供應(yīng)商績效指標(biāo)體系

1、供應(yīng)商績效指標(biāo)體系總的來說，可考慮在下而七個方面設(shè)立指標(biāo)：質(zhì)量(Quality)、成本(Cost).交貨(Delivery).服務(wù) (Service)、技術(shù)(Technology)、資產(chǎn)管理(Asset)、員匸與流程(People and Process),合稱 QCDSTAP.即各英文玳詞的第一個字母。當(dāng)然.不同行業(yè).公司會有不同的側(cè)重點(diǎn)。質(zhì)址(Quality)百萬次品率(Defects per Million; DPM或Parts Per Million; PPM)簡單易行。缺點(diǎn)是一個螺絲釘與一 個價值5, 000茨金的發(fā)動機(jī)的權(quán)重一樣。供應(yīng)商可以通過操縱簡單.低值的產(chǎn)品的合格率來提島其總

2、體合 格率。質(zhì)雖成木(Cost of Poor Quality; COPQ)比較復(fù)雜?；靖拍钍峭淮纹?出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同階段, 成本不一樣。例如壞在客戶處.影響最大.壞在供應(yīng)商的生產(chǎn)車間.影響最小.所以相應(yīng)的成木(權(quán)重) 不一樣。該抬標(biāo)從概念上很好反映了質(zhì)雖的重要性.尤其是對一些附加值高.技術(shù)含雖高.價格髙的產(chǎn)品c 在芙國，筆者知道飛機(jī)制造業(yè)的一些公司在用。筆者所在的半導(dǎo)體設(shè)備生產(chǎn)公司也推行過幾年，但隨若上 任首席采購官的離去而無疾而終。原I大1呢，該描標(biāo)很難址化：權(quán)重處竟定多少？不同部門之間的扯皮挺厲詳細(xì)內(nèi)容可參照文蘋“質(zhì)雖指數(shù)O為然.質(zhì)址領(lǐng)域還可設(shè)立別的抬標(biāo)，例如樣品首次通過率.質(zhì)雖問

3、題重發(fā)率(對那些積習(xí)難改的供應(yīng)商) 等。成本(Cost)常用的有年度降價率(Year over Year Cost Reduction) o例如今年的采購價是100塊明年的是95, 后年的是.年度降價率為5縱最理想的是通過合同談判一攬子確定。降價在財務(wù)系統(tǒng)中以采購價差的形式體現(xiàn)(Purchase Price Variance; PPV) e降價比帑重要，但見重要 的是采購價差因為后者決定最后省了多少。在實際操作中PPV遠(yuǎn)比看上去復(fù)雜，相信經(jīng)歷過的人有同感。 例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定。如果每次的采購價格與采購 址有關(guān).那預(yù)測時就是個問題。再加上公司定期更

4、新標(biāo)準(zhǔn)價格(Standard Price) PPV的計算是基與采 購價與標(biāo)準(zhǔn)價的價差，計算就很麻煩。上面兩個抬標(biāo)最好結(jié)合使用。這就如庫存管理中一定要結(jié)合庫存水平和庫存周轉(zhuǎn)率一樣。餌采購回饋(Volume Rebate)是扌旨半采購額超過一定額度供應(yīng)商給采購方一定比例的回扣。這個條款給 購賣雙方動力來增加采購額，但預(yù)測起來比較困難。設(shè)立具休的指標(biāo)也未必現(xiàn)實。付款條件(Payment Terms)是抬在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例 如貨到十天發(fā)款.給采購方2弔的折扌II等。這些條款一般對采購方有利。詳情可參照“從朝三蓉四說付款條 件”。有些公司也統(tǒng)it 80%的開

