讓員工保持明星表現(xiàn)

1、.：.；人才！雖然很多公司看起來曾經(jīng)把求職市場里的“上品納入麾下，但“人才依然是招聘經(jīng)理和CEO們常掛在嘴邊的戰(zhàn)斗口號。尤其是在那些以知識(shí)型員工和技藝型員工為根底的行業(yè)，例如咨詢公司、制藥公司、職業(yè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)以及餐飲公司。這些組織都在競爭最好、最聰明和最勤勞的員工。這樣的員工在崗位上的表現(xiàn)令那些僅僅是勝任的員工相形見絀，他們是公司競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源。以往的調(diào)研明晰地論述了高績效員工我們稱之為“明星為企業(yè)帶來的收益。在高度復(fù)雜的任務(wù)崗位上，表現(xiàn)最正確的那1%的員工，其績效優(yōu)于普通員工127%。明星級電腦程序員的任務(wù)效率是普通電腦程序員任務(wù)效率的8倍。這樣的例子不勝枚舉。但是，要真正從這類人才身上有所

2、收獲并不簡單。假設(shè)他如今就聘到了一個(gè) HYPERLINK ceconline/SCHART/%C3%F7%D0%C7%D4%B1%B9%A4.HTM 明星員工，他需求這樣一個(gè)人來幫他進(jìn)入新市場，帶著公司獲得新業(yè)績。但是，他如何確保他可以繼續(xù)交付絕佳業(yè)績，他如何確保他會(huì)不斷呆在他這里，直到他的投資得到報(bào)答？他又怎樣知道這位明星員工能否能在一個(gè)全新的環(huán)境下復(fù)制他之前的勝利？簡單地說，他怎樣知道他們的知識(shí)具備“便攜性的特點(diǎn)呢？防止這種風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)途徑就是內(nèi)部培育這類人才。但是，這種能夠性也不是不斷有，即使到了那個(gè)時(shí)候，企業(yè)的經(jīng)理人又要為如何留住這些內(nèi)部明星而大傷腦筋。便攜與否是個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問題。經(jīng)理人

3、如何才干從戰(zhàn)略層面上弄清楚為什么有些明星員工具備便攜的知識(shí)，有些卻沒有？為了評價(jià)某一特定崗位知識(shí)的便攜性，經(jīng)理人需求自問自答以下幾個(gè)問題：這個(gè)崗位能否特別依賴團(tuán)隊(duì)協(xié)作？身處這個(gè)崗位的員工是不是需求獲得其他同事的認(rèn)可，他的任務(wù)才干得以開展或者變得有效率？身處這個(gè)崗位的員工是不是需求與人廣泛分享本人所掌握的知識(shí)？這個(gè)崗位要接觸到或者效力顧客，是不是特別依賴于輔助性的部門？這個(gè)崗位上的人是不是會(huì)與顧客、供應(yīng)商、協(xié)作同伴等直接接觸？要在這個(gè)崗位上獲得成就，員工是不是需求具備一些獨(dú)特的才干，需求富有團(tuán)隊(duì)精神，且能把握公司文化的精華？還有一點(diǎn)必需求提，就是不同的員工即使身處一樣的崗位，其知識(shí)的便攜程度也各

4、不一樣，其中緣由或是由于個(gè)人喜好，或是由于組織約束。那些在公司里閱歷了管理層頻繁改換或在任務(wù)中缺乏上司指點(diǎn)的員工，通常都很注不測部關(guān)系的打造，所以他們的知識(shí)便攜程度相當(dāng)?shù)馗摺?從實(shí)例中認(rèn)識(shí)何為崗位的便攜性 雖然有些調(diào)研人員曾經(jīng)留意到了不同行業(yè)的員工所具備的知識(shí)便攜程度不同，但是少有人去調(diào)查在一特定行業(yè)內(nèi)不同崗位的員工所具備的知識(shí)便攜性問題。確切地說，有些員工的知識(shí)便攜程度比其他員工的更高，是不是由于特定崗位需求的是不同程度的與公司相關(guān)的特殊人力資本呢？為了搞清楚這個(gè)問題，我們以職業(yè)橄欖球隊(duì)員為調(diào)查對象。國家橄欖球大聯(lián)盟的勞動(dòng)力市場為我們提供了極佳的調(diào)查條件。在這里，一切公司即不同的球隊(duì)從事的都

