以科學的方法構建企業(yè)人才價值評估考核體系

1、以科學的方法，構建企業(yè)人才價值評估考核體系1職位分析職位評估的基礎 職位分析不僅是管理者全面把握組織內外各項工作信息的有效工具，而且也是企業(yè)管理者的進行組織變革與機構調整的依靠。 職位評估是在職位分析的基礎上，對職位的價值進行科學有效的評價，通過科學的手段根據任職資格體系確立員工的個人價值，確定企業(yè)內部各個職位的相對價值，從而確定其工資的等級標準。 2職位分析的基本概念和國際化的規(guī)范要求1、什么是職位分析？ 是指對各種工作的性質、任務、責任、相互關系以及任職工作人員的知識、技能、條件進行系統(tǒng)調查和研究分析，以科學系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過程。 在職位分析的過程中有三個核心視角：一是對工作內

2、容的分析、對工作崗位特性的分析、對崗位任職者的分析。3 職位分析以組織中的職位以及任職者為研究對象，它所收集、分析、形成的信息及數(shù)據是有效聯(lián)系人力資源管理各職能模塊的紐帶，從而為整個人力資源管理體系的建設提供了理性基礎。 4職位分析的應用 1、 應用于對本崗的分析 2、應用于人力資源的多個領域 （如：組織機構設計、人力資源規(guī)劃、招聘與錄用、員工培訓、績效管理及薪酬設計及員工職業(yè)生涯開發(fā)。） 52、國際化的規(guī)范需求 知識型工作與傳統(tǒng)工作的區(qū)別： 確定性 不確定性 重復性 創(chuàng)新性 工作技能、職責邊界、周邊關系6A、職位本身的不確性增加（從確定性向不確定性、從重復性向創(chuàng)新性的轉變） B、更加寬泛的職

3、位界定（允許、甚至鼓勵職位與職位之間的職責與權限的重疊，以打破組織內部的本位主義與局限思考，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力與意識，滿足挑戰(zhàn)性需求） C、團隊工作和項目工作取代傳統(tǒng)的個人職位（從個人工作向團隊工作，從職能型工作向項目型工作的轉變， 工作的成果不在取決于個人。）7今后職位分析工作的重點由著眼于單個的和事先確定的工作職責的調查分析成為著眼于工作流程、工作投入與產出和工作結構關系的工作分析。 （關注工作之間的聯(lián)系和結果）從描述性工作分析到預測性工作分析（預測某職位今后的發(fā)展，要求該職位人員需掌握何種技能和素質等，一是在招聘中招聘具有潛在能力的人員以及在工作中定向進行培訓等應用 ）8今后職位分析工作

4、的重點從人工的方法到計算機及其網絡技術的運用（運用計算機搜集、存儲并分析評價人力資源相關信息，將大大縮短工作周期，同時提高準確度）。 9目前職位分析中出現(xiàn)的誤區(qū)與問題1、缺乏系統(tǒng)思考與整體思維，缺乏對戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應能力。 2、職位分析不能適應組織變革的需要3、職位分析缺乏對流程的銜接與磨合 10目前職位分析中出現(xiàn)的誤區(qū)與問題4、忽視對職責與業(yè)績標準、勝任能力之間關系的把握。5、職位分析的操作缺乏明確的目標導向，造成方法失當，成果缺乏針對性6、缺乏成熟的職位信息收集與處理技術11如何進行職位分析 工作分析相關術語 職責：指某人擔負的一項或多項相互聯(lián)系的任務集合。職位：指擔負的一項或幾

5、項責任的一個任職者所對應的位置就 是職位。一般來說，有多少個職位，就有多少個任職者。職務：指組織上主要責任相似的一組職位組成的。在組織規(guī)模 上，根據不同的工作性質，一種職務可以有多個職位， 也可以有一個職位。職業(yè)：是一個廣泛的概念。是指不同組織中從事相似活動的 一系列職務。職業(yè)的概念有著較大的跨度，處在不同時 期，從事相似工作活動的人是具有同樣的職業(yè)。職權：指依法賦予的完成特定任務所需要的權利，職責與職權 緊密相關。特定的職責要賦予特定的職權，甚至于特定 的職責等同于特定的職權。12職位分析的內容6W1H6W： 做什么？（WHAT） 為什么？（WAY） 用誰？ （WHO） 何時？ （WHEN）