5、支花在多少個供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)址，増加規(guī)模效益。從抬標(biāo)上 說各個公司情況不同.很難定雖。按時交貨率(On Time Delivery)按時交貨率的概念非常簡做，但計算方法很多。例如按件.按訂單.或按訂収行計算等。對于供應(yīng)商管理 的庫存(Vendor Managed Inventory; VMI).伙1為有靈:低與最島庫存點(diǎn)，按時交貨可通過相對庫存水平來 衡雖。例如庫存為零(Hard Zero),這總味著很島的風(fēng)險：庫存低于最低點(diǎn).風(fēng)險相為高：庫存商于最髙 點(diǎn)，斷貨風(fēng)險很小但過期庫存風(fēng)險升高(要注總，有時候采購方的義務(wù)商于最尚庫存點(diǎn) I大I為考慮供應(yīng)商 的生產(chǎn)周期，他們一定得有中間

6、庫存以維持在最低與最商之間)。這樣，可通過統(tǒng)il上述各種情況來衡雖 一個供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。成熟的公司還可以傾測庫存點(diǎn)在未來幾周.幾個丿的走勢(根據(jù)MRP的預(yù)測和供 應(yīng)商要輸入每周或每天的計劃送貨雖。按時交貨率的缺點(diǎn)與質(zhì)址百萬次品率一樣：一個螺絲釘與一個發(fā)動機(jī)的權(quán)重相同。當(dāng)然生產(chǎn)線上的人會說. 缺J哪一個都沒法組裝產(chǎn)品。有道理.但從供應(yīng)管理的角度來說.一個生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與采購 前宜期幾個月的發(fā)動機(jī).還是不一樣。上面的三大塊描標(biāo)可客觀統(tǒng)計。沒有一個完芙的統(tǒng)計方法，但只要統(tǒng)計口徑一致.能很好反映供應(yīng)商的總 體表現(xiàn)。服務(wù).技術(shù).資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)相對主觀.但是全面評價供應(yīng)商應(yīng)的一部分。服務(wù)

7、(Service)服務(wù)沒法直觀統(tǒng)汁。但是，服務(wù)是供應(yīng)商給公司增加價值的垂要一環(huán)。已故IBM首席采購官Richter總結(jié) 一生之經(jīng)驗.一點(diǎn)就是一定要肯定供應(yīng)商的服務(wù)的價值。服務(wù)是無形的，涉及到很多人.所以可以通過問卷調(diào)查的方式來統(tǒng)汁。例如發(fā)簡短的問卷給與供應(yīng)商有來 往的主要人員不管是匸程師、采購員，還是催貨員、物料經(jīng)理.問他們的總:見。人多統(tǒng)汁的結(jié)果還 是挺準(zhǔn)確的。這樣給供應(yīng)商的信號是，公司在統(tǒng)汁他們的服務(wù)質(zhì)址，任何一個人的意見都很重要。這樣就 可盡址避免你的供應(yīng)商只有你才能夠驅(qū)動的現(xiàn)彖。詳細(xì)內(nèi)容可參照專文供應(yīng)商績效：服務(wù)。技術(shù)(Technology)對于技術(shù)耍求高的行業(yè)，供應(yīng)商増加價值的關(guān)鍵還

8、是因為他們有獨(dú)到的技術(shù)。統(tǒng)il的方式可以是專家打分c 找?guī)讉€懂技術(shù)、與供應(yīng)商有關(guān)的匸程技術(shù)人員，讓他們給主要的供應(yīng)商打分。打分內(nèi)容不但可涉及現(xiàn)有技 術(shù)的先進(jìn)性、可操作性.經(jīng)濟(jì)性等，而且可評價供應(yīng)商開發(fā)新技術(shù).支持公司發(fā)展的枳極性。技術(shù)性強(qiáng)的 公司一般都有技術(shù)發(fā)展訃劃(Roadmap),相應(yīng)的供應(yīng)商也應(yīng)該有類似的計劃這對供應(yīng)商總味著人力、物 力、財力方面的投資，不是每一個供應(yīng)商都愿意的。張產(chǎn)管理(Asset Management)資產(chǎn)管理接體現(xiàn)公司的管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn).長期負(fù)債、短期員債等。這些都有相應(yīng)的 比率(不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同：例如在合同加工行業(yè).庫存周轉(zhuǎn)率在幾十.成

