管理方法系列之標桿學(xué)習(xí)

1、治理方法系列-標桿學(xué)習(xí)-學(xué)習(xí)策略與標桿流程 新千年的鐘聲仍在耳邊縈繞之際，無所不在的變革已然充斥了我們的生活，它像一個奇妙的魔方制造著社會的以后。一時刻，速度概念被更新，邊界概念被突破，結(jié)構(gòu)概念被替代。變是惟一的不變。在那個“多變之秋”，靠一時的熱情東突西闖、漫無章法，是注定要在以后的“華山論劍”中被淘汰出局的。只有講究一定的策略和技巧，使學(xué)習(xí)效率成倍提升，才會在險惡的江湖紛爭中立于不敗之地。 在本章，我們將探討標桿學(xué)習(xí)的策略和流程，以期大伙兒在學(xué)習(xí)活動中能夠做到有章可循，不法可依，從而充分釋放典范企業(yè)的指導(dǎo)力量、使企業(yè)的變革行為快人一步。 流程并非魔術(shù)，卻有魔術(shù)般的效果。 邁克爾 .哈默 許

2、多人都認為,實施標桿學(xué)習(xí)確實是簡單地走出去,對其他組 織進行研究。然而，在你走出組織之前，事實上還有許多事 情需要完成。 湯姆 .卡特標桿學(xué)習(xí)必須講求策略企業(yè)治理最忌諱的確實是盲目和混亂。一些治理專家尖銳地指出：混亂和無章是低能的表現(xiàn)，那不是企業(yè)真正的治理。追求效率，講究的是打算。在企業(yè)治理中，一個規(guī)劃完善的打算能夠為你節(jié)約大量的時刻并幸免許多苦惱，同時，也會帶來更好的效果。當(dāng)組織醞釀實施標桿學(xué)習(xí)活動的時候，大多急于出去參觀其他優(yōu)秀的組織，盡管這一方法在實施標桿學(xué)習(xí)過程中確實應(yīng)當(dāng)考慮，但絕非標桿思想的本意和動身點。在正式開始標桿學(xué)習(xí)活動之前，企業(yè)的相關(guān)人員必須能認識到標桿學(xué)習(xí)是一項系統(tǒng)工程，它

3、涉及組織的方方面面，其內(nèi)容也十分繁多。為了有效地治理這些活動，提升標桿學(xué)習(xí)效率，企業(yè)必須講究方式、方法，即規(guī)劃完善的學(xué)習(xí)策略。在正式討論標桿學(xué)習(xí)的規(guī)劃過程之前，我們先依據(jù)情境分析的架構(gòu)，來講明現(xiàn)代企業(yè)開發(fā)標桿學(xué)習(xí)策略所應(yīng)該關(guān)注的四個方面，他們是學(xué)習(xí)活動的差不多原則。聚焦運營效率治理大師彼得.德魯克曾經(jīng)講過:“因此組織活動的目的在于制造價值，而如此的價值必須高于生產(chǎn)過程當(dāng)中所耗費的成本?！焙翢o疑問,此原則也照樣適用于標桿學(xué)習(xí)活動。換言之，任何標桿學(xué)習(xí)策略都必須以運營效率為動身點，也確實是提供客戶或使用者價值的能力，而且這種價值必須高于所耗費成本。 效果（effectiveness）的概念是各式各

4、樣組織活動的核心。專門不幸的是，專門多人往往誤解了它的涵義。人們常常把效果跟生產(chǎn)力和效率（efficency）搞混，事實上生產(chǎn)力和效率差不多上比較狹隘的概念。制造廠商或許生產(chǎn)力專門高，然而假如沒有消費者要購買他們的產(chǎn)品，那么他們的營運過程就不具備效率。同樣地，某個作業(yè)流程或許專門有效率，因為它能夠產(chǎn)生理想的結(jié)果。只是假如產(chǎn)生這種結(jié)果的成本太高，那么那個流程也不具備效率。 如圖2-1所示，企業(yè)要想提高效率的話，就必須在客戶價值和生產(chǎn)力之間達成平衡?？蛻魞r值是效用（或是品質(zhì)）和價格之間的關(guān)系。每次當(dāng)我們在考慮要不要買什么東西的時候，都會考慮到效用和價格之間的關(guān)系。至于生產(chǎn)力的衡量，不論生產(chǎn)什么樣的

5、產(chǎn)品依舊提供什么樣的服務(wù)，都能夠以單位成本作為衡量標準，這表示生產(chǎn)力會阻礙到廠商對產(chǎn)品或服務(wù)所定的售價。假如生產(chǎn)力低迷，導(dǎo)致單位成本超過市場情愿支付的價格，那么生產(chǎn)廠商就會蒙受損失。 高 客戶價值：效用 （或是品質(zhì)）和 線 價格之間的關(guān)系 長 （做對的情況） 增 率 效 低 高生產(chǎn)力： 每單位投入資源（把情況做對） 圖2-1效率客戶價值和生產(chǎn)力之間的平衡 那么，我們?nèi)绾蚊靼孜覀兊膶W(xué)習(xí)活動是否具備效率呢？換句話講，我們?nèi)绾蚊靼讓W(xué)習(xí)活動能否使公司達到客戶價值和生產(chǎn)力之間的平衡呢？要想揭開此謎團，下面幾個問題或許是一個不錯的越戰(zhàn)：我們生產(chǎn)和提供的是什么？這些產(chǎn)品或服務(wù)的每單位或每小時成本是多少？誰會

6、評估我們提供的服務(wù)或產(chǎn)品？如此的評估是依照什么樣的標準？ 這些問題或許專門難回答，然而絕對差不多上必要的問題。就算每個人評估的標準和評估情況不盡相同，但差不多上，不管生產(chǎn)或提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，一定有人會對其加以評估。假如大伙兒對評估者和他們進行的標準渾然不覺，那我們所屬的企業(yè)或機構(gòu)專門可能就會落入徘徊不前甚至倒閉的深淵。因此，在規(guī)劃標桿學(xué)習(xí)策略時，我們建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或是治理團隊能認真考慮以下攸關(guān)其效率表現(xiàn)的重要問題：和競爭對手比起來，我們在效率線上處于何處？我們應(yīng)該朝什么樣的方向前進？我們有多少時刻？加速學(xué)習(xí)進程生物學(xué)專家瑞萬斯（Revans）指出，一個有機體要想生存下來，其學(xué)習(xí)（L）和速

