己二胺公司企業(yè)戰(zhàn)略方案

1、泓域/己二胺公司企業(yè)戰(zhàn)略方案己二胺公司企業(yè)戰(zhàn)略方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110216083 一、 公司概況 PAGEREF _Toc110216083 h 2 HYPERLINK l _Toc110216084 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110216084 h 3 HYPERLINK l _Toc110216085 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110216085 h 3 HYPERLINK l _Toc110216086 二、 企業(yè)外部環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110216086 h 3 HY

2、PERLINK l _Toc110216087 三、 企業(yè)戰(zhàn)略的特征與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵 PAGEREF _Toc110216087 h 12 HYPERLINK l _Toc110216088 四、 企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型 PAGEREF _Toc110216088 h 17 HYPERLINK l _Toc110216089 五、 企業(yè)經(jīng)營決策的流程 PAGEREF _Toc110216089 h 18 HYPERLINK l _Toc110216090 六、 渠道差距評估 PAGEREF _Toc110216090 h 19 HYPERLINK l _Toc110216091 七、 分

3、銷渠道運行績效評估 PAGEREF _Toc110216091 h 23 HYPERLINK l _Toc110216092 八、 渠道管理概述 PAGEREF _Toc110216092 h 27 HYPERLINK l _Toc110216093 九、 不同類型商品分銷渠道的構(gòu)建 PAGEREF _Toc110216093 h 28 HYPERLINK l _Toc110216094 十、 豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng) PAGEREF _Toc110216094 h 36 HYPERLINK l _Toc110216095 十一、 MRP，MRPII和ERP PAGEREF _Toc1102

4、16095 h 48 HYPERLINK l _Toc110216096 十二、 產(chǎn)品出產(chǎn)進度的安排 PAGEREF _Toc110216096 h 58 HYPERLINK l _Toc110216097 十三、 生產(chǎn)能力 PAGEREF _Toc110216097 h 60 HYPERLINK l _Toc110216098 十四、 在制品控制 PAGEREF _Toc110216098 h 64 HYPERLINK l _Toc110216099 十五、 生產(chǎn)進度控制 PAGEREF _Toc110216099 h 67 HYPERLINK l _Toc110216100 十六、 項目簡

5、介 PAGEREF _Toc110216100 h 69 HYPERLINK l _Toc110216101 十七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110216101 h 73 HYPERLINK l _Toc110216102 十八、 提升開放合作水平 PAGEREF _Toc110216102 h 77 HYPERLINK l _Toc110216103 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc110216103 h 78 HYPERLINK l _Toc110216104 二十、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110216104 h 79 HYPERLINK l _Toc

6、110216105 二十一、 法人治理 PAGEREF _Toc110216105 h 82 HYPERLINK l _Toc110216106 二十二、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc110216106 h 96 HYPERLINK l _Toc110216107 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110216107 h 96 HYPERLINK l _Toc110216108 二十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110216108 h 98 HYPERLINK l _Toc110216109 二十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc110216109

7、h 100公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：郭xx3、注冊資本：1390萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-5-247、營業(yè)期限：2015-5-24至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額6423.035138.424817.27負債總額3477.822782.262608.37股東權(quán)益合計2945.212356.172208.91公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度20

8、19年度2018年度營業(yè)收入19559.4715647.5814669.60營業(yè)利潤3842.013073.612881.51利潤總額3554.532843.622665.90凈利潤2665.902079.401919.45歸屬于母公司所有者的凈利潤2665.902079.401919.45企業(yè)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，其任務是根據(jù)企業(yè)目前的市場位置和發(fā)展機會來確定未來應該達到的市場位置。外部環(huán)境分析主要包括宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析。（一）宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指在國家或地區(qū)范圍內(nèi)對一切行業(yè)部門和企業(yè)都將產(chǎn)生影響的各種因素或力量。企業(yè)可以采用PESTEL分析

9、法對企業(yè)外部的宏觀環(huán)境進行戰(zhàn)略分析。政治環(huán)境是指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。政治是一種重要的社會現(xiàn)象。要考察企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境，政治因素及其運行狀況是企業(yè)宏觀環(huán)境中的重要組成部分，主要包括政治制度、政治體制、政治結(jié)構(gòu)、方針政策和政治形勢等多個方面。政治因素給企業(yè)帶來的影響異常巨大和明顯，同時影響企業(yè)生存和發(fā)展的其他社會因素也都會因為政治條件及狀況的不同而對企業(yè)產(chǎn)生不同的影響。經(jīng)濟環(huán)境是指企業(yè)所在地區(qū)或國家國民經(jīng)濟發(fā)展的概況，主要包括宏觀和微觀兩個方面的內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟環(huán)境主要是指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的

10、國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟環(huán)境主要是指企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況和就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境分析就是要對以上的各個要素進行分析，運用各種指標，準確地分析經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)的影響，從而制定出正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。社會環(huán)境是指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、社會風俗、宗教信仰、價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、消費偏好、人口狀況與地理分布等因素的形成與變動情況。這些因素是人類在長期的生活和成長過程中逐漸形成的，人們總是自覺或不自覺地接受這些行動準則的影響。各個國家和民族都有其各不相同的社會文化，這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略運營

11、和經(jīng)營決策均產(chǎn)生顯著的影響?？萍辑h(huán)境是指企業(yè)所在地區(qū)或國家的科技水平、科技政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力以及技術(shù)發(fā)展動向等科技要素的集合。企業(yè)的發(fā)展在很大程度上受到科學技術(shù)方面因素的影響?？萍歼M步會給企業(yè)提供有利的發(fā)展機會；也會給企業(yè)帶來相應的威脅。企業(yè)必須密切關(guān)注最新的技術(shù)發(fā)展趨勢，以便及時進行企業(yè)戰(zhàn)略的制定和調(diào)整生態(tài)環(huán)境是指影響企業(yè)生存與發(fā)展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候資源等因素的集合，是關(guān)系到社會和經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的復合生態(tài)系統(tǒng)。生態(tài)環(huán)境通過外部效應對企業(yè)的成本產(chǎn)生影響，有利的生態(tài)環(huán)境會給企業(yè)帶來正外部效應，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。不利的生態(tài)環(huán)境會阻礙企業(yè)的綠色可持續(xù)發(fā)展。隨著工業(yè)化、城鎮(zhèn)化和市場