9、百而在一些大型設(shè) 備制造行業(yè).一年能周轉(zhuǎn)6次就是世界級水平o作為供應(yīng)管理部門.定期(例如每季度)審閱供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表很重題。這是發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營問題的一 個重要于段。資金流.庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等都有可能嚴(yán)重影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)。這些都 是供應(yīng)商非常機(jī)密的資料，不能泄露給任何沒有必要知道的人，更不能偷漏給競爭對手。這一點(diǎn)往往被忽視。有些人的想法是.只要供應(yīng)商能按時交貨.我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問 題是.羊毛出在羊身上。供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成木總斜轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。 兩種結(jié)果都影響到客戶。十然有人會想，那我換個供應(yīng)商不就得了。在有些行業(yè)可以.大家都在一

10、個純透 明的市場運(yùn)作，采購就像到超市買東西。但對更多的行業(yè)、公司，換供應(yīng)商會帶來很女問題和不確定因素, 就如離婚。所以，慎始如終：在納入一個供應(yīng)商時一定要考慮其長期表現(xiàn)：盡址去管理好現(xiàn)有供應(yīng)商。感 興趣可參聞r為什么人們熱農(nóng)于淘汰供應(yīng)商 員工與流程(People and Process)供應(yīng)商的優(yōu)劣跟它的員工素質(zhì)和公司流程管理關(guān)系很大。建制完整的流程是質(zhì)址的重要保證。這也是ISO 等認(rèn)證的目的。定期查詢供應(yīng)商的人員構(gòu)成、審閱培訓(xùn)紀(jì)錄、關(guān)注人員流動情況(例如跳槽率)確保供 應(yīng)商的人員比較穩(wěn)定。流程管理的內(nèi)容非常廣泛。簡収的準(zhǔn)則是Say it, do it, and prove it。什么總思呢？

11、供應(yīng)商首先應(yīng)該 有成文的流程規(guī)則.例如一個產(chǎn)品應(yīng)該有加匸程序(Say it) 然后這個流程應(yīng)該每次都執(zhí)行(D。it). 而且能夠有證據(jù)確實每次都執(zhí)行了 (Prove it) 例如丄作人員在每道工序結(jié)束后要簽字.驗收等。這是 一個封閉的圈子(Closed Loop),防止流于形式。結(jié)語管理指標(biāo)很多你想要多少就可設(shè)計多少。一方面要平衡,就如平衡計分卡說的：另一方而要簡單,就如 筆者的一個供應(yīng)商總裁說的。這個總裁是個猶太人領(lǐng)導(dǎo)若一個百八十號人的公司。一次一起吃飯，說到 指標(biāo)體系，他說J兩個詞：Simple和Meaningful (簡譏、有總:義)。公司大很藝東西就做得很復(fù)雜. 沒多少人弄得懂，于是就

12、失去了統(tǒng)汁指標(biāo)的總:義。如果你不是很淸楚哪些指標(biāo)有總:義的話，不妨問問供應(yīng) 商，看看他們別的客戶采用什么指標(biāo).看看他們自己用什么描標(biāo)。如果你的抬標(biāo)與同行的一致，跟供應(yīng)商 的一致，那么推行起來會容易地多。作者簡介劉寶紅.畢業(yè)于羌國亞利桑那州立大學(xué)MBA.專修供應(yīng)鏈管理，現(xiàn)在硅谷從爭供應(yīng)鏈管理。他是關(guān)國注冊 采購經(jīng)理().六西格瑪黑帯，并通過生產(chǎn)和庫存管理認(rèn)證(CPIM)。更多文章.參見“硅谷客”和“供 應(yīng)鏈管理專欄”.質(zhì)量在很女人眼里.質(zhì)址是理所十然的：如果一個供應(yīng)商達(dá)不到質(zhì)雖標(biāo)準(zhǔn).那它就不應(yīng)該是公司供應(yīng)商群的一 分子。實際生活中.質(zhì)址管理仍是供應(yīng)商管理的至關(guān)重要的一部分。因為即便是質(zhì)址控制很好

