踐行成本管理方圓圖打造低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1、踐行成本管理方圓圖打造低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)踐行成本管理方圓圖打造低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一、方圓圖提出的背景企業(yè)生存發(fā)展的挑戰(zhàn)相關(guān)方和諧共贏的挑戰(zhàn)遵循施工管理規(guī)律的要求落實(shí)項(xiàng)目管理規(guī)范的要求五局發(fā)展的需要1、企業(yè)生存發(fā)展面臨挑戰(zhàn)行業(yè)利潤越來越低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈成本壓力越來越大：面臨來自業(yè)主和供方，尤其是勞務(wù)供方的雙重成本壓力企業(yè)生存發(fā)展的挑戰(zhàn) 1建筑行業(yè)平均利潤率統(tǒng)計(jì)圖(近七年下降幅度約45%)（數(shù)據(jù)來源:國資委統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)局）行業(yè)利潤越來越低(%)企業(yè)生存發(fā)展的挑戰(zhàn) 14.3:114.5:118.7:123.4:127.7:18.4:18.9:1湖南省國有投資項(xiàng)目投標(biāo)入圍單位與中標(biāo)單位數(shù)量年平均比例統(tǒng)計(jì)圖中

2、建五局年平均投標(biāo)預(yù)期利潤數(shù)統(tǒng)計(jì)圖（數(shù)據(jù)來源:湖南省招投標(biāo)中心）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越大企業(yè)生存發(fā)展的挑戰(zhàn) 1長沙市中高層房屋建筑工程成本造價(jià)指數(shù)統(tǒng)計(jì)圖（以2001年為基數(shù)100）湖南省建筑人工工日年平均綜合單價(jià)統(tǒng)計(jì)圖成本壓力越來越大（數(shù)據(jù)來源:湖南省定額總站）政府、行業(yè)協(xié)會(huì)監(jiān)管質(zhì)量、安全、環(huán)保業(yè)主要求工期、質(zhì)量、安全文明施工項(xiàng)目成本管控必須由施工企業(yè)自己把握、自覺強(qiáng)化只有不斷錘煉企業(yè)低成本競(jìng)爭(zhēng)能力，圍繞成本管理去抓企業(yè)管理、項(xiàng)目管理，才是企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久的不二法門2、相關(guān)方和諧共贏的挑戰(zhàn)局每年評(píng)十大效益項(xiàng)目和十大虧損項(xiàng)目分析比較就會(huì)發(fā)現(xiàn)：項(xiàng)目效益與業(yè)主滿意度，工期、質(zhì)量、安全目標(biāo)的完成情況，供方的

3、滿意度等呈正相關(guān)。說明：低成本競(jìng)爭(zhēng)跟高品質(zhì)管理并不矛盾項(xiàng)目要降低成本，就要通過高品質(zhì)管理，使利益相關(guān)方和諧共贏，各項(xiàng)目標(biāo)同步完成來實(shí)現(xiàn)。 3、遵循施工管理規(guī)律的要求 “項(xiàng)目法施工”、“法人管項(xiàng)目”是共認(rèn)的符合施工管理客觀規(guī)律的理論。 我國80年代初至今，項(xiàng)目管理經(jīng)歷了幾個(gè)階段：“棟號(hào)負(fù)責(zé)制”：80年代初，建筑業(yè)推行項(xiàng)目管理的原始形態(tài)“魯布革經(jīng)驗(yàn)”：80年代中后期，推動(dòng)了我國建筑業(yè)市場(chǎng)化進(jìn)程“項(xiàng)目法施工” ：872002年，推動(dòng)了我國建筑業(yè)項(xiàng)目管理體制改革“法人管項(xiàng)目”：2002年至今，促進(jìn)了我國建筑業(yè)項(xiàng)目集約化管理五局的項(xiàng)目管理經(jīng)歷了由點(diǎn)到線再到面的過程：就項(xiàng)目管理論項(xiàng)目管理，將項(xiàng)目獨(dú)立于外部

4、環(huán)境相關(guān)影響因素線條管理，就成本管理論成本管理，將成本管理目標(biāo)獨(dú)立于其他管理目標(biāo)要求系統(tǒng)管理，成本管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，要求企業(yè)與項(xiàng)目互動(dòng)管理，全面實(shí)現(xiàn)成本與工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保管理目標(biāo)。兩個(gè)基石一條主線：項(xiàng)目管理是企業(yè)管理的基石，成本管理是項(xiàng)目管理的基石，項(xiàng)目管理應(yīng)以成本管理為主線4、落實(shí)項(xiàng)目管理規(guī)范的要求項(xiàng)目法施工的核心觀點(diǎn)：明確兩層關(guān)系：企業(yè)是項(xiàng)目運(yùn)作中心和利潤中心 ，項(xiàng)目是實(shí)施主體和成本中心完善兩制建設(shè)：“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制”，“項(xiàng)目成本核算制”項(xiàng)目管理規(guī)范要求項(xiàng)目管理行為堅(jiān)持以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，采用先進(jìn)的管理手段，全面實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，不斷改進(jìn)項(xiàng)目管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。中建項(xiàng)

