一線班組長管理技巧TWI-MT

1、一線班組長管理技巧-TWI1課程目標學(xué)員們經(jīng)過為期一天的培訓(xùn)后，將能夠：清晰現(xiàn)場管理者的職位要求學(xué)習(xí)5S真正目的意義及實施方法掌握與上司下屬的溝通技巧學(xué)習(xí)現(xiàn)場管理和改善技巧學(xué)得開心！2目錄認識班組長培育下屬現(xiàn)場管理與改善3認識班組長汝果欲學(xué)詩，功夫在詩外！ -陸游4管理職能與PDCA5管理的通俗解釋管理就是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，達到組織目標的過程；-亨利.法約爾，20世紀初工業(yè)管理與一般管理管理是與別人一起，或通過別人有效地達成組織目標的過程；管理不是親力親為，而是設(shè)法讓別人幫你做事；不是做你自己的事，而是企業(yè)的目標；讓別人幫你做事需要的是技巧，不（僅）是行政命令；所謂“別人”，多數(shù)情況下就

2、是你的團隊；要有系統(tǒng)的讓你的團隊幫你完成企業(yè)目標，還要控制局面，隨時調(diào)整，所以我們需要首先計劃，然后實施，隨時檢查，隨時改善PDCA6基層管理者的工作比例7中層管理者的工作比例8高層管理者的工作比例9班組長與總經(jīng)理的工作區(qū)別真正做領(lǐng)導(dǎo)工作多的恰恰是基層管理者；高層管理者的工作重點是計劃和組織！10基層管理人員的主要工作職責(zé)計劃組織布置領(lǐng)導(dǎo)控制生產(chǎn)能力生產(chǎn)目標生產(chǎn)地點采購質(zhì)量管理成本管理生產(chǎn)進度集權(quán)程度對外承包加班設(shè)備調(diào)度生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)人員配備日程安排激勵員工工作命令工作指標人員績效評估存貨控制質(zhì)量控制進度控制成本控制11PDCA循環(huán)工作改善PDCA作業(yè)標準管理標準培訓(xùn)作業(yè)實施控制記錄 OK 發(fā)現(xiàn)

3、偏差及時糾正項目管理制定目標12制訂目標- 現(xiàn)場管理之屋與現(xiàn)場職責(zé)13顧客需要什么？企業(yè)存在的唯一價值就是滿足顧客需求！14Q質(zhì)量：工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、 信息質(zhì)量D交期：對內(nèi)外部客戶的要求必須 迅速作出反應(yīng)，縮短交期。C成本：通過低成本定出具有競爭 力的價格，杜絕各種浪費。顧客需求的體現(xiàn)-QCD策略15現(xiàn)場管理之屋 現(xiàn)場管理之屋向上找目標，向下找方法領(lǐng)導(dǎo)管兩頭，員工做中間16現(xiàn)場管理職責(zé)模型Inventory庫存 超越客戶的期望Customer Expectation客戶期望Productivity生產(chǎn)力Delivery 交期 Cost 成本PDCA循環(huán)Quality質(zhì)量持續(xù)改進Morale

4、員工士氣Safety安全17從士兵到將軍- 一線管理者的角色轉(zhuǎn)換18監(jiān) 視 者監(jiān) 督 者管 理 者領(lǐng) 導(dǎo) 者領(lǐng)軍人物被大家認為是中心以自我為中心以大家的利益為我奮斗的目標小 我大 我無 我單向溝通 分 享知識和經(jīng)驗 身先士卒、 以身作則 靈 魂領(lǐng)導(dǎo)的五個層次19監(jiān) 視 者監(jiān) 督 者管 理 者領(lǐng) 導(dǎo) 者領(lǐng)軍人物被大家認為是中心以自我為中心以大家的利益為我奮斗的目標小 我大 我無 我單向溝通 分 享知識和經(jīng)驗 身先士卒、 以身作則 靈 魂領(lǐng)導(dǎo)的五個層次20管理者與一般員工相比意味著好教練比好球員更重要“整合”而不是“獨立”“救火者”變?yōu)椤胺阑鹫摺薄坝媱潯北取奥耦^苦干”更重要指導(dǎo)和監(jiān)督員工完成工作，

