戰(zhàn)略管理(東華大學(xué)王力老師)

1、第六章 戰(zhàn)略管理一次就把事情做對的前提是一次就把事情想對！做事先做人，做人先換腦（改變觀念，人生法寶：心態(tài)，變責(zé)人為責(zé)己）。心態(tài)、行為、結(jié)果。1引言什么是戰(zhàn)略管理？其研究意義何在？ 管理核心：讓人愉快高效地做正確的事。 戰(zhàn)略管理=方向正確+運作高效+心情舒暢。 （長短期兼顧可持續(xù)發(fā)展）個人：忙要忙得有意義，忙要忙到點子上。防止“我工作太忙而沒時間思考”，或者“我思考太多而沒時間工作”，促進(jìn)自我成長。組織：明確使命與目標(biāo)，把握環(huán)境機會與威脅，認(rèn)清自身優(yōu)勢與弱點，保持方向感與靈活性。保證個人自由與組織公平，真正實現(xiàn)“滿意”。社會：明確共同價值準(zhǔn)則，建設(shè)良好制度環(huán)境，確保生態(tài)良性循環(huán)，維護(hù)社會商圈和

2、諧進(jìn)化，促使整個社會持續(xù)發(fā)展。2個人為什么要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略決策無處不在不論從事什么生產(chǎn)（競爭重點，選址與布局）營銷（白酒進(jìn)城，先進(jìn)哪個城市？先奔超市，還是先進(jìn)餐飲店？是找總代理，還是幾個大零售商？） 3個人為什么要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理策略性思維謀劃（計劃），目標(biāo)導(dǎo)向-局部行動是否有助于整體目標(biāo)為什么他/她總比我考得好？大學(xué)學(xué)習(xí)的總體目標(biāo)和策略是什么？盡快出國（英語和計算機或冷門專業(yè)），找工作（熱門專業(yè)），繼續(xù)深造（自己的偏好），打基礎(chǔ)等等，都決定了長期的行動指針。4一、名詞解釋-STRATEGY“戰(zhàn)略”原為一個軍事術(shù)語來源于希臘語“strategos”詞義：“將軍指揮軍隊的藝術(shù)” 組織在變化的環(huán)境中

3、，為實現(xiàn)長期生存與發(fā)展而進(jìn)行的整體性決策。企業(yè)戰(zhàn)略，是指在競爭與發(fā)展的環(huán)境中，企業(yè)為建立或強化與環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系而制定的變革方案。5 戰(zhàn)略概念與戰(zhàn)略特征戰(zhàn)略的概念 a.軍事戰(zhàn)略；b.政治戰(zhàn)略；c.經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的特征 a.長遠(yuǎn)性；b.全局性；c.創(chuàng)新性。戰(zhàn)略的層次 a.戰(zhàn)略單位的界定；b.戰(zhàn)略環(huán)境的界定戰(zhàn)略思想及其基礎(chǔ) a.哲學(xué)；b.歷史; c.專業(yè)知識；d.經(jīng)驗； 6戰(zhàn) 略 特 質(zhì)長遠(yuǎn)的有沖擊力的協(xié)調(diào)一致的面向未來的與領(lǐng)導(dǎo)者的命運掛鉤的7戰(zhàn)略決策的一個重要特征戰(zhàn)略是一種承諾（Commitment）和抉擇。也就是說，在一組不可能同時達(dá)到的目標(biāo)之間，要做出取舍，明確完成目標(biāo)的優(yōu)先順序，（首先承諾完成

4、哪些目標(biāo)），然后根據(jù)這種承諾來配置資源。8二、戰(zhàn)略發(fā)展歷程企業(yè)中的不同決策管理就是決策西蒙企業(yè)中不同層次的人會作形形色色的決策它們涉及的范圍和可能產(chǎn)生的后果相差甚遠(yuǎn)有一類占有非常特殊的地位，左右企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)的未來具有長期、深遠(yuǎn)的影響戰(zhàn)略決策9戰(zhàn)略萌芽（企業(yè)）年代以前（西方）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)感覺，一些重大決策正在越來越多地占據(jù)著他們的時間和精力僅憑直覺和經(jīng)驗作出抉擇，難免鑄成大錯但對這些決策特點的認(rèn)識并不清楚，也沒有找到一個統(tǒng)一的稱謂來形容這些決策10 做 “正確的” 事與正確地做事失當(dāng) 戰(zhàn) 略 適當(dāng) 高效 戰(zhàn) 術(shù) 低效 迅速死亡 勝券在握 慢慢消失 險象環(huán)生11戰(zhàn)略顯現(xiàn)1962，錢德勒把軍事概念

5、-戰(zhàn)略引入管理領(lǐng)域，區(qū)分兩類決策1965，安索夫出版企業(yè)戰(zhàn)略，系統(tǒng)性區(qū)分三類決策，廣為流傳12戰(zhàn)略研究70年代環(huán)境巨變，必須適應(yīng)環(huán)境。戰(zhàn)略研究：從軍事科學(xué)理論從系統(tǒng)科學(xué)理論從經(jīng)濟(jì)理論從企業(yè)的成功經(jīng)驗及失敗教訓(xùn)發(fā)掘所有那些有助于提高決策成功率的思想和方法。這種積極的探索，最終促動了管理科學(xué)的一個新分支戰(zhàn)略管理理論的迅速發(fā)展。13戰(zhàn)略盛行80年代, 波特的兩部經(jīng)典之著90年代, HBR兩篇經(jīng)典文章“為了贏得國際競爭優(yōu)勢，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界一直將企業(yè)戰(zhàn)略理論置于學(xué)術(shù)研究的前沿地位，從而大大推動了戰(zhàn)略理論的發(fā)展與創(chuàng)新，呈現(xiàn)出名家輩出、流派繼起的蔚為大觀之勢。”摘自企業(yè)最優(yōu)戰(zhàn)略定位，中國經(jīng)濟(jì)出版社，

6、p1314高級主管必備的能力 戰(zhàn)略管理 概 念技 術(shù) 人際關(guān)系高層主管中層主管低層主管15對企業(yè)戰(zhàn)略基本內(nèi)容的幾種認(rèn)識德魯克：1963年，管理成效企業(yè)戰(zhàn)略要回答兩個基本問題：企業(yè)現(xiàn)在是什么它應(yīng)該是什么。戰(zhàn)略的起點是企業(yè)的現(xiàn)狀，終點是它的未來。如何從現(xiàn)有基礎(chǔ)走向未來的目標(biāo)，構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的主線。 16企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義（5P)，1998Perspective（企業(yè)使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)）-層次Position（產(chǎn)品/市場關(guān)系，即經(jīng)營領(lǐng)域, 定位）-產(chǎn)業(yè)Ploy（計策和手段）-競爭Plan（實現(xiàn)目標(biāo)的具體任務(wù)） -未來Pattern （目標(biāo)和行動模式） -歷史17三、戰(zhàn)略管理要

