預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求

1、1預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求2第一節(jié) 預(yù)算概述 學(xué)習(xí)目標(biāo)： 1、預(yù)算在計劃、控制和決策中所起的作用 2、總預(yù)算及其構(gòu)成預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求7/31/20223 預(yù)算與戰(zhàn)略和控制 計劃 控制 戰(zhàn)略計劃 監(jiān)控實際活動 長期目標(biāo)（或） 短期目標(biāo) 短期計劃 預(yù) 算 比較實際與計劃 反 饋 調(diào) 查 （不可控） 糾正錯誤（可控）預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求7/31/20224一、預(yù)算 預(yù)算是一個實體的財務(wù)計劃，它用來確定在段時間內(nèi)為實現(xiàn)實體的目標(biāo)所需要的資源和需承擔(dān)的義務(wù)。二、總預(yù)算及構(gòu)成 總預(yù)算是企業(yè)整體的綜合財務(wù)計劃，由一系列單項預(yù)算組成，一般而言，總預(yù)算

2、按其內(nèi)容可分為營業(yè)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算。 （一）營業(yè)預(yù)算 營業(yè)預(yù)算描述了創(chuàng)造利潤的各項活動：銷售、生產(chǎn)以及產(chǎn)成品存貨。（二）財務(wù)預(yù)算 財務(wù)預(yù)算詳述了現(xiàn)金的流入和流出以及總體的財務(wù)狀況。預(yù)算主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表。（三）專門決策預(yù)算 是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)的預(yù)算，主要包括資本支出預(yù)算、其他財務(wù)決策預(yù)算和股利發(fā)放預(yù)算等。預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求5決策目標(biāo)銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算現(xiàn)金收支預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表銷售費用管理費用預(yù)算資本支出預(yù)算總預(yù)算預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求6三、總預(yù)算編制的組織及程序1、組

3、織：預(yù)算委員會（總經(jīng)理、銷售/生產(chǎn)/財務(wù)副總經(jīng)理）2、程序（兩下兩上）預(yù)算委員會擬定預(yù)算總目標(biāo)和分目標(biāo)；各部門按照具體目標(biāo)要求編制部門預(yù)算草案；財務(wù)副總經(jīng)理平衡和協(xié)調(diào)預(yù)算草案，匯總和分析；(4)返還基層單位修改(5)上交預(yù)算委員會(6)預(yù)算委員會審議草案，報董事會和股東大會批準(zhǔn)；(7)下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求7第二節(jié) 營業(yè)預(yù)算的編制學(xué)習(xí)目標(biāo)： 明確營業(yè)預(yù)算的主要構(gòu)成并解釋各部分的相互關(guān)系預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求8營業(yè)預(yù)算包括預(yù)計利潤表以及下列各輔助性預(yù)算： 銷售預(yù)算編制其他預(yù)算的基礎(chǔ)和起點銷售預(yù)測的重要性 生產(chǎn)預(yù)算 直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費用預(yù)算 銷售和管理費用

4、預(yù)算 期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算 產(chǎn)品銷售成本預(yù)算 預(yù)計損益表預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求9一、銷售預(yù)算銷售預(yù)算包括預(yù)計銷售量和銷售金額，由預(yù)算委員會核定。銷售預(yù)測：自下而上編制銷售預(yù)測 銷售人員和專家相結(jié)合預(yù)計銷售收入=預(yù)計銷售量預(yù)計銷售單價案例：卡爾布羅克公司。假定該公司只生產(chǎn)一種產(chǎn)品：標(biāo)準(zhǔn)砌塊，尺寸為8816英寸。 銷售預(yù)算顯示：銷售呈季節(jié)性波動預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求10預(yù)算表1預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求11二、生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算：為了滿足銷售及期末存貨要求，應(yīng)生產(chǎn)的數(shù)量。生產(chǎn)量預(yù)計銷售量期末存貨數(shù)量期初存貨數(shù)量預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求12預(yù)算表2預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求

5、13三、直接材料預(yù)算完成生產(chǎn)預(yù)算后，才能編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算以及制造費用預(yù)算采購量=生產(chǎn)所需直接材料+期末直接材料-期初直接材料直接材料耗用量取決于產(chǎn)品的生產(chǎn)量（預(yù)算表2）。直接材料存貨的數(shù)量取決于存貨政策卡爾布羅克公司原材料生產(chǎn)耗用量卡爾布羅克公司的存貨政策預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求14預(yù)算表3預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求15四、直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算根據(jù)每單位產(chǎn)出所需直接人工成本以及生產(chǎn)量(預(yù)算表2)來決定。 預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求16預(yù)算表4預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求17五、制造費用預(yù)算制造費用預(yù)算：所有間接制造項目的預(yù)期成本。制造費用項目不存在易于辨認(rèn)的投