7、度必須等于或大于其環(huán)境變化（C）和速度。從競爭的層面來看，學(xué)習(xí)的速度無疑也是決定其生與死的關(guān)鍵。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須加速學(xué)習(xí)進程，以應(yīng)付日益復(fù)雜的社會。具體而言，有助于企業(yè)加快標桿學(xué)習(xí)速度的方法有以下幾種：充分利用現(xiàn)有知識來開發(fā)新的知識；為職員提供查找新知識的方向或指引；為企業(yè)設(shè)置有挑戰(zhàn)性的學(xué)習(xí)目標，而且所定的目標也可不能超乎現(xiàn)實；促使職員關(guān)于自己的工作及其邏輯與脈絡(luò)更加了解；為職員提供對自己的工作或業(yè)務(wù)進行反思的機會。 除了以上幾點之外，由于外界環(huán)境的變化速度實在大快，前置時刻和學(xué)習(xí)時刻越來越短，企業(yè)還必須對職員的心理模型多加了解。在現(xiàn)代的標桿學(xué)習(xí)中，職員的心理模型必須跟得上時代的腳步，假如固

8、步自封，或只是局限于緊握著權(quán)力不放，不情愿對過時的心理模型加以調(diào)整，那么企業(yè)或是機構(gòu)日后勢必就要付出特不沉重的代價。提升渴望程度事實證明，提升渴望程度（raised level of aspiration）是激勵職員學(xué)習(xí)并努力為所服務(wù)機構(gòu)改善績效的最好方法。所謂渴望程度（as-piration level）確實是人們想要在工作上獲得成就的程度。心理學(xué)研究顯示，人們關(guān)于學(xué)習(xí)和成長的渴望程度決定了他們獵取知識的水平。 關(guān)于那些不斷希望汲取新知識的人而言，通過有效的標桿學(xué)習(xí)，他們能夠自己看到某個人，或是單位、公司做得比他們好，因而會進一步找出對方表現(xiàn)之因此比較好的奇妙。如此的心態(tài)能夠刺激有效的學(xué)習(xí)。

9、從圖2-2能夠看出，通過標桿比較，職員所預(yù)期的績效改善程度比人們一開始因此為的要高得多，這確實是學(xué)習(xí)標桿學(xué)習(xí)富有挑戰(zhàn)性的地點。 表現(xiàn) 自我認為能夠到達的境地 自我的表現(xiàn) 典范企業(yè)的表現(xiàn) 圖2-2 渴望程度對職員學(xué)習(xí)鼓舞4、廣泛參與和公平過程 在瞬息萬變的經(jīng)濟中，公司經(jīng)不起時刻的白費，不能等決策在傳統(tǒng)的塔形架構(gòu)中一層一層地傳遞。為了幸免沒有必要的延遲，如何處理問題的決策必須交給實際執(zhí)行那個工作的人員。因此，公司職員廣泛參與經(jīng)營決策和學(xué)習(xí)過程已變得特不重要。廣泛參與是指成員積極全面參與于各式各樣的經(jīng)營活動（包括學(xué)習(xí)），這一點特不重要。諾貝爾獎得主哈耶克（Friedrich Hayek）曾經(jīng)這表示：

10、“差不多上，幾乎每個人都有一些獨一無二的資訊，然而除非那個人的積極合作，否則他們所擁有的資訊也無用武之地。如何講服個人在這方面合作，可能是接下來這幾十年中最重要的治理議題之一?！?現(xiàn)在的職員假如對公司有所不滿，并可不能走上街頭舉白布條抗議，然而他們會消極地抵抗，也確實是不愿發(fā)揮他們的制造力或知識，并降低對工作的投入程度。依照哈耶克的講法，假如職員進行這們的消極抵抗，這可講是現(xiàn)代企業(yè)最糟糕的噩夢。因此，企業(yè)或機構(gòu)應(yīng)該廣泛地讓職員參與標桿學(xué)習(xí)活動，把進展打算的工作和操縱權(quán)讓那些會受到變革阻礙的人員掌控。 盡管我們談的是職員廣泛參與的議題，只是在此我們也要強調(diào)“公平過程”的重要性。治理學(xué)家金誠（ha

11、nKi）和莫伯格尼（Reneeauborgne）在研究十九家跨國公司的戰(zhàn)略決策時發(fā)覺，過程、態(tài)度和行為之間具有特不清晰的關(guān)聯(lián)。企業(yè)首領(lǐng)在企業(yè)進展的過程中假如對公司職員一視同仁，那么不但能夠提升職員的信心，同時能夠激勵職員對公司的投入，同時進而加強凝聚力。然而相反地，假如職員自覺被排除在開發(fā)過程之外，或是對此并未充分了解，專門可能會背地抵制項目的執(zhí)行，同時不情愿貢獻方法及知識。 因此，公平對標桿學(xué)習(xí)的效果特不重要。治理者不但要看學(xué)習(xí)成果，也要依照學(xué)習(xí)期間的過程來看成效。標桿學(xué)習(xí)過程進行得順利的話，往往能夠為學(xué)習(xí)效果奠定良好的基礎(chǔ)，引入最佳作業(yè)方法時也更能夠吸引職員全心全意的投入。 聚焦經(jīng)營效率、

12、提升學(xué)習(xí)速度、激發(fā)學(xué)習(xí)熱情和讓職員廣泛參與這四個方面是任何企業(yè)規(guī)劃學(xué)習(xí)策略時，都應(yīng)加以考慮的原則。盲目地開展標桿學(xué)習(xí)活動是任何企業(yè)都應(yīng)加強幸免的行為。相反，我們應(yīng)該依循上述原則，對標桿學(xué)習(xí)的過程進行詳細地籌劃和斟酌。 通常而言，在開始對典范企業(yè)進行實地考慮和參觀之前，你首先應(yīng)在組織內(nèi)部認真選擇想要學(xué)習(xí)的標桿主題，確保這些領(lǐng)域?qū)M織的進展是至關(guān)重要的，也確實是講，一旦這些領(lǐng)域獲得明顯的改進，就會對組織的競爭地位與競爭優(yōu)勢的形成產(chǎn)生重大的阻礙。 其次，在與典范企業(yè)進行接觸之前，你還應(yīng)對每一主題領(lǐng)域的差不多特征進行認確實分析和研究。其中，不容忽視的是，應(yīng)該全面、完全地了解你的組織。假如你差不多參與了