12、化進程的加快推進，企業(yè)不合理地開發(fā)利用自然資源對于生態(tài)環(huán)境的破壞不容小覷。企業(yè)只有秉承綠色環(huán)保的理念，崇尚低碳經(jīng)濟、循環(huán)經(jīng)濟、綠色經(jīng)濟、節(jié)能減排、保護環(huán)境，才能實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。法律環(huán)境是指與企業(yè)相關(guān)的社會法制系統(tǒng)及其運行狀態(tài)，主要包括國家和地方的法律法規(guī)，國家司法、行政執(zhí)法機關(guān)等因素。法律法規(guī)對企業(yè)的規(guī)范和發(fā)展起到了保障、監(jiān)督和限制的作用。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)所處的市場環(huán)境日趨復雜，隨之面臨各種顯在和潛在的法律問題。企業(yè)的戰(zhàn)略制定和經(jīng)營決策都必須合法合規(guī)，遵循國家和地區(qū)的法律法規(guī)企業(yè)可以通過對以上六個方面因素的綜合分析，從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的

13、影響，從而有效地制定、選擇、調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向和未來戰(zhàn)略（二）行業(yè)環(huán)境分析1、行業(yè)生命周期分析行業(yè)生命周期是行業(yè)演進的動態(tài)過程。同任何事物一樣，每一行業(yè)都有自己產(chǎn)生和衰退的過程。行業(yè)生命周期分為四個階段。（1）形成期。形成期是指某一行業(yè)剛出現(xiàn)的階段。在此階段，有較多的小企業(yè)出現(xiàn)，因為企業(yè)剛建立或剛生產(chǎn)某種產(chǎn)品，忙于發(fā)展各自的技術(shù)能力而不能全力投入競爭，所以競爭壓力較小。研究開發(fā)和工程技術(shù)是這個階段的重要職能，在營銷上則側(cè)重廣告宣傳，增進顧客對產(chǎn)品的了解。（2）成長期。進入成長期，行業(yè)的產(chǎn)品已較完善，顧客對產(chǎn)品已有認知，市場迅速擴大，企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長。同時，有不少后續(xù)企業(yè)參與進來，行業(yè)

14、的規(guī)模擴大，競爭日趨激烈，那些不成功的企業(yè)已開始退出。市場營銷和生產(chǎn)管理（提高質(zhì)量和降低成本）成為關(guān)鍵性職能。（3）成熟期。進入成熟期后，一方面，行業(yè)的市場已趨于飽和，銷售額已難以增長，在此階段的后期甚至會開始下降；另一方面，行業(yè)內(nèi)部競爭異常激烈，企業(yè)間的合并、兼并大量出現(xiàn)，許多小企業(yè)退出，于是行業(yè)由分散走向集中，往往只留下少量的大企業(yè)。產(chǎn)品成本控制和市場營銷的有效性成為影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。（4）衰退期。到了衰退期，市場萎縮，行業(yè)規(guī)模縮小，行業(yè)中留下的企業(yè)越來越少，競爭依然很殘酷。這一階段的行業(yè)就是“夕陽行業(yè)”，可能延續(xù)一段較長的時間，也可能迅速消失。2、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析著名戰(zhàn)略管理學家邁

15、克爾波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行業(yè)結(jié)構(gòu)的重要工具。在一個行業(yè)里，普遍存在著五種基本競爭力量，即潛在進入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品的威脅、購買者的談判能力和供應者的談判能力。這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定了誰是行業(yè)中獲得利潤最大化的最終贏家。（1）潛在進入者的威脅。如果潛在的競爭對手帶著新增生產(chǎn)能力進入市場，必然要求分享市場份額和資源，因而構(gòu)成對現(xiàn)有企業(yè)的威脅。這種威脅的大小依進入市場的障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應程度而定。進入市場的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、

16、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益，所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。（2）行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。在大多數(shù)行業(yè)中，企業(yè)之間是相互依存的。一個企業(yè)的競爭性行為無疑將會引起其他企業(yè)的反競爭行為。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈程度取決于行業(yè)市場集中度的大小、行業(yè)增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產(chǎn)品特色與用戶的轉(zhuǎn)變費用、退出壁壘等?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務等方面。（3）替代品的威脅。向市場提供任何一種產(chǎn)品或服務的企業(yè)都在不同程度上受到替代品

17、的威脅。這種威脅可以是直接的，也可以是間接的，它主要表現(xiàn)為替代品對企業(yè)產(chǎn)品價格的限制。替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所能產(chǎn)生的競爭壓力就越大；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。（4）購買者的談判能力。購買者可以通過壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務，使供應者相互傾軋來極大地影響企業(yè)。當一名購買者或一群購買者具有以下特征時，便具有較強的談判能力：購買供應者的大部分產(chǎn)品或服務；具有自主生產(chǎn)該產(chǎn)品的潛力；有許多可供替代的供應者；轉(zhuǎn)向其他供應者的成本很低。（5）供應者的談判能力。供應者可以通過提價、降低

18、產(chǎn)品或服務的質(zhì)量來影響企業(yè)。當供應者具有以下特征時，將處于有利的地位：供應者的行業(yè)由少數(shù)企業(yè)控制，而購買者卻很多；沒有替代品；購買者只購買供應者產(chǎn)品的一小部分。3、戰(zhàn)略群體分析戰(zhàn)略群體是指一個行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征或地位的一組企業(yè)。評價企業(yè)戰(zhàn)略的相同或相似之處，主要是指這一組企業(yè)的戰(zhàn)略及其競爭地位的決策變量比較接近，這些決策變量主要是指企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品技術(shù)選擇、產(chǎn)品質(zhì)量水平、垂直化分工程度、分銷渠道選擇等。如果行業(yè)中各企業(yè)的戰(zhàn)略基本一致，市場地位相稱，那么該行業(yè)實際上就只有一個戰(zhàn)略群體；相反，在另一個極端上，如果行業(yè)中的競爭企業(yè)所追求的競爭策略互不相同，各自在市場上的競爭地位

19、也有著很大的差別，那么在該行業(yè)中，有多少競爭廠商就有多少戰(zhàn)略群體。行業(yè)中戰(zhàn)略群體的競爭主要包括以下兩種。戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭。在戰(zhàn)略群體內(nèi)部，由于各個企業(yè)的優(yōu)勢不同，彼此間會形成競爭。同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)雖然采用相同的戰(zhàn)略，但各企業(yè)在實施戰(zhàn)略的能力上會有差別，即在管理能力、生產(chǎn)技術(shù)能力、研究開發(fā)能力與銷售能力等方面存在差別。能力強的企業(yè)就會占優(yōu)勢，處于有利地位。戰(zhàn)略群體間的競爭。在行業(yè)中，如果存在兩個以上的戰(zhàn)略群體，群體間就有可能相互為對方設置進入障礙，導致戰(zhàn)略群體間的競爭。各戰(zhàn)略群體經(jīng)濟效益的差別，實際上就是各戰(zhàn)略群體競爭的結(jié)果。戰(zhàn)略群體間抗衡的程度，是由許多因素決定的。戰(zhàn)略群體間的競爭激烈程度

