供應(yīng)鏈管理策略及應(yīng)用

1、第八章供應(yīng)鏈管理策略及應(yīng)用第一節(jié)快速反應(yīng)及其應(yīng)用一、QR策略的內(nèi)涵（一）快速反應(yīng)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力與由來競爭的日益加劇與競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移.顧客對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)要求的不斷提升.消費(fèi)需求不確定性的增加.產(chǎn)品生命周期越來越短5供應(yīng)鏈管理目標(biāo)的沖突（二）QR的定義是指在供應(yīng)鏈中，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)， 至少在兩個(gè)環(huán)節(jié)之間進(jìn)行的緊密合作。目的是減少原材料到銷售點(diǎn)的時(shí)間和整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫存，最大限度地提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率?？焖俜磻?yīng)是制造商為了在精確的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間要求條件下為客戶提供產(chǎn)品，將訂貨提前期、人力、物料 和庫存的花費(fèi)降低到最??； 同時(shí)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的柔性以便滿足競爭市場的不斷變化，要求供應(yīng)商、制造商以及分銷商緊密

2、合作，通過信息共享共同預(yù)測未來的需求并且持續(xù)監(jiān)視需求的變化以獲得新的機(jī)會(huì)。我國國家標(biāo)準(zhǔn)對(duì)快速反應(yīng)的定義06年修訂版國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語中：供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)進(jìn)行信息交換與信息共享，用高頻率小數(shù)量配送方式補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期、減少庫存、提高顧客服務(wù)水平 和企業(yè)競爭力為目的的一種供應(yīng)鏈管理策略。一般來說，供應(yīng)鏈共同目標(biāo)包括：提高顧客服務(wù)水平，即在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)用正確的商品來響應(yīng)消費(fèi)者的需求；降低供應(yīng)鏈的總成本，增加零售商和廠商的銷售額，從而提高零售商和廠商的獲利能力。二、QR策略應(yīng)用的條件（一）改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，革新企業(yè)的經(jīng)營意識(shí)和組織形式企

3、業(yè)必須改變只依靠獨(dú)自的力量來提高經(jīng)營效率的傳統(tǒng)經(jīng)營意識(shí)，要樹立通過與供應(yīng)鏈各方建立合作伙 伴關(guān)系，努力利用各方資源來提高經(jīng)營效率的現(xiàn)代經(jīng)營意識(shí)。.零售商在垂直型 QR系統(tǒng)中起主導(dǎo)作用，零售店鋪是垂直型QR系統(tǒng)的起始點(diǎn)。.通過POS數(shù)據(jù)等銷售信息和成本信息的相互公開和交換來提高各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營效率。.明確垂直型 QR系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)企業(yè)之間的分工協(xié)作范圍和形式，消除重復(fù)作業(yè)，建立有效的分工協(xié)作框架。5.通過利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)事務(wù)作業(yè)的無紙化和自動(dòng)化，改變傳統(tǒng)的事務(wù)作業(yè)的方式。（二）開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)（三）與供應(yīng)鏈相關(guān)方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系（四）改變傳統(tǒng)的對(duì)企業(yè)商業(yè)信息保密的做法（五）供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)

4、周期和商品庫存三、QR策略實(shí)施的步驟四、QR應(yīng)用的效果根據(jù)研究結(jié)果顯示，QR的效果如下表所示對(duì)象商品實(shí)施QR的企業(yè)零售商的QR效果休閑褲零售商：Wal-mart服裝生產(chǎn)廠家：Semiloe 面料生產(chǎn)廠家：Millike n銷售額：增加31% 商品周轉(zhuǎn)率：提高 30%襯衫零售商：J.C.pe nney 服裝生產(chǎn)廠家：Oxford 面料生產(chǎn)廠家：Burli nton銷售額：增加59%商品周轉(zhuǎn)率：提高 90% 需求預(yù)測誤差：減少 50%五、實(shí)施QR的總體框架（一）準(zhǔn)備階段1、建立正確的 QR觀念QR最主要是透過雙方合作關(guān)系的改善，降低退貨、增加銷售收入、減少缺貨率，進(jìn)而簡化了企業(yè)內(nèi)部員工繁瑣的查核、