7、解決的問題和過程戰(zhàn)略管理要解決的問題： 1.變革什么？2.朝什么方向變革？3.變革 到什么程度？4.怎樣實現(xiàn)這些變革？戰(zhàn)略制定過程： 1.戰(zhàn)略思想形成過程。2.調(diào)查研究過程。3.戰(zhàn)略決策過程。4.戰(zhàn)略細(xì)化完善過程。 18戰(zhàn)略管理任務(wù)確定擬做什么（1）闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體。可做：機會該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略19戰(zhàn)略管理任務(wù)確定擬做什么（2）什么是可、該、能、想、敢做？什么是不可、不該、不能、不想、不敢做？什么屬別無選擇？什么可相機抉擇？如何改變與拓展可選范圍？20戰(zhàn)略管理任務(wù)主要活動及開展方式五項基本活動構(gòu)想戰(zhàn)略愿景與使命

8、設(shè)定目標(biāo)形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與控制戰(zhàn)略先行還是逐漸顯現(xiàn)？先立志，再創(chuàng)業(yè)：先有目標(biāo)再做大先創(chuàng)業(yè)，再立志：做大過程現(xiàn)目標(biāo)干中學(xué)，學(xué)中干：目標(biāo)呈動態(tài)調(diào)整基于對不同環(huán)境假設(shè)企業(yè)化：尋求機會適應(yīng)性：解決問題混合型：視情處理21對戰(zhàn)略管理實踐的綜括戰(zhàn)略管理實踐可以做什么？環(huán)境機會應(yīng)該做什么？ 競爭與約束能做什么？ 資源與能力想要做什么？ 管理層偏好戰(zhàn)略的權(quán)衡短期與長期機會與資源收益的最大化與損失的最小化22戰(zhàn)略管理的重要意義Powerful execution of a powerful strategy is a proven recipe for successCrafting & implement

9、ing strategy are CORE management functionsTo qualify as WELL-MANAGED, a firm shouldHave a attractive strategyDemonstrate proficiency in executing strategya good strategy is strong enough to overpower rivals & flexible enough to overcome obstaclesWithout proficient strategy execution, firm cannot ach

10、ieve peak performance23誰承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的任務(wù)Chief Executive Officer & Other Senior Corporate level ExecutivesManagers of Subsidiary Business UnitsFunctional Area Managers Within a Subsidiary Business UnitManagers of Major operating Departments & Geographic Units24例：麥當(dāng)勞戰(zhàn)略具體內(nèi)容Adding 700-900 restaurants annually

11、Using new menu items, low price specials, Extra Value Meals to promote frequent customer visitsBeing highly selective in granting franchisesChoosing sites convenient to customersFocusing on limited product line & consistent qualityCareful attention to store efficiencyExtensive advertising & use of M

12、c prefixHiring courteous personnel; paying an equitable wage; & providing good training25例：麥當(dāng)勞的目標(biāo)Strategic & financial objectivesContinued growthProviding exceptional customer careRemaining an efficient & quality producerOffering high valueEffectively marketing McDonalds brand on a global scale26戰(zhàn)略管

13、理過程戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的效力。27戰(zhàn)略管理的過程-模型環(huán)境分析設(shè)定目標(biāo)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略控制學(xué)院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目標(biāo)放在前面，有的把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制合并為一個步驟。28戰(zhàn)略管理的基本步驟29戰(zhàn)略分析的步驟對組織的環(huán)境性質(zhì)進(jìn)行初步分析與評估環(huán)境變動的速度環(huán)境變動的幅度環(huán)境變動的不確定性環(huán)境變動的復(fù)雜性分析環(huán)境影響PEST分析PoliticalEconomicSocialTechnological通過結(jié)構(gòu)性分析確定關(guān)鍵競爭因素Competitor ana

14、lysisStrategic group analysisAnalysis of market segment and market powerGrowth/share analysisAttractiveness analysis分析企業(yè)的戰(zhàn)略定位(strategic position)確認(rèn)機會與威脅30戰(zhàn)略理論本質(zhì)知己知彼明方向（目標(biāo)）環(huán)境：認(rèn)清現(xiàn)狀、符合實際、相互匹配。1985年， AT&T請的咨詢公司認(rèn)為蜂窩電話沒市場，8年后為奪回市場只得收購McCaw Cellular公司。使命：達(dá)成共識、上下同欲、積極投入。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為要進(jìn)500強，員工認(rèn)為這是在吹牛。實力：動態(tài)印證、不斷調(diào)整、靈活適

15、應(yīng)。能從3000元發(fā)展到3000萬元，是否一定也能從3000萬元發(fā)展到3000億元？1995年有人建議“紅高梁”零利潤擴張，導(dǎo)致關(guān)門。 311、明確使命目標(biāo)企業(yè)使命：在社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的 責(zé)任企業(yè)哲學(xué)：企業(yè)經(jīng)營的信念.價值觀.行為準(zhǔn)則. 職工與企業(yè)的關(guān)系；企業(yè)與外部的關(guān)系；內(nèi)部工作關(guān)系；企業(yè)與社會的關(guān)系；企業(yè)與國家的關(guān)系；企業(yè)對人才、技術(shù)等的觀念。企業(yè)宗旨：從事什么事業(yè)，成為什么性質(zhì)。 企業(yè)宗旨的展開：顧客；產(chǎn)品或服務(wù)；市場；技術(shù)；社會形象；等等。32舉例IBM就是服務(wù)IBM無論一小步，還是一大步，總是帶動世 界的腳步IBM我們出售的產(chǎn)品是進(jìn)步GE塑造未來CISCO產(chǎn)業(yè)報國、光明正大、團(tuán)結(jié)

16、一致、奮斗向上、禮貌謙讓適應(yīng)形勢、感恩圖報松下誠、和、開拓者精神日立通過化學(xué)為美好生活提供更美好的東西杜邦萬能的服務(wù)ATT每個領(lǐng)導(dǎo)世界潮流的人都戴勞力士表勞力士讓我們做的更好菲力普決不扼殺一個主意，只能加以開導(dǎo)3M8/1/202233舉例中國企業(yè)產(chǎn)業(yè)報國長虹我們一直在努力愛多與世界PC同步聯(lián)想敬業(yè)報國 追求卓越海爾說到不如做到?jīng)]有最好,只有更好8/1/2022342、了解環(huán)境1）宏觀大背景（所有產(chǎn)業(yè)都要面對）2）中觀大背景（整個產(chǎn)業(yè)必須直接面對）3）微觀產(chǎn)業(yè)環(huán)境（企業(yè)必須直接面對）35外部戰(zhàn)略要素基本分析內(nèi)容社會宏觀大勢研判：經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢行業(yè)中觀前景考察：行業(yè)未來態(tài)勢微觀經(jīng)營環(huán)境分析：競爭合作