20、不僅影響著整個行業(yè)的潛在利潤，而且在對付潛在的進入者、替代產(chǎn)品、供應者和購買者等方面表現(xiàn)出很大的差異性。一般來說，戰(zhàn)略群體間的市場相互牽連程度、戰(zhàn)略群體數(shù)量以及它們的相對規(guī)模、戰(zhàn)略群體之間的產(chǎn)品差異化、戰(zhàn)略群體采用戰(zhàn)略的差異四個方面的因素決定著一個行業(yè)中戰(zhàn)略群體之間競爭的激烈程度。（三）外部因素評價矩陣（externalfactorevaluationmatrix，管理矩陣）是對企業(yè)的關(guān)鍵外部因素進行分析和評價的常用方法。其做法是先從機會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，然后根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)重，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應程度對各關(guān)鍵因素進行評分并計算每個因素的加

21、權(quán)分數(shù)，最后計算出企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。通過外部因素評價矩陣，企業(yè)可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，明確企業(yè)自身對外部環(huán)境和競爭做出的反應是積極有效的，還是消極無效的。管理矩陣的使用可分為以下五個步驟。（1）列出關(guān)鍵因素。關(guān)鍵因素分為機會和威脅兩大類，因素總數(shù)控制在10-20個。首先列舉機會，其次列舉威脅，盡量具體，盡可能采用百分比、比率和對比數(shù)字等。（2）賦予每個因素以權(quán)重。所有因素的權(quán)重總和必須等于權(quán)重反映該因素對于企業(yè)在行業(yè)中取得成功的影響程度的相對大小，機會往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當威脅因素特別嚴重時也可得到高權(quán)重。確定權(quán)重時，主要以行業(yè)為基準，同時注意將各個具體機會或威脅因素對行業(yè)的

22、整體影響與對企業(yè)的具體影響結(jié)合起來考慮。（3）按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關(guān)鍵因素的有效反應程度，為各關(guān)鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中，4分代表反應很好，3分代表反應超過蘋均水平，2分代表反應為平均水平，1分代表反應很差。評分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性，因此它是以企業(yè)為基準的。（4）計算每個因素的加權(quán)分數(shù)。用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。（5）將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，即得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)?？偧訖?quán)分數(shù)的范圍都是從最低的1分到最高的4分，平均分為5分。總加權(quán)分數(shù)低于5分的，對外部影響因素的反應程度相對較差，企業(yè)需要改i經(jīng)營戰(zhàn)略以適應外部宏觀環(huán)境的變化；高于5分，則說明企

23、業(yè)對外部影響因素能做出較好的反應，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是積極有效的。由于指標的選擇、權(quán)重的確定和評分過程均有一定的主觀性，不同專家的評價會存在一定差異。因此，采用管理矩陣評價時，應力求科學、客觀，保證評價方法使用的有效性。企業(yè)戰(zhàn)略的特征與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵在中國，“戰(zhàn)略”一詞最早用來指有關(guān)戰(zhàn)斗的謀劃。在西方，“戰(zhàn)略”一詞源于希臘語“stragia”，意為指揮軍隊的藝術(shù)和科學。不論東方、西方，“戰(zhàn)略”都源于軍事，意指“為將之道”，其本義是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導。伴隨人類社會的發(fā)展，“戰(zhàn)略”一詞逐漸被廣泛應用到政治、經(jīng)濟和管理領(lǐng)域，成為管理學領(lǐng)域的重要研究內(nèi)容。（一）企業(yè)戰(zhàn)略的特征與層次企業(yè)戰(zhàn)略是“戰(zhàn)略”

24、一詞在企業(yè)經(jīng)營管理中的延伸和應用。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈的市場經(jīng)濟競爭環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預測未來的基礎(chǔ)上，為謀求自我生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃。1、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（1）全局性與復雜性。企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的，它所追求的是整體效果，因而是一種總體決策。全局是由若干局部所組成，企業(yè)戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略的創(chuàng)意實施和評價等環(huán)節(jié)，是一項復雜的系統(tǒng)工程。（2）穩(wěn)定性與動態(tài)性。企業(yè)戰(zhàn)略制定的著眼點在未來而不是當前，需要考慮長遠的效益，因此，企業(yè)戰(zhàn)略實施過程具有較強的穩(wěn)定性。但是，如果企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生較大改變，企業(yè)戰(zhàn)略必須能夠隨之調(diào)整，因此，又具有動態(tài)性的特點。（3）收

25、益性與風險性。企業(yè)戰(zhàn)略的目標是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的愿景和未來目標，因此，對企業(yè)自身而言，企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來顯性或隱性的收益。同時，隨著環(huán)境的動態(tài)性增強，許多事物具有不可預測性，環(huán)境的不確定性因素增多，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定及實施具有一定的風險性。2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次般來說，企業(yè)戰(zhàn)略不是單一的，而是分若干層次的。企業(yè)規(guī)模的大小不同，企業(yè)戰(zhàn)略的層次也相應不同。企業(yè)戰(zhàn)略一般分為企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略三個層次。（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略一般是以企業(yè)整體為研究對象，研究整個企業(yè)生存和發(fā)展過程中的基本問題。它是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個企業(yè)發(fā)展的總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行

26、為的最高行動綱領(lǐng)。企業(yè)總體戰(zhàn)略或是保持原有的業(yè)務組合與資源分配方式，進行穩(wěn)定經(jīng)營；或是進入新的經(jīng)營領(lǐng)域，提升發(fā)展速度，不斷擴張；或是抑制某些業(yè)務的發(fā)展，防范企業(yè)風險；或是對業(yè)務組合進行較大規(guī)模的變革，退出某些關(guān)鍵業(yè)務，為發(fā)展新的業(yè)務領(lǐng)域重新配置資源等。企業(yè)總體戰(zhàn)略影響企業(yè)未來的發(fā)展，決定和揭示企業(yè)的使命和目標。（2）企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部各部門或所屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下，經(jīng)營管理某一個特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略是經(jīng)營一級的戰(zhàn)略，它的重點是要改進一個業(yè)務單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細分市場中所