5、對(duì)賬。采購等其他問題。在經(jīng)由決策主管與執(zhí)行階層相互的配合實(shí)施，QR計(jì)劃才能達(dá)到有效率的結(jié)果。2、成立QR小組小組成員除了決策主管指派之負(fù)責(zé)人、電腦部門、業(yè)務(wù)單位、后勤單位、采購單位等執(zhí)行單位主管外，反與公司 的作業(yè)流程相關(guān)之部門與單位都應(yīng)有一代表參與該QR工作小組。實(shí)施QF快速反應(yīng)方法的總體框架2準(zhǔn)備階段尋找QF合作伙伴確認(rèn)問題確認(rèn)與合作伙伴共同討論訂立目標(biāo)J目訂標(biāo)立自行討論設(shè)系統(tǒng)導(dǎo)入（二）確認(rèn)階段? 尋找合作伙伴；確認(rèn)問題（三）定立目標(biāo)階段? 提升賣場效益；服務(wù)水平提高；縮短市場回應(yīng)周期；提高庫存周轉(zhuǎn)率；縮短訂購周期；缺貨率降低；銷 貨量上升；降低存銷比（四）設(shè)計(jì)階段? 簡化雙方往來的程序；

6、擬定資料傳輸?shù)母袷?、方式以及每日或每周傳輸次?shù)等細(xì)節(jié)；進(jìn)行系統(tǒng)的測試及 使用（五）建設(shè)階段（六）推廣階段將系統(tǒng)在導(dǎo)入階段時(shí)可能遇到的問題，經(jīng)由工作小組人員將問題以及改進(jìn)方法記錄下來，待未來將QR推動(dòng)至全面的合作廠商時(shí)，可減少相同的錯(cuò)誤發(fā)生。六、基于QR的物流管理技術(shù)（一）物流業(yè)務(wù)流程重組（二）物流延遲與集運(yùn)（三）價(jià)值增值時(shí)間分析（四）基于是時(shí)間的配送戰(zhàn)術(shù)服裝供應(yīng)鏈快速反應(yīng)機(jī)制研究（摘錄）吳殿達(dá) 我國是服裝生產(chǎn)大國，服裝業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)和世界服裝經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著舉足輕重的作用。服裝供應(yīng)鏈非常復(fù)雜： 從服裝產(chǎn)品本身的屬性來看，存在著明顯的多變性和循環(huán)性，服裝市場是多元化、多層次變化發(fā)展的引導(dǎo)型市場； 從供

7、應(yīng)鏈角度來看，服裝供應(yīng)鏈涉及的支持產(chǎn)業(yè)多，采購和供應(yīng)關(guān)系復(fù)雜。服裝供應(yīng)鏈長和市場變化快的矛盾，加劇了 “牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的結(jié)果，不僅生產(chǎn)經(jīng)營跟不上市場， 而且還容易造成缺貨、剩貨，甚至是庫存成本上升。 此外，服裝業(yè)在快速變化與多元化市場面前，常常表現(xiàn)出規(guī)模不經(jīng)濟(jì)：組織規(guī)模的擴(kuò)大和生產(chǎn)的過度專業(yè)化導(dǎo)致服裝供應(yīng)鏈效率低下、柔性較差。服裝供應(yīng)鏈必須要建立快速反應(yīng)機(jī)制，以供應(yīng)鏈最小成本來最大化滿足消費(fèi)者需求，由于在不同模式中供應(yīng)鏈主導(dǎo)者歸屬不同，文章將結(jié)合不同模式探討具體QR（快速反應(yīng)）策略。（一）服裝供應(yīng)鏈的主要運(yùn)行模式我國服裝供應(yīng)鏈中，物流在三種模式中是一致的，不同的是信息流和資金流。所謂供應(yīng)鏈中的