17、關(guān)系企業(yè)市場需求透視：終端顧客行為36外部機遇機會類型：企業(yè)可賺的有政府錢、投機錢、管理錢、金融錢，只是賺不同的錢所要求的能力不一樣。機會變化：有人將我國從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌中的“發(fā)財”分為四個輪次。第一輪次發(fā)政策財，天上掉餡餅；第二輪次發(fā)關(guān)系財，幕后抱餡餅；第三輪次發(fā)技術(shù)財，自己造餡餅；第四輪次發(fā)管理財，小餅變大餅。 如何把握：不斷發(fā)現(xiàn)與抓住動態(tài)變化的機會，要求企業(yè)有很強的環(huán)境應(yīng)變能力。372.1 PEST分析政治的政治環(huán)境法律環(huán)境政府管制產(chǎn)業(yè)政策技術(shù)的技術(shù)變革技術(shù)替代經(jīng)濟(jì)的要素市場與供給水平勞動力市場價格水平財政與稅收政策顧客因素資本市場：利率、匯率與融資WTO社會的社會態(tài)度、信念與價

18、值觀人口的年齡結(jié)構(gòu)與教育程度綠色化相關(guān)利益集團(tuán)競爭者顧客供應(yīng)商政府組織合作伙伴38政治與法律環(huán)境壟斷法律;環(huán)境保護(hù)法；稅法；外貿(mào)法規(guī)；政府穩(wěn)定性；對外來企業(yè)態(tài)度等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹;失業(yè)率;可支配收入；能源供應(yīng)；成本水平等。社會文化環(huán)境人口統(tǒng)計；收入分配；生活方式演變；人們工作期望水平；教育水平；消費者習(xí)俗等。技術(shù)環(huán)境政府對研發(fā)投入；政府和行業(yè)對技術(shù)的重視；新技術(shù)開發(fā)；知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)；折舊和報廢速度等。39醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：政策與法律環(huán)境我國正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會保障體系將取代傳統(tǒng)的公費醫(yī)療制度。40醫(yī)藥工業(yè)

19、的PEST分析：經(jīng)濟(jì)環(huán)境城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識不斷提高，支出比例上升。我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。41醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：社會環(huán)境國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學(xué)的眼光看待藥品和保健品。人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。42醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：技術(shù)環(huán)境各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用。生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能出現(xiàn)一些新產(chǎn)品。43如何進(jìn)行一般環(huán)境分析？ 1. 掃描（Scanning）：確定分析范圍/要素（包括歷史） 2. 監(jiān)測（Monitoring）：觀察變化，尋找規(guī)律（技術(shù)） 3. 預(yù)測（For

20、ecasting）：預(yù)測未來變化，可能的結(jié)果 4. 評估（Assessing）：未來變化的影響，機遇威脅44掃描：尋找敏感的環(huán)境因素波特列舉了電話設(shè)備公司和石油公司對一組一般環(huán)境因素的不同敏感性 電話設(shè)備石油國民生產(chǎn)總值GNP 中 高政府支出 很高低技術(shù)變化 很高高社會變化 高 高環(huán)境污染 低 高中東政治危機 低 高45 2.2行業(yè)結(jié)構(gòu)分析：人怕入錯行行業(yè)結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績關(guān)系：行業(yè)泛指所提供的產(chǎn)品或服務(wù)類似而競相滿足同類顧客需要的企業(yè)群體。找到好的行業(yè)就一定能贏利？在不好的行業(yè)中經(jīng)營必困難？只有夕陽行業(yè)絕無夕陽企業(yè)？行業(yè)結(jié)構(gòu)要素：賣主與買主數(shù)量、相對規(guī)模、渠道、特點等，行業(yè)規(guī)模、發(fā)展前景、區(qū)域

21、分布、進(jìn)出障礙、成本狀況，產(chǎn)業(yè)鏈整合趨勢。46行業(yè)發(fā)展態(tài)勢行業(yè)特征要素行業(yè)生產(chǎn)能力及利潤、市場規(guī)模及增長會影響新進(jìn)入者。進(jìn)入與退出障礙會影響現(xiàn)有企業(yè)市場地位及其盈利水平?？v向整合程度及規(guī)模經(jīng)濟(jì)性會影響各企業(yè)相對成本地位。技術(shù)變革加速會增加經(jīng)營風(fēng)險性、對占先優(yōu)勢產(chǎn)生侵蝕。顧客認(rèn)知價值及需求偏好變化會導(dǎo)致市場競爭格局改變。產(chǎn)品、工藝、營銷創(chuàng)新改變需求、生產(chǎn)成本、市場經(jīng)營。政府法規(guī)與調(diào)控政策變化會影響行業(yè)結(jié)構(gòu)、機會與風(fēng)險。47行業(yè)發(fā)展態(tài)勢基本分析方法行業(yè)競爭力量：五種競爭力量模型，了解企業(yè)所在行業(yè)的競爭力量強弱及分布情況。行業(yè)活動成本：價值創(chuàng)造活動成本，了解企業(yè)內(nèi)部各戰(zhàn)略活動相對于最低成本水平的地位

22、。行業(yè)利潤結(jié)構(gòu)：產(chǎn)業(yè)鏈各市場領(lǐng)域利潤結(jié)構(gòu)，了解企業(yè)所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)的利潤結(jié)構(gòu)分布。說明：使用這些方法，關(guān)鍵是要掌握體現(xiàn)在這些方法背后的戰(zhàn)略思想，即企業(yè)戰(zhàn)略需關(guān)注企業(yè)所面臨的競爭力量、相對成本水平、在產(chǎn)業(yè)鏈中的利潤與市場地位。48波特的五種競爭力量模型5力模型替代產(chǎn)品供應(yīng)商 買方產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭潛在進(jìn)入者49產(chǎn)業(yè)競爭者需求方供應(yīng)商新進(jìn)入者替代品Bargain powerBargain power威脅威脅進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì) 獨占性機制轉(zhuǎn)換成本 資本需求絕對成本優(yōu)勢分銷渠道 政府政策預(yù)期的反擊產(chǎn)業(yè)競爭強度產(chǎn)業(yè)增長退出壁壘競爭者差異化程度競爭邏輯決定供方力量的因素投入的差異規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響力輔助

23、資產(chǎn)的獲得原材料成本控制替代品的威脅替代品價格替代品的性能用戶的轉(zhuǎn)換成本決定買方力量的因素買方數(shù)量買方集中程度買方信息獲取能力替代品買方進(jìn)行一體化的能力價格敏感性競爭環(huán)境的結(jié)構(gòu)化分析：波特的五種競爭力量模型502.3 內(nèi)部環(huán)境分析1、BCG方法重要的是結(jié)構(gòu)企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多企業(yè)為了保持高收益，必須不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同理-對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整實質(zhì)：確定經(jīng)營領(lǐng)域51 波士頓(BCG)矩陣需求增長率相對市場占有率高低高低問號 cat明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog52BCG矩陣（1）“明星業(yè)務(wù)領(lǐng)域”：市場占有率