27、提供的產(chǎn)品和服務的競爭地位。（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略。企業(yè)職能戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標而對企業(yè)內(nèi)部的各項關(guān)鍵的職能活動做出的統(tǒng)籌安排，是為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務管理戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略和研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。企業(yè)職能戰(zhàn)略主要解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵“戰(zhàn)略管理”一詞是由美國企業(yè)家安索夫在其1976年出版的從戰(zhàn)略計劃趨向戰(zhàn)略管理-書中首先提出來的。企業(yè)管理學的發(fā)展從職能化的管理走向戰(zhàn)略性的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一次飛躍，它對于提高企業(yè)經(jīng)營績效有著極其重要的作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理

28、是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。剖析其內(nèi)涵，首先，企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇、實施與控制，三者形成一個完整的、相互聯(lián)系的管理過程。其次，企業(yè)戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略作為一個不可分割的整體來加以管理的，其目的是提高企業(yè)整體優(yōu)化的水平，使企業(yè)戰(zhàn)略管理各個部分有機整合以產(chǎn)生集成效應。最后，企業(yè)戰(zhàn)略管理關(guān)心的是企業(yè)的長期穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展，它是一個不斷循環(huán)往復、不斷完善、不斷創(chuàng)新的過程，是螺旋式上升的過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本任務是實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標，最高任務是實現(xiàn)企業(yè)的使命，因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理具有明顯的主體導向特征。當然，企業(yè)

29、是環(huán)境中的一部分，各類環(huán)境因素都會對企業(yè)戰(zhàn)略決策和行動產(chǎn)生影響。但是，企業(yè)如何對這些環(huán)境影響做出反應，是企業(yè)的決策。理智的管理團隊會在戰(zhàn)略分析時客觀考慮與環(huán)境的關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)戰(zhàn)略管理者，不同層次的戰(zhàn)略管理者承擔著不同的戰(zhàn)略管理責任。戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的過程，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要洞察企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，進行及時、科學、正確的戰(zhàn)略判斷，制定相應的企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，從而獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。按照企業(yè)的職能層次結(jié)構(gòu)，可以將企業(yè)戰(zhàn)略管理者劃分為三個層次：高層、中層和基層。不同層次的管理者承擔的戰(zhàn)略管理責任和工作各有差異。高層戰(zhàn)略管理者是總體戰(zhàn)略的責任者，其戰(zhàn)略管理的重點是確立

30、企業(yè)的核心價值觀，制定和實施企業(yè)的使命、目標、政策和策略中層戰(zhàn)略管理者是企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的責任者，其戰(zhàn)略管理的重點是制定和實施企業(yè)總體戰(zhàn)略下的相關(guān)業(yè)務戰(zhàn)略；基層戰(zhàn)略管理者是企業(yè)職能戰(zhàn)略的責任者，其戰(zhàn)略管理的重點是使各職能部門的功能協(xié)調(diào)配合，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的具體落實。簡而言之，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定和決策是企業(yè)高層戰(zhàn)略管理者的主要職責，戰(zhàn)略的實施和控制是企業(yè)中層和基層戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析，運用科學的方法選擇合理方案，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的整個過程。這一定義包含以下內(nèi)容：決策要有明確的目標，沒有目標就無從決策。決策要有多個

31、可行方案供選擇。決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎(chǔ)上的。經(jīng)營決策日益滲透到企業(yè)經(jīng)營的各個層次、各個環(huán)節(jié)，在指導企業(yè)經(jīng)營的實踐中發(fā)揮著重要的作用。對經(jīng)營決策進行分類，是為了把握各種決策的共性和個性，正確地制定和實施決策。經(jīng)營決策從不同的角度分類，可分為不同的類型。從決策影響的時間長短分類，經(jīng)營決策可分為長期決策和短期決策；從決策的重要性分類，與企業(yè)戰(zhàn)略的層次相對應，經(jīng)營決策可分為企業(yè)總體層經(jīng)營決策、業(yè)務層經(jīng)營決策和職能層經(jīng)營決策，這三個層次是從高到低、從宏觀到微觀的關(guān)系；從環(huán)境因素的可控程度分類，經(jīng)營決策可分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策；從決策目標的層次性分類，經(jīng)營決策可

32、分為單目標決策和多目標決策。企業(yè)經(jīng)營決策的流程決策是提出問題并解決問題的過程?？茖W的決策流程，大致包括五個階段，即確定目標階段、擬訂方案階段、選定方案階段、方案實施和監(jiān)督階段、評價階段。這五個階段構(gòu)成復雜的決策流程。（1）確定目標階段。確定目標是企業(yè)經(jīng)營決策的前提，企業(yè)經(jīng)營目標的確定建立在信息收集的基礎(chǔ)上。這一階段，企業(yè)通過收集組織所處環(huán)境中有關(guān)決策的各方面情報并加以分析，來識別企業(yè)經(jīng)營過程中存在的問題，診斷出問題出現(xiàn)的原因，從而針對問題和原因制定企業(yè)經(jīng)營決策的目標。（2）擬訂方案階段。在目標確定之后，就要探索和擬訂各種可能的方案。一般的做法是，擬訂一定數(shù)量和質(zhì)量的可行方案，供擇優(yōu)采用，才能得

33、到最佳的決策。經(jīng)營決策在于選擇，沒有選擇就沒有決策，提供各種可能的方案以供評價和選擇是決策的基礎(chǔ)。（3）選定方案階段。選定方案就是對每個備選方案的效果進行充分論證，在此基礎(chǔ)上做出選擇。在這個階段中所要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標準和方法。如果說確定目標是決策的前提，擬訂備選方案是決策的基礎(chǔ)，那么方案的評價與選擇就是決策中最關(guān)鍵的一步，是決策的決策。（4）方案實施和監(jiān)督階段。在方案的實施過程中，要保持決策目標與行為的可控性和動態(tài)性，要依靠監(jiān)督和反饋來實現(xiàn)，這是提高決策水平的重要步驟。由于環(huán)境條件和組織過程總是處于不斷變化和發(fā)展之中，因此，在實施方案的過程中，企業(yè)要制定出能夠衡量方案進展情

34、況的監(jiān)測目標和具體步驟，從而以有效的監(jiān)督來及時發(fā)現(xiàn)方案實施中出現(xiàn)的新情況和新問題（5）評價階段。當企業(yè)經(jīng)營決策實施結(jié)束后，及時的方案評價有助于企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升。企業(yè)應按照決策目標以及實施計劃的要求和標準，對方案的執(zhí)行進展情況進行檢查和評價，以便及時發(fā)現(xiàn)新問題、新情況，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行情況與預計情況之間是否存在偏差并找出原因，從而為下一次決策方案的制定和選擇提供必要的參考。渠道差距評估渠道差距是指企業(yè)在設計渠道系統(tǒng)時，所設計的渠道與終端消費者的要求之間存在的差距，或企業(yè)實際渠道系統(tǒng)與預想的理想渠道系統(tǒng)之間存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目標之一。服務質(zhì)量差距模型有助于渠道管理者更好