8、主導(dǎo)者，就是 控制著整條鏈信息和資金的供應(yīng)鏈管理者。根據(jù)服裝供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者角色差異，可以將其劃分為三種不同運(yùn)行模式：零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈、制造商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈以及貿(mào)易公司主導(dǎo)型供應(yīng)鏈。主導(dǎo)者應(yīng)主動(dòng)整合整條供應(yīng)鏈，進(jìn) 行跨企業(yè)間的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性協(xié)調(diào)，快速反應(yīng)，達(dá)到供應(yīng)鏈整體和各成員利益的最大化。零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈中， 服裝零售商可以采取縱向一體化”（Verticallntegration）或者縱向本體化”（HorizontalIntegration）管理模式。前者指通過所有權(quán)（投資自建、投資控股或兼并等）來管理控制為其提供原材料、半成品的其他企業(yè)，在市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變

9、化的今天，這種管理模式已逐漸暴露出種 種缺陷：企業(yè)投資負(fù)擔(dān)增加、企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增大等；后者指企業(yè)把主要精力放在提升核心競爭力上，其他非核 心業(yè)務(wù)外包給合作企業(yè)完成，利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求。在“縱向本體化”模式中，服裝零售商來自不同產(chǎn)業(yè)的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，依次連接起來，協(xié)調(diào)紗線生產(chǎn)商、面料生產(chǎn)商、服裝生產(chǎn)商不同供應(yīng)鏈成員間的活動(dòng)，形 成了 “零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈”。制造商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈與零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈相比，制造商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈同樣屬于傳統(tǒng)采購型供應(yīng)鏈，不同的是，零售商對(duì)制造商的控制權(quán)限弱化了， 服裝零售商僅僅下單給服裝制造商，后者在正確的時(shí)間將正確的產(chǎn)品送達(dá)給前者。服裝制造商可以采取后向一體化策

10、略，甚至可以運(yùn)作供應(yīng)商管理庫存 （VendorManagedlnventory ，VMI）控制零售商的庫存，驅(qū)動(dòng)整體供應(yīng)鏈，起到主導(dǎo)者作用。貿(mào)易公司主導(dǎo)型供應(yīng)鏈服裝在我國整個(gè)出口商品中占有重要比例。自上世紀(jì)80年代初期以來，通過出口貿(mào)易的迅速發(fā)展，我國服裝業(yè)對(duì)國際紡織品市場的依存度越來越高，服裝業(yè)正逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜绶b經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。目前在我國服裝行業(yè)中，貿(mào)易公司尤其是大中型服裝出口企業(yè)的作用和地位越來越顯著：貿(mào)易公司可以直接獲得國內(nèi)外的客戶訂單，能夠控制服裝供應(yīng)鏈上游企業(yè)的供給和需求，同時(shí)利用其在信息、資金和信譽(yù)等方面的優(yōu)勢，整合供應(yīng)鏈資 源、協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員，降低成本、提高績效，起到整條供

11、應(yīng)鏈“服務(wù)提供商”的角色。但是，服裝市場需求的多元化、個(gè)性化以及出口貿(mào)易條件的不利，給我國服裝企業(yè)造成了“內(nèi)憂外患”的格局。伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化市場一體化，服裝企業(yè)對(duì)市場的響應(yīng)速度是決定其競爭力大小的關(guān)鍵因素之一。與其他行業(yè)相比，紡織業(yè)的明顯特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，要求早進(jìn)早出，并且退貨較多，所以對(duì)企業(yè)和行業(yè)的響應(yīng)速度相比其他 行業(yè)要求更嚴(yán)。而目前我國紡織業(yè)存在的問題恰恰是信息不暢通，整體供應(yīng)鏈非常散亂，協(xié)同差。因此，服裝紡 織業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展的出路在于打破各個(gè)環(huán)節(jié)企業(yè)“邊界”，通過跨企業(yè)間的協(xié)作，建立快速反應(yīng)機(jī)制，提高企業(yè)的響應(yīng)速度。（二）QR策略在服裝供應(yīng)鏈模式中的應(yīng)用精益零售模型在零售商占主導(dǎo)地位