5、目管理手冊(cè)明確了堅(jiān)持法人管項(xiàng)目、系統(tǒng)化管理、持續(xù)改進(jìn)、相關(guān)方滿意的項(xiàng)目管理方針。5、五局發(fā)展的需要規(guī)模的快速擴(kuò)大，需要企業(yè)和項(xiàng)目管控能力的快速提高，需要大批的項(xiàng)目管理高素質(zhì)人才管理團(tuán)隊(duì)的年輕化需要企業(yè)在項(xiàng)目管理中發(fā)揮主導(dǎo)作用、支撐作用需要直觀形象的、能快速為企業(yè)和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)接受的管理理念項(xiàng)目成本管理方圓圖將影響項(xiàng)目成本的主要因素、關(guān)鍵過程、企業(yè)層面與項(xiàng)目層面的成本責(zé)任、生產(chǎn)技術(shù)管理對(duì)成本管理的支撐作用等融為一個(gè)系統(tǒng)，成為局統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、培養(yǎng)全局意識(shí)、系統(tǒng)觀念，提升成本管理水平的直觀形象的圖形工具。 二、解讀方圓圖“三實(shí)兩虛”、“三方兩圓”構(gòu)成的外圓內(nèi)方的幾何圖形獲評(píng)“第六屆全國建筑工程優(yōu)秀項(xiàng)目管

6、理成果一等獎(jiǎng)” 。方圓圖的演進(jìn)：最先由土木公司提出雛形，經(jīng)魯董事長總結(jié)提煉，不斷改進(jìn)而成成本管理方圓圖的演進(jìn)材料費(fèi)人工費(fèi)機(jī)械費(fèi)財(cái)務(wù)費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)費(fèi) 項(xiàng)目結(jié)算總價(jià)項(xiàng)目合同造價(jià)項(xiàng)目目標(biāo)成本項(xiàng)目責(zé)任成本項(xiàng)目實(shí)際成本經(jīng)營效益管理效益結(jié)算效益簽證索賠收益市場(chǎng)機(jī)會(huì)收益技術(shù)進(jìn)步收益lll人工費(fèi)機(jī)械費(fèi)周材費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)材料費(fèi)成本管理方圓圖工 期環(huán) 保質(zhì) 量安 全成本控制點(diǎn)（2345）著力點(diǎn)（三個(gè)效益）對(duì)接市場(chǎng)的二個(gè)“圓”：項(xiàng)目結(jié)算總價(jià)、項(xiàng)目合同造價(jià)內(nèi)部管理的三個(gè)“方”：項(xiàng)目責(zé)任成本、項(xiàng)目目標(biāo)成本、項(xiàng)目實(shí)際成本四大支撐：工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保五大費(fèi)用：未按傳統(tǒng)將項(xiàng)目成本費(fèi)用劃分為標(biāo)準(zhǔn)的七類將“其他直接費(fèi)”和“間接費(fèi)”合并為

7、“現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)”，隱去“稅費(fèi)”這項(xiàng)不因管理起多大變化的費(fèi)用和可分解為其他幾類費(fèi)用組成的“分包工程費(fèi)”單列現(xiàn)場(chǎng)材料管控難度較大的“周材費(fèi)”，以有效突出管控重點(diǎn)項(xiàng)目結(jié)算總價(jià)和項(xiàng)目實(shí)際成本，用虛線表示，說明管控水平高低會(huì)引起管理效果的變化實(shí)際成本控制不好就會(huì)超支，就會(huì)往外走，先吃掉目標(biāo)管理效益，再吃掉管理效益，再吃掉企業(yè)的經(jīng)營效益，再往外走，就會(huì)吃掉結(jié)算效益，甚至虧損結(jié)算總價(jià)，如不努力拓展，就會(huì)往里走，吃掉經(jīng)營效益、管理效益，乃至虧損三個(gè)效益用咖啡色、藍(lán)色和黃色表示：咖啡色寓意營銷活動(dòng)、營銷行為形成的效益藍(lán)色，借用藍(lán)領(lǐng)的含義，寓意為一線管理人員辛勤勞動(dòng)的結(jié)果黃色，受交通信號(hào)燈黃燈的啟發(fā)，黃燈出現(xiàn)，表示前

8、行和停下的緩沖，在法律或合同許可范圍內(nèi)爭(zhēng)取主動(dòng)，爭(zhēng)取最大效益三、方圓圖理念的內(nèi)涵圖形工具“外圓內(nèi)方”系統(tǒng)的觀點(diǎn) 企業(yè)在項(xiàng)目成本管理中的主導(dǎo)作用高品質(zhì)管理方能實(shí)現(xiàn)低成本 1、圖形工具方圓圖具圖解項(xiàng)目成本管控效果的作用劃分三個(gè)效益，提供考核獎(jiǎng)罰依據(jù)：經(jīng)營效益、管理效益、結(jié)算效益反映項(xiàng)目成本管控的效果：良好狀態(tài)、受控狀態(tài)、需關(guān)注狀態(tài)、需重點(diǎn)關(guān)注狀態(tài)、需采取措施狀態(tài)外圓內(nèi)方2對(duì)外的“圓”： 對(duì)外開源管理應(yīng)該圓”講求思考周密、思路開闊、方法多樣?！皥A”得有理?！皥A”講能動(dòng)性、協(xié)調(diào)性?！巴鈭A內(nèi)方”的管理理念“圓”，即“圓通”，代表周密與靈活；“方”，即“方正”，代表穩(wěn)健與嚴(yán)謹(jǐn)；對(duì)內(nèi)的“方”： 對(duì)內(nèi)節(jié)流管理