13、的供應(yīng)商也 可能生產(chǎn)能力、財務(wù)困難、人事變動等而面臨質(zhì)址問題。而在高科技領(lǐng)域，有些供應(yīng)商因其獨(dú)持技術(shù)是唯 一的供應(yīng)商，而很多技術(shù)創(chuàng)新性公司往往并不具備完善的質(zhì)址管理系統(tǒng)。如何統(tǒng)汁供應(yīng)商質(zhì)量抬數(shù).解讀 質(zhì)雖變動趨勢、解決重大質(zhì)址爭故.都是供應(yīng)商質(zhì)址管理的常題。采用什么樣的質(zhì)雖指數(shù)辰簡單的不過是百萬件中的次品率(PPM) o該指標(biāo)因簡單明了而廣為應(yīng)用。風(fēng)蹤供應(yīng)商在過去一周.一小 一季度、一年的次品率的變動趨勢.便能很容易地推測其未來的質(zhì)雖走費(fèi)。次品率有兩個不完美處：第一, 產(chǎn)品無論大小貴賤.權(quán)重都相同。例如一個價值1角的螺釘和一個價值10000元的抽水泵都算一件次品。 但兩件次品給采購方帶來的損失

14、自然不可同日而語。第二，次品發(fā)現(xiàn)的時間早晚沒有影響。但問題是次品 發(fā)現(xiàn)得越晚.采購方所蒙受的損失越大。以汽午制適為例。如果次品發(fā)現(xiàn)在交貨檢驗中，結(jié)果是退還供應(yīng) 商，一般會影響其按時交貨率：如果發(fā)現(xiàn)在生產(chǎn)牟間，則可能帶來流水線中斷.影響更大：但如果發(fā)現(xiàn)在 消費(fèi)者手上，則可能危及生命安全.導(dǎo)致大批午輛回收.從而嚴(yán)重影響公司聲譽(yù)?！百|(zhì)址成木抬數(shù)” (Cost of Poor Quality,簡稱COPQ)能很好地彌補(bǔ)次品率的不足。它的基木算法是： 次品數(shù)x采購單價x權(quán)重。權(quán)重是根據(jù)次品的影響嚴(yán)重程度而定。例如在驗收階段為1,在生產(chǎn)線為5, 在最后發(fā)貨為15,在消費(fèi)者階段為100等。如果某供應(yīng)商的某部

15、件的采購價為100元，過去一季度在驗收 階段發(fā)現(xiàn)7個次品，生產(chǎn)組裝階段發(fā)現(xiàn)2個.在最終消費(fèi)者階段發(fā)現(xiàn)4個.則其質(zhì)址成木描數(shù)為(7 x 100 x 1) + (2 x 100 x 5) + (4 x 100 x 100) = 41700元。這樣.次品的多少、影響的大小和次品的貴賤都 能得到綜合體現(xiàn)。從概念上講“質(zhì)雖成本抬數(shù)”全面反映次品的彩響.容易被接受，閔而在整個公司層而是一個不鉗的統(tǒng)汁 指數(shù)，應(yīng)用得、*可很好宣傳質(zhì)雖的重要性。但在實踐中，由于權(quán)數(shù)定義缺乏客觀性.統(tǒng)計數(shù)字缺乏直觀性， “質(zhì)址成木抬數(shù)”的準(zhǔn)確性頗受質(zhì)疑.從而也使其應(yīng)用受到限制。例如.某個供應(yīng)商的季度“質(zhì)址成木抬 數(shù)為一百萬元，而