6、人-產(chǎn)出關(guān)系，但存在著一系列的作業(yè)和相關(guān)的動因。確定制造費用作業(yè)隨動因的變化情況。制造費用分配率的確定卡爾布羅克公司存在兩個制造費用成本庫：隨直接人工小時而變動的制造費用作業(yè)，針對所有其他固定性作業(yè)。變動制造費用分配率為$8/人工小時；固定制造費用的預(yù)算為 $1 280 000（每季度320 000） 預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求18預(yù)算表5預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求19六、銷售與管理費用預(yù)算銷售與管理費用也可劃分為變動部分和固定部分例如：銷售傭金、運雜費和物料用品等均隨作業(yè)動因銷售量的變化而變化?？柌剂_克公司的銷售及管理費用預(yù)算。 預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求20預(yù)算表6預(yù)算編制與

7、計劃和控制及編制要求21預(yù)算表7預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求22預(yù)算表8假定期初產(chǎn)成品存貨預(yù)計為55 000預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求23第三節(jié) 財務(wù)預(yù)算的編制學(xué)習(xí)目標(biāo)： 明確財務(wù)預(yù)算的主要構(gòu)成，并解釋各構(gòu)成部分的相互關(guān)系預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求24一、現(xiàn)金預(yù)算（修正）現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線現(xiàn)金盈余與短缺現(xiàn)金盈余：償還貸款/短期投資現(xiàn)金短缺：短期借款預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求25本期所有的現(xiàn)金收入預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求26預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求27例：卡爾布羅克公司有關(guān)現(xiàn)金預(yù)算a.每個季度末最低現(xiàn)金余額是$10萬b.公司可按$10萬的整數(shù)倍進(jìn)行借款或還款。年利率為

8、12%。利息僅在償還本金時支付。所有借款交易均發(fā)生在季初，所有還款交易均發(fā)生在季末。c.一半的銷售是以現(xiàn)金結(jié)算，70%的賒銷款在銷售當(dāng)季收訖，余下的30%在下一季度收訖。1997年第4季度的銷售額為$200萬d.賒購原材料，80%的購貨款在購貨季度支付，余下的20%在下一季度支付。1997年第4季度的購貨額為$50萬.e.包括在制造費用中的每季折舊費預(yù)計為$20萬，包括在銷售及管理費用中的每季折舊費預(yù)計為$1.5萬(前面的預(yù)算表)預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求28f. 1998年的資本預(yù)算表明，為滿足內(nèi)華達(dá)州一家工廠的需求增長，公司計劃購買額外的生產(chǎn)設(shè)備。設(shè)備引起的現(xiàn)金支出$60萬將于第1季度

9、發(fā)生。購買設(shè)備的資金來源將主要依靠營業(yè)現(xiàn)金，必要時將借人短期借款。g.公司所得稅約為$65萬將于第4季末支付。h.期初現(xiàn)金余額為$12萬。預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求29預(yù)算表10預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求30二 預(yù)計損益表預(yù)算表9預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求31三、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表根據(jù)當(dāng)期資產(chǎn)負(fù)債表和其他預(yù)算編制預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求32卡爾布羅克公司1997年末資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求33預(yù)算表11預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求34說明：A、來自預(yù)算表10的期末余額。B、第四季賒銷額的30%（0.3800 000參考預(yù)算表1和10 ）。C、來自預(yù)算表3（5 0

10、00 000磅，$0.01）。D、來自預(yù)算表8。E、來自1997年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表。F、1997年12月31日余額（$9 000 000）加上新資產(chǎn)的購置成本 （$600 000）。G、來自97年12月31日資產(chǎn)負(fù)債表，預(yù)算表5和6（$4 500 000+$800 000+$60 000）。H、第四季購貨款的20%（0.20$520 000）參考預(yù)算表3和10。I、來自于97年12月31日資產(chǎn)負(fù)債表。J、$6 825 000+$467 000（97年12月31日余額加預(yù)算表9中的凈利潤）。預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求35第四節(jié) 預(yù)算的類型學(xué)習(xí)目標(biāo) 明確各種預(yù)算的意義、優(yōu)缺點預(yù)算編制與