6、 在哪里？（WHERE） 為誰？（FOR WHOM）（與哪些人發(fā)生工作關系 ）1H 如何做？ （HOW）（怎樣從事工作活動以獲取預期的結果 ）13 1、職位名稱 2、工作內容 （1）工作職責與內容 （2）職位的權利與責任 （量化） （3）工作關聯(lián)方面信息（企業(yè)內部、外部、供應商、客戶之間溝通頻率、方式）（4）職位任職資格分析（資格條件：包括工作經驗、智力水平、技能和準確性、體力要求及其它心理素質要求。） （5）職位工作條件分析（是否需要耐力、工作壓力、精神緊張程度、連續(xù)性、日常工作區(qū)域、有毒作業(yè)、高溫高濕、煙霧及異味、燈光、通風、安全性等） 工作分析的具體內容14（6）職位使用的設備與工具 （

7、機器設備、辦公設備）（7）職位的勞動強度 （工作姿態(tài)、體力強度、腦力勞動強度、班次、標準工時、不固定工時、是否超復合工作）（8）職位的工作特點 （工作獨立性強、弱、工作復雜性、創(chuàng)造性）（9）職位的發(fā)展路徑工作分析的具體內容15其他相關信息一般包括以下項目： 工作分析實施的日期 工作分析的代號 工作人數(shù)及性別 非工作行為條件：不涉及工作質量及責任，一般包括：相關證書、年齡限制、婚姻狀況、國籍、政治面目、對工作的適應程度等。 16工作分析主要內容匯總崗位基本信息崗位使命關鍵業(yè)績指標崗位職責能力素質要求崗位說明書17工作分析的基本流程一般分四個階段：準備、實施、結果形成、應用反饋階段。 18確定工作

8、分析的目標和側重點制訂總體實施方案與有關人員確認信息制訂實施計劃實際收集和分析工作信息收集和分析有關的背景和資料形成職位說明書確定所欲收集的信息與有關人員進行溝通說明書的培訓與使用說明書使用的反饋與調整準備階段實施階段形成階段應用反饋工作分析過程19職位分析的方法（1）職位問卷分析法 此方法快捷方便，可以搜集大量信息，而且內容指向性強（不同級別人員的問卷不同）、具體和詳細。注意：需要對被問卷者進行培訓 20（2）工作日寫實法 是對員工整個工作日的工時利用情況，按實際時間消耗的順序進行觀察、記錄和分析的一種方法。 （適用于工時改善及分析） 注意點：1、明確目的、選擇合理對象及人為因素控制 附工作

9、日志填寫示例：21序號工作活動名 稱工作活動內容工作活動結果所耗時間備注1復印協(xié)議文件4頁6分存檔2起草公文貿易代理協(xié)議書800字75分報上級審批3計算機錄入經營數(shù)據2屏60分承辦4接待參觀參觀3個生產車間35分承辦22（3）測時法（觀察分析法） 是以工序或某一作業(yè)為對象，按照操作順序進行實地觀察、記錄、測量和研究工時消耗的一種方法。其工作目的是為了掌握工作時間的構成，減少工時損失，為改善工時提供依據，而測時主要是為了找出工序作業(yè)時間內各項操作的正常工時消耗值，為制訂工時定額提供依據。 注意：選擇對象要具有代表性，一般選擇技能、經驗比較成熟的員工。減除客觀影響因素。 23年月日 工作開始時間8

10、：30分 工作結束時間：17：30分 其中休息時間：90分領導簽字 開介紹信 登記序號工作任務工作操作程序與方法權限結果時間消耗備注1起 草公 文需審核1份2小時2開介紹信執(zhí)行1份10分鐘活動類型花費時間（分）發(fā)生次數(shù)（次）打字、復印415接受命令223歡迎參觀者901總計30018領會領導意圖、撰寫 、修改領導簽字、開具介紹信、登記 24（4）面談法 面談法是一種互動性、目的性和指向性都很強的工作分析方法，通過工作分析人員對員工進行引導性的提問和交流，獲取對工作分析有幫助的各種直接信息和間接信息。 優(yōu)點：簡便快捷、信息量大而且非常直接，真實。 對HR要求較高 25（6）關鍵事件分析法是指對工

