試論施工項目成本管理

1、試論施工項目成本管理摘要：針對項目成本管理的重要性，結(jié)合目前施工項目成本管理的現(xiàn)狀，分析了目前工程項目成本管理在投標(biāo)、評估、施工、考核等各個環(huán)節(jié)存在的問題,提出了加強(qiáng)項目成本管理的措施,從而提高施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和競爭力.關(guān)鍵詞:施工項目，成本管理,問題,主要對策施工項目是施工企業(yè)的前沿陣地,是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的源泉項目成本管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營成果和經(jīng)濟(jì)效益的好壞,現(xiàn)結(jié)合目前施工項目成本管理的現(xiàn)狀，就工程投標(biāo)、項目評估、施工生產(chǎn)、考核獎懲等環(huán)節(jié)談點(diǎn)自己的看法。1目前項目成本管理中存在的問題.1投標(biāo)環(huán)節(jié)由于受外部環(huán)境的影響和企業(yè)內(nèi)部管理水平的制約,投標(biāo)環(huán)節(jié)主要存在以下兩方面的問題:1)建筑市

2、場競爭日益激烈，投標(biāo)報價風(fēng)險加劇.投標(biāo)單位為提高中標(biāo)率,在報價時惡性競爭,相互壓低報價,使造價降低幅度達(dá)到預(yù)算成本難以接受的程度,嚴(yán)重地制約了項目的效益水平。2)投標(biāo)費(fèi)用難以控制。由于建筑市場管理尚不規(guī)范,到處存在拉關(guān)系、找門路的情況,在財物投入上難以控制,投標(biāo)費(fèi)用占企業(yè)管理費(fèi)的比例偏大，且有逐年上升之勢。12項目評估環(huán)節(jié)為了建立統(tǒng)一的項目考核標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)應(yīng)對中標(biāo)項目進(jìn)行評估,目的是通過評估編制該項目的目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算，測算項效益指標(biāo),然后根據(jù)評估結(jié)果簽訂項目目標(biāo)責(zé)任合同,明確利潤指標(biāo)及其他經(jīng)濟(jì)指標(biāo).在實踐中,以下幾方面的問題值得注意1)項目評估依據(jù)不統(tǒng)一。許多成本管理水平較低的企業(yè)沒有建立自己

3、的成本定額，在項目評估時依據(jù)有關(guān)部頒定額進(jìn)行,常常造成取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,影響了評估結(jié)果的準(zhǔn)確性。2）項目評估思路與方法隨意性強(qiáng)。有的采取成本倒擠的方法進(jìn)行評估,即留足項目管理費(fèi)后再進(jìn)行成本分解。此法優(yōu)點(diǎn)是簡單易行,但有違客觀、公正原則，評估結(jié)果準(zhǔn)確率不高,說服力不強(qiáng),不便于評估結(jié)果的考核落實。有的參照同類項目進(jìn)行評估,評估過程與項目現(xiàn)場實際結(jié)合不夠緊密,仍有走馬觀花的現(xiàn)象。)為了提高項目評估效益指標(biāo),有意壓低應(yīng)上交費(fèi)用，變相降低項目應(yīng)承擔(dān)的勞動保險費(fèi)等政策性費(fèi)用，有違國家政策，侵害國家和職的長遠(yuǎn)利益。13施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)目前,企業(yè)在實際工作中主要存在以下王方面問題.131項目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱許多

4、企業(yè)沒有建立自己的成本核算制度,成本核算對象的確定過于簡單,人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié),或是成本費(fèi)用的歸集與分配不配比，實際成本與預(yù)算成本不對應(yīng)，不能滿足成本分析和考核的需要.1.32成本管理流于形式,制度約束不到位1)不能嚴(yán)格按組織設(shè)計方案進(jìn)行施工，任意變更設(shè)計規(guī)范要求,計價時反而得不償失。2)分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。3）合同管理有待完善,合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結(jié)果出了問題互相扯皮,甚至告上法庭.1.33全員成本意識差領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的重視程度不夠,輕視成本降低的重要性,成本決策隨意性強(qiáng),不惜以提高成本為代價爭

5、創(chuàng)名優(yōu)工程;員工由于責(zé)任成本分解不到位,獎罰不明確,在工作中不注重精打細(xì)算,損失浪費(fèi)現(xiàn)象較為普遍。14考核獎懲環(huán)節(jié) 項目竣工后由于種種原因決算工作較為滯后,有的一拖就是一年半載，應(yīng)結(jié)繳的各項費(fèi)用無法清算,賬目不清,責(zé)任不明，遺留問題較多,給績效考核帶來困難。由于績效考核不及時，項目完工后的費(fèi)用控制常常被忽視，費(fèi)用支出時有發(fā)生，對項目效益影響較大。此外，項目績效考核存在獎罰不對等的現(xiàn)象，國有企業(yè)重獎輕罰、只獎不罰的現(xiàn)象較為普遍。項目盈利了皆大歡喜,獎金不少發(fā),虧損了就找客觀原因,千方百計減輕處罰或不予處罰。這種獎罰不對等，實質(zhì)是企業(yè)缺乏 HYPRLINK ”http:/w.stt/gongue