11、計劃和控制及編制要求36一、靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算按照是否可按業(yè)務(wù)量調(diào)整劃分（一）固定預(yù)算（靜態(tài)預(yù)算）：根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的可實現(xiàn)的某種業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算。適用：非贏利組織或業(yè)務(wù)量水平較為穩(wěn)定的企業(yè)（二）彈性預(yù)算（變動預(yù)算）：是指以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的依存關(guān)系為依據(jù)，根據(jù)預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量水平的變動而相應(yīng)調(diào)整所編制的預(yù)算。彈性預(yù)算可以頻繁提供反饋信息。方法：了解預(yù)算中每一費用項目的成本性態(tài)模式。彈性預(yù)算差異預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求37卡爾布羅克公司的彈性預(yù)算預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求38二、零基預(yù)算與增量預(yù)算（一）增量預(yù)算又稱基線（baseline）預(yù)算，是以上一年度的預(yù)算為起點，作出增

12、減以反映下一年度的變化。 增量法沒有認(rèn)真評價所提供的服務(wù)水平及效率。 如在增量法下，預(yù)算編制單位常常竭力用完全年的預(yù)算，使增量預(yù)算導(dǎo)致的浪費與低效長期存在。 適合：穩(wěn)定型企業(yè) 指導(dǎo)思想：現(xiàn)實的合理性 假定：(1)企業(yè)現(xiàn)有的各項活動都是企業(yè)不斷發(fā)展所必須的； (2)未來以現(xiàn)有費用水平繼續(xù)存在； (3)現(xiàn)有費用得到有效利用。預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求39(二)零基預(yù)算：重新考察各項目的必要性、合理性和實際數(shù)量的編制預(yù)算方法。步驟： 劃分預(yù)算單位（2）對現(xiàn)有的各項作業(yè)進(jìn)行分析，決定作業(yè)的取舍（3）從零開始,估算各作業(yè)需要的人、財、物力，并說明其 經(jīng)濟(jì)效果（4）按項目的性質(zhì)和輕重緩急排序和分配預(yù)算

13、經(jīng)費優(yōu)點：全體員工參與，發(fā)揮各階層積極性、創(chuàng)造性；有效的資源配置，減少資金浪費。預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求40 缺點：工作量大、成本高；方案的評級有一定主觀性。 解決方法：零基預(yù)算與增量預(yù)算相結(jié)合（3-5年編制一次零基預(yù)算）三、定期預(yù)算與滾動預(yù)算（一）按照預(yù)算期連續(xù)劃分定期預(yù)算編制時間：年度結(jié)束前2-3個月定期預(yù)算優(yōu)點：與會計年度吻合，便于考核（二）滾動預(yù)算（永續(xù)預(yù)算/連續(xù)預(yù)算）：預(yù)算的執(zhí)行過程自動然延伸，永遠(yuǎn)保持1年。P281滾動預(yù)算的缺點：工作量大，可以按照季度編制滾動預(yù)算優(yōu)點預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求41四、確定性預(yù)算和概率預(yù)算按照構(gòu)成預(yù)算的各個變量在預(yù)算期內(nèi)適合確定劃分（一）確

14、定性預(yù)算：生產(chǎn)和銷售正常的情況（二）概率預(yù)算：市場波動大的情況，對各個變量進(jìn)行概率估計。 概率預(yù)算編制步驟：估計各個相關(guān)因素的可能值和概率；計算聯(lián)合概率；計算概率預(yù)算下的預(yù)算結(jié)果。 預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求42每項業(yè)務(wù)進(jìn)行“費用效益分析”，并排序和分級；加工、匯總。預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求43 第五節(jié) 使用彈性預(yù)算評價結(jié)果 學(xué)習(xí)目標(biāo) 解釋彈性預(yù)算差異和作業(yè)水平差異與業(yè)績評價的關(guān)系預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求44案例： A公司是只有一個部門的企業(yè)，它生產(chǎn)和銷售可折疊的帶輪行李箱。盡管這種產(chǎn)品有不同類型，但為了便于我們研究，可以將其設(shè)想為只有單一售價的一類產(chǎn)品。同時假設(shè)銷量等于生產(chǎn)量

15、，存貨為零。這樣在2011年6月的實際銷量如同表1第一欄所示的7 000件。 表1 A公司截至2011年6月30日根據(jù)全面預(yù)算作出的業(yè)績報告 單位：元 實際預(yù)算（1） 固定預(yù)算（2） 固定預(yù)算差異（3） 銷售量 7 000 9 000 2 000 U 銷售額 217 000 279 000 62 000 U 變動費用 變動生產(chǎn)費用 151 270 189 000 37 730 F 運輸費用（銷售） 5 000 5 400 400 F 管理費用 2 000 1 800 200 U 總變動費用 158 270 196 200 37 930 F預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求45 貢獻(xiàn)毛益 58 73