9、應(yīng)該“方”管理嚴(yán)明、策劃實(shí)際、措施到位?！胺健钡糜袚?jù)。“方”講標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則至上、底線制約。天圓地方外圓內(nèi)方既要運(yùn)營管控游刃有余、從心所欲，又須遵紀(jì)守法不逾矩3、系統(tǒng)的觀點(diǎn)項(xiàng)目成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程企業(yè)、項(xiàng)目、項(xiàng)目相關(guān)方都會(huì)對(duì)項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響利益相關(guān)方關(guān)注的焦點(diǎn)各異企業(yè)品牌、管控能力、人才積淀、激勵(lì)約束機(jī)制、用人導(dǎo)向、文化氛圍等等，對(duì)項(xiàng)目成本管理直接或間接地發(fā)揮作用系統(tǒng)的觀點(diǎn)3結(jié)算效益法人管控項(xiàng)目實(shí)施合同洽談投標(biāo)測(cè)算合同交底責(zé)任成本項(xiàng)目策劃資源組織最終兌現(xiàn)最終考核竣工管理分析過程成本分析過程考核兌現(xiàn)結(jié)算項(xiàng)目目標(biāo)成本崗位成本責(zé)任過程管理集中采購招標(biāo)策劃審批實(shí)現(xiàn)法人管項(xiàng)目4、企業(yè)主導(dǎo)項(xiàng)目承

10、接、戰(zhàn)略資源培育、資源配置 、項(xiàng)目策劃、過程管控、激勵(lì)和約束、文化氛圍企業(yè)層面成本管理責(zé)任貫穿一、二、三次經(jīng)營企業(yè)與項(xiàng)目：互為因果，互為前提，互為支撐兩基石一主線現(xiàn)場(chǎng)與市場(chǎng)：現(xiàn)場(chǎng)支撐市場(chǎng)，市場(chǎng)份額的擴(kuò)大、企業(yè)品牌形象的提升又會(huì)支撐現(xiàn)場(chǎng)5、高品質(zhì)管理方能實(shí)現(xiàn)低成本低成本不等于低品質(zhì)，高成本未必高品質(zhì)高品質(zhì)管理是低成本的必要條件四大支撐，成為生產(chǎn)、技術(shù)管理，項(xiàng)目品質(zhì)、業(yè)主滿意與成本的基礎(chǔ)和紐帶四大支撐決定項(xiàng)目管理狀態(tài)，主動(dòng)或被動(dòng)，對(duì)項(xiàng)目成本管理影響大，甚至起決定作用四、如何將理念融入實(shí)踐 關(guān)鍵：把方圓圖當(dāng)工作抓手，把理念變成可要求、可執(zhí)行、可度量的具體工作企業(yè)層面的責(zé)任體系建設(shè)以及與之配套的檢查與

11、考核、激勵(lì)與約束機(jī)制項(xiàng)目層面的崗位成本責(zé)任制建設(shè)以及與之相應(yīng)的檢查分析、考核獎(jiǎng)罰（一）企業(yè)層面企業(yè)層面踐行方圓圖應(yīng)重點(diǎn)把握：抓責(zé)任體系建設(shè)，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰兌現(xiàn) ，營造良好的項(xiàng)目管理氛圍明確相關(guān)部門的成本責(zé)任圍繞三個(gè)效益開展工作：經(jīng)營效益、管理效益、結(jié)算效益1、責(zé)任體系建設(shè)經(jīng)營效益、管理效益、結(jié)算效益分別對(duì)應(yīng)營銷經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、結(jié)算責(zé)任狀責(zé)任狀應(yīng)科學(xué)、合理、具可操作性，即跳一跳，夠得著，可兌現(xiàn)，能執(zhí)行“賞罰嚴(yán)明，賞貴信，罰貴必”及時(shí)兌現(xiàn)，“賞不逾日，罰不逾時(shí)”責(zé)任人變化，應(yīng)對(duì)前任的工作作階段性結(jié)論，另簽責(zé)任狀項(xiàng)目竣工結(jié)算完成后，不論是否能完成上交，必須對(duì)照目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行考核按結(jié)算工作量修訂責(zé)任成本，與

12、實(shí)際成本對(duì)照，分離項(xiàng)目管理效益與結(jié)算效益根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)建立項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目班子業(yè)績檔案完不成責(zé)任目標(biāo)，尤其對(duì)虧損項(xiàng)目，應(yīng)進(jìn)行責(zé)任追究2、經(jīng)營效益抓好標(biāo)前成本測(cè)算現(xiàn)狀：公司間差別大，較普遍地存在不測(cè)算、依定額簡(jiǎn)單測(cè)算、測(cè)算與投標(biāo)方案脫節(jié)、測(cè)算與實(shí)際成本支出脫節(jié)等危害：錯(cuò)誤決策、低價(jià)中標(biāo)、目標(biāo)責(zé)任難下達(dá)（兩種情況：項(xiàng)目經(jīng)理盲目簽與拖延簽）、項(xiàng)目實(shí)施困難、進(jìn)入惡性循環(huán)如何標(biāo)前成本測(cè)算工作：a、企業(yè)層面重視：作為合同評(píng)審的依據(jù)之一經(jīng)濟(jì)線檢查時(shí)對(duì)照策劃檢查其合理性嚴(yán)格項(xiàng)目竣工結(jié)算后對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核，通報(bào)各公司預(yù)期利潤、責(zé)任上交，過程考核及實(shí)際上交的對(duì)比情況b、依據(jù)實(shí)際成本編制原則進(jìn)行測(cè)算項(xiàng)目特性