35、地實現(xiàn)這一目標。（一）渠道差距的產(chǎn)生服務質(zhì)量差距模型是20世紀80年代中期到90年代初美國營銷學家帕拉休拉曼、贊瑟姆和貝利等人提出的，專門用來分析質(zhì)量問題根源的模型。首先，該模型說明了服務質(zhì)量是如何形成的。模型的上半部分內(nèi)容與顧客有關(guān)，下半部分內(nèi)容與服務提供者有關(guān)。顧客期望的服務是顧客的以往經(jīng)歷、個人需求以及口碑溝通的函數(shù)。另外，也受到企業(yè)營銷溝通活動的影響。而顧客實際感知的服務是一系列內(nèi)部決策和內(nèi)部活動的結(jié)果。其次，該模型介紹了分析和設計服務質(zhì)量時需要考慮的步驟和要素。決定服務質(zhì)量的要素之間有五種差異，也就是質(zhì)量差距。質(zhì)量差距是由質(zhì)量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服務差距。（差距1

36、）是指企業(yè)不能準確地感知顧客的服務期望。差距1產(chǎn)生的原因包括：市場調(diào)查和信息分析不準確，對顧客期望的服務了解不準確，沒作需求分析，顧客需求信息在傳遞中改變等。質(zhì)量標準差距（差距2）是指服務提供者制定的服務標準與管理者所認知的顧客期望不一致導致的差距。該差距出現(xiàn)的原因在于，服務質(zhì)量計劃缺乏高層管理者的有效支持，計劃失誤或計劃程序有誤，組織目標不明確，計劃管理水平低下等。質(zhì)量標準差距的大小多與差距1的大小有關(guān)。服務傳遞差距（差距3）是指因為服務生產(chǎn)與傳遞過程未按照企業(yè)所設定的標準進行而產(chǎn)生的差距。該差距產(chǎn)生的原因在于，服務技術(shù)和系統(tǒng)無法滿足標準的要求；服務質(zhì)量標準過于復雜和僵硬，缺乏可操作性；員工

37、不贊成該標準，所以不執(zhí)行；服務質(zhì)量標準與企業(yè)文化不相容；服務運營管理水平低下等。市場溝通差距（差距4）意味著企業(yè)市場宣傳中所承諾的服務與企業(yè)實際提供的服務不同。該差距產(chǎn)生的原因有：市場溝通計劃與服務運行實際未能很好融合，傳統(tǒng)的外部營銷與服務運營不協(xié)調(diào)，組織未能執(zhí)行宣傳中的服務質(zhì)量標準，企業(yè)溝通宣傳中存在過度承諾問題等。感知服務差距（差距5）是指顧客期望服務和顧客感知或?qū)嶋H體驗的服務不一致的情況。（二）消除渠道差距的思路1、消除需求方差距（1）通過對市場進行細分，詳細了解細分市場顧客需求。針對不同細分市場顧客需求情況，提供不同的服務產(chǎn)品。（2）根據(jù)需求方差距產(chǎn)生的原因，有針對性地改進相關(guān)服務。（

38、3）通過轉(zhuǎn)變目標市場，改變服務對象，實現(xiàn)供給與需求服務水平的平衡。例如，市場上一些小的零售商為了避開與國外大型零售商巨頭的直接競爭，專注于投資大零售商不感興趣的農(nóng)村市場，并通過提供特色服務提高顧客滿意度的做法即屬于此類。2、消除供應方渠道差距（1）改變當前渠道成員的角色。在保留現(xiàn)有渠道成員的前提下，通過改變他們在渠道中承擔的責任來提高效率、降低成本。（2）利用新的分銷技術(shù)降低成本。例如，在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的市場，很多生產(chǎn)廠商利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，減少流通環(huán)節(jié)，降低流通成本。（3）引進新的分銷專家，改進渠道運營。例如，通過合作，美國國家半導體公司把聯(lián)邦快遞引入其分銷渠道，提高了整個分銷渠道的運行效率。3

39、、改變渠道環(huán)境和管理限制所產(chǎn)生的渠道差距渠道差距的產(chǎn)生除了管理方面的原因外，很多時候是外界環(huán)境和一些管理限制方面的原因造成的。在這種情況下，渠道差距的消除僅依靠渠道內(nèi)部管理的改善是無法實現(xiàn)的。此時可以通過聘請有關(guān)專家參與重新設計和修改渠道系統(tǒng)等方式實現(xiàn)降低渠道差距、優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)的目標。分銷渠道運行績效評估分銷渠道運行績效評估是指廠商通過系統(tǒng)化的手段或措施，對分銷渠道的運行效率和效果進行客觀考核和評價的活動過程。通常從渠道暢通性、渠道覆蓋率以及渠道財務績效等方面進行評估。（一）渠道暢通性評估渠道暢通性主要評價產(chǎn)品流通速度，用商品傳輸時間來衡量。商品傳輸時間是指商品從企業(yè)流到最終消費者手中的時間，

40、以“天”為單位。商品傳輸時間越短，說明渠道暢通性越好。常用的暢通性評價指標包括商品周轉(zhuǎn)速度、貨款回收速度和銷售回款率。（1）商品周轉(zhuǎn)速度。商品周轉(zhuǎn)速度是指商品在渠道流通環(huán)節(jié)停留的時間。商品周轉(zhuǎn)時間越長，說明商品周轉(zhuǎn)速度越慢；渠道可能不夠暢通；反之，商品周轉(zhuǎn)時間越短，說明商品在流通領(lǐng)域停留的時間越少，渠道越暢通。（2）貨款回收速度。貨款回收速度是從資金的角度反映渠道暢通程度的指標，可以用銷售回款率表示，回款率越高，說明渠道越暢通。（二）渠道覆蓋率評估渠道覆蓋率是指渠道成員分銷商品覆蓋的地理區(qū)域，可用市場覆蓋面和市場覆蓋率兩個指標衡量。（1）市場覆蓋面。市場覆蓋面是一個絕對指標，是指分銷網(wǎng)絡終端分