16、這一百萬元卻很難與公司的任何財務(wù)報表聯(lián)系起來。供應(yīng)商也往往質(zhì)疑其合理性。所 以“質(zhì)雖成木抬數(shù)”在應(yīng)用中也往往注重于趨勢分析。如果與次品率結(jié)合使用，往往可達(dá)到很好的效果。質(zhì)雖抬數(shù)背后是什么？質(zhì)雖描數(shù)的絕對值的重要性不言而喻，解讀其其發(fā)展趨勢和原因更重要。例如筆者的一個機(jī)箱供應(yīng)商的次 品率在過去幾年一直處于3000 PPM左右。但在最近四個季度里持續(xù)攀升，在最近一個季度更是達(dá)到9000 PPM 左右。從絕對值的角度而言該供應(yīng)商仍然合格：但細(xì)尤其發(fā)展趨勢，筆者發(fā)現(xiàn)該供應(yīng)商歷經(jīng)大副減員， 很多經(jīng)驗豐富的生產(chǎn)人員已經(jīng)不在了.從而該供應(yīng)商也失去了質(zhì)址競爭優(yōu)勢。質(zhì)址是一個供應(yīng)商的綜合表現(xiàn)。技術(shù)問題影響質(zhì)雖.

17、生產(chǎn)能力影響質(zhì)址.管理層的重視程度會影響質(zhì)雖. 財務(wù)狀況會影響質(zhì)址，公司文化會影響質(zhì)址.員工的士氣自然會影響質(zhì)雖。不管如何，如果發(fā)現(xiàn)質(zhì)雖抬數(shù) 變動界常，一定要深究其更木原因.從而有的放矢地采取措施。對干重大的質(zhì)址問題.則要列在質(zhì)雖雷達(dá) 上，定期追蹤其進(jìn)展，做到發(fā)現(xiàn)一個，解決一個?？傊y(tǒng)訃的目的不在于數(shù)字游戲.而在于描導(dǎo)我們采 取行動。質(zhì)址統(tǒng)計也不例外從朝三暮四說付款條件在很多人眼里，質(zhì)址是理所為然的：如果一個供應(yīng)商達(dá)不到質(zhì)雖標(biāo)準(zhǔn)，那它就不應(yīng)該是公司供應(yīng)商群的一 分子。實際生活中.質(zhì)址管理仍是供應(yīng)商管理的至關(guān)重要的一部分。因為即便是質(zhì)址控制很好的供應(yīng)商也 可能生產(chǎn)能力、財務(wù)困難.人爭變動等而面

18、臨質(zhì)雖問題。而在商科技領(lǐng)域.有些供應(yīng)商因其獨(dú)持技術(shù)是唯 一的供應(yīng)商.而很多技術(shù)創(chuàng)新性公司往往并不具備完善的質(zhì)址管理系統(tǒng)。如何統(tǒng)汁供應(yīng)商質(zhì)址描數(shù).解讀 質(zhì)址變動趨勢、解決重大質(zhì)址爭故.都是供應(yīng)商質(zhì)址管理的常題。采用什么樣的質(zhì)雖指數(shù)最簡單的不過是百萬件中的次品率(PPM) o該指標(biāo)因簡農(nóng)明了而廣為應(yīng)用。銀蹤供應(yīng)商在過去一周.一力、 一季度.一年的次品率的變動趨勢，便能很容易地推測其未來的質(zhì):&走勢。次品率有兩個不完芙處：第一, 產(chǎn)品無論大小貴賤，權(quán)重都相同。例如一個價值1角的螺釘和一個價值10000元的抽水泵都算一件次品。 但兩件次品給采購方帶來的損失自然不可同日而語。第二，次品發(fā)現(xiàn)的時間早晚沒有