5、而不是自己做21小小案例常州一家私營企業(yè)2005年從廣東挖來15個人成為生產(chǎn)現(xiàn)場第一批班組長，個個都是技術(shù)能手，其中尤以一位姓覃的年輕人最為出色，也最得老板的賞識。小覃也格外賣力，他出色的技術(shù)能力也深得組員的尊重，小組里每每發(fā)生質(zhì)量問題，第一個想到的就是他，當(dāng)換產(chǎn)中出現(xiàn)問題時還是想到他，甚至當(dāng)設(shè)備出現(xiàn)問題時，組員都很少找設(shè)備部門的維修人員，而是找他，他也總是不令組員們失望，總是能快速妥善的解決問題?？墒蔷驮诖蠹叶紝λ募夹g(shù)能力好評不斷，到2008年，大家已經(jīng)改口叫他老覃的時候，他發(fā)覺和他一起來的15個人除了個別人不適應(yīng)這個企業(yè)離開了以外，其余的人都升職了，可他5年下來卻還只是個班組長。你們?nèi)绻?/p>

6、是他的老板，會不會給他升職，為什么？22基層管理者要避開四個管理陷阱遇到困難等待上級來過問；不能說“不知道”；必須處處維護下屬；以身作則，事必躬親23一線管理者對上司的權(quán)利和義務(wù)權(quán)利：找上司談話獲得完成任務(wù)的資源（什么是資源？）義務(wù)提案報告24一線管理者對下屬的權(quán)利和義務(wù)權(quán)利：命令要求報告變更主題義務(wù)情況傳達有關(guān)部門的協(xié)調(diào)教育、培養(yǎng)（最重要的）負責(zé)任25班組長的具體工作班組長在正常的情況下的日常管理，即班組長每天定時應(yīng)從事的工作，例如：7：508：05早會，8：058：15班前檢查等；班組長周期性的管理，即班組長一周或一月或半年要做什么，例如：一周組織一次5S檢查，一月作一次成本考核，半年作一

7、次安全源識別等；班組長異常情況的管理，即出現(xiàn)異常情況生產(chǎn)無法正常進行時，班組長的應(yīng)急措施，例如：生產(chǎn)計劃臨時調(diào)整，人員離職，設(shè)備出現(xiàn)故障等；員工訓(xùn)練，時刻進行著的OJT，OFFJT，是班組長的重要工作，作為培訓(xùn)者必須具備： 二種知識：工作知識和責(zé)任知識； 三種技能：教導(dǎo)技能，溝通技能，改善技能。26班組長應(yīng)該具備：扎實的專業(yè)知識基礎(chǔ)豐富的現(xiàn)場管理經(jīng)驗正確的作業(yè)管理方法良好的交流溝通技巧健康的用人育人理念卓越的組織協(xié)調(diào)能力敏銳的發(fā)現(xiàn)問題眼光持續(xù)的學(xué)習(xí)創(chuàng)新態(tài)度27班組長應(yīng)制訂自己的管理準則我希望做到的遇事冷靜，三思而后行耐心、微笑、耐煩讓員工參與決策要求下屬做到的，自己一定要能做到不在公開場合抱怨

8、不斷學(xué)習(xí)新的知識將自己懂的全部教給下屬對事不對人說到做到,言行一致我不希望出現(xiàn)的一遇到事情就下結(jié)論在公開場合罵下屬做得太多，管得太細要求員工做的，自己先破壞要求太高，自己也做不到對員工發(fā)牢騷不平等地對待員工對人不對事忘記承諾28現(xiàn)場管理者禁忌的行為以性別、文化、年齡和地域等為由差別對待員工；不遵守對員工的承諾；表里不一；不遵守公司基本方針和規(guī)則；在員工面前失去理性；與下屬有私交。29三分鐘經(jīng)理人一分鐘制訂目標(SMART) 一分鐘表揚 一分鐘批評30成功與失敗基層管理者的表現(xiàn)討論分組討論成功的基層管理者與失敗的基層管理者在對待如下方面的區(qū)別： 錯誤，成績，挫折，問題，工作，做事，同事，上司，時

9、間，先進，利益，目標等31一米長的筷子 -團隊合作32團隊管理的重要因素團隊的重要組成因素：1-合作共事的目的要明確；2-相互依存；他們?yōu)榱诉_到目標，需要借鑒其他同事、上司的經(jīng)驗、能力和權(quán)限等；3-成員應(yīng)該持有合作共事比起獨立工作更能有效地做出決策的想法；4-作為組織內(nèi)一個個體應(yīng)該有責(zé)任感。33大雁的啟示 每只雁鼓動雙翼時，對尾隨的同伴都有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型時，比孤雁單飛增加了百分之七十一的飛行距離。 當(dāng)帶頭的雁疲倦了，會由另一只取代它的位置。隊伍中后面的大雁會以叫聲鼓勵前面的伙伴繼續(xù)先進。當(dāng)有只雁生病或受傷時，其他兩只雁會由隊伍飛下協(xié)助和保護它，這兩只雁會一直伴隨在它的旁邊，