24、和市場增長率都較高的業(yè)務(wù)（或產(chǎn)品），它需要公司進(jìn)行大量的投資來支持其快速增長。隨著市場逐漸成熟以及市場增長率的下降，它將會逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖鹋I(yè)務(wù)領(lǐng)域”。成本因素“金牛業(yè)務(wù)領(lǐng)域”：市場增長率較低但市場占有率較高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。它是公司已經(jīng)建立起競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，并為公司提供大量的穩(wěn)定現(xiàn)金流，構(gòu)成了公司的現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。 53BCG矩陣（2）“問號業(yè)務(wù)領(lǐng)域”：市場增長率高但公司市場占有率低的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如果對其進(jìn)行拓展，將需要公司進(jìn)行大量的投資，而且其結(jié)果存在一定的不確定性。因此公司必須審慎地決策是否進(jìn)行投資以便將其轉(zhuǎn)化為“明星業(yè)務(wù)領(lǐng)域”，或者是將該業(yè)務(wù)領(lǐng)域放棄。“瘦狗類業(yè)務(wù)領(lǐng)域”：市場占有率和市場增長率

25、都較低的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。它所能產(chǎn)生的現(xiàn)金流一般較為有限，甚至可能成為公司的現(xiàn)金流陷阱，因此公司可以考慮將此類業(yè)務(wù)領(lǐng)域淘汰。54例：一家自行車公司三個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：55普通 自行車公司的增長-份額矩陣相對市場份額高 低市場增長率明星問號現(xiàn)金牛狗玩具山地高增長率低56 資源配置的基本思路相對市場份額高 低市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗57資源配置的基本思路現(xiàn)金牛盡量多吐錢，而不是吃錢明星不可能總是高速增長，角色也要向現(xiàn)金牛轉(zhuǎn)變問題扶持，爭取成為明星狗堅決撤出58總結(jié)：方法的特點解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)勝利的結(jié)局-問題產(chǎn)品改造成新

26、星，而后變成金牛強調(diào)了不同類型業(yè)務(wù)的財務(wù)特征（特別是現(xiàn)金流） 把多樣化的企業(yè)轉(zhuǎn)換成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系59兩種災(zāi)難性的結(jié)局明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了 dog牛失去了地位而進(jìn)入狗舍（不但提供不了現(xiàn)金，反而成為累贅）60BCG矩陣的優(yōu)點直觀生動含有較少的主觀因素可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作一些日本企業(yè)在事業(yè)部中推行這種方法，獲得了一定的成效61BCG矩陣的局限性無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域也不能反映出哪類領(lǐng)域中還存在著有價值的投資機會把企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為四類過于簡單，而且也不能確保成本就是唯一的競爭優(yōu)勢在一個緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證一定能夠提供大量的

27、現(xiàn)金流62BCG矩陣的局限性僅用增長-份額這兩個指標(biāo)來評估經(jīng)營的重要性很可能是不充分的，產(chǎn)品之間有關(guān)聯(lián)怎么辦？經(jīng)驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益卻很可觀（目前市場恰恰充斥著極富創(chuàng)新和活力的小公司，歐洲的小銀行）632、麥肯錫Mckinsey方法/GE方法使用兩組綜合指標(biāo)對每個領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)在每個領(lǐng)域的競爭地位進(jìn)行評價然后將評價結(jié)果投影到一個“屏幕”上這個屏幕也被稱為策略-事業(yè)矩陣64通用電器的吸引力-相對競爭地位矩陣行業(yè)吸引力市場容量增長率收益水平競爭強度季節(jié)性波動周期性波動技術(shù)與資本需求社會影響法律法規(guī)環(huán)境保護(hù)的限制機遇和威脅進(jìn)入和退出障礙

28、強 中 弱相對競爭地位市場份額 相對成本水平核心競爭力 知識相對于競爭對手的利潤水平 技術(shù)能力 價格/服務(wù)競爭能力 管理才干 強 中 弱65行業(yè)吸引力評價步驟Step 1: 選擇一組指標(biāo)用以比較各行業(yè)的吸引力Step 2:給出每個因素的權(quán)重Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化Step 4: 根據(jù)每個領(lǐng)域的具體情況，計算出吸引力的加權(quán)平均值與BCG相比，是一種主觀評價66相對競爭地位評價步驟Step 1: 選擇一組指標(biāo)用以比較個經(jīng)營單位的競爭地位Step 2:給出每個指標(biāo)的權(quán)重Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。Step 4: 根

29、據(jù)每個經(jīng)營單位的具體情況，計算出競爭地位的加權(quán)平均值。67行業(yè)吸引力評估簡單示例從如下I、II、III、IV方面采取15分值評分I）年業(yè)務(wù)增長率 II）利潤率 評分12%以上 5911% 468% 335% 202% 1III）市場結(jié)構(gòu)1、供應(yīng)商討價還價能力：供應(yīng)商數(shù)量相對較少嗎？2、買方討價還價能力：市場上不存在影響力較大的客戶群嗎？3、替代風(fēng)險：該產(chǎn)品/服務(wù)有被替代的危險嗎？4、市場進(jìn)入壁壘5、現(xiàn)有競爭者之間的競爭強度IV）1、是否產(chǎn)品/服務(wù)的特點使得客戶很難更改供應(yīng)商？2、產(chǎn)品/服務(wù)是否是在合約的基礎(chǔ)上出售的？3、市場穩(wěn)定嗎？是否不受需求和利潤等因素波動的影響？68例：某公司的行業(yè)吸引力

30、評價方法等級 低 中 高行業(yè)收益率 x% x% y%國際分工趨勢 發(fā)展中國家 新興工業(yè)國 發(fā)達(dá)國家形勢敏感度 非常敏感 一 般 不敏感社會環(huán)境約束不利一般有利增長率 a% a% b%投資密度 高 中 低附加值來源非技術(shù)工人 技術(shù)工人 科技開發(fā)如果給每個指標(biāo)以權(quán)重，再將等級轉(zhuǎn)換為數(shù)量，就與前述方法完全一樣了。69麥肯錫方法的資源配置矩陣70比較評述: Mckinsey 方法對于公司尚未涉足的領(lǐng)域，如何評價？ 因為你無法知道相對競爭地位！由于指標(biāo)可以根據(jù)具體情況設(shè)計，有很寬廣的選擇范圍，如果指標(biāo)選用不當(dāng)，方法失效怎么辦？713、核心能力為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當(dāng)持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)