13、決定了標(biāo)前成本測(cè)算的必要性和重要性標(biāo)前成本測(cè)算應(yīng)注意:工程特點(diǎn)、難點(diǎn)分析工程類型、多層或高層群體、大面積多層、地下室或裙樓資源組織方式及工程所在地資源組織難易程度，價(jià)格進(jìn)度要求及開、竣工時(shí)間主要施工方案的選擇現(xiàn)場(chǎng)平面布置機(jī)械設(shè)備選型及進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間管理力量配備及持續(xù)時(shí)間C、權(quán)衡投標(biāo)價(jià)與測(cè)算的成本價(jià)測(cè)算目的是找出報(bào)價(jià)底線，以供決策不過分強(qiáng)調(diào)成本技術(shù)方案、平面布置、設(shè)備選型、資源組織等應(yīng)有合理性和一定先進(jìn)性找出潛在的創(chuàng)效點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、虧損點(diǎn)或易虧點(diǎn)，結(jié)合合同及對(duì)業(yè)主的把握，是否可進(jìn)行不平衡報(bào)價(jià)責(zé)任成本下達(dá)經(jīng)營效益需以項(xiàng)目責(zé)任上交來體現(xiàn)責(zé)任上交的確定重在價(jià)本分離：以標(biāo)前成本測(cè)算為基礎(chǔ)應(yīng)合理，通過努力可實(shí)現(xiàn)

14、合同交底，與項(xiàng)目充分溝通，如屬低價(jià)中標(biāo)，應(yīng)將創(chuàng)效點(diǎn)、創(chuàng)效可行性、措施與項(xiàng)目達(dá)成一致并在商務(wù)策劃中加以體現(xiàn)3、管理效益項(xiàng)目策劃和商務(wù)策劃商務(wù)策劃是項(xiàng)目策劃的組成部分企業(yè)主導(dǎo)，牽頭、審批，項(xiàng)目編制以標(biāo)前成本測(cè)算、合同交底為基礎(chǔ)進(jìn)行方案選擇、資源組織等方面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較生產(chǎn)、技術(shù)、商務(wù)聯(lián)動(dòng)，及時(shí)編制，如三公司“四個(gè)策劃”，確保受控確保四大支撐的支撐作用明確生產(chǎn)安全線、技術(shù)質(zhì)量線的成本職責(zé)加強(qiáng)質(zhì)量管理體系建設(shè)加強(qiáng)安全管理體系建設(shè)嚴(yán)格過程檢查抓好“六查”、“五防”集中采購法人管項(xiàng)目的體現(xiàn)，總公司的要求規(guī)模擴(kuò)大凸顯集團(tuán)采購優(yōu)勢(shì)，如近幾年鋼材集中采購集中采購是保質(zhì)量的前提下降低成本的必由之路局、公司、分公司

15、層面集中，逐步形成集團(tuán)和區(qū)域網(wǎng)上采購信息平臺(tái)供方管理供方資源的組織能力左右項(xiàng)目履約和成本控制能力，是施工企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分企業(yè)層面應(yīng)著力培育供方尤其是勞務(wù)分包資源：加大考察和儲(chǔ)備；培育戰(zhàn)略合作供方； 嚴(yán)格過程考核，制定戰(zhàn)略供方、優(yōu)秀供方的激勵(lì)措施，做好服務(wù)過程檢查及成本考核需長抓不懈，是法人管項(xiàng)目的要求：公司或分公司每季度覆蓋在建項(xiàng)目一次項(xiàng)目獎(jiǎng)易罰難，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力有限，風(fēng)險(xiǎn)抵押與項(xiàng)目規(guī)模極不對(duì)稱項(xiàng)目需及時(shí)激勵(lì)督促項(xiàng)目通過成本分析及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題或簽證索賠線索，及時(shí)改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)防控未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是風(fēng)險(xiǎn)防控能力的競(jìng)爭(zhēng) 主合同高額違約風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)營大包管控風(fēng)險(xiǎn)供方合同風(fēng)險(xiǎn)：高額違約責(zé)任條款；合同相對(duì)方與

16、實(shí)際履約人的明確等商務(wù)、財(cái)務(wù)成本統(tǒng)計(jì)口徑統(tǒng)一4、結(jié)算效益方圓圖將技術(shù)進(jìn)步、簽證索賠創(chuàng)效列入結(jié)算效益激勵(lì)通過方案優(yōu)化、新技術(shù)新工藝的應(yīng)用或提高工效、縮短工期等直接或間接降本增效激勵(lì)通過簽證索賠獲得效益做好竣工成本分析，簽訂結(jié)算責(zé)任狀5、資金回收資金是企業(yè)的血液，過程資金策劃及實(shí)施是項(xiàng)目運(yùn)作的保證，而工程款的全額回收是項(xiàng)目最終效益的體現(xiàn)和保證落實(shí)資金分支制，籌劃好企業(yè)資金和項(xiàng)目資金，開好資金分析會(huì)通過抓好項(xiàng)目經(jīng)理收款責(zé)任制，確保效益變現(xiàn)（二）項(xiàng)目層面 項(xiàng)目層面落實(shí)方圓圖關(guān)鍵在于項(xiàng)目崗位成本責(zé)任制的制定、結(jié)合成本分析進(jìn)行考核兌現(xiàn)重點(diǎn)：增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)、動(dòng)態(tài)策劃管理、控制五大費(fèi)用、打造四大支撐、做好三算對(duì)