10、直到它康復(fù)或死亡為止。34建立團隊的好處1-提高生產(chǎn)力2-群策群力3-互相依靠4-更高的定位5-提高自身價值6-良好工作氛圍7-共同的目標8-溝通得到加強35高效團隊和非高效團隊比較效率性團隊合作共同的目標技能上的互相依存共同的運營規(guī)范正直與開放合作與適當(dāng)?shù)拿懿块T之間的親密關(guān)系支持與依賴出色的領(lǐng)導(dǎo)力成員之間相互關(guān)心利用外部的力量正規(guī)的檢討與評價非效率性團隊合作不具體的目標很低的相互依存度運用個人規(guī)范大部分個人時間進行共同作業(yè)挫折、不滿不健康的競爭憂郁的面部表情缺乏開放與正直沒有個人發(fā)展無視外部的力量不正規(guī)的檢討與評價36在矛盾處理中成長 -沖突處理37沖突的定義 沖突是一項過程； 沖突始于甲

11、方認為已受到或即將受到乙方的負面影響，而該影響正是甲方所關(guān)注的。38引發(fā)團隊沖突的原因個人特性差異思考方式感知方式行為方式外部環(huán)境問題組織的要求家庭的壓力人際的矛盾 沖突可能導(dǎo)致的不良后果1-喪失意欲 2-人際糾紛3-業(yè)務(wù)推進無效果 4-消沉及孤立5-情緒不穩(wěn)定 6-夸張的行動7-苦惱和過度的不安39五種沖突處理模式自我肯定與他人合作合作競爭逃避讓步妥協(xié)LHH40沖突處理-合作合作-雙贏策略 改善雙方關(guān)系 考慮雙方的意愿和需求 問題解決使用時機 1-為改善人際關(guān)系時； 2-當(dāng)兩人不能妥協(xié)，而必須找到一種解決方法時； 3-為包容他人不同觀點時。41沖突處理-競爭競爭-單贏策略 問題解決 后續(xù)的報

12、復(fù) 今后的關(guān)系難處使用時機 緊急事故發(fā)生時； 推動重要但不受歡迎的政策時； 保護自己不受他人欺負時。42沖突處理-妥協(xié)妥協(xié)不輸不贏策略 雙方意愿和需求不完全相同 保持相互關(guān)系 以相對合理、想到可以接受的方案共事使用時機 1-在時間壓力下，需有權(quán)宜性的解決方案時； 2-面對復(fù)雜問題而想要有權(quán)宜性的解決方案時； 3-目標還算重要，但不值得破壞兩人關(guān)系時； 4-雙方勢力相當(dāng)時。43沖突處理-回避回避雙輸策略 想到容忍 雙方的意愿、需求同等重要 讓時間創(chuàng)造命運、機遇來解決問題使用時機 1-面對不重要且不緊急的事情時； 2-為降低雙方緊張氣氛時； 3-面對沖突的傷害時，超過解決問題的好處時； 4-當(dāng)身處

13、于你無法改變的環(huán)境時。44沖突處理-讓步讓步單輸策略 以對方的方式解決問題 問題比人際關(guān)系更重要 在愿望和需求沒受侵害時，就采取讓步策略使用時機 1-為建立良好關(guān)系，以為未來鋪路時； 2-當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的看法錯誤時； 3-對方處于優(yōu)勢，而競爭對你的傷害已超過對方時； 4-為培養(yǎng)部屬能力時。45沖突處理的五大步驟1表達合作的誠意2請對方表達意見3歸納共同點4就不同點表達意見5達成互惠的意見46沖突處理技巧 1-相互尊重 2-尋求共同的基礎(chǔ) 3-共同解決問題 4-關(guān)注大家都可接受的結(jié)果 5-給出多種結(jié)果，保持靈活性 6-保持心胸開闊 7-樂觀積極 8-不說“但是”“不行” 9-深呼吸雙贏策略六尺巷的