12、的服裝供應(yīng)鏈中，零售商不再在每個(gè)銷售季節(jié)之初提前下大訂單，而是要求制造商隨時(shí)不斷地為自己補(bǔ)貨：訂少量的產(chǎn)品，每周根據(jù)銷售的情況，決定下周的補(bǔ)貨計(jì)劃。在精益零售模型中，精益零售的驅(qū)動(dòng)力量（電子數(shù)據(jù)交換、條形碼、POS等技術(shù)手段）降低了整體供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)，極大地提高了效率，能夠?qū)焖僮兓氖袌鲂枨笞龀龇磻?yīng)，如表4-1所示。表4-1精益零售商服裝供應(yīng)鏈的實(shí)現(xiàn)方式和效果零售商服裝生產(chǎn)商面料生產(chǎn)商傳統(tǒng)服裝供應(yīng)鏈運(yùn)作模式大批量、低頻率訂單大批量、低頻率訂單以試銷定產(chǎn)大批量、低頻率訂單以試銷定產(chǎn)效果預(yù)測與實(shí)際需求產(chǎn) 生移位滯銷和脫銷同時(shí)增 長服裝款式單一效率低下、柔性較差庫存高在制品運(yùn)作周期長面料品種單一、柔

13、性較 差庫存高在制品運(yùn)作周期長精益零售運(yùn)作模式1.小批量、高頻率訂單1.小批量、高頻率訂單1.小批量、高頻率訂單商服裝供應(yīng)鏈根據(jù)終端需求調(diào)整 各節(jié)點(diǎn)企業(yè)預(yù)測計(jì)劃通過EDI、快速送貨 滿足需求根據(jù)實(shí)際需求區(qū)分庫 存單位（SKU通過EDI、CAD快速送貨、柔性生產(chǎn)等技術(shù)根據(jù)實(shí)際需求區(qū)分庫 存單位（SKU運(yùn)用EDI、CAD等技術(shù)快速提供面料樣品效果減少滯銷和脫銷庫存低預(yù)測接近需求預(yù)測接近需求2.推式&拉式系統(tǒng)整合模型純粹的推式（或者拉式）理論在服裝供應(yīng)鏈中的適用性是有限的：一方面大規(guī)模、大批量的生產(chǎn)導(dǎo)向觀念很難適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求；另一方面，服裝消費(fèi)者很大程度上會(huì)以具有先見卓識(shí)的企業(yè)為導(dǎo)向，終端個(gè)性化

14、需求難以完全把握。綜合考慮，服裝供應(yīng)鏈中可以融入推式&拉式系統(tǒng)整合模型，即區(qū)分服裝個(gè)性化需求點(diǎn)，無差異的部分可以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，有差異部分體現(xiàn)客戶的定制需求。在以制造商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈中，服裝生產(chǎn)商可以將“印染、 印繡花”（具有個(gè)性化需求特色的工序部分）從傳統(tǒng)上的面料生產(chǎn)過程前移至成衣出貨前的后道工序中。個(gè)性化需求點(diǎn)離需求發(fā)生點(diǎn)越近，企業(yè)對(duì)客戶需求的反應(yīng)速度必然提高?？缙髽I(yè)信息集成技術(shù)網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的發(fā)展為服裝供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式提供了技術(shù)基礎(chǔ)，快速反應(yīng)機(jī)制的實(shí)踐更具現(xiàn)實(shí)意義：實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)作，提高供應(yīng)鏈的整體效率。在操作層面，核心企業(yè)（如貿(mào)易公司）具備信息、資金等資源優(yōu)勢， 因此基于核心企業(yè)的