17、比、籌劃結(jié)算收款、防范履約風(fēng)險(xiǎn)、提高控盤能力1、增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，即四方面的履約意識(shí)：對(duì)業(yè)主，履行主合同對(duì)供方，履行分包或采購合同對(duì)企業(yè)，履行項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書對(duì)項(xiàng)目員工，提高發(fā)展平臺(tái)、營造良好工作氛圍、收入回報(bào)2、動(dòng)態(tài)策劃管理商務(wù)策劃：是項(xiàng)目策劃的重要組成部分，由企業(yè)牽頭編制、審批，項(xiàng)目執(zhí)行除常規(guī)的履約風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、盈虧點(diǎn)分析及下達(dá)責(zé)任成本外，還應(yīng)注意：及時(shí)，如三公司提出四個(gè)策劃，解決了施工準(zhǔn)備階段圖紙不齊或其他條件不具備而臨時(shí)設(shè)施或資源組織必須進(jìn)行的問題互動(dòng)，商務(wù)策劃的過程應(yīng)是不同資源組織方式、工期安排、技術(shù)方案、平面布置等對(duì)成本影響較大方面進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，選出確保履約而成

18、本最低的最佳方案的過程現(xiàn)場(chǎng)策劃、施工策劃與商務(wù)策劃、資金策劃是不可分的，前者是后者的基礎(chǔ)，后者通過對(duì)前者的經(jīng)濟(jì)比較選優(yōu)聯(lián)動(dòng)，結(jié)合標(biāo)前成本分析資料，組織進(jìn)行投標(biāo)交底，做到增盈減虧嚴(yán)肅，策劃一經(jīng)審批，項(xiàng)目必須認(rèn)真執(zhí)行，如需修改，應(yīng)經(jīng)原審批程序動(dòng)態(tài)，策劃是基于項(xiàng)目開工時(shí)對(duì)項(xiàng)目及相關(guān)因素的了解編制的，運(yùn)行一段時(shí)間，應(yīng)總結(jié)前階段策劃的執(zhí)行情況，結(jié)合對(duì)項(xiàng)目的最新認(rèn)識(shí)決定是否需調(diào)整策劃目前大部分項(xiàng)目策劃一經(jīng)制定，就固定不變，實(shí)際成了應(yīng)付檢查的文件 3、控制五大費(fèi)用人工費(fèi)招標(biāo)選擇，價(jià)格一旦確定即為剛性，只會(huì)增不會(huì)減控制的重點(diǎn)是防超:為勞務(wù)服務(wù)，做好技術(shù)準(zhǔn)備、優(yōu)化工序搭接，減少窩工，提高工效，真心讓勞務(wù)掙到該掙

19、的錢；講信用，及時(shí)支付款項(xiàng) 做好相關(guān)勞務(wù)分包之間的協(xié)調(diào)防簽證、索賠營造良好的生活環(huán)境要控制人工費(fèi)，涉及很多崗位的過程管理和服務(wù)，并非一紙合同就能解決的應(yīng)列出影響人工費(fèi)的相關(guān)環(huán)節(jié)，相關(guān)崗位，如項(xiàng)目經(jīng)理、生產(chǎn)、技術(shù)、商務(wù)、財(cái)務(wù)、行政等，責(zé)任到崗，責(zé)任到人材料費(fèi)材料費(fèi)在成本中占比大，是控制重點(diǎn)控制環(huán)節(jié)：采購、驗(yàn)收、保管、消耗量控制等不同材料驗(yàn)收及消耗量的控制方式和責(zé)任人不盡相同如鋼材，全局控制情況不容樂觀：驗(yàn)收不嚴(yán)，料表由勞務(wù)做，審核形同虛設(shè)項(xiàng)目策劃中設(shè)定的節(jié)約45%、損耗控制在1%以內(nèi)的目標(biāo)毫無意義；財(cái)務(wù)、商務(wù)、技術(shù)、專業(yè)工長等不同崗位，管理的側(cè)重點(diǎn)和責(zé)任不同砼的消耗量控制也必須相關(guān)崗位協(xié)同： 驗(yàn)

20、收、構(gòu)件尺寸控制（如模板的幾何尺寸、標(biāo)高、梁板面筋的標(biāo)高等）、施工組織、技術(shù)措施（如高低強(qiáng)度等級(jí)分界）、勞務(wù)素質(zhì)等，也是一個(gè)小的系統(tǒng)工程機(jī)械費(fèi)由機(jī)械數(shù)量、采購（自購或租賃）成本與使用時(shí)間決定數(shù)量由策劃確定，應(yīng)事先進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較機(jī)械在滿足施工需要的情況下，一般是最晚投入使用、最早拆除，成本最省涉及技術(shù)、財(cái)務(wù)、商務(wù)、生產(chǎn)等崗位周材費(fèi)主要指模板木方、架管扣件向來有自購和包給勞務(wù)的困惑自購：算來省，管理好的項(xiàng)目省，多數(shù)不省，甚至虧很多，有心無措施，當(dāng)省省不了包給勞務(wù)：省事，算來多花錢，也有巨虧的；少了想象空間，對(duì)項(xiàng)目管理提出很高要求（如出現(xiàn)非正常情況）現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)包括其他直接費(fèi)（如檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施費(fèi)

