由建設(shè)性的表達(dá)方式。心里測(cè)驗(yàn)：讓我們輕松一下，來(lái)玩兩個(gè)心理測(cè)驗(yàn)他在做什么？、玩樂(lè)和工作，對(duì)你而言哪一個(gè)重要，看看自己在辦公室是個(gè)什么樣的人。（詳見(jiàn)附錄1、附錄2）補(bǔ)充闡述：主管要保持態(tài)度樂(lè)觀，一旦主管陷入低潮，會(huì)影響部屬的態(tài)度，善用你的EQ自我激勵(lì)，不要讓一些小阻力阻礙你長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)之達(dá)成。動(dòng)物園里的大象，只要一條小小的鏈子就能把它綁住，心想

51、那條小小的鏈子只要它一用力絕對(duì)可以掙開(kāi)，開(kāi)始大象從來(lái)就沒(méi)有這掙開(kāi)過(guò)。原來(lái)是當(dāng)它還是小象的時(shí)候就被同樣的鏈子給綁住了，當(dāng)初它曾試圖想掙脫，可是每次都失敗，時(shí)間一久，它只記得它失敗的經(jīng)驗(yàn)，而忘了它已經(jīng)從小象變成了大象。我們的心中，是不是也有著像大象腳上的那條鏈子？心理的制約讓我們把自己成功的動(dòng)力給限制住。省視過(guò)去的事件，用樂(lè)觀、開(kāi)朗、積極地心態(tài)去發(fā)現(xiàn)，我們學(xué)到了那些經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)于我們未來(lái)的人生，會(huì)有多少的幫助，有了過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，是不是更肯定我們成功的機(jī)會(huì)。當(dāng)你有明確的目標(biāo)，積極的心態(tài)，那將是你成功的開(kāi)始。個(gè)人修為補(bǔ)充闡述：一技之長(zhǎng)的技能是指主管必須擁有超出一般市場(chǎng)水準(zhǔn)的知識(shí)及態(tài)度，如此才能確保自

52、己工作安全。此外，電腦及語(yǔ)文的能力亦是不可或缺，電腦至少必須達(dá)到可以自行處理文字及試算能力，而語(yǔ)文則必須在說(shuō)、讀、聽(tīng)、寫(xiě)方面皆有一定水準(zhǔn)。主管獲得專長(zhǎng)，鞏固本身權(quán)力，進(jìn)而教導(dǎo)員工，以達(dá)到雙贏目標(biāo)。補(bǔ)充闡述：終身學(xué)習(xí)絕不是口號(hào)，現(xiàn)在是知識(shí)爆炸時(shí)代，若不抱定終身學(xué)習(xí)的態(tài)度，他日可能被部屬迎頭趕上或被同事遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋落。因此，身為主管必須培養(yǎng)自己的專長(zhǎng)，不斷精益求精，才能使自己立于不敗之地。補(bǔ)充闡述：公司在初創(chuàng)時(shí)期，知識(shí)與技能面很重要，但當(dāng)公司達(dá)到穩(wěn)定階段，員工操守就很重要，為確保公司的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，主管的品德及操守極為重要。決策有失誤，若能立即補(bǔ)救并防止再度發(fā)生尚可原諒，但若決策動(dòng)機(jī)不當(dāng)，就無(wú)法為組織所接受

53、。補(bǔ)充闡述：中國(guó)有句話說(shuō)，求忠臣與孝子之門(mén)，主管的家庭關(guān)系可以推知其對(duì)公司忠誠(chéng)的程度。唯有孝順的主管，我們才能企求他對(duì)公司忠誠(chéng)。照顧家人是每個(gè)人應(yīng)盡的天職，但在工作職場(chǎng)中主管更需留意盡忠職守亦是每個(gè)人不可忽視的責(zé)任，一個(gè)主管必須做到內(nèi)外兼顧。輔助測(cè)試：你是誰(shuí)？（見(jiàn)附錄4）附錄1：測(cè)試題他在做什么？首先讓我們想象一個(gè)站在樓梯中間的人，你會(huì)認(rèn)為他在做什么？選一個(gè)與你想象最接近的的答案：A、他正要往下走；B、暫時(shí)休息一下；C、將繼續(xù)往上爬；D、正站在那喊著；E、不太清楚他在做什么。你選了哪一個(gè)答案？由上面的問(wèn)題我們可以看出當(dāng)你情緒焦躁或勃然大怒時(shí)，你會(huì)如何有技巧的將這不滿的情緒發(fā)泄，辦公室良好的人際

54、關(guān)系，常根據(jù)你處事的方法來(lái)決定，也就是說(shuō)圓融的人。韌性強(qiáng)的人，較容易獲得成功的人際關(guān)系。選擇A的人，你的適應(yīng)性很強(qiáng)，為人處事溫和，但是面對(duì)強(qiáng)大的壓力時(shí)就會(huì)顯得亂無(wú)章法，較依賴主管的指示來(lái)行動(dòng)，容易成為任人擺布的乖乖牌。選擇B的人，小心你的工作倦怠開(kāi)始了，彈性度不高，對(duì)任何事都容易感到困難麻煩，相對(duì)工作效率不彰，調(diào)整你的工作態(tài)度，否則你將是麻煩人物。選擇C的人，堅(jiān)強(qiáng)的韌性、認(rèn)真的處事態(tài)度、圓融的人際關(guān)系，對(duì)于不能達(dá)成的事能夠發(fā)揮挑戰(zhàn)的活力，不久你的表現(xiàn)將會(huì)受到上級(jí)的賞識(shí)。選擇D的人，你的處事態(tài)度常常依照自己的情緒好壞，當(dāng)情緒好的時(shí)候，你讓人感覺(jué)到有強(qiáng)大的毅力來(lái)執(zhí)行工作；但是情緒低潮的時(shí)候讓人感覺(jué)