15、信息集成技術(shù)一直是熱門話題。在諸多方案中，基于多代理的信息集成技術(shù)（Multi Age nt）就是其中一種。但由于該方案必需明確數(shù)據(jù)庫格式，增加供應(yīng)鏈成本，是需要優(yōu)化的方案。基于XML（eXte nsibleMarkupLa nguage）技術(shù)可以很好地解決這一問題：通過XML進(jìn)行數(shù)據(jù)集成，只需對(duì)異構(gòu)數(shù)據(jù)源進(jìn)行XML格式的封裝（Wrapper）,以XML文件格式存入 XML虛擬集中存儲(chǔ)器中，用戶可以通過接口調(diào)用XML格式的信息。例如核心企業(yè)（貿(mào)易公司）通過基于XML的信息集成技術(shù)，承擔(dān)了服裝供應(yīng)鏈各成員企業(yè)（包括技術(shù)實(shí)力較弱的中小企業(yè)）以及客戶的信息協(xié)調(diào)和控制功能。實(shí)現(xiàn)了跨 企業(yè)的信息集成，提

16、高了整條鏈的柔性和快速反應(yīng)能力。Obermeyer體育用品公司的供應(yīng)鏈優(yōu)化案例案例推薦：這是來自哈佛的一個(gè)供應(yīng)鏈優(yōu)化案例， 對(duì)于服裝來說，大多數(shù)供應(yīng)鏈優(yōu)化策略是想辦法提高反應(yīng) 速度，縮短反應(yīng)周期，但是對(duì)于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來說，非常難，75天大約已經(jīng)到極限了，但是離反應(yīng)型運(yùn)作還有很遠(yuǎn)。這個(gè)案例的供應(yīng)鏈優(yōu)化是通過準(zhǔn)確判斷需求來進(jìn)行的，減少預(yù)測誤差，是供應(yīng)鏈優(yōu)化的一個(gè)新思路。我之前博客介紹過給鞋業(yè)公司做了一個(gè)訂貨會(huì)看板，其本質(zhì)邏輯與本文的供應(yīng)鏈優(yōu)化方法有異曲同工之妙。其基本的原理也在于把產(chǎn)品的判斷從幾個(gè)負(fù)責(zé)人的判斷轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)來自終端的群體的判斷，并用投票的方式計(jì)量判斷結(jié)果。當(dāng)時(shí)的效果把訂貨會(huì)的產(chǎn)品從1

17、500款減少到1000款，且經(jīng)銷商認(rèn)為貨更好，訂貨更積極。Obermeyer是一家總部位于美國Colorado州Aspen的體育用品公司，負(fù)責(zé)高檔滑雪服裝設(shè)計(jì)、通過美國的百貨商店和滑雪用品商店銷售其產(chǎn)品并擁有全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。Obermeyer公司的運(yùn)作時(shí)機(jī)為：上年11月，Obermeyer公司進(jìn)行服裝設(shè)計(jì)、預(yù)測各種款式的需求量、訂購紡織品并決定各種產(chǎn)品的生產(chǎn)量，然后向其遠(yuǎn)東公司訂貨；其遠(yuǎn)東公司在接到訂單之后在12月開始織布，到下年3月開始做衣服。到了 7月底8月初，成衣產(chǎn)品從其遠(yuǎn)東公司被海運(yùn)至Colorado倉庫；9月份，Obermeyer公司向零售商運(yùn)送產(chǎn)品；到了9月末、10月初，滑雪服裝的銷

18、售季節(jié)開始并持續(xù)到再下一年的1月末，銷售季節(jié)結(jié)束。Obermeyer公司運(yùn)作的特性：滑雪服裝產(chǎn)品需求受天氣狀況、時(shí)裝流行趨勢、經(jīng)濟(jì)狀況影響很大，并具有明 顯的季節(jié)性；每年所提供的產(chǎn)品有95%是新品種，被稱為時(shí)裝性產(chǎn)品，i.e.,是具有預(yù)測難度很大的短生命周期產(chǎn)品，銷售旺季熱銷產(chǎn)品的存貨在季節(jié)末變得毫無價(jià)值；產(chǎn)品和原材料、中間在制品種類繁多；原材料、加工 和運(yùn)輸?shù)奶崆捌诤荛L；大量的小批量訂貨；缺乏市場智能；有限的產(chǎn)能，等。在如此復(fù)雜的環(huán)境之中，如何確定下一年各個(gè)不同產(chǎn)品生產(chǎn)量、庫存量是Obermeyer公司進(jìn)行經(jīng)營決策的一個(gè)主要問題：在沒有市場信息的時(shí)候，決策的風(fēng)險(xiǎn)太大，就好比是賭博；盡管擁有市