19、影響。但問題是次品 發(fā)現(xiàn)得越晚.采購方所蒙受的損失越大。以汽午制造為例。如果次品發(fā)現(xiàn)在交貨檢驗中，結(jié)果是退還供應(yīng) 商，一般會影響其按時交貨率：如果發(fā)現(xiàn)在生產(chǎn)牟間，則可能帯來流水線中斷，影響更大：但如果發(fā)現(xiàn)在 消費(fèi)者手上，則可能危及生命安全.導(dǎo)致大批車輛回收.從而嚴(yán)重影響公司聲譽(yù)?！百|(zhì)址成木抬數(shù)” (Cost of Poor Quality,簡稱COPQ)能很好地彌補(bǔ)次品率的不足。它的基木算法是： 次品數(shù)x采購單價x權(quán)重。權(quán)重是根據(jù)次品的影響嚴(yán)重程度而定。例如在驗收階段為1,在生產(chǎn)線為5, 在最后發(fā)貨為15,在消費(fèi)者階段為100等。如果某供應(yīng)商的某部件的采購價為100元，過去一季度在驗收 階段發(fā)

20、現(xiàn)7個次品，生產(chǎn)組裝階段發(fā)現(xiàn)2個.在最終消費(fèi)者階段發(fā)現(xiàn)4個.則其質(zhì)址成木描數(shù)為(7 x 100 X 1) + (2 x 100 x 5) + (4 x 100 x 100) = 41700元。這樣.次品的多少、影響的大小和次品的貴賤都 能得到綜合體現(xiàn)。從概念上講“質(zhì)雖成木抬數(shù)”全面反映次品的影響容易被接受，I大I而在整個公司層而是一個不錯的統(tǒng)汁 指數(shù).應(yīng)用得為可很好宣傳質(zhì)址的重婆性。但在實踐中，由于權(quán)數(shù)定義缺乏客觀性.統(tǒng)計數(shù)字缺乏直觀性， 質(zhì)址成木抬數(shù)”的準(zhǔn)確性頗受質(zhì)疑.從而也使其應(yīng)用受到限制。例如.某個供應(yīng)商的季度“質(zhì)量成木抬 數(shù)”為一百萬元.而這一百萬元卻很難與公司的任何財務(wù)報表聯(lián)系起來。

21、供應(yīng)商也往往質(zhì)疑其合理性。所 以“質(zhì)雖成木指數(shù)在應(yīng)用中也往往注重于趨勢分析。如果與次品率結(jié)合使用，往往可達(dá)到很好的效果。質(zhì)雖指數(shù)背后是什么？質(zhì)雖指數(shù)的絕對值的重要性不言而喻.解讀其其發(fā)展趨勢和原因更重要。例如筆者的一個機(jī)箱供應(yīng)商的次 品率在過去幾年一直處于3000 PPM左右。但在最近四個季度里持續(xù)翠升，在最近一個季度更是達(dá)到9000 PPM 左右。從絕對值的角度而言該供應(yīng)商仍然合格：但細(xì)尤其發(fā)展趨勢，筆者發(fā)現(xiàn)該供應(yīng)商歷經(jīng)大副減員. 很多經(jīng)驗豐富的生產(chǎn)人員已經(jīng)不在了.從而該供應(yīng)商也失去了質(zhì)址競爭優(yōu)勢。質(zhì)雖是一個供應(yīng)商的綜合表現(xiàn)。技術(shù)問題影響質(zhì)雖，生產(chǎn)能力影響質(zhì)址，管理層的重視程度會影響質(zhì)雖，

22、財務(wù)狀況會影響質(zhì)址，公司文化會影響質(zhì)址，員工的士氣自然會影響質(zhì)雖。不管如何，如果發(fā)現(xiàn)質(zhì)雖抬數(shù) 變動異常，一定要深處其更木原I大 1，從而有的放矢地采取措施。對干重大的質(zhì)址問題，則題列在質(zhì)雖雷達(dá) 上，定期追蹤其進(jìn)展，做到發(fā)現(xiàn)一個.解決一個?？傊y(tǒng)il的目的不在于數(shù)字游戲，而在于抬導(dǎo)我們采 取行動。質(zhì)雖統(tǒng)計也不例外減少供應(yīng)商數(shù)雖供應(yīng)商群整合(縮小)成為上世紀(jì)九十年代以來供應(yīng)鏈管理的一個重要內(nèi)容。以朗訊為例，供應(yīng)商數(shù)址從 3000多(其中1000女占朗訊總采購額的10%)整合為2003年的60個關(guān)鍵供應(yīng)商(占朗訊總采購額的805 一些公司把控制占總開支80%的供應(yīng)商的數(shù)址作為一項指標(biāo)。一個運(yùn)輸公司