13、組織的業(yè)務(wù)流程改進活動，那么，在組織的標桿學(xué)習(xí)活動中，你將處于更為有利的位置，因為你差不多制定出了績效改進的流程圖，差不多確立了有效性的標準，關(guān)于效率的測量指標，以及流程之間的相互關(guān)系等資料，所有的這些資料與經(jīng)驗對你制定標桿學(xué)習(xí)策略與實施方案都大有裨益。 另外，當(dāng)你在制定組織的標桿學(xué)習(xí)策略的時候，切記將組織變革治理包含在打算當(dāng)中。當(dāng)標桿學(xué)習(xí)方向選定之后，變革治理方案，即為那些可能受到阻礙的人們預(yù)備相應(yīng)的對策，是標桿學(xué)習(xí)活動取得成功的又一個關(guān)鍵組成部分。 總之，不管標桿學(xué)習(xí)活動的規(guī)模如何，在標桿學(xué)習(xí)的每一時期，我人都應(yīng)當(dāng)預(yù)備一份書面的學(xué)習(xí)打算。具體來講，一份學(xué)習(xí)打算起碼應(yīng)該包括如下要素：標桿學(xué)習(xí)

14、活動的成本描述與溝通；標桿學(xué)習(xí)活動對以后狀態(tài)的解決方案有清晰的、全面的理解與溝通；標桿學(xué)習(xí)過程中相關(guān)人員的角色定位；為了使各種角色的作用得以充分的發(fā)揮，組織應(yīng)開展的培訓(xùn)；組織關(guān)于“某種標桿學(xué)習(xí)對個人情感將產(chǎn)生何種阻礙”以及“如何操縱這種情感變化”的培訓(xùn)；學(xué)習(xí)資訊收集策略；關(guān)于潛在的、可能對標桿學(xué)習(xí)產(chǎn)生負面阻礙的內(nèi)外部事件進行充分的預(yù)備；標桿學(xué)習(xí)時期和進度規(guī)則。學(xué)習(xí)策略應(yīng)考慮的四個問題1、企業(yè)倫理問題 企業(yè)倫理指任何商業(yè)團體或機構(gòu)以合法手段從事經(jīng)營時所應(yīng)遵循的倫理規(guī)則，是企業(yè)在處理內(nèi)外部關(guān)系時所應(yīng)遵循的行為規(guī)范。簡單講，企業(yè)倫理確實是處理“人”與“人”之間關(guān)系的行為規(guī)范。 標桿治理中要考慮的企業(yè)

15、倫理要緊指確定“個人”與組織間交流協(xié)議的原則、規(guī)范或標準。在標桿學(xué)習(xí)過程中可能會出現(xiàn)許多倫理問題，其中包括：開展標桿活動的企業(yè)有沒有權(quán)利引入“標桿企業(yè)”的概念和方法等內(nèi)容？假如開展活動的企業(yè)收集到“標桿企業(yè)”極有價值的信息，那么它有沒有權(quán)利在其廣告等活動中使用？ 這些問題不是專門快或?qū)ｉT容易就能夠回答的。標桿創(chuàng)作者需要在這些問題上交流相互的期望和感受并遵循一些差不多規(guī)范。他們需要建立具體的行為規(guī)則，包括不應(yīng)該通過分享信息來獲得競爭優(yōu)勢，但能夠通過分享信息彼此改進或相互受益。 另外，開展活動的企業(yè)不應(yīng)該向標桿企業(yè)索要一些敏感性數(shù)據(jù)，也不應(yīng)該為了使標桿學(xué)習(xí)活動能接著進行而施加壓力，迫使合作者公開這

16、些信息。數(shù)據(jù)資料應(yīng)視為機密，不應(yīng)該用來限制競爭或獲得優(yōu)勢。2、法律問題 標桿學(xué)習(xí)要求參與者意識到這種標桿關(guān)系的一些法律問題，包括期望、所有者信息、知識產(chǎn)權(quán)不平行交易、證據(jù)、貶低和交易誹謗等，簡述如下：期望指每個合作者認什么緣故應(yīng)該公開且如何使用。企業(yè)之間應(yīng)該相互意識到對方的期望。標桿企業(yè)應(yīng)該問自己，分享這些信息是否會違背標桿活動者的期望。所有者信息指標桿企業(yè)制造、獲得或操縱的還沒有公開公布且如無限制仍希望接著保持機密的任何信息。這需要行業(yè)規(guī)范來保證。知識產(chǎn)權(quán)指自然人、法人和其他組織對智力成果享有的專利權(quán)，包括專利權(quán)、商標權(quán)和版權(quán)。合作雙方應(yīng)了解各自所擁有的知識產(chǎn)權(quán)的性質(zhì)，并對知識產(chǎn)權(quán)的限制進行

17、法律咨詢。不平等交易實踐是政府關(guān)懷的問題。參與標桿學(xué)習(xí)的各方應(yīng)該充分意識到不平等交易問題，因為法律不相信單純的合作活動，相反會認真審視這些行為和動機。標桿學(xué)習(xí)本身不是反競爭的，然而當(dāng)涉及到競爭時，界限就容易模糊。合作者應(yīng)該事先就競爭和限制交易的權(quán)利展開討論，同時，競爭者應(yīng)幸免討論定價、生產(chǎn)能力等問題。最后，開展標桿學(xué)習(xí)活動的企業(yè)應(yīng)該盡量通過圖書館、Internet和咨詢等安全的方式來獲得信息。證據(jù)盡管關(guān)鍵，卻是相對簡單的問題。它指一個合作企業(yè)（標桿企業(yè)）給予另一個企業(yè)（開展標桿治理活動的企業(yè)）的信息。這些信息包括標桿企業(yè)成功和失敗兩方面的信息。提供的信息應(yīng)對接收者有用，同時也不要損害提供者自己

18、。另外，所有信息都應(yīng)該真實。在國外，這已以成為大多數(shù)企業(yè)的共識。貶低和誹謗不應(yīng)該成為標桿治理活動的目的。標桿活動應(yīng)該把注意力放在向標桿企業(yè)學(xué)習(xí)的方面 。3、實施問題標桿學(xué)習(xí)專門有效，但實施中也往往會出現(xiàn)偏差：（1）容易將注意力集中于數(shù)據(jù)方面。標桿學(xué)習(xí)的真正價值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績效的過程，并在本企業(yè)實施，而不應(yīng)該只注重某幾個財務(wù)數(shù)據(jù)本身。（2）不明白數(shù)據(jù)的真正來源。標桿學(xué)習(xí)者往往注重績效數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)的來源不重視，這專門容易產(chǎn)生比較錯誤，從而難以進行對口比較。（3）偏離客戶和職員。為專門快實現(xiàn)標桿學(xué)習(xí)目標，開展標桿活動的企業(yè)有時 會采取快收慢付等手段來達到利己的收集數(shù)字的目標，這反過來會阻礙