14、傳說47培育下屬授人以魚，不如授人以漁！48溝通基本技能 49溝通從心開始JOHARI視窗-溝通有四個區(qū)域只有自我積極尋求反饋并且他人給予反饋盲點隱私未知才同時縮小公開變小。公開未知隱私盲點你知你不知我知我不知50人際溝通技巧溝通的模型AB思維表達表達思維霧霧霧霧霧電話信件面談郵件布告板51發(fā)訊者的內(nèi)心世界收訊者的內(nèi)心世界千萬不要想當(dāng)然！溝通中的基本原則52溝通中的基本原則光環(huán)效應(yīng) 如果偏愛某人，就會自然的相信他所說的和所做的一切都是正確的，即使事實證明是錯的，也會認為這是湊巧而已。草叉效應(yīng) 如果對某人有偏見，就會自然的相信他所說的和所做的一切都是行不通的，即使后來事實證明他是對的，也會認為這

15、是湊巧而已。用魔鬼思維！53溝通中的基本原則語言 32肢體語言 52其它 16不要認為良好的溝通只取決于溝通語言！肢體語言包括:點頭,皺眉,雙臂交叉,游離的眼神,打哈欠,看手表,身體傾斜,搖頭,冷笑手里玩東西,面朝旁邊,不看說話者,喘粗氣,面孔紅語言包括文字,語調(diào),語速,音量,停頓等54如何糾正員工錯誤行為 55糾正員工錯誤行為描述行為-針對何種行為提供反饋闡明結(jié)果-闡明該行為造成的結(jié)果引用事例-引用具體的行為及結(jié)果事例表明期望-說明你的期望“啤酒”式反饋 56反饋中始終要堅持的原則聽比說更重要目的是啟發(fā)接受反饋者，而不是貶低他們。避免進行人生攻擊及消極字眼注重反應(yīng)問題而不是發(fā)泄不滿將注意力放

16、在問題上而不要理會挑釁性評語態(tài)度嚴肅，措辭明確，避免模棱兩可強調(diào)應(yīng)該采取的行動或適當(dāng)?shù)男袨?，避免不必要的爭?zhí)57錯誤例子“我真不知道你什么時候能完全做對！”“你怎么能這樣對顧客，真蠢！”主管：“如果你的工作態(tài)度和阿發(fā)一樣好，我會允許你早退的！”員工：“我的工作態(tài)度怎么啦？”主管：“你是說你自己不知道要我告訴你？”下屬：“我為什么要那么做呢？對別人好又沒有額外獎勵。”主管：“難道你工作都是為了額外獎勵嗎？那你趁早別在這干了！”“行，你下次看著辦！”“你是說你不知道怎么做，要我告訴你？”最后一句話的故事分享！58正確例子“你能改善這個方面的話，業(yè)績就會更好。讓我們討論一下具體的方法?！拔医拥娇蛻敉?/p>

17、訴，說你不接聽他們的電話，這是違反公司規(guī)定的”“每個人都需要加班，上星期阿發(fā)也加班了。否則就完不成訂單，公司要罰很多錢。明天準時到吧！”下屬：“我為什么要那么做呢？對別人好又沒有額外獎勵?！敝鞴埽骸耙俏覀兊目蛻舯荒氵@種行為氣走的話，那么銷售人員還做什么呢？你必須答應(yīng)我要改變這種行為?！薄肮馐窃囋囘€不行，我是認真的，我要你盡快對客戶的投訴作出反應(yīng)，同時表現(xiàn)出耐心?！薄澳銣蕰r上班，別遲到！”59移情式傾聽60傾聽的益處鼓勵對方提供更多的信息幫助對方理清思路給對方澄清或解釋的機會同對方建立關(guān)系，達成信任61傾聽中的一些輔助語言和行為行為專心聆聽保持目光接觸點頭微笑面朝說話者注視說話者手里不要玩東西

18、語言適當(dāng)使用鼓勵性詞語（如：啊、呃、等等）說：“請說下去”，“請再詳細地談?wù)劇钡戎貜?fù)關(guān)鍵詞語進行事實復(fù)述、感情意譯和確認62同理心的運用同理心不等于同意同理心不等于同情同理心指說出對方的心里感受例如：每個人被扣錢都很難受，你也一定很難受其實你已經(jīng)很努力了，我知道操作速度總也上不去你也一定很著急63如何激勵員工64如何應(yīng)對員工的抱怨了解員工為什么會抱怨學(xué)會傾聽同理心能夠首先避免進一步的抱怨或爭論然后對他表示感謝和尊重提出你的見解并和他共同探討存在的問題切記：不要和員工一起發(fā)牢騷怨天尤人不要對員工一棍子打死，要給他機會發(fā)泄不滿65了解員工為什么會抱怨馬斯洛需求層次理論人總是希望滿足越來越高層次的需