21、等）和間接費(fèi)近年來，項(xiàng)目規(guī)模越來越大、管理成本越來越高管理成本與管理人員素質(zhì)、人員數(shù)量、進(jìn)出時(shí)間、施工進(jìn)度等相關(guān) 項(xiàng)目五大費(fèi)用的控制與項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目班子素質(zhì)、項(xiàng)目管控能力、項(xiàng)目氛圍、項(xiàng)目進(jìn)展順利與否、項(xiàng)目與相關(guān)方的關(guān)系等密切相關(guān)；項(xiàng)目應(yīng)有系統(tǒng)思維，大成本的理念，協(xié)調(diào)好質(zhì)量、進(jìn)度、安全、業(yè)主滿意及供方滿意、員工滿意等因素與成本的關(guān)系，找出最優(yōu)解。4、打造四大支撐業(yè)主關(guān)注的焦點(diǎn)：工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保四大支撐直接影響項(xiàng)目成本：工期、質(zhì)量、安全與成本的關(guān)系環(huán)保與成本：節(jié)能降耗；節(jié)約資源；循環(huán)利用業(yè)主滿意利于過程計(jì)量、結(jié)算收款5、做好三算對(duì)比深化成本管理，變二算為三算對(duì)比二算對(duì)比：實(shí)際收入、實(shí)際成本對(duì)

22、比三算對(duì)比：實(shí)際收入、根據(jù)實(shí)際完成工作量修訂的目標(biāo)成本、實(shí)際成本對(duì)比二算對(duì)比的局限：收入與成本屬于不同定額體系，可比性不強(qiáng)不同施工階段，項(xiàng)目可能實(shí)現(xiàn)的利潤率不一定相同，而二算對(duì)比是拿固定的責(zé)任或目標(biāo)上繳來衡量，不一定客觀沒有階段目標(biāo)成本，難以落實(shí)崗位成本責(zé)任制，尤其工期對(duì)成本的影響三算對(duì)比：引入目標(biāo)成本概念，通過編制階段目標(biāo)成本，對(duì)前階段成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出對(duì)策，以確?？偝杀灸繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)變事后的成本分析為事前的成本控制，是成本管理創(chuàng)新的動(dòng)力及著力點(diǎn)對(duì)階段進(jìn)度計(jì)劃的編制及實(shí)現(xiàn)的程度非常關(guān)注，有利于提高項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制的嚴(yán)肅性及加深對(duì)工期與成本關(guān)系的認(rèn)識(shí)利于分析四大支撐對(duì)成

23、本的影響為項(xiàng)目崗位成本責(zé)任的落實(shí)提高依據(jù)應(yīng)研究如何抓大放小，減少成本分析工作量 6、籌劃結(jié)算收款根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度安排、合同資金收支約定及資金分支制要求，編制項(xiàng)目的資金策劃根據(jù)主合同付款條件及公司要求，確定供方合同付款方式及比例，確保項(xiàng)目實(shí)施過程中有足夠的正現(xiàn)金流重視過程計(jì)量及工程款回收的合同約定，工程進(jìn)度安排應(yīng)充分考慮回款要求項(xiàng)目經(jīng)理要高度重視工程尾款的回收，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益的變現(xiàn)7、防范履約風(fēng)險(xiǎn)主合同風(fēng)險(xiǎn)：熟悉合同、列出業(yè)主和我方義務(wù)及可能的違約責(zé)任、制定應(yīng)對(duì)措施、責(zé)任到崗、及時(shí)固定業(yè)主違約事實(shí)供方合同風(fēng)險(xiǎn)：制定較為公平的合同條款、合理設(shè)置付款違約責(zé)任、責(zé)任到崗、及時(shí)固定供方違約事實(shí)、及時(shí)驗(yàn)收、計(jì)量

24、、支付8、提高控盤能力即控制大局的能力：大局觀、總包管理能力、工期、質(zhì)量、安全、成本以及相關(guān)方關(guān)系、過程計(jì)量及結(jié)算收款的掌控能力重視體系建設(shè)，把控關(guān)鍵環(huán)節(jié)注重溝通交流，關(guān)注利益相關(guān)方需求正確處理四組關(guān)系 蒙鳩與射干 南方有鳥焉，名曰蒙鳩，以羽為巢，而編之以發(fā)，系之葦苕，風(fēng)至苕折，卵破子死。巢非不完也，所系者然也。 西方有木焉，名曰射干，莖長四寸，生于高山之上，而臨百仞之淵，木莖非能長也，所立者然也。 荀子勸學(xué) 魯布革工程介紹 魯布革水電站位于云南羅平和貴州興義交界的黃泥河下游，整個(gè)工程由首部樞紐攔河大壩、引水系統(tǒng)和廠房樞紐三部分組成。 首部樞紐攔河大壩最大壩高103.5m； 引水系統(tǒng)由電站進(jìn)水

25、口、引水隧洞、調(diào)壓井、高壓鋼管四部分組成，引水隧洞總長9.38km，開挖直徑8.8m，調(diào)壓井內(nèi)徑13m，井深63m，兩條長469m、內(nèi)徑4.6m、傾角48度的高壓鋼管； 廠房樞紐包括地下廠房及其配套的地下洞室群。廠房總長125m，寬18m，最大高度39.4m，安裝15萬kW的水輪發(fā)電機(jī)四臺(tái)，總?cè)萘?0萬kW，年發(fā)電量28.2億kWh。 為了使用世界銀行貸款，工程三大部分之一的引水隧洞工程被日本大成公司以比中國與外國公司聯(lián)營體投標(biāo)價(jià)低3600萬元中標(biāo)。 引水隧道工程于1984年11月24日正式開工。中國工人在大成公司的管理體制下，創(chuàng)造出了驚人的效率。 日本大成公司僅派到中國來三十多人的管理隊(duì)伍，