11、作分析的對象將其工作過程中的“關鍵事件”加以記錄，在搜集大量的工作信息之后，對其崗位特征和要求進行分析研究的方法。 注意：關鍵事件是指在勞動過程中，給工作造成顯著影響的事件，即關鍵事件決定了被分析對象工作的成功與失敗。 關鍵事件應具有崗位代表性關鍵事件的數(shù)量不要強求，以真正識別清楚為準表述要言簡意賅26識別關鍵事件后應記錄以下信息資料 導致該關鍵事件發(fā)生的前提條件及直接與間接原因是什么？ 關鍵事件發(fā)生的過程 關鍵事件發(fā)生后的結果是什么？ 員工把握和控制關鍵事件的能力怎樣？一般應用于改進進績效27職位分析的結果及應用1、職位分析的結果： 產生職位描述、工作規(guī)范及職位說明書。附：職位說明書樣例 2

12、8職位說明書的應用 職位說明書員工培訓招聘面試績效評估薪酬設計職位評估員工個人發(fā)展29附部分崗位關鍵考核指標（僅供參考）高層管理崗位：任務績效指標：銷售收入、利潤額、產品的市場占有率、重要任務的完成情況、應收賬款管理績效指標：財務的預算控制、關鍵人員流失率、勞動生產率、安全生產能力素質指標：人際交往能力、影響力、領導能力、溝通能力、判斷和決策能力、計劃和執(zhí)行能力、客戶服務能力。30生產管理崗位：任務績效指標：采購及時率、產品供貨率、開箱合格率、廢品率、庫存、重要任務的完成情況、生產費用的控制預算、安全生產管理績效指標：關鍵人員流失率、下屬人員行為管理（有無違規(guī)）能力素質：人際交往能力、影響力、

13、領導能力、溝通能力、判斷和決策能力、計劃和執(zhí)行能力。行政管理崗位任務績效指標：制度建設完善性、公司網絡管理 后勤與安全管理、文檔管理完善性、重要任務完 成情況、固定資產管理 管理績效： 關鍵人員流失率、下屬人員行為管理（有無違 規(guī)）、行政費用預算與控制。 能力素質： 人際交往能力、影響力、領導能力、溝通能力、 判斷和決策能力、計劃和執(zhí)行能力、協(xié)調能力31 技術管理： 任務績效：開發(fā)任務完成情況、新產品上市、產品的技術穩(wěn)定性、 技術信息的搜集、技術文檔的完善性、質量認證、產 品質量的穩(wěn)定性、重要任務的完成情況。 管理績效：關鍵人員流失率、下屬人員行為管理（有無違規(guī)）、 技術費用預算與控制。能力素

14、質：人際交往能力、影響力、創(chuàng)新能力、溝通能力、判 斷和評估能力、解決問題能力、計劃及執(zhí)行能力。財務管理： 任務績效：年度財務的預算與控制、財務監(jiān)督、 稅務處理效果、資金供應、財務信息的搜集、財務報 完成的及時性。管理績效：關鍵人員流失率、下屬人員行為管理（有無違規(guī)）、 財務費用預算與控制。能力素質：人際交往能力、影響力、領導能力、溝通能力、判斷和 決策能力、計劃和執(zhí)行能力、協(xié)調能力。 32 人力資源管理： 任務績效：人員供應、招聘質量、培訓效果、員 工考核、薪資計算準確度及成本控制、 員工流失率、重要任務完成情況。管理指標：人事管理相關費用預算與控制、下屬 人員行為管理、關鍵人員流失率能力素質

15、：人際交往能力、影響力、領導能力、 溝通能力、判斷和決策能力、計劃和 執(zhí)行能力、協(xié)調能力。采購管理：任務績效：采購合格率、及時率、材料庫存、重要任務完成情況管理指標：費用預算與控制、下屬人員行為管理、關鍵人員流失率能力素質：人際交往能力、影響力、領導能力、溝通能力、解決問題能力、 計劃和執(zhí)行能力、協(xié)調能力。33職位評估評定職位相對價值 1、 職位評估的基本含義 職位評估（崗位評價、崗位測評）是一種職位價值的評價方法。它是在職位描述的基礎上，對職位本身所具有的特性（職位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進行評價，以確定職位相對價值的過程。評價對象是職位，而非任職者，反映的只是相對價值