31、勢？為什么有些企業(yè)只能在個別領(lǐng)域具有競爭優(yōu)勢，而另一些企業(yè)則在看似不相關(guān)的領(lǐng)域均具有優(yōu)勢？木桶理論：當(dāng)企業(yè)能力不平衡時，最差的能力決定著企業(yè)的整體水平。72普雷赫萊德和哈默將這個問題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。核心能力已經(jīng)成為當(dāng)今最為流行的概念。73案例柯達(dá)公司的競爭技能以顧客為焦點：識別和服務(wù)于顧客需求的能力；循環(huán)時間：快速開發(fā)服務(wù)于顧客需求的新產(chǎn)品的能力；制造：提高制造質(zhì)量、降低制造成本的能力；聯(lián)盟：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關(guān)鍵技術(shù)的能力；標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：檢測柯達(dá)與其競爭者技能的能力。74柯達(dá)公司的核心能力核心能力：柯達(dá)將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)”它們構(gòu)成競

32、爭優(yōu)勢的來源，在此技術(shù)上柯達(dá)的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑?？逻_(dá)通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。鹵化銀材料技術(shù)就是柯達(dá)的戰(zhàn)略技術(shù)。75柯達(dá)公司的核心能力另一類技術(shù)柯達(dá)稱之為“可行技術(shù)”（enabling technologies）。這些技術(shù)是競爭獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競爭優(yōu)勢的來源。76核心能力的闡釋一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合顧客基本利益的保證開啟多個市場大門的鑰匙難以模仿的能力77對核心能力的其他

33、解釋Leonard-Barton：核心能力是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。可從四個方面加以衡量：1) 組織成員所掌握的知識和技能，2) 企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之中的知識，3) 管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎勵、有計劃的員工教育等，4) 價值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。78案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品 核心能力 精密機加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機傳真機光學(xué)儀器激光打印機 普雷赫萊德和哈默認(rèn)為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。79核心能力的競爭企業(yè)對持久競爭優(yōu)勢的追求必定會導(dǎo)致對核心能力的競爭，包括：對核心能力“生存空間”的競爭；產(chǎn)品平臺的競爭；對核心能力的動態(tài)完善；80核心能力

34、的構(gòu)成基礎(chǔ)技術(shù)核心技術(shù)核心產(chǎn)品衍生產(chǎn)品合成為核心能力的三項基本能力：吸收能力創(chuàng)新與整合能力延伸能力吸收能力81核心能力的管理核心能力應(yīng)該在戰(zhàn)略中處在核心位置；核心能力管理中有四項基本的任務(wù)。選擇核心能力的發(fā)展方向；制定培養(yǎng)的具體步驟；展開核心能力；保護(hù)核心能力。82選擇核心能力的培養(yǎng)方向特別要注意區(qū)分哪些可能成為，而哪些不可能成為核心能力。例：本田的核心能力PRAHALAD等指出，憑借廉價勞動力形成的競爭力不應(yīng)被看作核心競爭力。定義核心能力，應(yīng)該充分展現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展機遇。83例：SKF公司世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力，無疑將會讓SKF的工程師和銷售人員為球狀

35、軸承尋找商機而頗費心機。因為球狀軸承的應(yīng)用范圍就那么多。而若SKF將核心競爭力定義為抗磨擦技術(shù)、精密工程技術(shù)以及制造精密球體的技術(shù)，則SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機的圓形高精度磁頭，或者生產(chǎn)出圓珠筆的鋼珠等。844基于SWOT分析的矩陣外部機會Opportunity外部威脅Threat公司的優(yōu)勢Strength公司的劣勢WeaknessIIIIIIIV85內(nèi)部條件優(yōu)勢（S）劣勢（W）外部環(huán)境S1S2S3W1W2W3機會（O）SO組合WO組合O1O2O3方案 1O1S1S2 2O2S1S3 3O3S3方案 1O1 W12O2W2W3威脅（T）ST組合WT組合方案 1T1T2S1S3 2T2T3

36、S1S2 3T3S1方案 T1W186把握外部機會機會類型：企業(yè)可賺的有政府錢、投機錢、管理錢、金融錢，只是賺不同的錢所要求的能力不一樣。機會變化：有人將我國從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌中的“發(fā)財”分為四個輪次。第一輪次發(fā)政策財，天上掉餡餅；第二輪次發(fā)關(guān)系財，幕后抱餡餅；第三輪次發(fā)技術(shù)財，自己造餡餅；第四輪次發(fā)管理財，小餅變大餅。 如何把握：不斷發(fā)現(xiàn)與抓住動態(tài)變化的機會，要求企業(yè)有很強的環(huán)境應(yīng)變能力。87主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進(jìn)行客觀、公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅因素，并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的因素分離出來。威脅的概念常常被局限在競爭者身上，目前它已擴展到政府、工會、社會和其

37、他利益相關(guān)者集團(tuán)上。特別是在業(yè)務(wù)層面上，競爭對手的技術(shù)引進(jìn)、創(chuàng)新是一個威脅較大的方面。優(yōu)勢與劣勢如同戰(zhàn)略平衡表的兩個欄目，優(yōu)勢好比“資產(chǎn)”，劣勢好比“負(fù)債”，對一個企業(yè)來說，“資產(chǎn)”越多，企業(yè)的優(yōu)勢就趙明顯，制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就雄厚。SWOT矩陣框架88SWOT分析，可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機會WO戰(zhàn)略：利用外部機會改進(jìn)內(nèi)部劣勢ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅打擊WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢和避免外部威脅SO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機會WO戰(zhàn)略利用外部機會克服內(nèi)部劣勢ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅WT戰(zhàn)略減少內(nèi)部劣勢回

38、避外部威脅89SWOT分析法的應(yīng)用在SWOT分析的過程中，將企業(yè)內(nèi)外部因素有機結(jié)合起來是較困難的，與其說是科學(xué)不如說是藝術(shù)，不但要掌握分析的技巧，而且更需要經(jīng)理人卓越的洞察力、智慧和決斷魄力。SWOT分析法的基本步驟Step 1 企業(yè)外部環(huán)境分析，列出環(huán)境中的機會（O）和威脅（T）。Step 2 企業(yè)內(nèi)部能力分析，列出目前企業(yè)的優(yōu)勢（S）和劣勢（W）。90Step 3 繪制SWOT矩陣，這是一個以環(huán)境中的機會和威脅為一方，企業(yè)內(nèi)部能力中的優(yōu)勢和劣勢為一方的二維矩陣。Step 4 進(jìn)行組合分析，對于每一種環(huán)境與能力的組合，企業(yè)可能采取的策略組合是：WT組合；WO組合；ST組合；SO組合。91SW