26、從水電十四局雇傭了424名勞務(wù)工人，他們開挖隧道，單頭月平均進(jìn)尺222.5米，相當(dāng)于我國同類工程的二到三倍，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率4.57萬元/每人每年。 1988年8月13日正式竣工。合同工期為1597天，實(shí)際工期為1475天，提前122天；而水電十四局承擔(dān)的首部樞紐工程，1983年開工，由于種種原因，進(jìn)展遲緩,對(duì)比大成公司的管理方式，我們明顯感到自己的不足：均衡生產(chǎn)搞不好、人員管理混亂、缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮！思考從這里開始了，魯布革經(jīng)驗(yàn)迅速成為中國工程管理改革的突破口和催化劑，推動(dòng)了我國施工企業(yè)管理直至項(xiàng)目管理的本質(zhì)的變化。魯布革工程經(jīng)驗(yàn)（1）工程招標(biāo)采用嚴(yán)格資格預(yù)審條件下低價(jià)中標(biāo)原則 引水系統(tǒng)工程原

27、設(shè)計(jì)概算1.8億元，標(biāo)底14958萬元，投標(biāo)報(bào)價(jià)最高價(jià)法國SBTP公司(1.79億元)，與最低價(jià)日本大成公司(8463萬元)相比，報(bào)價(jià)競(jìng)相差1倍之多，前幾標(biāo)的標(biāo)價(jià)之低，使中外廠商大吃一驚，在國內(nèi)外引起震動(dòng)不小。合同價(jià)8463萬元，比標(biāo)底低43.4%，合同工期1597天。（2）大成公司按照現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法實(shí)施項(xiàng)目 從項(xiàng)目的實(shí)施方式上，日本大成公司采取了與當(dāng)時(shí)我國項(xiàng)目建設(shè)完全不同的項(xiàng)目組織建設(shè)模式，實(shí)際上就是今天被人們熟知的“項(xiàng)目管理”。主要體現(xiàn)在: 管理層與作業(yè)層分離，總包與分包管理相結(jié)合；大成公司從對(duì)魯布革水電站引水系統(tǒng)提出投標(biāo)意向之后，立即著手選配工程項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子，首先指定澤田擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，

28、由澤田根據(jù)工程項(xiàng)目的工作劃分和實(shí)際需要，向各職能部門提出所需要的各類人員的數(shù)量、比例、時(shí)間、條件，各職能部門推薦備選人名單，磋商后，初選的人員集中培訓(xùn)兩個(gè)月，考試合格者選聘為工程項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，統(tǒng)交澤田安排作為管理層。 大成公司采用施工總承包制，在現(xiàn)場(chǎng)日本的管理及技術(shù)人員僅30人左右，雇用我國的公司分包，而作業(yè)層則主要從中國水電十四局雇用. 項(xiàng)目矩陣制組織與資源動(dòng)態(tài)配置；魯布革大成事務(wù)所與本部海外部的組織關(guān)系是矩陣式的，在橫向，大成事務(wù)所的班子的所有成員在魯布革項(xiàng)目中統(tǒng)歸澤田領(lǐng)導(dǎo)；在縱向，每個(gè)人還要以原所在部門為后盾，服從原部門領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和調(diào)遣。 工程項(xiàng)目組織與企業(yè)組織協(xié)調(diào)配合十分默契

29、。比如工程項(xiàng)目隧洞開挖高峰時(shí)，人手不夠，總部立即增派有關(guān)專業(yè)人員到現(xiàn)場(chǎng)。當(dāng)開挖高峰過后，到混凝土補(bǔ)砌階段，總部立即將多余人員抽回，調(diào)往其他工程項(xiàng)目。這樣，橫縱向的密切配合，既保證項(xiàng)目的急需，又提高了人員的效率，顯示矩陣制高效的優(yōu)勢(shì)。 科學(xué)管理與關(guān)鍵線路控制方法；大成公司采用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃控制項(xiàng)目進(jìn)展，并根據(jù)項(xiàng)目最終效益制定獨(dú)到的獎(jiǎng)勵(lì)制度，將獎(jiǎng)勵(lì)與關(guān)鍵線路結(jié)合。 若工程在關(guān)鍵線路部分，完成形象進(jìn)度越快獎(jiǎng)金越高，若在非關(guān)鍵線路部分的非關(guān)鍵工作，到適當(dāng)時(shí)候干得快獎(jiǎng)金反而要降低，就是說非關(guān)鍵工作進(jìn)度快了對(duì)整個(gè)工程沒有什么效益。 科學(xué)管理還體現(xiàn)在施工設(shè)備管理上，為了降低成本，他們不備用機(jī)械設(shè)備，而是多備用

30、機(jī)械配件，機(jī)械出現(xiàn)故障，將配件換上立即運(yùn)轉(zhuǎn)，機(jī)械修理在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行，而不是將整個(gè)機(jī)械運(yùn)到修理廠去修理。而且機(jī)械設(shè)備不是由專門司機(jī)開著上下班，司機(jī)坐著班車上下班，做到機(jī)械設(shè)備不離場(chǎng)，使其充分發(fā)揮效率。（3）設(shè)計(jì)施工一體化； 日本公司通過施工圖設(shè)計(jì)和施工組織設(shè)計(jì)的結(jié)合，進(jìn)行方案優(yōu)化。 比如引水隧道開挖，當(dāng)時(shí)國內(nèi)一般是采用馬蹄形開挖，直徑8米的洞，下面至少要挖平7米直徑寬，以便于汽車的進(jìn)出，解決汽車出渣問題。 日本大成公司通過優(yōu)化施工方案，改變了施工圖設(shè)計(jì)出來的馬蹄形斷面開挖，采用圓形斷面一次開挖成形的方法，計(jì)算下來，日本公司要比我們傳統(tǒng)的方式少挖6萬立方米，同時(shí)就減少了6萬立方米的混凝土回填量。 圓形