19、與客戶、供應(yīng)商及職員的關(guān)系。（4）來自職員的抵觸情緒。意識到執(zhí)行的障礙有助于標桿學(xué)習(xí)者開展工作。障礙之一來自于職員，有些職員往往不愿與新政策合作。任何最佳實踐都不能強加，要讓職員意識到或看到今后會發(fā)生什么。（5）執(zhí)行不當(dāng)。標桿學(xué)習(xí)最終的執(zhí)行者是職員。因此，職員從一開始就應(yīng)該明白這一過程，而不是等到要執(zhí)行時才想到職員。（6）意識和觀念問題。標桿學(xué)習(xí)是一種持續(xù)過程，而不是一次性工程。有些企業(yè)會以為不人的東西不一定是好的；有些企業(yè)怕通過標桿學(xué)習(xí)暴露自己的弱點。實際上，標桿學(xué)習(xí)是企業(yè)的長效治理策略，應(yīng)該變?yōu)槠髽I(yè)的日?；顒?。費用問題標桿學(xué)習(xí)無疑需要一定的經(jīng)費，包括差旅費和其他間接費用，如研討費、咨詢費等

20、。降低費用的一個方法是在查找和考察標桿企業(yè)之前作好充分的預(yù)備。1997年的一項研究表明，在1992年，一項標桿治理活動的平均費用是5萬美元，1996年降到5000美元。這講明，合理籌劃能夠大大降低標桿學(xué)習(xí)活動的成本。必不可少的流程模型標桿學(xué)習(xí)能夠視為一種結(jié)構(gòu)化的流程。當(dāng)我們循序漸進地考慮標桿學(xué)習(xí)的策略時，往往也會導(dǎo)出標桿學(xué)習(xí)的流程結(jié)構(gòu)流程是活動進展的邏輯順序，它能夠使情況以有效的方式進行。正如邁克爾.哈默所講：“流程非魔術(shù)，卻有著魔術(shù)般的效果。”1、什么緣故要用流程模型？ 流程模型有兩個差不多特性：它們提供了架構(gòu)，而且也提供了一種共通的語言。假如使用得當(dāng)，這兩個特性會讓模型特不有用。 架構(gòu) 在

21、蓋一棟房子之前,你應(yīng)該相當(dāng)清晰它蓋好以后會是什么模樣:你明白完工以后各部分的機能,而且也能夠依照這些預(yù)先規(guī)劃的用途找搭起骨架。一旦房子地差不多骨架完成以后，能夠用不同的方式蓋起來，以便能配合屋主的偏好、品味，以及用途。如此一來，從外觀和功能的角度來看，兩棟房子的骨架可能有專門多共同點，但最后的成品卻可能差之千里。只要能夠滿足屋主的需求，房子究竟用什么方式蓋成的，事實上無關(guān)緊要。 一種共通的語言 理想中，流程模型提供了行動及行為的藍圖，而且能夠為企業(yè)中任何人所了解。這些藍圖具體地講明了活動的邏輯順序，依循那個順序，就能達到預(yù)期的結(jié)果。而且，隨著這些模型逐漸在組織里打開知名度，加上大伙兒對標桿學(xué)習(xí)

22、流程的經(jīng)驗與是俱增，這些模型就能夠用來解釋標桿學(xué)習(xí)活動中使用的任何名詞。例如，專門多標桿學(xué)習(xí)流程模型的結(jié)束點，都出現(xiàn)循環(huán)再生（recycling）那個字，它意味著持續(xù)不斷的改善，也鼓舞各個標桿學(xué)習(xí)活動之間進行連接。一提到循環(huán)再生那個詞，或許不同人的心中會浮起不同的影像。只是，當(dāng)那個詞是放在一個標桿學(xué)習(xí)模型的架構(gòu)中，就不難讓人理解使用那個字的專門用意。 把模型分為幾個流程步驟或時期，也有助于使用者建立一種共通的語言，透過流程步驟，能夠協(xié)助界定一組相關(guān)的活動或任務(wù)。例如，IBM標桿學(xué)習(xí)模型是由五個時期、十四個步驟組成。一旦IBM的職員了解該模型，就能夠用簡捷的方式和同事相互談?wù)摌藯U學(xué)習(xí)的流程。例如

23、，假如一位來自紐約總公司的IBM職員，和明尼蘇達州分公司的IBM人交談，只要提起自己正處于標桿學(xué)習(xí)流程的第二時期，明尼蘇達的職員就趕忙清晰哪些活動差不多完成。哪些活動正在進行當(dāng)中，以及還有哪些活動有待完成。標桿學(xué)習(xí)模型提供了一種專門的語言，讓這些職員能夠?qū)σ粋€施行時刻并不長的流程進行有效溝通。 施樂公司一位生產(chǎn)經(jīng)理講過一個故事，是有關(guān)于公司要求他中途加入一個跨功能標桿學(xué)習(xí)團隊情形。那個團隊不但包括不同的功能專家（出確實是講，營銷、工程和制造等功能），而且依舊跨部門以及跨國的。然而因為施樂在世界各地都使用一種共通的標桿學(xué)習(xí)流程，中途加入那個團隊并不至于讓他搭不上手他無需傾聽大量的流程簡報，就能趕

24、忙參與流程之中。他也注意到，團隊成員盡管每個月才會面兩天，但依舊能夠在會議中趕忙進入狀態(tài)。 總之，標桿學(xué)習(xí)流程“藍圖”能夠為企業(yè)培養(yǎng)出一套共通的預(yù)期，讓大伙兒明白在那個流程步驟中應(yīng)該完成什么，而且，他們也不需要再花時刻討論該采納什么流程，或是口舌爭辯下面要采行哪些步驟。標桿模型的成功條件對企業(yè)而言，有結(jié)構(gòu)、有系統(tǒng)的標桿學(xué)習(xí)模型十分重要，它能夠讓典范企業(yè)的指引力量受到適當(dāng)利用，并把學(xué)習(xí)的態(tài)度滲透到整個企業(yè)中。那么，一個成功的標桿學(xué)習(xí)模型有哪些點？又必須具備什么條件呢？ 最近，美國聞名的標桿學(xué)習(xí)專家史平多利尼就一個成功的標桿學(xué)習(xí)流程需要什么條件，對十四家公司進行了訪問其中包括IBM、施樂AT&T、