39、OT分析在列維（Levi）制衣公司的應(yīng)用優(yōu)勢（S）劣勢（W）1列維的資本雄厚2廣告效果很好3戴維亨特是一個很成功的名牌產(chǎn)品1顧客的忠誠感下降2列維牛仔服裝的零售量下降31982年以來已關(guān)掉9個分廠機會（O）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略1消費者日益喜歡高檔服裝2列維公司占領(lǐng)43%的牛仔服裝市場3凱馬，威馬和其他大零售商目前未經(jīng)營列維產(chǎn)品1開發(fā)產(chǎn)品（增加戴維亨特系列產(chǎn)品）2前后聯(lián)合（將凱馬、威馬公司變成分銷商）威脅（T）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1藍(lán)章和VF公司的牛仔服市場占有率上升2Sears和J.C.Peney可能停止購買列維產(chǎn)品3列維公司向大型零售商出售產(chǎn)品的政策可能激怒其原來的自營商和經(jīng)銷商419801982年

40、列維公司的財務(wù)狀況惡化1收縮（關(guān)閉更多分廠）2集中開發(fā)市場（給小零售商更多優(yōu)惠）92北京海燕優(yōu)美加體育器材有限公司威脅矩陣高 出現(xiàn)概率 低 大嚴(yán)重程度 小美、韓、意 *重大威脅1競爭者開發(fā)成功成套的保齡球設(shè)備 *關(guān)鍵2國家宏觀經(jīng)濟(jì)狀況持續(xù)惡化 *影響大 出現(xiàn)可能小3國外保齡球設(shè)備逐漸進(jìn)入中國市場 *關(guān)注4政府嚴(yán)格限制集團(tuán)和公款消費 *不必太重視93機會矩陣 高 成功概率 低 大吸引力小1吸引力大，成功率很高 *最佳機會2吸引力雖大，成功可能性低 *關(guān)注3吸引力不大，成功可能性較高 *關(guān)注4吸引力低，成功可能性也低 *不必考慮94管理你的職業(yè)生涯進(jìn)行個人SWOT分析Step1:評估你個人的長處和

41、短處列出你喜歡的活動和擅長的事，然后識別你不喜歡的事情和不擅長的方面。重要的是認(rèn)識到你的短處，從而你能夠要么想法改正它，要么在職業(yè)生涯中避開它。列出你個人的長處和短處，并標(biāo)出那些你認(rèn)為特別重要的特質(zhì)。95Step 2:識別職業(yè)生涯的機會和威脅不同的產(chǎn)業(yè)面臨不同的外部機會和威脅，重要的是識別這些外部因素。一個處于衰退產(chǎn)業(yè)中的公司是很少可能提供職業(yè)生涯成長機會的。身處前景光明的產(chǎn)業(yè)中，你的工作前景業(yè)將是光明的。列出23個你感興趣的產(chǎn)業(yè)，批判性地提出這些產(chǎn)業(yè)所面臨的機會和威脅。96Step 3:描繪未來5年職業(yè)生涯的目標(biāo)，進(jìn)行你的SWOT評估列出45個在未來5年中你要實現(xiàn)的目標(biāo)，包括你在畢業(yè)后找到一

42、份稱心如意的工作。你希望你的工資水平達(dá)到多高。你打算管理多少個下屬97Step4:描繪未來5年職業(yè)生涯的行動計劃寫出實現(xiàn)你職業(yè)生涯目標(biāo)的具體行動計劃，確切地描述你在什么時候應(yīng)該做什么。98四、戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理 strategic management戰(zhàn)術(shù)性管理 tactic management作業(yè)性管理 operating management公司戰(zhàn)略 corporate strategy產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 business strategy職能戰(zhàn)略 functional strategy99 戰(zhàn)略管理理論的基本構(gòu)架100戰(zhàn)略選擇的分類規(guī)模：大、中、小企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)品市場：產(chǎn)品市場的組合戰(zhàn)略組織：環(huán)

43、境戰(zhàn)略組織的選擇態(tài)勢：進(jìn)攻、退卻、守持戰(zhàn)略的選擇職能：市場、技術(shù)等職能戰(zhàn)略區(qū)域：區(qū)域、全國、全球性戰(zhàn)略選擇101主要戰(zhàn)略選擇內(nèi)容確定使命、意圖和發(fā)展前景(相對明確、固定)公司戰(zhàn)略CORPORATE STRATEGY: 經(jīng)營領(lǐng)域的選擇和組合一體化/多樣化？經(jīng)營戰(zhàn)略/競爭戰(zhàn)略business/competition strategy成本領(lǐng)先/差異化，集中/廣泛?成長/發(fā)展戰(zhàn)略growth/development strategy: 穩(wěn)步成長？超速成長？本地成長？國際化成長？互動策略interaction strategy/ploy：定價，領(lǐng)先，追隨？職能戰(zhàn)略function strategy: 匹

44、配總體戰(zhàn)略，如運作策略102Generic strategies低成本戰(zhàn)略 (overall) cost leadership差別化戰(zhàn)略 differentiation集聚戰(zhàn)略focused cost ,leadership/differentiation戰(zhàn)略聯(lián)盟 strategic alliance多元化戰(zhàn)略 diversification 1034.1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)的全部成本水平低于競爭對手，即在追求規(guī)模效益的基礎(chǔ)上降低成本。20世紀(jì)70年代由于“經(jīng)驗曲線”理論的流行，使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略得到了普遍應(yīng)用。盡管企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不可忽視，但成本領(lǐng)

45、先戰(zhàn)略的主旨是使企業(yè)的成本水平低于競爭對手。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，意味著企業(yè)可以通過其低成本地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢，從而成為行業(yè)中高水平的經(jīng)營單位。低成本市場占有率更新裝備 高額收益104成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目的：足以說服/警告大多數(shù)對手，不要采取相同的戰(zhàn)略模式- Rivals hesitate to compete on the basis of priceCompete against Wal-Mart or Carrefour on price basis? More services and convenience: home delivery, telephone ordering, chil

46、d care.105成本領(lǐng)先戰(zhàn)略程度：在全行業(yè)范圍內(nèi)唯一的、明顯的成本領(lǐng)先- Next-most-efficient industry competitor范圍： It is insufficient to be low only on one or two costs. Overall cost leadership is requiredcut every conceivable cost.如果幾十家企業(yè)的成本水平都低于另外幾十家企業(yè)，則往往意味著需要新一輪競爭1064.2 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指在一定的行業(yè)范圍內(nèi)，企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，使企業(yè)建立

47、起獨特的競爭優(yōu)勢。The unique attributes and characteristics of products差異化戰(zhàn)略應(yīng)該是顧客感受到的、對其實際價值的產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性，而不是企業(yè)自我標(biāo)榜的獨特性。差異化戰(zhàn)略與價值創(chuàng)新：差別化戰(zhàn)略的本質(zhì)是價值創(chuàng)新（顧客的角度）1071思維差異企業(yè)不隨流俗，進(jìn)行逆向思維，找準(zhǔn)市場的“空白點”，并及時去填補，贏得消費者的青睞。2功能差異功能效用是滿足消費者潛在需求或顯在需求的載體。企業(yè)應(yīng)以產(chǎn)品的功能差異去滿足消費者的需求差異，在兩者的結(jié)合中形成、發(fā)展自己的目標(biāo)顧客群。 3質(zhì)量差異質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，“零缺陷”的產(chǎn)品質(zhì)量無疑是消費者所追求的。產(chǎn)品質(zhì)量