16、，而不是職位的絕對價值。34評價方法 1、預先規(guī)定的衡量標準，對崗位的主要影響指標逐一進行測定、評比、估價，由此得出各個崗位的量值，使崗位之間有對比的基礎； 2、崗位評價是先對性質相同的崗位進行評判； 3、根據評定結果再劃分出不同的等級。35職位評估的具體作用（1）確定職位級別的手段（2）薪酬分配的基礎（3） 員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系 36職位評估的基本原則 （1）職位設置是否合理系統(tǒng)原則 （2）評價要素具有實用性原則 崗位評價還必須從目前企業(yè)生產和管理的實際出發(fā)，選擇能促進企業(yè)生產和管理工作發(fā)展的評級因素。 37職位評估的基本原則（3）評價標準化原則 崗位評價的標準化評價指標的統(tǒng)一

17、性、統(tǒng)一評價標準、評價技術方法的統(tǒng)一、數(shù)據處理的統(tǒng)一程序等方面。（4）能級對應原則 不同能級的職位采用能級相對應的評價要素和標準。（5）最低職位數(shù)量原則 38職位評估在人力資源管理體系中的作用 人力資源價值鏈 價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié)： 第一個環(huán)節(jié)是“價值創(chuàng)造” 第二個環(huán)節(jié)是“價值評價” 第三個環(huán)節(jié)是“價值分配”。39職位評估在人力資源管理體系中的作用“價值創(chuàng)造”強調的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā) “價值評價”強調的是要建立科學的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質評價、職業(yè)行為能力評價和關鍵業(yè)績指標考核。 激勵的依據是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)

18、造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益。 40職位評估方法（1）關于職務價值的確定職務價值評價的基本任務是對崗位進行價值排序，即評估崗位重要性、確定崗位的職等職級。以此為基礎，確定薪酬、考核、晉升、人員錄用等人力資源工作的依據。職務價值的評定是以工作為中心的，是對比的、判斷性的。職務價值評定應考慮的因素：工作復雜性；所受的監(jiān)督與給予的監(jiān)督；言行的效力和影響范圍（責任與權力）；與他人接觸的性質、范圍和程度，處理人際關系的方法和能力；承擔本職位所需的資格條件；勞動強度與工作環(huán)境等。 41職位評估最常用的方法 一、排序法 ：是比較傳統(tǒng)的方法，它首先列出企業(yè)內的所有職位，然后按照類似高矮個站隊排序的方式，對這

19、些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對位置。（是根據職位的“總體情況”而不是根據一系列細分的評價因素而排序的。）優(yōu)點：操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少。缺點：過于主觀，不精確，缺少說服力，并且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小。 42排序法適合小型公司43 二、分類法：分類法也叫分級法，是建立一連串的等級，先給出等級的定義，然后，根據工作等級類別比較工作，把職位確定到各等級中去，直到安排在最合邏輯之處。 分類法：職位等級標準是預先決定并建立的，然后參考工作的內容對其進行分級。 一般比較容易的方法是根據等級定義表明的特征，在每個等級中選擇一個代表性崗位

20、，以作為參照系。職位評估最常用的方法 44對等級進行定義建立職位類別和等級評價和分類等級數(shù)目的確定取決于工作性質、組織規(guī)模、職能的不同及工資政策等級定義是分類法中最重要的工作，它必須使兩個等級之間的差異顯而易見。等級定義是建立在選定要素的基礎上進行的，所以定義前要首先通過要素進行等級定義或分類說明。一般所選要素為：技術要求、智力要求、腦力和體力耗費程度、需要的培訓和經驗、工作環(huán)境。一般確定等級定義的做法是從確定最高和最低等級的崗位開始，因為這樣相對容易些。分類法評價職位的步驟45分類法評價法優(yōu)點：比較簡單，在組織規(guī)模較小，工作不太復雜或種類不多，以及受到時間和財力的限制不能采用其它方法時，就應