19、場信息非常具吸引力，但是 進(jìn)一步推遲決策將耽擱向零售商的交貨，這將影響其產(chǎn)品銷售。這表現(xiàn)在，Obermeyer公司經(jīng)常出現(xiàn)某些款式、某種顏色的產(chǎn)品沒有被零售商采購，而且某些被零售商采購的產(chǎn)品在不暢銷的情況下又常常被以低于制造成本的價(jià)格大甩買，同時(shí)許多暢銷品又經(jīng)常缺貨。因此，精確預(yù)測各種產(chǎn)品（款式與顏色）銷售的能力便成了企業(yè)成功的關(guān)鍵！為解決問題， 縮短提前期、 改變預(yù)測模式等有助于改進(jìn)預(yù)測準(zhǔn)確性的措施被提了出來， 如它們使用了計(jì)算機(jī) 系統(tǒng)計(jì)算原材料需求縮短訂單處理時(shí)間、 為應(yīng)付應(yīng)付原材料的需求的提前期在遠(yuǎn)東建立了原材料倉庫、 采用空運(yùn) 發(fā)貨取代海運(yùn)發(fā)貨以應(yīng)付緊急交貨情況等，結(jié)果是到了1990

20、年， Obermeyer 公司的總提前期縮短了一個(gè)月；在缺乏市場信息的情況下， Obermeyer 公司建立了一個(gè)購買委員會(huì)來對(duì)各種產(chǎn)品進(jìn)行需求預(yù)測，但是跟蹤記錄表明 這種方式對(duì)預(yù)測誤差的改進(jìn)作用不大，比如說 1991-1992 年女式大衣的實(shí)際銷售比原始預(yù)測高出200%。由于Obermeyer公司的主管在哈佛商學(xué)院進(jìn)行MBA學(xué)習(xí)，所提的問題引起了哈佛商學(xué)院與Wharton商學(xué)院教授們重視，經(jīng)過調(diào)查與研究提出了一種稱為“精確響應(yīng)”的解決策略：變購買委員會(huì)集體預(yù)測的方式為購買委員會(huì)成員的個(gè)人預(yù)測方式，據(jù)此建立產(chǎn)品需求的概率型預(yù)測， 預(yù)測方差大小 表明了產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)大小。 如果各自的預(yù)測值相近時(shí)， 平

21、均值有較高的預(yù)測精確度； 如果各自的預(yù)測值不相 近時(shí)，平均值的預(yù)測精確度不高。 根據(jù)預(yù)測結(jié)果將產(chǎn)品分成可預(yù)測性 （或者叫風(fēng)險(xiǎn)程度低的） 產(chǎn)品與難預(yù)測性 （或 者叫風(fēng)險(xiǎn)程度高的）產(chǎn)品。另外，在 2月份邀請(qǐng) 25 家主要的銷售商舉行服裝展示會(huì)，并要求它們提前預(yù)訂一部分產(chǎn)品，結(jié)果顯示：提 前預(yù)訂量占總銷售額的 20%，而這 20%的銷售額將會(huì)大大幫助改進(jìn)產(chǎn)品市場需求的預(yù)測準(zhǔn)確性。估計(jì)生產(chǎn)過量和生產(chǎn)不足導(dǎo)致（或者庫存過量和庫存不足）的費(fèi)用。將生產(chǎn)能 （訂購） 量分成預(yù)計(jì)性的與反應(yīng)性， 預(yù)計(jì)性生產(chǎn)能量指在觀測到任何市場需求之前所確定的生產(chǎn)能 量；反應(yīng)性生產(chǎn)能量指在觀測到一些市場需求之后所確定的生產(chǎn)能量。