6、科學(xué)公正的激勵與約束機(jī)制,不利于調(diào)動廣大員工的積極性，必然損害企業(yè)的長期利益項目成本管理的對策21投標(biāo)環(huán)節(jié)應(yīng)做好“三個建立”建立工程信息篩選跟蹤機(jī)制.對建筑市場上的招投標(biāo)信息進(jìn)行認(rèn)真分析,分清項目的立項和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價值,去偽存真。切忌聽到信息就追,四面出擊,做無效花費(fèi).建立投標(biāo)報價壓價預(yù)警機(jī)制。以本 YPRLIN ”http:/www。tuomny/”企業(yè) PELINK ”htp:/www.stu/lih/ 歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標(biāo)資料為依據(jù),結(jié)合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應(yīng)侵蝕直接成本和經(jīng)嚴(yán)密測算的管理費(fèi)指標(biāo)，否則應(yīng)考

7、慮投標(biāo)風(fēng)險問題。建立行之有效的投標(biāo)工作績效考核制度。結(jié)合企業(yè)歷史資料和當(dāng)年工作目標(biāo)編制投標(biāo)費(fèi)用年度預(yù)算,對其實行可控管理，并專設(shè)科目實行明細(xì)核算，便于對比分析，考核節(jié)余或超支;對投標(biāo)費(fèi)用實行與項目總價相關(guān)聯(lián)的總額控制，納入投標(biāo)工作考核目標(biāo);對投標(biāo)人員的獎罰要與投標(biāo)結(jié)果和中標(biāo)項目的利潤水平相掛鉤，中標(biāo)項目的利潤水平依照項目評估結(jié)果確定。2按 HYPERIN ”http:/ww。studa。ntgngxe/” 科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則做好項目評估工作企業(yè)要以國家預(yù)算定額為依據(jù),結(jié)合本企業(yè)管理水平,按科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則編制本企業(yè)的施工成本定額,作為本企業(yè)成本管理的指導(dǎo)文件,并以此為依據(jù)進(jìn)行項目

8、評估。項目目標(biāo)利潤是項目應(yīng)確保完成的效益指標(biāo)。由于項目評估結(jié)果僅僅是對項目效益的合理預(yù)期,在實際工作中可結(jié)合項目類型、投資性質(zhì)等因素，在目標(biāo)利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標(biāo)，并加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗,提高效益。在確定項目目標(biāo)利潤過程中要充分考慮現(xiàn)場的有利條件和不利因素，包括重點(diǎn)難點(diǎn)工程、材料供應(yīng)及價格漲跌、水電供應(yīng)等因素對施工成本的影響,以及施工組織設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新帶來的效益提升,使評估結(jié)果真正體現(xiàn)公平合理、平均先進(jìn)的原則。2.施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)應(yīng)抓好“五個必須”必須根據(jù)項目施工生產(chǎn)組織的特點(diǎn)和管理需要,按可控性原則合理劃分成本中心和費(fèi)用中心,以此作為成本費(fèi)用歸集、考核

9、的對象。成本中心、費(fèi)用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內(nèi)容與程序,避免出現(xiàn)控制真空。必須對項目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算按可控性原則二次分解到各成本中心、費(fèi)用中心,作為對各成本中心、費(fèi)用中心考核和獎懲的標(biāo)準(zhǔn)。上級成本中心、費(fèi)用中心與下級成本中心、費(fèi)用中心以經(jīng)二次分解后的責(zé)任成本為依據(jù)簽訂目標(biāo)責(zé)任合同,實施考核、獎懲。必須定期對各成本中心、費(fèi)用中心執(zhí)行責(zé)任成本的情況進(jìn)行分析、考核與獎懲。通過分析發(fā)現(xiàn)問題,及時糾正.必須完善項目內(nèi)部控制制度，包括建立員工崗位責(zé)任制、各項支出的授權(quán)審批制度、資產(chǎn)安全管理制度、施工現(xiàn)場管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績考核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴(yán)格執(zhí)行,為項目規(guī)范、有序、高效地施工和完成項目評估指標(biāo)做好制度上的保證。 必須加強(qiáng)上級業(yè)務(wù)部門對項目成本管理工作的檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督。重點(diǎn)包括目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發(fā)現(xiàn)成本管理中的不規(guī)范行為,及時提出糾正措施和改進(jìn)意見,避免企業(yè)遭受更大的損失.2.4完工后的成本考核與獎懲 1)項目完工后要及時進(jìn)行竣工審計。要以目標(biāo)責(zé)任合同中確定的各項指標(biāo)為依據(jù)，逐項核實、對比、分析,精確HERINK ”/pc/” 計算各項考核指標(biāo),客觀地進(jìn)行審計評