21、使用分類法。它較排列法的精確度要高一些。缺點：由于經常是以主觀判斷的方式，所以容易出現(xiàn)不公平，精確度不高 。46職位分類等級表示例 職 位名 稱 職 位 要 求 一級職員 集中注意日常工作，快速而準確，在監(jiān)督下工作，可能或不可能對最終結果承擔責任。 二級職員 不受他人監(jiān)督，對工作細節(jié)十分通曉，有特別的逐個技能，思想高度集中，行動特別準確、快速。三級職員必須具備二級職員的特點，承擔更多的責任 四級職員 從事技術性和多種多樣的工作，經常要獨立思考并從事困難的工作。這就要求具有特殊的行政工作能力，并對所在部門的工作原則和基礎有透徹的了解，在大部分范圍內都不受他人的監(jiān)督，工作只受有限的檢查?？煽?、值得

22、信賴，足智多謀，能夠制定決策。 分類法職位分級47因素評分法 ：應用最為廣泛、較精確、比較復雜的職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。實施方法： 職位評估最常用的方法 48確定評價要素評價要素定義確定評價要素的權重對子要素等級劃分職位評價各評價要素點數(shù)配給 不少于三個，一般為：工作技能、責任、強度、環(huán)境，及確定子要素用清楚、明確、專業(yè)的語言進行描述一般劃分46級為宜，并說明每一等級的含義權重的確定由專家及評價小組成員進行確定將所有各項要素最低級別的點數(shù)之和定為1000，用1000乘以要素所占的權重即為各要素的最低等級的點數(shù)。然后用等比或等差數(shù)列的方法確定其他等級的點數(shù)。將被評價職

23、位按照既定的要素進行評價，所有要素的評價分數(shù)之和即為該職位的評價點數(shù)。因素評價法實施步驟49要素指標子因素指標級別子因素評分指標（分）標準要素指標（分）子因素權重指標（%）標準要素指標（%）1234工作技能專業(yè)知識10203040402002050%操作技能204060808040作業(yè)的復雜程度153045606030預防、處理事故的復雜程度51015202010工作責任質量責任3571010402510%領導責任357101025安全責任357101025決策責任357101025工作強度體力勞動強度12141618401004025%腦力消耗程度369123030作業(yè)姿勢24682020工

24、時利用率及工作班制12341010工作環(huán)境微氣候條件影響612182424604015%工作危險性5913181830有毒有害物危害369121220噪音危害1246610合計400100%50注意 1、首先需要做好基礎工作，比如做好職位分析，撰寫職位說明書，同時對職位進行分類（劃分職族），如分成銷售職位、行政職位、生產職位等。 2、需要挑選并仔細定義影響職位價值的共同因素。如該職位對企業(yè)的影響、職責大小、工作難度（包括解決問題的復雜性、創(chuàng)造性）、對任職人的要求（包括專業(yè)技術要求、能力要求、生理要求等）、工作條件、工作飽滿程度等。 在國內公司常用的四大評價要素是崗位責任、崗位要求技能、勞動強度

25、、勞動條件。 在外企中常用的模式，主要偏重于決策自由度、最終結果的影響力、責任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。（海氏法）51 3、對每個付酬因素賦予不同的分數(shù)（點值），分數(shù)的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定。換句話說，每個因素的權重是不同的。然后，對每一因素進行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應的分數(shù)。當然，對每個等級還要給出具體的定義。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。4、根據上述定義，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準（比如每25分相差一級），得出每一職位的具體等級。52確定各

26、崗位類別的評價分數(shù)，如以1000分為總評分數(shù)，然后進行層層分配、賦分。同時，對二級評價指標進行分檔、定義、賦分，每個指標一般都分為5檔，如最低學歷可分為初中、高中或中專、大專、本科、研究生。各檔之間必須層次分明，清晰可辨。從二級指標開始，根據所給的定義和賦分標準進行評分，確定每個崗位在每一指標上的得分，指標最好有幾個人分工進行評分，以避免過多的人為偏差。53評價指標的概念解釋 所謂的評價指標：是指在評價中用一些固定的詞或詞組來代表一定的評價內容，如工作責任、工作強度等。除了一級指標外，評價指標還可以有二級指標、三級指標等。而一組既獨立又相互關聯(lián)并能較完整地表達評價要求的評價指標就組成評價指標體