5、是一樣的業(yè)務(wù)，一切球隊(duì)給球員提供的崗位也都是一樣的，球隊(duì)的成就是根據(jù)競賽統(tǒng)計(jì)結(jié)果來確定的，員工的跳槽記錄也是公開的。我們決議把研討重點(diǎn)放在明星級的外接員和棄踢員身上，并且，我們比較了那些有跳槽紀(jì)錄的球員與沒有跳過槽的球員的表現(xiàn)。外接員在場上的表現(xiàn)受制于他與其他隊(duì)友之間的交互，他必需是場上最快速和最靈敏的選手，這樣才能夠沖破防守方的防線。但是，外接員還有別的義務(wù)要完成，那就是基于時(shí)間與計(jì)算好的間隔 跑完規(guī)定的道路，接住四分衛(wèi)拋過來的球，通常此時(shí)的四分衛(wèi)都被防守方的人死死看住了。然后，還要躲開對方后衛(wèi)的追逐，后衛(wèi)還有能夠在不違反競賽規(guī)那么的情況下阻攔外接員去接球。與之相比，棄踢員主要擔(dān)任踢球，這個(gè)

6、任務(wù)看似簡單，其實(shí)很難。棄踢員能把球踢多遠(yuǎn)，幾乎全憑他個(gè)人的力量與技巧?？v觀整個(gè)聯(lián)盟，棄踢員雖然跟他的隊(duì)友們穿一樣的球衣，但他幾乎是在孤軍作戰(zhàn)。橄欖球隊(duì)的“企業(yè)文化折射出公司特殊人才身份的不同。由于孤軍作戰(zhàn)的緣故，即使是明星級的棄踢員轉(zhuǎn)會(huì)，也不會(huì)有多少體育評論人士留意。其他位置的球員轉(zhuǎn)會(huì)時(shí)就不會(huì)這么清靜了，不過踢球員除外，由于這個(gè)角色與棄踢員的角色很像。那么，是不是棄踢員就比外接員更容易跳槽呢？根據(jù)我們的研討結(jié)果 ，答案是一定的。舉例來說，棄踢員的跳槽紀(jì)錄通常是外接員的兩倍還有多。我們的研討繼續(xù)了十年，在此期間，明星棄踢員的跳槽率是19.4%，外接員的跳槽率是8.3%。這就引發(fā)了另一個(gè)問題，鑒

7、于本人的表現(xiàn)受制于團(tuán)隊(duì)協(xié)作，外接員是不是很清楚轉(zhuǎn)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)呢？普通來說，職業(yè)運(yùn)發(fā)動(dòng)的表現(xiàn)都會(huì)遭到年齡的影響。我們研討過的一切外接員在其年齡增長的過程中，在球場上的表現(xiàn)都有不同程度的跌落。但是，那些轉(zhuǎn)會(huì)的外接員會(huì)發(fā)現(xiàn)本人的表現(xiàn)跌落得更加慘。不論是平均每次接球碼數(shù)還是接球達(dá)陣次數(shù)，他們都比沒有跳過槽的外接員表現(xiàn)更差。有意思的是，那些轉(zhuǎn)會(huì)出去的外接員在來到新環(huán)境一年后，表現(xiàn)又會(huì)穩(wěn)定下來。這意味著經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)整，失去了的與之前團(tuán)隊(duì)相關(guān)的特殊人力資本在新團(tuán)隊(duì)中又建立起來了。與之相反，棄踢員的技藝都是隨身攜帶的，所以我們沒有發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)會(huì)者與不轉(zhuǎn)會(huì)者之間有什么大的績效差別。轉(zhuǎn)會(huì)者的表現(xiàn)堅(jiān)持不變，并沒有隨著在新

8、團(tuán)隊(duì)呆的時(shí)間越長而變得越好。這意味著棄踢員對與團(tuán)隊(duì)相關(guān)的特殊人力資本需求不大。甚至于對新隊(duì)友和新的球隊(duì)文化的進(jìn)一步了解，對他們在場上的表現(xiàn)似乎都沒有什么太大影響。 聚焦明星員工的特殊才干 我們經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，只是簡單地把一個(gè)明星員工放入一個(gè)表現(xiàn)平平的團(tuán)隊(duì)，未必會(huì)產(chǎn)生經(jīng)理人想要的那種結(jié)果，至少短期里是不會(huì)有的。企業(yè)不應(yīng)該把人才管理問題想成要么本人培育要么從外面引進(jìn)這么簡單。他要搞清楚哪些崗位的人才是可以從外面引進(jìn)的，哪些是必需本人培育的。有些技藝能夠第一眼看上去是便攜型的，但實(shí)踐上卻是很難“移植的。很多這樣的技藝都依賴于員工在效力那個(gè)組織時(shí)用到了哪些特殊才干。也就是說，他要看這個(gè)員工的任務(wù)有多依賴