31、開挖的出渣方法是：保留底部1.4米先不挖，作為墊道，然后利用反鏟一段段鏟出來。除此之外，日本公公司改變了汽車在隧道內(nèi)掉頭的做法，先前是每200米搞個(gè)4米20米的擴(kuò)大洞，汽車可調(diào)頭；日本公司采用在路上安裝個(gè)轉(zhuǎn)向盤，汽車開上去50秒就可實(shí)現(xiàn)掉頭，僅此一招就免去了38個(gè)擴(kuò)大洞，減少5萬立方米開挖量和混凝土回填量。（4）合同管理制度； 中國的工程建設(shè)管理還處在計(jì)劃體制的環(huán)境下，對(duì)市場(chǎng)管理手段和經(jīng)濟(jì)手段還比較陌生，在魯布革工程里面第一次使用了國際性的合同管理制度，由魯布革工程管理局與日本大成公司簽訂承發(fā)包合同。 中國施工管理人員對(duì)合同制管理體制是陌生的。一條運(yùn)輸路，合同規(guī)定由甲方提供三級(jí)碎石路，由于翻修

32、不當(dāng)，造成日方汽車輪胎損失嚴(yán)重，于是日方提出索賠200多條輪胎。 這些事件對(duì)我國管理人員來說都是前所未有的，但是合同執(zhí)行的結(jié)果讓我們徹底改變了看法：工程質(zhì)量綜合評(píng)價(jià)為優(yōu)良，包括除匯率風(fēng)險(xiǎn)以外的設(shè)計(jì)變更、物價(jià)漲落、索賠及附加工程量等增加費(fèi)用在內(nèi)的工程結(jié)算為9100萬元，僅為標(biāo)底14958萬元的60.8，比合同價(jià)僅增加了7.53。良好的項(xiàng)目管理氛圍能激勵(lì)項(xiàng)目，形成企業(yè)、項(xiàng)目、員工同步發(fā)展的良性循環(huán)；反之，則會(huì)挫傷項(xiàng)目積極性，甚至對(duì)企業(yè)喪失信心，結(jié)果項(xiàng)目虧多賺少，企業(yè)舉步維艱； 要著力營造：基于能力的用人氛圍；基于權(quán)責(zé)明晰、過程控制的管理氛圍；基于業(yè)績考核、嚴(yán)格兌現(xiàn)的信用氛圍；增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控能力，提高

33、企業(yè)低成本競(jìng)爭(zhēng)能力五局已發(fā)展到一個(gè)新的高度，但虧損項(xiàng)目、惡意的被訴官司仍在吞噬我們的利潤、影響我們的商譽(yù)、威脅我們的發(fā)展；近兩年局通報(bào)了一批風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目、虧損項(xiàng)目，其給企業(yè)造成的損失是驚人的；未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是風(fēng)險(xiǎn)防控能力的競(jìng)爭(zhēng)。1、分析幾個(gè)案例某公司重慶某聯(lián)營項(xiàng)目，2005年9月開工，2007年12月土建工程中途退場(chǎng)，由甲方另行組織施工。該項(xiàng)目合同造價(jià)3500萬元，對(duì)內(nèi)已報(bào)產(chǎn)值3850萬元，已收款3015萬元（甲方數(shù)據(jù)3151萬）。由該項(xiàng)目引發(fā)的被訴案件共計(jì)12起，被訴標(biāo)的3300多萬元，現(xiàn)選取三起標(biāo)的較大的案件進(jìn)行分析。案件一、欠鋼材供應(yīng)商款被訴案公司與聯(lián)營方簽訂了責(zé)任承包合同聯(lián)營方與供應(yīng)商甲簽

34、訂鋼材供應(yīng)合同從05年11月3日06年4月2日，共供鋼材1172.48噸，按每噸3300元計(jì)，合計(jì)386.92萬元，其間聯(lián)營方僅支付鋼材款113萬元。06年4月簽訂補(bǔ)充協(xié)議：供方已供貨1172.48噸，在市場(chǎng)價(jià)基礎(chǔ)上每噸加250元，因需方不能按時(shí)付款，加價(jià)：1月11日前供的貨，每增加15天加75元，7月30日前不能付清， 按應(yīng)付貨款總額的5%計(jì)算違約金；07年，供應(yīng)商將該公司和聯(lián)營方作為被告提起上訴；07年11月，一審判該公司支付貨款507.8萬、違約金31萬、案件受理費(fèi)及保全費(fèi)5.54萬；該公司不服，提起上訴：認(rèn)為聯(lián)營方的行為不能代表該公司，應(yīng)由聯(lián)營方承擔(dān)；07年12月，終審維持原判。 案件二、欠鋼材供應(yīng)商款被訴案某公司與聯(lián)營方簽訂責(zé)任承包合同聯(lián)營方與供應(yīng)商乙簽訂鋼材供應(yīng)合同從06年2月06年6月，共計(jì)發(fā)生鋼材貨款（含墊資費(fèi)每噸每月150元）679.8萬元，其間聯(lián)營方僅支付225.2萬元。07年，供應(yīng)商將該公司和聯(lián)營方作為被告提起上訴。 07年11月，一審判該公司支付本金454.5萬、賠償損失179.3萬、訴訟費(fèi)5.76萬。案件一和案件二因未執(zhí)行到該公司的資產(chǎn)，以重慶渝能100項(xiàng)目兩筆共901萬元通過了局的賬戶為由，將局追加為被執(zhí)行