48、又是具體而實在的。許多情況下，需要以質(zhì)量的差異來滿足顧客群的需求差異。4品牌差異品牌的基本功能是辨識賣者的產(chǎn)品或勞務(wù)，以便同競爭者及其產(chǎn)品相區(qū)別。品牌是一種知識產(chǎn)權(quán)，更是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)。108差異化戰(zhàn)略的決策步驟1.識別誰是真正的買方2.確定買方價值鏈（消費鏈）3. 確認(rèn)顧客的采購標(biāo)準(zhǔn)4.分析企業(yè)價值鏈中的差別化驅(qū)動因素109差異化戰(zhàn)略的決策步驟5. 分析差異化的現(xiàn)有成本和潛在成本。6. 設(shè)計價值鏈的新結(jié)構(gòu)。7. 檢驗戰(zhàn)略的持久性。8.降低成本110案例-海爾公司的“價值戰(zhàn)”你跳水，我跳高。（技術(shù)升級）你推，我拉。（通過商家把消費者的想法和需求吸納進(jìn)來，使產(chǎn)品的開發(fā)有目的性，從而拉近了消費

49、者。111案例-海爾公司的“價值戰(zhàn)”你降價，我提質(zhì)。把質(zhì)量體系向外延伸，從前端的設(shè)計，到周到的售后服務(wù)。你國內(nèi)，我國外。國內(nèi)打價格戰(zhàn)，海爾把相當(dāng)?shù)木Ψ旁陂_拓全球市場上，1124.3 集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略，是指在一個局部市場或細(xì)分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略所不同的是，集中戰(zhàn)略不是欲在整個行業(yè)范圍內(nèi)取得競爭優(yōu)勢，而是圍繞某個特定的目標(biāo)市場開展其戰(zhàn)略經(jīng)營活動。focus strategies is an integrated set of actions designed to produce or deliver goods and services that serv

50、e the needs of a particular competitive segment.113采用集中戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)比競爭對手更有效地為較窄范圍的目標(biāo)顧客群服務(wù)。從總體市場上看，也許集中戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢，但是，它卻能在較窄的市場范圍內(nèi)，取得成本方面或差異化方面的競爭優(yōu)勢。有兩種表現(xiàn)形式：成本集中戰(zhàn)略，即企業(yè)在所處的目標(biāo)市場中尋求低成本的優(yōu)勢；差異化集中戰(zhàn)略，即尋求企業(yè)在目標(biāo)市場中的獨特的差異化。114 一家服裝公司 細(xì)分產(chǎn)業(yè)-城市的25-35歲的職員產(chǎn)品-運動裝廣告-請目標(biāo)顧客群最歡迎的電影明星為產(chǎn)品做廣告集中的差別化戰(zhàn)略115戰(zhàn)略類型對技能和資源的一般性要求對

51、組織的一般性要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持久的資本投入和取得資本的途徑；工程流程管理技巧；嚴(yán)格的勞動監(jiān)督；易于制造的產(chǎn)品設(shè)計；低成本的營銷渠道。嚴(yán)格成本控制；頻繁、詳細(xì)的控制報告；結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織和責(zé)任；基于嚴(yán)格控制的定量化目標(biāo)的激勵。差異化戰(zhàn)略較強的營銷能力；較高的工藝設(shè)計水平；創(chuàng)造性視野和魄力；強大的研發(fā)能力；在質(zhì)量和技術(shù)方面享有較高的聲譽；作業(yè)的技能傳統(tǒng)或從其他行業(yè)吸取技巧形成的特色組合；營銷渠道的強力配合。研發(fā)及營銷的有力協(xié)同；用主觀評價和激勵取代定量目標(biāo)；吸引人力資源的政策、文化和氛圍。集中戰(zhàn)略針對特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各政策的組合針對特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各政策的組合1164.4 戰(zhàn)略聯(lián)盟117是指兩個

52、或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的，通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。是一種組織制度的創(chuàng)新。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因主要包括：增強自身實力、擴大市場份額、迅速獲取新技術(shù)、進(jìn)入國外市場和降低風(fēng)險。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式有：合資、研發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營、相互持股等。一 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征 現(xiàn)代，越來越多的跨國公司走上戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路，改變了傳統(tǒng)的公司邊界，也改變著世界的競爭格局。當(dāng)前，國際競爭已 不再是公司之間的競爭，越來越呈現(xiàn)出集團(tuán)競爭的態(tài)勢。因此，能否正確認(rèn)識戰(zhàn)略聯(lián)盟，恰當(dāng)利用，提高企業(yè)競爭力，直接關(guān)系到公司的生死存亡。118（一）聯(lián)盟時代市場競爭的新景觀軍事聯(lián)盟是一種司空見慣的戰(zhàn)略行為，而商戰(zhàn)中的聯(lián)盟，既

53、是一種傳統(tǒng)的理念，又是一種具有現(xiàn)代意義的新思維、新戰(zhàn)略。（二）基本特征1什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司之間為了某個戰(zhàn)略目的，通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。這種聯(lián)合以協(xié)同創(chuàng)新為目的，通過互相整合，一起控制它們共有體系的某個部分并且共享利益。戰(zhàn)略聯(lián)盟既包括從事類似活動的公司之間的聯(lián)合，也包括從事互補性活動的公司之間的合作，既包括強強聯(lián)合，也包括強弱聯(lián)合。1192戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征邊界模糊關(guān)系松散機動靈活運作高效3戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)戰(zhàn)略聯(lián)盟是犧牲“小我”完成“大我”，即為了擴大市場或增加盈利，必須放棄某些眼前利益的企業(yè)間的競爭性合作聯(lián)合體。 120二、 發(fā)動戰(zhàn)略聯(lián)盟的動力企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最早起源于

54、日本，日本企業(yè)界爭相建立了合資企業(yè)。后來聯(lián)盟在美國企業(yè)中大行其道，在20世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略聯(lián)盟開始成為不可逆轉(zhuǎn)的強大潮流。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的效用1降低交易費用交易費用是組織完成一筆交易所付出的代價，是組織在交易的過程中發(fā)生的信息收集、談判、簽約、監(jiān)督實施及制定對策等費用。企業(yè)間建立了聯(lián)盟關(guān)系，各方的交易費用就會降低。1212促進(jìn)大市場營銷當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢銳不可擋，但世界經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化、區(qū)域化趨向嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的全球化經(jīng)營。聯(lián)盟關(guān)系卻可以使企業(yè)超越各種貿(mào)易或非貿(mào)易壁壘，順利進(jìn)入他國市場，形成大市場營銷格局。3避免“過度競爭”適度競爭是正當(dāng)積極的，應(yīng)提倡鼓勵。過度競爭是連合理的利潤也不要的、不惜血本的