41、銷商品所覆蓋的地理區(qū)域。其覆蓋的地理區(qū)域面積越大，表示渠道覆蓋率越高，顧客購買商品的便利性也越強。（2）市場覆蓋率。市場覆蓋率是一個相對指標，是指該渠道在一定區(qū)域的市場覆蓋面積占整個市場總面積的比率。覆蓋率越高，表明網(wǎng)絡遍及的市場越廣，空白點越少。（三）渠道財務績效評估對企業(yè)而言，經(jīng)濟效益是衡量渠道運行績效的核心內(nèi)容。它不僅涉及企業(yè)的發(fā)展前景，還涉及渠道本身的調(diào)整。對渠道財務績效的考核主要從以下幾個方面進行。1、分銷渠道費用指標分銷渠道費用是指企業(yè)在組織商品銷售過程中發(fā)生的各種流通費用，包括倉儲費、運輸費、包裝費、促銷費和相關(guān)人工費等，可以用分銷渠道費用額和分銷渠道費用率等表示。（1）分銷渠道

42、費用額。分銷渠道費用額是指一定時期內(nèi)分銷渠道所發(fā)生的各種費用的金額總和，是判斷分銷渠道財務績效的基礎(chǔ)（2）分銷渠道費用率。分銷渠道費用率是指一定時期內(nèi)分銷渠道費用額和商品銷售額之間的對比關(guān)系。該對比可以是同渠道不同時期的對比，可以是計劃與實際的對比，也可以是不同企業(yè)或不同渠道之間的對比。（3）分銷渠道費用率升降率。這是一項從動態(tài)角度反映渠道費用開支節(jié)約或者浪費情況的指標。在其他條件不變的情況下，該數(shù)值為正，說明渠道費用上升，渠道成本提高；若為負數(shù)，則在一定程度上表明渠道費用下降，節(jié)約了渠道成本。2、渠道市場占有率指標（1）市場占有率。市場占有率是指一家企業(yè)商品和服務的銷售量（額）在市場同類商品

43、和服務中所占的比例。該指標既可以反映企業(yè)對市場的控制能力，又可以反映該企業(yè)相對于競爭對手市場位置的變化。市場占有率指標根據(jù)測量的市場范圍不同，有不同的測算方法。1）按總體市場測算。這是指一家企業(yè)商品和服務的銷售量（額）占全行業(yè)銷售量（額）的比例。企業(yè)可用該方法衡量其在行業(yè)中的地位。2）按目標市場測算。這是指一家企業(yè)的銷售量（額）在其目標市場，即它所服務的市場中所占的比例。一家企業(yè)目標市場的范圍小于或等于整個行業(yè)的服務市場，則它的目標市場占有率總是大于它在總體市場中的占有率。3）按三大競爭者測算。這是指一家企業(yè)的銷售量（額）和市場上最大的三個競爭者的銷售總量之比。例如，一家企業(yè)的市場占有率是30

44、%，而爸的三個最大競爭者的市場占有率分別為20%、10%、10%，則該企業(yè)的相對市場占有率就是30%40%x100%-75%，如四家企業(yè)各占25%，則該企業(yè)的相對市場占有率為33%。一般來講，一家企業(yè)擁有33%以上的相對市場占有率，就表明它在這一市場中有一定的實力。3、按最大競爭者測算。這是指一家企業(yè)的銷售量與市場上最大競爭者的銷售量之比。若高于則表明該企業(yè)是這一市場的領(lǐng)袖。渠道市場占有率。渠道市場占有率是指在一定時期內(nèi)某渠道分銷商品的銷售額占該商品同期銷售總額的比例。該指標可以反映該渠道在整個分銷網(wǎng)絡中的地位和作用。4、渠道盈利能力指標（1）渠道銷售增長率。渠道銷售增長率是評價渠道狀況和發(fā)展

45、能力的重要指標，是指企業(yè)在某渠道銷售的商品和服務的市場銷售量或銷售額在比較期內(nèi)的增長比率。（2）渠道銷售利潤率。渠道銷售利潤率是反映渠道盈利能力的主要指標。銷售利潤率越高，說明該渠道運行效率越高，經(jīng)濟效益越好。（3）渠道費用利潤率。渠道費用利潤率是指渠道銷售利潤額與分銷渠道費用之間的比率。該指標反映了百元費用實現(xiàn)利潤的多少。（4）資產(chǎn)利潤率。資產(chǎn)利潤率反映了一定時期內(nèi)渠道實現(xiàn)的利潤額與渠道資產(chǎn)占用額的對比關(guān)系。該指標是從投資者的角度評價渠道效益。渠道管理概述（一）市場營銷渠道與分銷渠道在與企業(yè)渠道管理相關(guān)的理論和實踐中，有兩個概念經(jīng)常被不加區(qū)分地交替使用，這就是市場營銷渠道和分銷渠道。市場營銷

46、渠道是指互相配合生產(chǎn)、分銷和消費某一生產(chǎn)者的商品和服務的所有企業(yè)和個人。也就是說，市場營銷渠道包括參與某種商品供產(chǎn)銷過程的所有企業(yè)和個人，如供應商、生產(chǎn)者、各類中間商（批發(fā)商、零售商、代理商）、輔助商（如支持分銷活動的倉儲、運輸、金融、廣告代理機構(gòu)等）以及最終消費者。分銷渠道通常是指促使某種商品和服務經(jīng)由市場交換過程，順利地轉(zhuǎn)移給消費者（用戶）消費使用的一整套相互依存的組織。其成員是指商品從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移過程中，取得這種商品的所有權(quán)或幫助所有權(quán)轉(zhuǎn)移的所有企業(yè)和個人，包括生產(chǎn)者、中間商和最終消費者。分銷渠道與我們通常所說的市場營銷渠道是不同的。市場營銷渠道包含分銷渠道，而分銷渠道只是市場營銷

47、渠道的一部分。（二）分銷渠道管理目標和任務1、分銷渠道管理目標分銷渠道管理目標是指在一定時期肉，通過有效的渠道管理所要達到的目標。分銷渠道管理目標一般包括以下內(nèi)容。（1）市場占有率。市場占有率是指一定時期內(nèi)企業(yè)商品在市場上的份額。它是反映企業(yè)營銷能力的一項指標。企業(yè)之所以將市場占有率作為分銷目標，是因為企業(yè)商品需要通過分銷才能到達消費者手中，實現(xiàn)其最終價值。（2）利潤額。利潤額是指企業(yè)的分銷活動能給企業(yè)帶來的利潤數(shù)量。利潤額的多少反映了企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞。利潤額指標不僅是企業(yè)分銷渠道管理目標，也是企業(yè)經(jīng)營活動重要的指標之一。（3）銷售增長額。銷售增長額是反映企業(yè)發(fā)展狀況的基本指標。它在一定程度