25、摩托羅拉等開展標桿學(xué)習(xí)十分成功的公司。在本次訪問中，這些公司提出的建議盡管專門多，只是也有四個一般性的指導(dǎo)原則逐漸突顯出來。1、遵循一個簡單、合乎邏輯的活動順序 盡量讓流程模型保持單純。不要為了“以量取勝”而增加流程步驟十四個步驟不見得比六個步驟要好。盡管這些公司的流程模型各有不同數(shù)目的步驟及時期，但對這些模型進行初步之后發(fā)覺，結(jié)果差異并不大。這些模型所建議采取的行為和行動，幾乎都能夠互相替換。 大多數(shù)模型的順序相當(dāng)具有邏輯性，然而有些模型所包括的步驟，與標桿學(xué)習(xí)并沒有特定的關(guān)系。企業(yè)加入這些步驟的緣故，大概只是要鼓舞大伙兒進行一些對標桿學(xué)習(xí)可能有關(guān)心的活動。舉例來講，美國電報電話公司（AT&

26、T）材料治理部門的流程有十二個步驟。那個流程模型的第二步是“提升客戶水準，從初步認識時期進展到支持擁護時期。”加入那個步驟是為了鼓舞溝通，并增加職員對流程的認識，但并沒有改變公司標桿學(xué)習(xí)的差不多模型。其他標桿學(xué)習(xí)的流程模型也包括含類似的建議，然而這些建議并沒有以流程步驟的形態(tài)在模型中出現(xiàn)。 那個地點的重點不是步驟或時期這些名詞，也不是步驟或時期的數(shù)目多寡，而是流程要清晰明白。或許測試一個流程模型清晰程度的最佳方法，確實是看能不能向其他人描述那個流程，包括能不能解釋什么緣故流程的每個部分關(guān)于流程使用者都專門重要。另一個測試清晰程度方法，確實是看聽眾能不能了解那個流程，并轉(zhuǎn)喚成行動。2、重視企業(yè)與

27、組織 成功的第二個條件，是企業(yè)在實際接觸典范企業(yè)之前，要做好企劃及組織的工作。這部分的流程包括下列活動：清晰了解標桿學(xué)習(xí)的“客戶”需求（客戶是指標桿學(xué)習(xí)資訊的最終使用者）；取得充分資源（例如，人員、時刻、資金），讓標桿學(xué)習(xí)團隊能夠完成使命；選擇及訓(xùn)練標桿學(xué)習(xí)團隊的成員；使用有效的項目企劃工具及技術(shù)；在實際進行收集資料活動之前，先找出明確的資訊收集工具；建立適當(dāng)?shù)臉藯U學(xué)習(xí)規(guī)范，以界定對典范企業(yè)應(yīng)有的行為。 進行標桿學(xué)習(xí)的公司一再強調(diào)，這些企劃和組織活動并非只是標桿學(xué)習(xí)的先決條件，而是流程本身不可或缺的一部分。他們警告講，專門多標桿學(xué)習(xí)的新手太急于進入流程的核心也確實是聯(lián)絡(luò)典范企業(yè)， 收集資料。然

28、而，大多數(shù)標桿學(xué)習(xí)的失敗案例，都不是因為典范企業(yè)不夠合作，反而是本身預(yù)備和打算工作不夠充分。 幾乎在每個成熟的標桿學(xué)習(xí)模型中，都能夠明顯看到關(guān)于企劃和組織的重視。舉例來講，在美國電報電話公司材料治理部門的十二個步驟流程中，企劃和組織活動就占去流程的前八個步驟。在美國鋁業(yè)公司的六步驟流程中，資料收集和分析一直到第四步才出現(xiàn)。IBM一位標桿學(xué)習(xí)經(jīng)理講，IBM的十四步驟流程模型之中，只有七個步驟是真正的標桿學(xué)習(xí)活動，其他都確實是預(yù)備步驟，重點放在流程的治理方面。他補充講，做好這些治理步驟，才能確保標桿學(xué)習(xí)活動的成功。以客戶為導(dǎo)向在標桿學(xué)習(xí)那個流程中，所生產(chǎn)的產(chǎn)品是資訊。成功的標桿學(xué)習(xí)組織，把由標桿學(xué)

29、習(xí)處理到的資訊產(chǎn)品，也視同為一般類型的產(chǎn)品。產(chǎn)品要讓客戶同意和使用，就必須符合客戶的需求，從這層意義來看，每個標桿學(xué)習(xí)的產(chǎn)品，都有一個或是一群客戶。客戶有時確實是實際進行標桿學(xué)習(xí)分析的人員和團隊，有時可能是托付進行標桿學(xué)習(xí)分析的一位主管。需要標桿學(xué)習(xí)資訊的客戶也可能是一群人，而且，每個人都有不同的需求。 以客戶為導(dǎo)向的標桿學(xué)習(xí)流程，十分重視建立客戶關(guān)系，也專門強調(diào)運用某種正式的步驟，找出客戶關(guān)于標桿學(xué)習(xí)的流程、規(guī)范與資訊需求，而且在早期開始與客戶的接觸。以客戶為導(dǎo)向的流程有一項要緊的優(yōu)點，確實是能夠為資訊的收集、匯報及使用，提供一個方向和一些預(yù)測。；在方向確定后，職員就不至于在調(diào)查過程中白費心

30、力（也可不能讓典范企業(yè)白費心力）。而且，一旦客戶需求確立，往后就能夠依據(jù)一份雙方正式同意的合約，進行檢討、協(xié)商，或是調(diào)整。 流程通用化這是指組織內(nèi)部標桿學(xué)習(xí)的流程應(yīng)該保持一致。盡管任何流程都應(yīng)該有些彈性以便能因應(yīng)某種程序的變化，但組織內(nèi)部不該因部門、單位或是地點的不同，而各有一套獨家的標桿學(xué)習(xí)流程。當(dāng)不同的部門都想自行進展“改良”版的流程時，往往會不明智地在彼此之間筑起障礙。而且，企業(yè)內(nèi)部假如進展出不同的模型，往往會不利于建立跨功能或跨單位的標桿學(xué)習(xí)團隊。 企業(yè)內(nèi)部模型的多元化，也會阻礙標桿學(xué)習(xí)的其他層面。既然模型與研究方法莫衷一是，也就表示企業(yè)內(nèi)不同部門所采行的溝通及訓(xùn)練打算不同，結(jié)果將導(dǎo)致