16、0 82 800 24 070 U 固定費用 固定生產(chǎn)費用 37 300 37 000 300 U 固定銷售管理費用 33 000 33 000 - 總固定費用 70 300 70 000 300 U 營業(yè)利潤 （11 570） 12 800 24 370 U 思考：為什么虧損11 570元 ，而預(yù)算利潤確是12 800元？預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求46 彈性預(yù)算是變動成本差異分析的一個更好的基礎(chǔ)。 表2 A公司彈性預(yù)算 彈性預(yù)算公式 不同銷售水平上的彈性預(yù)算 銷售量 7 000 8 000 9 000 銷售額 31.00 217 000 248 000 279 000 變動生產(chǎn)費用 21

17、.00 147 000 168 000 189 000 運輸費用（銷售） 0.6 4 200 4 800 5 400 管理費用 0.2 1 400 1 600 1 800 總變動費用 21.80 152 600 174 400 196 200 貢獻(xiàn)毛益 9.20 64 400 73 600 82 800 固定生產(chǎn)成本 37 000 37 000 37 000 37 000 固定銷售管理成本 33 000 33 000 33 000 33 000 總固定成本 70 000 70 000 70 000 70 000 營業(yè)利潤 （5 600） 3 600 12 800 預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求

18、47 利用彈性預(yù)算評價財務(wù)業(yè)績 表3 A公司截至2011年6月30日的業(yè)績總結(jié) 實際銷量下 彈性預(yù)算差 實際銷量下 銷售作業(yè) 固定預(yù)算 的實際結(jié)果1 異2=13 的彈性預(yù)算3 差異4=3-5 5 銷售量 7 000 - 7 000 2 000 U 9 000 銷售額 217 000 - 217 000 62 000 U 279 000 變動成本 158 270 5 670 U 152 600 43 600 F 196 200 貢獻(xiàn)毛益 58 730 5 670 U 64 400 18 400 U 82 800 固定成本 70 300 300 U 70 000 - 70 000 營業(yè)利潤（11

19、570） 5 970 U (5 600) 18 400 U 12 800 彈性預(yù)算差異5 970 U 銷售作業(yè)差異18 400 U （反應(yīng)效率） （反應(yīng)有效） 全面（固定）預(yù)算差異24 370 U預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求48 彈性預(yù)算差異總額產(chǎn)生于實際的銷售價格、發(fā)生的變動成本以及固定成本，反映了經(jīng)營是否有效率，是構(gòu)成定期業(yè)績評價的基礎(chǔ)，解釋彈性預(yù)算差異的最佳人選是業(yè)務(wù)經(jīng)理們。 銷售作業(yè)差異（作業(yè)水平差異）產(chǎn)生于銷售量差異，同樣也注意到固定成本中永遠(yuǎn)不會有銷售作業(yè)差異。該差異反映了目標(biāo)的實現(xiàn)程度，反映了工作是否有效。銷售經(jīng)理是解釋該差異的最佳人選。 預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求49練習(xí)

20、： 一個公司計劃以3元的單位價格出售1 000件產(chǎn)品，預(yù)算的單位變動成本為2元，預(yù)算固定成本為700元，營業(yè)利潤為300元。假設(shè)公司實際賣出800件產(chǎn)品并獲得100元營業(yè)利潤，計算并解釋固定預(yù)算差異，銷售作業(yè)差異及彈性預(yù)算差異。 預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求50答案： 固定預(yù)算為200元（100-300）的不利差異。我們可以把固定差異拆成兩部分來看：銷售作業(yè)差異和彈性預(yù)算差異。彈性預(yù)算差異是彈性預(yù)算利潤100（3800-2800-700）與實際利潤100的差額0。0元的彈性預(yù)算差異表示經(jīng)營是有效率的。銷售預(yù)算差異是固定預(yù)算利潤300元和彈性預(yù)算利潤100元的差額200元不利差異，表示公司經(jīng)營

21、不是有效的。預(yù)算編制與計劃和控制及編制要求51 表4 A公司截至2011年6月30日成本控制業(yè)績報告 實際發(fā)生成本 彈性預(yù)算 彈性預(yù)算差異 可能原因數(shù)量 7 000 7 000 -變動成本 直接材料 69 920 70 000 80 F 價格降低，用量增加 直接人工 61 500 56 000 5 500 U 工資率提高，用量增加 間接人工 9 100 11 900 2 800 F 生產(chǎn)準(zhǔn)備時間減少 閑置時間 3 550 2 800 750 U 機器故障超時 清洗時間 2 500 2 100 400 U 溢出溶劑的清洗 物料 4 700 4 200 500 U 價格提高，用量增加 變動制造成本151 270 147 000 4 270 U 運輸費用 5 000 4 200 800 U 使用飛機運輸以滿足發(fā)貨需要 管理費用 2 000 1 400 600 U 額外的復(fù)印及長途話費 變動成本總額158 270 152 600 5 670 U預(yù)算編