48、上反映了分銷效果與以往同期相比增長的情況。分銷渠道管理就是根據(jù)分銷渠道的基本職能和性質(zhì)開展的活動。其主要任務有：提出并制定分銷目標；監(jiān)測分銷效率；協(xié)調(diào)渠道成員關(guān)系，解決渠道沖突；促進商品銷售；修改和重建分銷渠道。不同類型商品分銷渠道的構(gòu)建（一）消費品分銷渠道的構(gòu)建1、消費品及分類消費品是指消費者個人或家庭使用的產(chǎn)品。按消費者購買習慣不同，可以把消費品分為便利品、選購品、特殊品和非渴求品四種類型。（1）便利品。便利品是指消費者購買頻繁，不愿花時間和精力比較品牌、價格；希望隨時隨地能買到的產(chǎn)品。便利品可分為日用品、沖動購買品和應急物品三種。其中，日用品是指那些價格低、經(jīng)常使用和購買的產(chǎn)品，如食鹽、

49、方便面、洗滌用品、飲料等；沖動購買品是指消費者在視覺、嗅覺、聽覺等感覺器官受到刺激的情況下臨時決定購買的產(chǎn)品，如玩具、水果等；應急物品是指消費者在緊急需要的情況下所購買的產(chǎn)品或服務，如急診藥品、應急雨傘等。（2）選購品。選購品是指消費者對產(chǎn)品或服務的價格、質(zhì)量、款式、耐用性等進行比較之后才會購買的產(chǎn)品，如家用電器、服裝、美容美發(fā)產(chǎn)品等。（3）特殊品。特殊品是指具備獨有特征和（或）品牌標志的產(chǎn)品。對這些產(chǎn)品，購買者愿意付出特殊的購買努力，如特殊品牌和式樣的汽車、服裝等。（4）非渴求品。非渴求品是指那些消費者不知道或雖然知道但一般情況下不會主動購買的產(chǎn)品。傳統(tǒng)的非渴求品有人壽保險、工藝類陶瓷以及百

50、科全書等。那些剛上市、消費者從未了解的新產(chǎn)品也可歸為非渴求品的范疇。當然，非渴求品并不是終身不變的，特別是新產(chǎn)品，隨著消費者對產(chǎn)品的了解，它可以轉(zhuǎn)換為其他類別的產(chǎn)品。2、常見的消費品分銷渠道模式（1）廠家直供模式。廠家直供模式是指生產(chǎn)廠家直接將商生產(chǎn)廠家品供應給終端渠道進行銷售的渠道模式，該模式的優(yōu)點是：渠道短，信息反應快，服務及時，價格穩(wěn)定，促銷到位，易于控制。其缺點是：受交通因素影響犬，設立過程容易出現(xiàn)銷售盲區(qū)。該模式的優(yōu)點是：生產(chǎn)廠家容易與中間商達成共識，最大限度地調(diào)動中間商的積極性，市場價格比較穩(wěn)定。其缺點是：商品銷售權(quán)完全交給中間商，生產(chǎn)廠家在渠道控制方面存在風險。因此，一般生產(chǎn)廠家

51、經(jīng)常在新商品上市之初或企業(yè)本身知名度不高時選擇該模式。（2）平臺式銷售模式。平臺式銷售模式是指生產(chǎn)廠家以商品的分裝廠為核心，由分裝廠建立經(jīng)營部，負責向各個零售終端供應商品。該模式適用于消費密集、交通便利的大城市市場。在該模式下，生產(chǎn)廠家利用分裝廠構(gòu)建了強大的經(jīng)銷商物流平臺。每個經(jīng)銷商負責幾條街或者幾家店鋪的送貨上門工作，達到了深度分銷的效果。該模式的優(yōu)點是：責任區(qū)域明確；服務半徑小，送貨及時，服務周到；網(wǎng)絡穩(wěn)定。其缺點是：受區(qū)域市場條件限制大，必須經(jīng)過廠家直達送貨，需要較多人員管理。（二）工業(yè)品分銷渠道的構(gòu)建1、工業(yè)品市場及其特點工業(yè)品是指購買者以社會再生產(chǎn)為目的而購買的產(chǎn)品。通常按工業(yè)品進入

52、生產(chǎn)過程的方式及其與商品成本的關(guān)系，將其分為原材料和零部件、固定資產(chǎn)、供應品和勞務。工業(yè)品市場又叫生產(chǎn)資料市場，是為人們的生產(chǎn)服務的，它提供的商品是生產(chǎn)資料。組成工業(yè)品市場的行業(yè)主要包括農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)、采礦業(yè)、制造業(yè)、建筑業(yè)、運輸業(yè)、通信業(yè)、金融業(yè)、服務業(yè)等。其市場特點表現(xiàn)為以下幾個方面。（1）需求的派生性。需求的派生性是指工業(yè)品市場購買者對產(chǎn)品的需求，歸根結(jié)底是由消費者對消費品的需求引申出來的。（2）需求彈性小。需求彈性小是指工業(yè)品市場購買者對產(chǎn)品和勞務的需求受價格影響不大，即價格上漲，不會引發(fā)需求大幅度下降；反之，價格下降，也不會引發(fā)需求大幅度上升。（3）專業(yè)采購。專業(yè)采購是指工業(yè)品市場

53、購買活動由專業(yè)人員或者專業(yè)采購團隊完成。（4）一次購買量大。相對于消費品市場的購買，工業(yè)品市場一次采購量大。（5）顧客集中穩(wěn)定。該特點由工業(yè)品市場構(gòu)成人員的特點決定。2、工業(yè)品分銷渠道設計鑒于工業(yè)品市場的特點，工業(yè)品分銷渠道以具有服務功能的短渠道為主。在實踐中，企業(yè)工業(yè)品分銷渠道主要以直銷為主，并在主要銷售地點設立網(wǎng)點，也可以利用代理商建立銷售點或者利用批發(fā)商進行銷售，具體模式。（三）服務產(chǎn)品分銷渠道的構(gòu)建1、服務產(chǎn)品的特征及分類關(guān)于服務產(chǎn)品，不同學者的認識存在一定的差異。美國市場營銷協(xié)會于1960年將服務產(chǎn)品定義為用于出售或連同商品一同出售的活動、利益和滿足。著名營銷學者菲利普科特勒（Phi