31、資源的使用效率不高，精力白費。不但職員對組織內(nèi)五花八門的模型感到困惑，典范企業(yè)也會因此覺得煩擾，因為當(dāng)?shù)浞镀髽I(yè)面對同一家公司內(nèi)不同單位或功能的人員時，專門自然地會預(yù)期他們所采納的是大致相似的步驟。某企業(yè)曾對內(nèi)部各個單位進行普查，結(jié)果發(fā)覺，在同一塊組織招牌底下，難道有五個完全不同的標桿學(xué)習(xí)模型。專門多典范企業(yè)都對這種流程的不統(tǒng)一大為惱火，而且也抱怨因為各單位之間缺乏協(xié)調(diào)，迫使身為資訊提供人的他們必須重復(fù)制作報告。 另外一個問題是，模型多通常也表示數(shù)據(jù)庫多。例如，公司有五種不同的標桿學(xué)習(xí)模型，可能就會有五套數(shù)據(jù)庫。因此，組織內(nèi)對標桿學(xué)習(xí)的規(guī)劃以及成果的記錄過程也可能是支離破裂的。關(guān)于這種模型眾多的

32、公司來講，由于精力重復(fù)以及缺乏協(xié)調(diào)會造成成本大量白費。 為了公司的利益，應(yīng)該在情況失控之前，考慮開發(fā)一個共通的標桿學(xué)習(xí)模型。假如公司某個功能部門或是內(nèi)部團隊沒有提供明確的指示或引導(dǎo)，個不職員或許會自行主動展開標桿學(xué)習(xí)流程。盡管這種主動的做法讓不同的個人和部門在不同的地點都能展開流程，但終究會導(dǎo)致缺乏協(xié)調(diào)，使職員和典范企業(yè)都感到混亂。曾經(jīng)有過這種教訓(xùn)的公司，要考慮進展一個統(tǒng)一的、通用的流程模型。除些之外，標桿學(xué)習(xí)的內(nèi)部溝通活動、訓(xùn)練及協(xié)調(diào)支援，以及數(shù)據(jù)庫治理，也應(yīng)該充分加以協(xié)調(diào)。標桿學(xué)習(xí)的關(guān)鍵成功因素 一些標桿學(xué)習(xí)的最佳實踐公司，為處于起步時期的組織提出了幾點差不多建議。他們的專門多觀戰(zhàn)十分一致

33、，值得標桿學(xué)習(xí)新手作為參考。1、尋求改變，行動導(dǎo)向 標桿學(xué)習(xí)不是一種被動的做法。關(guān)于那些只是想找到一些點子或是還沒有下定決心的人，那個流程并不適合。標桿學(xué)習(xí)資訊支持行動只有在打算性變革的架構(gòu)下才能發(fā)揮最大價值。2、開放心胸，同意新觀念 標桿學(xué)習(xí)是向外查找新觀念的行動。那個行動希望鼓舞組織“走出框框”，假如你在面對新觀念或是不同的做事方法時，常常采取推脫、辯解，或拒絕的態(tài)度，標桿學(xué)習(xí)或許并不適合你。3、知已方能知彼 標桿學(xué)習(xí)始于完全了解自己組織的產(chǎn)品及流程。假如你還不了解自己，而以他人為標桿進行學(xué)習(xí)，多半會白費時刻。在和不人作比較之前，最好先清晰了解自己的表現(xiàn)。4、焦點集中于做法的改善不要只注意

34、績效的衡量，也不要執(zhí)著于數(shù)字。應(yīng)該將焦點放在流程上，而不是事物上事物往往較為靜態(tài)，而流程卻是動態(tài)的。5、建立并維護紀律建立標桿學(xué)習(xí)流程的架構(gòu)，為標桿團隊提供了行之有效的關(guān)心，對此建立并維護相關(guān)的紀律，能夠提防標桿學(xué)習(xí)流程早期就抄捷徑因為這顯示出團隊日后必定會接著抄捷徑，從而可能導(dǎo)致流程的失敗。6、備妥完成任務(wù)所需的資源這一建議共有以下六層意思：讓資深經(jīng)理人員親自參與流程，而不是只托付進行標桿學(xué)習(xí)研究，卻不致力于變革或采取行動；要讓團隊有充裕的時刻把情況做好；確定組織差不多為下年度的標桿學(xué)習(xí)活動編列預(yù)算；讓組織最優(yōu)秀、最能干的人員參與流程；獎勵參與流程的人員；確定組織就標桿學(xué)習(xí)的流程、目的、用途

35、及成果方面，是否都進行了充分的溝通。循環(huán)再生的環(huán)狀結(jié)構(gòu)由于標桿學(xué)習(xí)這項治理工具在西方已有多年的進展歷史，因此企業(yè)并不缺乏可資參考的流程模型，例如施樂的十步驟流程、AT&T的十二步驟、IBM的十四步驟流程學(xué)。然而，由于這些模型的設(shè)計大多是基于某個企業(yè)的專門文化和環(huán)境，因而其應(yīng)用范圍存在著專門大局限不適合被其他企業(yè)“拿來即用”。為此，對標桿學(xué)習(xí)已有多年研究的寶利嘉公司（Bonanza Consulting）在參考許多已有的流程基礎(chǔ)上，研發(fā)出了一套通用的標桿學(xué)習(xí)模型（ 如圖2-3所示），從而為那些想進行標桿學(xué)習(xí)活動的企業(yè)提供了行動依據(jù)。 1、去蕪存菁的六個時期 如圖2-3所示，寶利嘉公司的標桿學(xué)習(xí)模