23、的案例。該公司有近三萬輛卡牟.是北笑最大的運(yùn)輸公司之一，服務(wù)2500萬用戶。擁有1200 多個營運(yùn)和維修點(diǎn).與幾干家不同的配件供應(yīng)商打交道。該公司在向集中采購機(jī)制過渡的同時成立10個 戰(zhàn)略采購班子來整合維修.配件供應(yīng)商群。就底盤和牟身部件而言，供應(yīng)商數(shù)雖由15000多各自整合為六 家。這樣做的主要目的是充分利用公司的采購址來獲得優(yōu)患的價格.質(zhì)址和服務(wù).節(jié)省了 9%的成木。X新的供應(yīng)商群建立后，就要有監(jiān)控機(jī)制來保證大家都用這些公司。該運(yùn)輸公司采用一套電子采購系統(tǒng)來 監(jiān)測從各供應(yīng)商的采購額，如果想從名做外的供應(yīng)商采購.采購系統(tǒng)就會設(shè)宜很多障礙.使得困難重垂。合格供應(yīng)商淸單(Approved Ven

24、dor List)是進(jìn)行此類控制的關(guān)鍵而對于傳統(tǒng)以來就采取分散空采購的 公司，尤其是規(guī)模大的公司合格供應(yīng)商清収的達(dá)成木身就是件非常困難的事。針對采購對彖.在公司層 面成立Commodlity Council.是促成共識的一種方法。監(jiān)控系統(tǒng)是另一個挑戰(zhàn)。大公司.由于歷史原因(例如公司并購)，往往沒有統(tǒng)一的信息系統(tǒng)。同樣的零 件，在不同的系統(tǒng)中可能有不同的零件號：同一個供應(yīng)商在不同的系統(tǒng)中可能有不同的供應(yīng)商編碼(Vendor Code) 這樣，一些看上去天經(jīng)地義的數(shù)據(jù)，例如花在一個供應(yīng)商身上的錢有多少，采購某種零件的開支 有多少，非得歷盡周折才可得到，而且不一定準(zhǔn)確。所以.統(tǒng)一的監(jiān)控系統(tǒng)是確保供應(yīng)

25、商群整合成功不可 或缺的。說到這里，提提Sto由于公司大.同一個供應(yīng)商、客戶可能在不同的分部名稱.編碼不同。于是惠普專 門就有一個IT部門來進(jìn)行此類識別。想想如果用英語也就罷恵普在全世界大多數(shù)國家、地區(qū)都有分部, 各分部可能采用不同語言，這種看似簡譏的識別，其實是一件異常艱巨的任務(wù)。不過可喜的是，這項任務(wù) 彊近由總部轉(zhuǎn)向中國分部.筆者曾經(jīng)在硅谷遇到幾位來總部培訓(xùn)的中國年輕小伙子都是非常聰明.能干 的人，相信可以做得很成功(當(dāng)然總部就得裁員，這是后話)服務(wù)已故IBM首席采購官里希特(Gene Richter)在英國采購界是一個傳奇人物。他先后在Black & Decker. 惠普和IBM成功打適