19、求某一階段所有層次的需求都存在，只是比列不同相當(dāng)長的一段時間內(nèi)人們的總需求量是平衡的當(dāng)較高級的需求得不到滿足時人們會將這部分需求轉(zhuǎn)移到較低的層次上自我實現(xiàn)的需要生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要66激勵四原則1、公平原則2、剛性原則（先弱后強，由少到多）3、時機原則4、清晰原則對象、標準、內(nèi)容、透明度67激勵的五個策略1、創(chuàng)造良好的工作氣氛沒有好的環(huán)境，就一定不會有卓越的員工2、認可與贊美3、根據(jù)需求激勵（金錢/表揚/休假/工作參與/喜歡的工作/升遷/自由/自我成長/趣味性/獎品） 4、晉升激勵5、根據(jù)人格類型激勵（指揮型，關(guān)系型，智力型和工兵型）68給予賞識如果你想加強某個行為，那么你

20、只要在這個行為出現(xiàn)時，給予這個人賞識就行了！言之有情言之有物標準化69三明治式的批評肯定員工的優(yōu)點和長處，尤其有可能的話肯定他的態(tài)度。指出員工具體的錯誤以及該錯誤帶來的后果。提出你的期望，指明員工改進的方向并鼓勵員工。例如：我知道你盡了最大的努力來提高操作速度，只是在操作中*的手勢還沒有到位，這樣會大大降低你的速度，如果你能很快意識到這個問題的話，改進是很快會體現(xiàn)出來的。70下屬何時需要培訓(xùn)和指導(dǎo)作業(yè)發(fā)生變化時新員工到崗轉(zhuǎn)崗出現(xiàn)安全隱患另外當(dāng)出現(xiàn)這些情況時，你需要對下屬進行培訓(xùn)了產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，不良品增多沒有正確使用安全裝置場地，通道雜亂工具、設(shè)備維護不當(dāng)工作情緒不高準備工作不到位出現(xiàn)問題發(fā)

21、現(xiàn)不了發(fā)現(xiàn)問題不知所措71現(xiàn)場指導(dǎo)（on the job training） 在示范傳授技能時，一般應(yīng)遵循以下步驟：口頭教導(dǎo)技能示范，并講解組員試操作班組長反復(fù)示范重點動作要領(lǐng)組員重復(fù)操作，組長觀察其動作要領(lǐng)并及時更正請組員提問，并耐心回答出示標準化作業(yè)指導(dǎo)書定期跟蹤組員掌握情況72OJT六步法口訣我說你聽我做你看我說你做你做我看你問我答你做我查73游戲分享分享重點：除了六步法，保證培訓(xùn)效果還有哪些重要的事情：_學(xué)習(xí)過程中什么情況下最困惑：_SOP應(yīng)該做怎樣的改動更有利于培訓(xùn)和參考：_74現(xiàn)場管理與改進75現(xiàn)場安全管理76事故等級金字塔死亡重傷險生事故輕傷不安全行為80%行為結(jié)果不安全狀態(tài)20

22、%狀態(tài)77安全之河機械防護裝置到位穿戴適當(dāng)安全設(shè)施鎖上并標識所有設(shè)備經(jīng)常性安全檢查保持工作場所清潔培訓(xùn)員工進行安全操作及時徹底調(diào)查極少險生事故無損失工作時間的傷害無死亡事故結(jié)果員工可完成的工作高層管理人員對安全結(jié)果負責(zé)任；通過建立責(zé)任明確的安全指標來影響結(jié)果！中基層管理人員控制這些行為和狀態(tài)；堅持進行正確操作保證工作環(huán)境安全性！78為什么會發(fā)生事故？不安全狀態(tài)+不安全行為=事故！小事故是大事故的隱患！海因希里比例79安全與自主維護安全狀態(tài)：暴露、糾正和防止不安全因素。安全行為：學(xué)著安全地生產(chǎn)、檢驗和維護。80安全的三個基本條件現(xiàn)場的組織和紀律點檢和維護程序的標準化81現(xiàn)場管理者安全責(zé)任1-建立