36、型包含有六個時期，其中每個時期都各包括一套獨特的活動，而且以合乎邏輯的順序排列。 第一時期:預(yù)備 “好的開始是成功的一半”。標桿學(xué)習(xí)的本質(zhì)在某種程度上確實是擴大學(xué)習(xí)者的視野，因此事前讓全體職員跳出“現(xiàn)狀”的局限，為標桿學(xué)習(xí)做好預(yù)備是特不重要的。在本時期，標桿學(xué)習(xí)的關(guān)鍵確實是在企業(yè)內(nèi)部就立即開始的活動形成共識。 第二時期:理清學(xué)習(xí)主題與方向 標桿學(xué)習(xí)模型的第二個時期是確認標桿學(xué)習(xí)信息的使用者以及他們的需求,從而明確界定標桿學(xué)習(xí)的主題。在決定主題時專門重要的一點是，這項學(xué)習(xí)的主題必須是對企業(yè)的經(jīng)營或獲利成果有重大的阻礙，也確實是一般所稱的關(guān)鍵成功因素（critical success ,CSF）。

37、只有如此，企業(yè)投入資源來從事標桿學(xué)習(xí)才有意義。 為了厘清所謂的關(guān)鍵成功因素，我們有必要對企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)流程進行充分了解，同時已有各部分的績效衡量指標可作為檢討的依據(jù)，從而在眾多的關(guān)鍵成功因素中找出需要補強的弱項，來進行學(xué)習(xí)。 另外，學(xué)習(xí)的范圍也不能太過籠統(tǒng)。例如，若學(xué)習(xí)的主題為人力資源治理，會感受太過空乏，不易切入主題，應(yīng)該接著界定究竟是人力資源治理那個大主題內(nèi)的哪個子議題，例如福利制度或是人員的訓(xùn)練方式等較特定而明確的議題。而且，學(xué)習(xí)的子議題數(shù)目也不宜太多，一次標桿學(xué)習(xí)打算通常以四個子議題為上限，因為過多的學(xué)習(xí)目標會使火力無法集中，不如專注在少數(shù)的議題更能達到學(xué)習(xí)的效果。 第三時期：組建標桿

38、學(xué)習(xí)團隊 在確定標桿學(xué)習(xí)的主題之后，便能夠依照那個主題的特性來決定標桿學(xué)習(xí)團隊?wèi)?yīng)該要如何組成。首先，最差不多的原則是必須要有在那個議題領(lǐng)域內(nèi)具有專業(yè)知識的職員來參與。其次，由于規(guī)劃、推動一個標桿學(xué)習(xí)打算需要相當(dāng)?shù)臅r刻和心力投入，因此還必須考慮團隊成員在時刻安排上能否與標桿學(xué)習(xí)活動相配合。再次，企業(yè)應(yīng)多考慮團隊成員專長、技能的多元化及互補性，以防以后在遭遇困難時，都能通過團隊成員的集思廣益來解決問題。最后，成員還必須具備其他不可或缺的人格特質(zhì),例如,行動力十足,樂意參與標桿學(xué)習(xí)調(diào)查同時有良好的溝通技巧與團隊合作精神等等。 企業(yè)決定了標桿學(xué)習(xí)團隊組織之后，就必須安排外界的標桿學(xué)習(xí)專家來訓(xùn)練公司內(nèi)的

39、職員，使他們都以能了解差不多的標桿學(xué)習(xí)模型。以便日后在實際運作時，能讓全體職員了解標桿學(xué)習(xí)團隊在做些什么，這也有助于企業(yè)職員塑造出積極學(xué)習(xí)的氛圍。 第四時期:鎖定最佳典范企業(yè) 企業(yè)在進行最佳典范企業(yè)的選取時,就應(yīng)該要確定自己到底是對現(xiàn)行的作業(yè)進行一些差不多的改善依舊要達到樹立典范的程度,因為這涉及了“想要改善績效的程度”以及“投入資源”間兩者的均衡。因此，每家企業(yè)都巴不得向世界上最好的組織學(xué)習(xí)，然而這必須考慮本身目前的實力以及可同意的資源使用量。 舉例來講，一家位于北京的小規(guī)模物流公司假如想要加快運貨包裹的分檢速度，那它因此能夠與全球規(guī)模最龐大、強調(diào)“準時快遞至全球的頂尖服務(wù)”的聯(lián)邦快遞（Fe

40、deral Express）學(xué)習(xí)。然而，我們相信，礙于本身的實力及擁有的資源，它依舊向北京物流業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)會比較實際?；谶@種先天的條件差距（聯(lián)邦快遞在美國孟菲斯的總部光是兼職性的分檢員就有數(shù)百人），我們建議，與其好高鶩遠設(shè)立一個全然達不到的目標還不如設(shè)定一個切合實際的目標，同時投入合理的資源來進行。之后，檢視績效的確達成預(yù)期目標后現(xiàn)循序漸進，逐步提升目標的水準。 第五時期:收集標桿學(xué)習(xí)資訊 一旦決定好最佳典范企業(yè)后,接下來的步驟確實是進行學(xué)習(xí)資訊的收集。在那個時期，標桿學(xué)習(xí)團隊必須熟練掌握各種資訊收集技巧。更關(guān)鍵的是要選擇正確的資訊收集途徑。一般來講，資料收集的方法有電話防談、問卷調(diào)查、報

41、刊雜志、互聯(lián)網(wǎng)、現(xiàn)場觀摩等等。 當(dāng)資料收集完畢后，必須對所得到的資料進行整理以加強信息的效力與意義。如此在下一段的分析才易于進行。 第六時期:開出“處方”并付諸實踐 完成上述五個時期的工作后，接下來便是進行作業(yè)方式的比較，找出彼此之間關(guān)鍵性的差異。現(xiàn)在，企業(yè)應(yīng)將重點放在造成結(jié)果差異的關(guān)鍵流程上而非結(jié)果本身，這是之前就已強調(diào)過的重點。在進行完比較后，便可依照比較結(jié)果訂出期望績效目標。同時分析討論目前績效與期望績效之間的差距該如何來彌補：究竟要改變哪些流程？該如何進行改變？ 依照上述回答，企業(yè)能夠著手變更實際的流程（事實上確實是制定改革行動打算書）。這些改變通常會顯著而劇烈，甚至趕忙看出成效，但也

42、有可能做法只是略作修改企業(yè)可能會為花費心血進行標桿學(xué)習(xí)活動卻只實行微小的改革而喪氣。但無可否認，企業(yè)進行再造的確需要相當(dāng)?shù)臅r刻和資源的配合才能完成。2、貫穿始終的兩個支撐 作為學(xué)習(xí)型組織的補充，標桿學(xué)習(xí)絕不領(lǐng)導(dǎo)者心血來潮、偶然為之的運動，它對企業(yè)的意義更加深遠：標桿學(xué)習(xí)循環(huán)除了改善企業(yè)動作活動的績效外，重要的是形成一種熱衷學(xué)習(xí)的氛圍和態(tài)度，從而為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營提供耗之不竭的動力。為此，標桿學(xué)習(xí)就不應(yīng)僅止于上述的六個步驟企業(yè)治理者應(yīng)站在知識進化和組織演講的高度，來考慮自身的標桿學(xué)習(xí)策略。其中，重要的確實是建立標桿數(shù)據(jù)庫和組織再造。 知識治理與標桿數(shù)據(jù)庫 依照我們對標桿學(xué)習(xí)流程的設(shè)計,每次具體的學(xué)習(xí)