26、采購供應(yīng)管理部門.三次獲得英國采購朵總的“年度最佳采購金牌獎”。該獎項 每年只頒發(fā)給一個關(guān)國公司條件是該公司的采購供應(yīng)管理部門必須為公司做出杰岀的貢獻(xiàn)。里希持是唯 一一個在三個不同公司獲得三次該項殊榮的人。他總結(jié)一生之輝煌，其中有一點(diǎn)便是：一定婆肯定供應(yīng)商 的服務(wù)的價值。相應(yīng)的.對一個供應(yīng)商的績效評價也不能只限于價格.質(zhì)量和按時交貨率。但與其他各項 指標(biāo)不同的是服務(wù)的好壞主翌取決于主觀感受，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)從而也更難以量化。那么，如何雖化和 管理供應(yīng)商的服務(wù)績效呢服務(wù)的價值簡収地說，服務(wù)是無形的但是真正體現(xiàn)采購對彖價值所必不可少的一部分。比如說，每個供應(yīng)商都能按圖 加工.但能對你的設(shè)汁提出合理化建

27、議的就比只能按圖加工的對你更有價值。這些建議會降低成木，減少 次品.縮短生產(chǎn)周期.但并不能在相應(yīng)的價格、質(zhì)址.交貨指標(biāo)中得到體現(xiàn)。這就是服務(wù)。在緊急缺貨的 情況下，供應(yīng)商加班加點(diǎn)，從而避免你的生產(chǎn)線停頓，這也是服務(wù)。再比如說，供應(yīng)商變更生產(chǎn)安排，從 而能夠更靈活地交貨.這都是服務(wù)。無視供應(yīng)商的服務(wù)價值往往會導(dǎo)致公司的短視行為。但服務(wù)也是有成木的。供應(yīng)商能提出設(shè)計合理化建議. 是I大I為其具備設(shè)汁人員，這些人員需要付匸資。但年復(fù)一年的價格戰(zhàn)導(dǎo)致供應(yīng)商的利潤率越來越低.從而 無力承擔(dān)這些人員的開支，結(jié)果是服務(wù)能力的下降。這些都是常識。作為供應(yīng)管理專業(yè)人七.在驅(qū)使供應(yīng) 商績效最大化的情況下.一定要綜

28、合考慮對服務(wù)質(zhì)址的影響。問卷調(diào)查-量化服務(wù)以筆者的經(jīng)驗而言，對主要為事人的問卷涮查是一種行之有效的量化方法。比如筆者有一個供應(yīng)商提供專 業(yè)表面測試技術(shù).主要服務(wù)對致是公司的技術(shù)、設(shè)計和工程人員。對此類服務(wù)，供應(yīng)商的響應(yīng)速度.測試 準(zhǔn)確性.趕工費(fèi)、交貨周期等都是非常重要的抬標(biāo)。相應(yīng)的，問卷調(diào)査中.筆者要求調(diào)査對彖對這些指標(biāo) 打分，例如1代表相應(yīng)速度非常慢.5代表相應(yīng)速度非?？斓?平均各個調(diào)査對彖的打分，就能得出該供 應(yīng)商在各個服務(wù)項的表現(xiàn)。此外，筆者還要求調(diào)查對鐵給出一個對供應(yīng)商服務(wù)非常滿總的例子.一個非常 不滿總的例子.以及從他的經(jīng)驗來看.供應(yīng)商在那些方面亟需提商，那些問題是困擾供應(yīng)商的主要問題等 此類問卷調(diào)查一般每季度或半年進(jìn)行一次，從而可看出供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)址的發(fā)展趨勢。這些反饋都以不記名 的方式提供給供應(yīng)商，這樣供應(yīng)商對自己的服務(wù)表現(xiàn)便有一個綜合J解.以便進(jìn)一步提癰時有的放矢。問卷調(diào)查一定要簡短.精煉.具體.調(diào)査對飲應(yīng)能在二到五分鐘內(nèi)完成。否則問卷回收率會大受彩響因 為調(diào)査對彖都非常忙。另外調(diào)査對欽應(yīng)是跟供應(yīng)商有直接接觸的人，從而確保一手資料的準(zhǔn)確性。、勺然， 每一個調(diào)査對