55、好像是世界末日，你帶給人一種不穩(wěn)定的感覺(jué)。選擇E的人，你是個(gè)脾氣別扭的人，對(duì)如何事件總是要批評(píng)嘮叨一番，常讓人受不了你的脾氣，改變你的脾氣是重要的第一步。附錄2：測(cè)試題玩樂(lè)和工作，對(duì)你而言哪一個(gè)重要？想象一下，如果現(xiàn)在你手上有一個(gè)麥克風(fēng)，你會(huì)把它遞給誰(shuí)？A、同性B、異性C、年長(zhǎng)的人D、年輕的人你的答案是誰(shuí)？選擇A的人，你講麥克風(fēng)遞給同性，你對(duì)工作的態(tài)度非常嚴(yán)肅，一味地埋頭苦干，常忽略周遭的人，小心你的人際關(guān)系。選擇B的人你將麥克風(fēng)遞給異性，你處事得體，重視工作同時(shí)也重視玩樂(lè)，目標(biāo)明確時(shí)你處事得宜，如果目標(biāo)模糊時(shí)，你常會(huì)讓工作和玩樂(lè)糾纏不清。選擇C的人，你將麥克風(fēng)遞給年長(zhǎng)的人，你有非常強(qiáng)烈的求知

56、欲，一旦定下目標(biāo)一定找到達(dá)成的方法，并勇于挑戰(zhàn)努力以赴。選擇D的人你將麥克風(fēng)遞給年輕人，你有強(qiáng)烈的好奇心，積極追求創(chuàng)新，你是將工作和玩樂(lè)劃分清楚的現(xiàn)代人.以上的問(wèn)題讓你更了解自己在辦公室的人際關(guān)系，到底問(wèn)題出在哪里？同時(shí)也讓你知道自己對(duì)工作于玩樂(lè)的態(tài)度，相信在辦公室中要建立良好的人際關(guān)系，是件容易的事。附錄3：測(cè)試題我的特質(zhì)以下有幾道簡(jiǎn)單的分析，將使你清楚自己的特質(zhì)：在團(tuán)隊(duì)中，你常扮演激發(fā)別人采取行動(dòng)的人受別人鼓勵(lì)你的人按步就班的人遵守紀(jì)律的人工作時(shí)你向來(lái)的作風(fēng)是以具體短期能達(dá)到的目標(biāo)為主在乎別人對(duì)你的評(píng)價(jià)以長(zhǎng)期安全可達(dá)成的目標(biāo)為主注意細(xì)節(jié)完美的人你與朋友相處時(shí)，你通常會(huì)坦率、直來(lái)直往熱心而且

57、熱情君子之交淡如水嚴(yán)肅、自律你的做事風(fēng)格，你重視的是做什么？重視結(jié)果誰(shuí)來(lái)做？重視過(guò)程怎么做？重視執(zhí)行為何做？重視品質(zhì)你自認(rèn)為哪一句形容詞，最能貼切地表達(dá)你的特色：果敢冒險(xiǎn)，接受挑戰(zhàn)生動(dòng)活潑、擅言詞溝通忠實(shí)傾聽(tīng)、喜好穩(wěn)定處事謹(jǐn)慎、重視數(shù)據(jù)選a較多的人是a型人，選b較多的人是b型人，選c較多的人是c型人，選d較多的人是d型人。A型的人，你具有領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，常常以“救世主”的型態(tài)出現(xiàn)。要求別人給人壓力，在你手下的部屬，往往較沒(méi)有自信心，容易沮喪；相對(duì)的當(dāng)你的工作任務(wù)無(wú)法達(dá)成時(shí)，你的情緒將會(huì)有重大的改變，讓你喪失自信跌落谷底，此時(shí)工作心理障礙出現(xiàn)，調(diào)試?yán)锶醯哪阌袝r(shí)會(huì)一蹶不振。B型的人你的表達(dá)天分是眾所周

58、知的，任何的心理障礙很快的在你面前煙消云散，而且你還能激勵(lì)別人明天會(huì)更好，看來(lái)你好像是所有障礙的絕緣體，但是你的罩門(mén)，當(dāng)面子及表現(xiàn)無(wú)法達(dá)到預(yù)期的成績(jī)，激勵(lì)的話語(yǔ)馬上變成吹噓的言論，言詞不再具有影響力，掌聲和群眾將離你而去，孤獨(dú)是啃食你心理最大的病兆。C型的人，你的耐性是眾人稱贊，在工作中尼總是埋頭苦干，沉默的處理自己分內(nèi)的工作，不是別人特別注意的焦點(diǎn)，但是在團(tuán)隊(duì)中的投入與參與感，卻令你耿耿于懷，雖說(shuō)你埋頭苦干，但你也敏感地尋找關(guān)愛(ài)的眼神，對(duì)事物反應(yīng)較慢，因此一旦有心理的障礙產(chǎn)生，絕對(duì)是長(zhǎng)期的積累，相對(duì)問(wèn)題的處理也更棘手，調(diào)適的績(jī)效也不明顯。D型的人，你是容易產(chǎn)生心理障礙的一群，因?yàn)槟闶率伦非笸昝?，而且容易往牛角尖里鉆，一件平淡的事，可是就你的角度來(lái)看往往能衍生出復(fù)雜的邏輯，心理的障礙不會(huì)是單純的一個(gè)事件所發(fā)生往往錯(cuò)綜復(fù)雜糾葛不清，每一個(gè)單一事件都會(huì)