9、他所效力的那個(gè)組織所具備的隱性知識(shí)，還有就是搞清楚他的任務(wù)與他同事的任務(wù)有多大聯(lián)絡(luò)。 有時(shí)候，兩份任務(wù)能夠從外表上看是一樣的，但其便攜程度卻是不同的。以IT領(lǐng)域?yàn)槔瑸榱俗屲浖_發(fā)人員與硬件開發(fā)人員協(xié)作得更高效，很多軟件工程師從事的都是“低級的編程任務(wù)。這些程序員所擁有的技藝便攜程度最高，由于他們甚至不用了解那個(gè)軟件被完好開發(fā)出來后最終是做什么的，就能開展本人的任務(wù)。還有一些軟件工程師從事的更高級的編碼任務(wù)，有了這些代碼，用戶就能借助一些運(yùn)用完成某個(gè)義務(wù)。 這些高級程序員所掌握到的技藝相對來說便攜程度不是那么高，由于他們在任務(wù)開展過程中，需求了解組織的政治、才干、內(nèi)部構(gòu)造、業(yè)務(wù)需求等，這些都凌

10、駕于其專業(yè)技藝之外。所以，在他們身上的與公司相關(guān)的特殊人力資本不是那么容易移植。另一個(gè)產(chǎn)生影響力的宏大要素是員工與其同事協(xié)作的方式。以投行為例，零售經(jīng)紀(jì)與個(gè)人客戶打交道通常是單獨(dú)作業(yè)。與之構(gòu)成對比的是機(jī)構(gòu)銷售人員面對的是機(jī)構(gòu)型的投資者，他們通常是團(tuán)隊(duì)作業(yè)，并且必需與調(diào)查分析人士、投資銀行家親密協(xié)作。因此，零售經(jīng)紀(jì)比較容易外聘到，他們龐大的人脈對新公司來說也是個(gè)利好。反之，機(jī)構(gòu)銷售人員就應(yīng)該從內(nèi)部培育，并且公司還應(yīng)留住他們。一樣類型的任務(wù)，由于公司性質(zhì)的不同，其便攜程度也會(huì)非常不同。以人力資源為例，在獵頭公司任務(wù)的招聘人員主要努力于與客戶公司、潛在候選人等的關(guān)系打造。這種外部人力資本便攜程度最高

11、，可以從一個(gè)獵頭公司帶到另一個(gè)獵頭公司。而在企業(yè)任務(wù)的那種招聘總監(jiān)，其與公司相關(guān)的特殊人力資本就沒有那么容易便攜了，由于它植根于他本人對企業(yè)文化、員工、政策、流程等的了解。 降低明星崗位的便攜性 說了這么多，經(jīng)理人心里應(yīng)該有數(shù)了，他得思索一下如何降低一些明星崗位的便攜程度，以留住那些人才，由于他們是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。怎樣降低呢？比如說添加協(xié)作的要素進(jìn)去，或者為員工發(fā)明獨(dú)一無二的可以協(xié)助 其提高任務(wù)效率的資源，例如企業(yè)獨(dú)有的知識(shí)庫，還有就是提供培訓(xùn)與開展時(shí)機(jī)，這些都要強(qiáng)調(diào)公司獨(dú)一無二的做事方式。另外，經(jīng)理人還要跟員工溝通這些資源都是非便攜式，以確保他們認(rèn)識(shí)到本人個(gè)人的勝利有多依賴于公司的才干、

12、體系以及任務(wù)環(huán)境。很多時(shí)候，明星員工與企業(yè)之間的關(guān)系是一種互惠互利的協(xié)作關(guān)系，雙方協(xié)作才干發(fā)明出好業(yè)績。改換一個(gè)便攜程度高的崗位上的明星員工，對企業(yè)來說是件難事，由于人才資源庫的水真實(shí)太深了。這就迫使經(jīng)理人想方設(shè)法留住這些明星員工，或是建立內(nèi)部培育這類員工的流程，這樣公司就不用被迫從競爭對手那挖角。最后，他要認(rèn)識(shí)到建立與公司相關(guān)的特殊人力資本并非易事。明星員工在來到新的環(huán)境后，勢必需求一些時(shí)間來認(rèn)清本人所處的位置。假設(shè)經(jīng)理人希望加快這一過程，他就應(yīng)該給新人提供支持，以使其更快確定和獲得與公司相關(guān)的特殊人力資本。對一切新員工來說，這樣的入職指點(diǎn)都是必不可少的，但對那些身處非便攜性崗位的新丁來說，尤其重要。對這些崗位，經(jīng)理人能夠要思索在整合與培訓(xùn)方案上多下一些力氣，并且要不遺余力地向未來將與之協(xié)作的員工“推銷這位新丁。值得引薦的方法之一就是讓這些員工都來參與面試與最后的決議流程，以添加他們對最后入選之人的認(rèn)同感。很多被以為便攜的技藝無論其人是職業(yè)運(yùn)發(fā)動(dòng)，還是研發(fā)科學(xué)家，或者是管理咨詢師現(xiàn)實(shí)上能夠都會(huì)因這些人效力組織時(shí)所用的特殊才干的不同而不同。一個(gè)員工在此處表現(xiàn)甚佳，換一個(gè)單位能否還可以表現(xiàn)甚佳，這是受很多要素影響的。知道了這一點(diǎn)，企業(yè)高管們就可以更從容地把握