55、、“你死我活”、勢不兩立的競爭，結(jié)局是兩敗俱傷、畫地為牢，不能超越自身在資本、技術(shù)、營銷等方面的資源局限。負(fù)面作用大，應(yīng)予以限制取締。122三、 如何結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成最終體現(xiàn)為聯(lián)盟各方簽訂某種協(xié)議，這些協(xié)議 可以根據(jù)產(chǎn)權(quán)狀況分為兩大類：一類是涉及產(chǎn)權(quán)關(guān)系的協(xié)議：合資、相互持股、平衡投資。另一類是不涉及產(chǎn)權(quán)關(guān)系的協(xié)議：許可證協(xié)議、R&D合作、聯(lián)合營銷、資源供應(yīng)協(xié)定、品牌聯(lián)盟和特許經(jīng)營等。確定合作戰(zhàn)略后，通常有三種常見的合作方式：1先合作后競爭2邊合作邊競爭1233對內(nèi)合作、對外競爭四、 ECR與經(jīng)銷商聯(lián)盟的新戰(zhàn)略近年來，在美國、日本等國的流通領(lǐng)域，出現(xiàn)了一種新的戰(zhàn)略聯(lián)盟“ECR”（Ef

56、ficient Consumer Response），即“高效率的消費者反應(yīng)”，它是一種與經(jīng)銷商建立伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略聯(lián)盟。ECR以滿足消費者為出發(fā)點，生產(chǎn)者、批發(fā)商、零售商通力合作，使生產(chǎn)者對消費者的需求作出快速而有效的反應(yīng)，為消費者提供高價值的商品或服務(wù)。即“產(chǎn)批零”結(jié)盟戰(zhàn)略。ECR的“2+3”核心原則2+3即ECR的兩個基本戰(zhàn)略原則和三個戰(zhàn)術(shù)性原則。它們分別是： 124原則1：又好又快地向消費者快速提供高價值的商品或服務(wù)。原則2：把“蛋糕”做大確定商品供給鏈內(nèi)部的合作關(guān)系。商品供給鏈?zhǔn)侵浮吧a(chǎn)者批發(fā)商零售商”這一商品流通渠道。以前的產(chǎn)、批、零關(guān)系通常是利益對抗關(guān)系，是在一定市場份額下的利益分

57、配關(guān)系，即“分蛋糕”。而ECR戰(zhàn)略則認(rèn)為：產(chǎn)、批、零之間是為獲得共同利益的合作關(guān)系，要把“蛋糕”做大，越大越好。為實現(xiàn)上述基本原則，ECR還有三個戰(zhàn)術(shù)性原則：原則1：建立高效的物流。原則2：建立正確、及時的信息流。125原則3：建立共同的費用評價方法，使業(yè)績的評價有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，便于建立公平的合作關(guān)系。三個戰(zhàn)術(shù)性原則試圖通過網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)系，使每一個中間商都與生產(chǎn)商建立直接聯(lián)系，便于物流和信息流的高效運行，使企業(yè)達(dá)到價值的良性循環(huán)狀態(tài)。ECR的結(jié)盟方式ECR的戰(zhàn)略的重要特征是與供應(yīng)者的聯(lián)合，其結(jié)盟方式主要有縱向方式和橫向方式兩種。1縱向結(jié)盟：生產(chǎn)者與零售商的聯(lián)盟，生產(chǎn)者與批發(fā)商、零售商的聯(lián)盟。具體形式：

58、彼此公開信息，發(fā)揮各自優(yōu)勢，通過電子數(shù)據(jù)交換（EDI）等手段力求實現(xiàn)交易無紙化，即通過互聯(lián)電子網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行定貨和自動發(fā)貨。2橫向聯(lián)盟：打破行業(yè)局限，進(jìn)行資源整合。 126五、 品牌聯(lián)盟：快速繁衍品牌聯(lián)盟有兩種主要形式：一種稱OEM(Original Equipment Manufacture)，即“原廠委托制造”模式；另一種是“名牌聯(lián)姻”。（一）OEM的神力1什么是OEM？在OEM模式中，委托方和受委托方承擔(dān)不同的責(zé)、權(quán)、利，委托方將自己的知識產(chǎn)權(quán)（專利、專有技術(shù)、品牌等）授權(quán)給受托方生產(chǎn)、受托方按定單生產(chǎn)加工，產(chǎn)品必須標(biāo)有委托方的品牌標(biāo)志，收益按各自資源實力進(jìn)行分配。2OEM模式的主要優(yōu)點企業(yè)按

59、定單加工，產(chǎn)品銷路有保障，市場風(fēng)險較??；127企業(yè)財務(wù)壓力較小，業(yè)績成長較易；能借機提高產(chǎn)品設(shè)計和制造水平，同時彌補企業(yè)加工能力的不足。3在什么條件下可用OEM模式OEM適用于那些勞動成本低廉、生產(chǎn)技術(shù)熟練性較強的企業(yè)與擁有產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、市場營銷等優(yōu)勢的企業(yè)之間的合作。 （二）名牌“聯(lián)姻”組合繁衍1名牌聯(lián)盟為何風(fēng)行于世名牌聯(lián)盟可分?jǐn)傎M用，降低成本；不同企業(yè)不同名牌的產(chǎn)品組合，可產(chǎn)生1+12的功能、價值乘數(shù)效應(yīng)。 1282名牌聯(lián)姻的擇偶條件原有互補性需求關(guān)系；相同的目標(biāo)市場；季節(jié)性需求關(guān)系；過程的互補關(guān)系。六、 特許連鎖經(jīng)營:網(wǎng)羅盟友 共同發(fā)展起源于美國的特許連鎖經(jīng)營，簡稱特許經(jīng)營。目前，勢如破

60、竹長驅(qū)直入各國，全球一陣又一陣旋風(fēng)。“肯德基家鄉(xiāng)雞”、“麥當(dāng)勞漢堡包”、“加利福尼亞牛肉面”這樣的快餐店以及各種招牌相同的糕點店，便利店，相片沖洗店，唱片出租店等等在各國城市街頭到處可見。這些店鋪從店名、店容設(shè)計、商品、服務(wù)乃至營業(yè)人員的裝束都完全相同，他們儼然是一個大型企業(yè)集團(tuán)，實際上，卻分屬于不同的小業(yè)主。129（一）特許連鎖經(jīng)營“特”在哪里為什么這種“貌合實離”能在世界各地長盛不衰、并大有愈演愈烈之勢？特許經(jīng)營究竟有何神奇魅力，獲得如此眾多的不同地區(qū)、不同愛好、不同膚色消費者和投資者的青睞？1什么是特許連鎖經(jīng)營（特許連鎖）（Franchise Chain）特許經(jīng)營又稱合同連鎖、加盟連鎖、