54、lipKotler）于2005年對服務產(chǎn)品進行了如下界定：一方能夠向另一方提供的在何一項活動和利益，它本質(zhì)上是無形的，并且不產(chǎn)生對任何東西的所有權(quán)，它的產(chǎn)生可能與奚際產(chǎn)品有關(guān)，也可能無關(guān)。（1）服務產(chǎn)品特征。根據(jù)服務產(chǎn)品的概念，人們一般將服務產(chǎn)品的基本特性歸納為以下幾個方面。1）無形性，即與有形的消費品或產(chǎn)業(yè)用品相比，服務產(chǎn)品的特質(zhì)及組成的元素往往是無形無質(zhì)的，甚至使用服務產(chǎn)品后的利益也很難被察覺。2）不可分離性，即一般情況下，服務產(chǎn)品的生產(chǎn)與消費過程是同時進行的，在服務人員向顧客提供服務產(chǎn)品的同時，顧客也完成了對服務產(chǎn)品的消費，兩者在時間上不可分離。3）差異性，即服務產(chǎn)品的構(gòu)成成分及其質(zhì)量水

55、平經(jīng)常變化，很難統(tǒng)一界定。與有形產(chǎn)品質(zhì)量的一致性、標準化和穩(wěn)定性不同，服務產(chǎn)品的提供一般缺乏標準的操作規(guī)程。4）不可儲存性，即服務產(chǎn)品的無形性以及生產(chǎn)與消費同時進行的特性，使得服務產(chǎn)品不可能像有形的消費品和產(chǎn)業(yè)用品一樣能夠被儲存起來。5）所有權(quán)的不可轉(zhuǎn)讓性，服務產(chǎn)品生產(chǎn)消費過程中不涉及任何有形產(chǎn)品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。這一特性更易使消費者產(chǎn)生風險意識，會員制是服務企業(yè)維系顧客關(guān)系的常用手段。（2）服務產(chǎn)品分類。克里斯托弗.H.洛夫洛克（ChristopherH.Lovelock）的基本分類法是服務產(chǎn)品常用的分類方法。他按照服務對象、服務特征兩方面的不同，將服務產(chǎn)品分為四類。1）人體處理服務。該類服務屬

56、于顧客高卷入的服務，如航空、理發(fā)、外科手術(shù)、健身、旅游等。2）物體處理服務。在物體處理服務過程中對象必須在場，顧客本人不必在場，如貨運、干洗、家電維修等。3）腦刺激處理服務。在此服務過程中顧客意識必須在場，現(xiàn)場或遠程均可，如廣播、教學、電視服務、廣告、管理咨詢、音樂會等。4）信息處理服務。該服務不一定要求顧客直接參與，現(xiàn)場服務或異地服務均可，如財產(chǎn)保險、理財服務、數(shù)據(jù)傳輸、司法服務、會計審計等。2、服務產(chǎn)品常用的分銷渠道模式（1）直接分銷模式。這是服務企業(yè)經(jīng)常采用的分銷渠道模式。采用該模式的根本原因在于服務產(chǎn)品的不可分離性，因此采用直接分銷模式有助于企業(yè)更好地完成相關(guān)活動。該模式經(jīng)常被醫(yī)療機構(gòu)

57、、會計師事務所等提供服務的單位采用。（2）中介機構(gòu)組建的分銷渠道。這是服務企業(yè)最常采用的渠道模式。利用中介機構(gòu)提供服務的常見形式包括以下幾種。1）代理商，主要應用在旅游、運輸、信用、工商服務業(yè)等行業(yè)。2）經(jīng)紀人，專門執(zhí)行或提供某種服務，再以特許權(quán)的方式銷售該服務，如保險經(jīng)紀人。3）批發(fā)商，專指以大批量方式提供服務的中間商。4）零售商，如商業(yè)零售商、照相館、干洗店等。渠道設計工作完成之后，為了確保渠道設計方案的有效實施，企業(yè)必須對相關(guān)渠道成員進行選擇、激勵、評估和調(diào)整。（四）渠道成員的選擇企業(yè)一般會從經(jīng)營時間的長短、成長情況、清償能力、合作態(tài)度、經(jīng)營相關(guān)商品的情況、推銷人員的素質(zhì)、店鋪的位置等方

58、面評估、選擇渠道成員。（五）渠道成員的激勵激勵過程中需要注意防范兩個問題：激勵不足和激勵過分。當商品流通企業(yè)給予渠道成員的優(yōu)惠條件超過它取得合作所需提供的條件時，就會出現(xiàn)激勵過分的情況，結(jié)果是商品流通企業(yè)的銷售量提高而利潤下降；當商品流通企業(yè)給予渠道成員的條件過于苛刻，以致不能很好地激勵渠道成員的努力時，就會出現(xiàn)激勵不足的情況。（六）渠道成員的評估和調(diào)整為了提高整個渠道的效率，商品流通企業(yè)需要定期按照一定的指標衡量相關(guān)渠道成員的表現(xiàn)。這些指標包括銷售配額完成情況、平均存貨水平、向顧客交貨時間、對損壞和遺失商品的處理、與本企業(yè)促銷和培訓計劃合作情況等。通過評估，發(fā)現(xiàn)渠道不能按照計劃工作，例如，當

59、消費者購買方式發(fā)生變化、市場擴大、新的競爭者涌現(xiàn)、創(chuàng)新分銷渠道出現(xiàn)以及商品進入商品生命周期的新階段等情況出現(xiàn)時，需要對分銷渠道進行必要的調(diào)整。豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)（一）豐田生產(chǎn)方式概述由日本豐田汽車公司前副社長大野耐一主導創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應時代發(fā)展和市場變化趨勢，經(jīng)歷了幾十年的探索和完善后，逐漸形成和發(fā)展為如今包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完善的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。豐田生產(chǎn)方式是一個包容了多種制造技術(shù)和管理技術(shù)的綜合技術(shù)體系。豐田生產(chǎn)方式不僅是一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和靈活性

60、的生產(chǎn)管理工具及技術(shù)，更是一種管理理念。它最基本的理念就是從（顧客的）需求出發(fā)，杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸?shù)荣Y源。要實現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標，就必須杜絕過量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費和間接浪費。如果生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產(chǎn)品，就生產(chǎn)什么型號的產(chǎn)品；能銷售出去多少就生產(chǎn)多少；什么時候需要，就什么時候生產(chǎn)”，這當然就不需要也不會有多余的庫存產(chǎn)品了。如果在生產(chǎn)人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當然也就沒有閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產(chǎn)，或?qū)κ袌鲂枨髷?shù)量與種類兩個方面變化的迅速適應，是