23、安全的操作程序2-計劃設(shè)備和環(huán)境的安全保護措施3-指導(dǎo)工人進行安全生產(chǎn)4-促進工人提高安全保護意識5-在非常時期和事故發(fā)生時能夠采取相應(yīng)的措施6-找出事故原因，防止事故再發(fā)生7-對現(xiàn)場時刻進行檢查，預(yù)防事故的發(fā)生82一線管理者對安全生產(chǎn)的責(zé)任質(zhì)量第一還是安全第一？安全是前提安全是任何一個管理者首先要考慮的事情員工人生安全設(shè)備安全83事故發(fā)生的原因案例分析某電機廠斷指事故84安全管理四階段法辨識危險因素控制危險因素消除危險因素預(yù)防危險因素85處理安全事故的“四不放過”沒有查明原因不放過沒有弄清事故性質(zhì)不放過沒有落實責(zé)任人不放過沒有解決措施不放過865S真正意義與關(guān)鍵點87整理整頓清潔清掃素養(yǎng)區(qū)分

24、要與不要的物品，將不要的物品清理掉將有用的物品定置放好并做上標識對工作場地和設(shè)備等進行徹底清掃，并保持清潔統(tǒng)一、維護并監(jiān)督前三個S；使員工養(yǎng)成保持5S工作的習(xí)慣。5S活動88每個S的關(guān)鍵點區(qū)別要與不要的標準是物品的現(xiàn)使用價值物品擺放的定置標準要合理不要將清掃僅僅視為簡單的打掃衛(wèi)生，清掃可以成為一種檢查方式，清掃還可以成為預(yù)防缺陷和問題的手段對前3個S標準化一定要及時管理者的支持和參與是5S活動得以堅持的關(guān)鍵，素養(yǎng)永遠是5S活動的核心內(nèi)容89目視管理馬路上的斑馬線綠色的郵筒公共廁所標志你還知道哪些類似的目視管理的現(xiàn)象？90目視管理各等級控制金字塔直觀控制直觀顯示分類、整齊、干凈工作區(qū)組織共享信息

25、和控制行為的結(jié)果共享設(shè)立的標準把標準融入工作區(qū)反?，F(xiàn)象警告遏制反?，F(xiàn)象預(yù)防反常現(xiàn)象91目視管理的內(nèi)容規(guī)章制度與工作標準的公開化生產(chǎn)任務(wù)與完成情況的圖表化與定置管理相結(jié)合，實現(xiàn)視覺顯示信息的標準化生產(chǎn)作業(yè)控制手段的形象直觀與使用方便化物品的碼放和運送的數(shù)量標準化現(xiàn)場人員著裝的統(tǒng)一化與實行掛牌制度色彩的標準化管理 925S-堅持定義 一絲不茍的堅持各項規(guī)定你會撿起地上的一張紙嗎？93消除浪費94浪費是指生產(chǎn)過程中用戶不愿意 支付的那部分企業(yè)活動。八大浪費的種類：1-生產(chǎn)過剩2-等待3-不必要的加工4-搬運5-庫存過高6-不合理的動作7-不良品什么是浪費？8-管理浪費95怎樣均衡ATT=45C、D怎

26、么辦？96持續(xù)改進方法97來自組織的改善障礙領(lǐng)導(dǎo)沒有意識到改善的重要性領(lǐng)導(dǎo)對下級不信任、不尊重、限制過多缺乏民主空氣，一言堂沒有機會和舞臺只有少數(shù)人可以參與人員缺乏正常交流資源缺乏害怕批評抵制文化害怕冒險趨同傾向強調(diào)管理控制死板的組織結(jié)構(gòu)急功近利98來自個體的改善障礙習(xí)慣于從固定角度看待事物，思考受習(xí)慣性思維程序束縛循規(guī)蹈矩，固循守舊缺乏想象力，不會由此及彼，舉一反三閉目塞聽，知識面過窄，視野狹小只唯書，只唯上，不唯實，人云亦云，缺乏獨立性缺乏進取心持有自卑感，處處自嘆不如人，妄自菲薄過分謹慎小心，怕?lián)L(fēng)險，怕失面子工作不得要領(lǐng)，胡子眉毛一把抓99改善最危險的敵人思維定勢范式懶惰倦怠與改善無緣膽怯會喪失改善動機和獨創(chuàng)精神缺乏自信改善麻痹癥100問題