22、提出了一種基于風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)計(jì)劃方法 ,i.e., 用預(yù)計(jì)性生產(chǎn)能量生產(chǎn)低風(fēng)險(xiǎn)性的產(chǎn)品， 將高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品的產(chǎn)品 用反應(yīng)性生產(chǎn)能量來生產(chǎn)， 即將高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品推遲到獲得更多的市場信息之后， 根據(jù)用于適時(shí)反應(yīng)的生產(chǎn)能力以 及最新的市場信息修改需求預(yù)測，從而降低需求不確定性程度，確定最終的生產(chǎn)預(yù)測。精確響應(yīng)方法在 Obermeyer 公司實(shí)施之后，因供需不匹配導(dǎo)致的費(fèi)用下降了一半、總成本下降2%、利潤增加了三分之二。第三節(jié)聯(lián)合計(jì)劃、預(yù)測和補(bǔ)貨策略及其應(yīng)用一、CPFR的內(nèi)涵（一） CPFR產(chǎn)生的背景CPFR的產(chǎn)生五家大公司聯(lián)手打造。 他們聯(lián)合成立的零售供應(yīng)鏈和需求鏈工作小組所要達(dá)到的目的就是要開發(fā)一組業(yè)務(wù)流

23、程，使供應(yīng)鏈中的成員利用它能夠?qū)崿F(xiàn)從零售商到制造企業(yè)之間的功能合作，顯著改善預(yù)測準(zhǔn)確度，降低成本、 庫存總量和現(xiàn)貨百分比，發(fā)揮出供應(yīng)鏈的全部效率。WalMart 中神通；SAP南帝； WarnerLambert 北丐（沃爾瑪供貨商） ;Manugistics 東邪（供應(yīng)鏈軟件 商）； BenchmarkPartners 西毒（咨詢公司）美國 VICS（VoluntaryInter-industryCommercestandards ，自愿跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) ） 協(xié)會(huì)為了改進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈的效 率，提議由26個(gè)領(lǐng)導(dǎo)廠商成立 CPFR分會(huì)來正式發(fā)展 CPFR勺相關(guān)指弓I,該指引在1998年正式發(fā)表。實(shí)踐表明，

24、CPFR可以改善零售商的在庫標(biāo)準(zhǔn)2%-8%,并降低供應(yīng)鏈庫存水平 10%-40%根據(jù)美國VICS協(xié)會(huì)CPFR分會(huì)的定義，協(xié)同預(yù)測、計(jì)劃與補(bǔ)貨（CPFR既是一種理念，又是一系列活動(dòng)和過程，它通過合作伙伴之間共同管理業(yè)務(wù) 過程和共享信息來達(dá)到提高預(yù)測準(zhǔn)確度、減少庫存、提高供應(yīng)鏈效率和消費(fèi)者滿意度的目的。CPFR理事會(huì)正在廣納門徒，試圖把此奇功發(fā)揚(yáng)光大，有近30家單位加入了 CPFR理事會(huì)一起致力于 CPFR的研究、標(biāo)準(zhǔn)制定、軟件開發(fā)和推廣應(yīng)用工作。1997年美國零售商品供應(yīng)鏈中的庫存約為 1萬億美元，CPFR理事會(huì)估計(jì)，如果 CPFR修煉到大成，可以減少這些庫存中的 15%到25%。（二）CPFR