27、系。 權重是一個相對的概念：是針對某一指標而言的。某一指標的權重是指該指標在整體評價中的相對重要程度。而一組評價指標體系相對應的權重就組成了一組權重體系。 54因素指標 級別分級標準專業(yè)知識1了解本崗位專業(yè)知識，具有初中以上舊文化程度。2熟悉本崗位專業(yè)技術知識，了解相關工作的一般技術知識，具有初中以上文化知識。 3專業(yè)知識水平較高，了解相關工作的技術知識，具有高中以上文化知識。4專業(yè)知識水平很高，全面了解相關工作的技術知識，具有技工以上的文化知識。 操作技能1技術操作技能要求簡單 2技術一般，操作水平一般，需要半年以上工作經驗3技術操作比較復雜，操作技能要求較高，需要一年以上的工作經驗。 4技

28、術復雜，操作技能要求較高，需要2年以上工作經驗。 作業(yè)的復雜程度1操作工序單一，工作物對象簡單。 2操作工序較多，工作物對象難度一般，需交叉配合作業(yè)。 3操作工序較多，工作物對象難度較大，需多工種交叉配合作業(yè)。 4操作工序多，工作物對象難度大，在多工種交叉配合作業(yè)中起關鍵作用。 預防、處理事故的復雜程度1對預防處理事故沒有專業(yè)要求 2對預防處理事故專業(yè)要求一般 崗位工作技能指標分級一般參考標準樣例55序號崗位價值系統(tǒng)要素權重%分值系統(tǒng)子要素權重%分值對企業(yè)的影響40400基本影響60240成長促進401602解決問題20200復雜性50100創(chuàng)造性501003責任范圍10100工作獨立性404

29、0工作內容的廣度4040知識的廣度20204監(jiān)督10100人數(shù)3030下屬素質4040層次類別30305知識經驗550知識4020經驗60306溝通10100溝通頻率3030溝通技巧4040內外要素30307環(huán)境風險550環(huán)境條件6030工作風險4020合計10010001001000某高科技企業(yè)崗位價值評估模型56子要素級別級別內容分值收入50%24050%1無直接影響02影響局部收入153影響某個地區(qū)254影響幾個地區(qū)355影響全局45成本費用30%24030%1關系局部某項單一工作的成本或間接影響2關系局部某個項目或局部領域的成本或間接影響3關系到某個領域的成本或間接控制和影響某幾個領域

30、的成本4關系到某幾個領域的成本或間接影響全局成本5關系到全局成本質量20%24020%1對某類作業(yè)局部環(huán)節(jié)質量負責2對某類作業(yè)質量負責3對質量的控制負責4對質量體系的一個方面負責5對質量體系整體負責要素定義及說明基本影響 57成長促進要素1級2級3級4級5級6級無明顯貢獻項目的局部貢獻某個領域的單個項目貢獻某個領域的多個項目貢獻在某整個領域的貢獻整個企業(yè)戰(zhàn)略貢獻分數(shù)160分02035成長促進：描述崗位對企業(yè)戰(zhàn)略及中長期發(fā)展的貢獻過對公司整體運營風險的控制。根據貢獻大小程度進行分級，無貢獻為0分。16058創(chuàng)造性（50%）分值復雜性（50%）分值1級按程序解決1級-問題已經確定2級-按政策解決2

31、級-問題需要一定的方法確定3級-需要尋求解決方法3級-問題需要研究確定4級-需要進行預測解決4級-問題判斷有一定的明確概率5級-需要進行風險性決策5級-問題判斷無明確概率（無確定性）解決問題要素分值表59海氏（Hay Group）三要素評估法 海氏工作評價系統(tǒng)又叫“指導圖表形狀構成法”，是由美國工資設計專家艾德華海于1951年研究開發(fā)出來。它有效地解決了不同職能部門不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)廣泛接受。據統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。 60海氏工作評價系統(tǒng)實際上是一種評分法，根據這個系統(tǒng)，所有職務所包含的最主要的付酬因素有

32、三種，每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構成。它將三種付酬因素的子因素進行組合，形成三張海氏工作評價圖表。616263海氏評價系統(tǒng)的付酬要素描述付酬要素：1、技能水平：專業(yè)理論知識、管理訣竅、人際技能2、解決問題的能力：思維環(huán)境、思維維度3、承擔的職務責任：行動自由度、職務對后果形成的作用、職務責任64海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標準進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應負責任得分。其中知能得分和應負責任評估分和最后得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經過調整后為最后得分后才是絕對分。海氏（Hay Group）三要素評估法65利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數(shù)時，還必須考慮各崗位的“形狀構成”，以確定該因素的權重，進而據此計算出各崗位相對價值的總分