25、的定義（三）CPFR的特點(diǎn)1 、面向客戶需求的合作框架2、基于銷售預(yù)測報(bào)告的生產(chǎn)計(jì)劃3、供應(yīng)過程中的約束的消除二、CPFR應(yīng)用的條件1 、建立和完善管理信息系統(tǒng)2、調(diào)整企業(yè)管理流程和制度3、企業(yè)聯(lián)盟中的誠信機(jī)制4、企業(yè)之間的權(quán)利均衡三、CPFR應(yīng)用的流程（一）CPFR流程的基本模式（二）CPFR流程的步驟計(jì)劃步驟 1 ：確定前端協(xié)定步驟 2：創(chuàng)建協(xié)同商務(wù)計(jì)劃預(yù)測步驟 3：創(chuàng)建銷售預(yù)測步驟 4：標(biāo)識(shí)銷售預(yù)測中的異常情況步驟 5：異常處理與協(xié)作步驟 6：創(chuàng)建訂單預(yù)測步驟 7：標(biāo)識(shí)訂單預(yù)測的異常步驟 8：異常處理與協(xié)作補(bǔ)給步驟 9：生成訂單CPFR的效果：讓數(shù)字來說話小吃食品生產(chǎn)業(yè)的巨人Nabisc

26、o與食品連鎖店 Wegman成功地實(shí)施了 CPFR導(dǎo)航項(xiàng)目，精明的促銷使 Wegmans的果仁小吃銷售在其它零售商下降9%的情況下增加了 11%,通過戰(zhàn)略地共享需求數(shù)據(jù)以及在促銷和補(bǔ)貨中的緊密協(xié)作，Nabisco的供應(yīng)商（堅(jiān)果種植商）銷售增加了 40% Nabisco也極大地增加了其在 Wegman呻的份額；此外， Nabisco 的倉庫補(bǔ)充率從 93%增加到 97%,而庫存下降了 18%。Walmart和SaraLeeBrandedApparel公司的案例也是 Walmart與供應(yīng)商實(shí)施 CPFR共同成功的主要案例之一， 與供貨商進(jìn)行信息交換使雙方獲得成功,是在其他方面所得不到的效果。開始實(shí)

27、施的24 周之后,兩家公司目標(biāo)對(duì)象項(xiàng)目 （23款女性內(nèi)衣品牌商品, 其中有 5款是新產(chǎn)品） 的銷售額提高了 32%。隨著門店庫存周轉(zhuǎn)率提高 17%, 門店的庫存滿足率提高了2%,門店的庫存減少了 14%。案例分析：1、VMI是ECR中的一項(xiàng)運(yùn)作模式，主要指供應(yīng)商依據(jù)銷售及安全庫存的需求，替零售商下訂單或補(bǔ)貨， 而實(shí)際銷售的需求則是供應(yīng)商依據(jù)由零售商提供的每日庫存與銷售資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)預(yù)估得來。總目標(biāo)是增加商品的供應(yīng)率，降低家樂福庫存天數(shù)，縮短訂貨前置時(shí)間以及降低雙方物流作業(yè)成本。 VMI 計(jì)劃透過經(jīng)營模式 的改變而逐步在改善庫存管理與配置的效益，就供應(yīng)鏈的角度而言 , ECR 更可能影響整個(gè)后端的

28、工廠制造與前 端店面生產(chǎn)與庫存效率的提升。2、(1) 一把手是推進(jìn) ECR勺前提；ECR首先是經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變。在ECR的推動(dòng)過程中，如果沒有一把手自上而下關(guān)注、發(fā)動(dòng)和督促，在供應(yīng)商和零售商之間長期以來形成的慣性無法打破，ECR勺理念再好，也將使得 ECR成為一個(gè)不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。( 2)團(tuán)隊(duì)精神不可或缺 供應(yīng)商和零售商彼此的執(zhí)行人員均習(xí)慣于過去的買賣關(guān)系，難以產(chǎn)生對(duì)等和互相信任的態(tài)度。 雙方參與人員的團(tuán)隊(duì)精神是 ECR實(shí)施過程中至關(guān)重要的一個(gè)因素。 雀巢公司和家樂福公司的 VMI示范計(jì)劃參與人員同樣經(jīng)歷了 一個(gè)團(tuán)隊(duì)的形成過程。( 3)信息技術(shù)的運(yùn)用要面向經(jīng)營核心 唯有面向經(jīng)營的本質(zhì)發(fā)揮作用， 才能使公司產(chǎn)生較大幅度地效益提升， 對(duì)流通業(yè)而言這種本