43、時期完成之后都會產(chǎn)生大量的信息和知識,這些知識有的會被利用于實際的作業(yè)改進,有的在現(xiàn)時條件之下還無用武之地。但不管處于哪種狀態(tài)，這些知識和信息差不多上無價之寶，我們必須進行有效治理建立標桿數(shù)據(jù)庫或稱為知識庫，防備其流失。 再造組織支持標桿學(xué)習(xí) 較其他學(xué)習(xí)理論更有價值的是,通過比較標桿學(xué)習(xí)能給職員以學(xué)習(xí)的動力。正如彼得.圣吉所講：“標桿學(xué)習(xí)是一種形成制造性壓力的途徑，這是創(chuàng)新的先決條件?！钡幸馑嫉氖?，標桿比較所觸動的革新沖動可能會被企業(yè)內(nèi)的保守力量扼殺，這不僅僅指人員的思想，更重要的是來自組織制度和機構(gòu)的制約。因此，為保證標桿學(xué)習(xí)的有效進行，我們必須對舊有的組織形態(tài)進行改革，以形在學(xué)習(xí)組織。

44、以上確實是標桿學(xué)習(xí)模型的大致內(nèi)容。循著它的思路，任何企業(yè)的標桿學(xué)習(xí)活動都能夠有條不紊地展開。但要提醒大伙兒的是，由于標桿學(xué)習(xí)并不只是單一的事件，它強調(diào)的是一個持續(xù)流程因此，上述流程模型是一個環(huán)狀結(jié)構(gòu)由第一時期進行到第六時期時會再一次循環(huán)到第一時期由此不斷的循環(huán)再生。那個循環(huán)的實質(zhì)涵義是在提醒所有實行標桿學(xué)習(xí)的企業(yè)：追求卓越的過程沒有止境，惟有在不斷地借鑒不人，反省自己的過程中，企業(yè)才能精益求精，超越巔峰。標桿學(xué)習(xí)的七大要件標桿學(xué)習(xí)流程要得順利地開展，必須依靠眾多支持性要件，就像高塔要巍然屹立，必須依靠強壯的支柱一樣。研究顯示，企業(yè)內(nèi)支撐標桿學(xué)習(xí)的要件要緊有核心價值觀、組織結(jié)構(gòu)、組織文化、激勵制

45、度以及推動者等七個方面。1、形成正確的核心價值觀 按照現(xiàn)代心理學(xué)的觀點，人的行為如同“冰山”浮在水面之上的部分，是由內(nèi)在的目的、身份、信念、能力和價值觀決定的。如圖2-4所示，行為確實是一個人的所作所為所講，以及擬向周圍世界表達的東西；價值觀是一個人和組織對待事物的價值推斷體系，盡管看不見、摸不著，但它無時無刻不在左右著我們的態(tài)度、觀點，從而阻礙到我們的行為。 由此可見，核心價值觀對企業(yè)的進展具有重要阻礙任何一個偉大的公司都具有優(yōu)秀的價值觀因為一套公認的、有意義的價值觀等于給公司提供了關(guān)于開展業(yè)務(wù)的規(guī)則編碼。有了這些規(guī)則編碼，職員就能擁有自主性和決定權(quán)的同時，保持整個公司的統(tǒng)一風(fēng)格和原則。行為

46、 目的、身份、信念、能力、價值觀圖2-4價值觀決定行為示意圖2、讓愿景引領(lǐng)我們前進 愿景是個人和組織心目中渴望達到的一種境地，它猶如夜空中的北斗星，指引人們前進的方向，激勵人們?yōu)檫@奮斗。專門多企業(yè)和治理學(xué)者都重視組織愿景的構(gòu)造。例如，野中郁次郎曾經(jīng)提到過“組織意圖”關(guān)于企業(yè)知識制造和企業(yè)進展的重要作用。他認為，組織意圖必須足夠激勵人心，成為公司內(nèi)驅(qū)力人核心價值。比如，松下公司的首席執(zhí)行官谷井昭雄，在1986年制造了“人類電子學(xué)”一詞作為他的差不多主題，并以“于1990年成為可能性探究公司”對目標加以更新。 同樣，戰(zhàn)略治理學(xué)有加里.哈默爾和C.K.普拉哈拉德在競爭大以后中也指出：“推動企業(yè)邁向以

47、后的動力不是現(xiàn)金，而是每位職員的熱情和智慧?！币虼?，組織的“戰(zhàn)略企圖心”被視為發(fā)揮資源的杠桿作用，實現(xiàn)以小博大、以少勝多的重要途徑。他們認為，戰(zhàn)略企圖心是能夠激勵公司動起來的夢想，是公司戰(zhàn)略架構(gòu)體系的精華，代表了一家公司希望在以后十年左右建立起如何樣的長期市場或競爭地位。因此，要想在以后的競爭中求勝，比對手更快建立新的核心競爭力和制定戰(zhàn)略企圖心同樣重要。3、變革組織結(jié)構(gòu) 組織變革關(guān)于組織與個人都有重要阻礙，它在專門大程度上決定了內(nèi)部操縱、工作組織、績效監(jiān)督、溝通渠道以及決策過程等。關(guān)于標桿學(xué)習(xí)，組織結(jié)構(gòu)也有舉足輕重的決定作用。 在知識經(jīng)濟背景下，企業(yè)賴以生存和進展的環(huán)境發(fā)生了全然性的變化，以往

48、成功的組織結(jié)構(gòu)已越來越難以滿足企業(yè)在新的形勢下學(xué)習(xí)與生存的需要，綜觀世界范圍內(nèi)各種組織的實踐情況，職能制、事業(yè)部制、矩陣制這幾種“命令操縱型”的組織結(jié)構(gòu)存在著種種阻礙學(xué)習(xí)的局限性，我們必須對之進行變革。 那么，有利于促進組織學(xué)習(xí)的組織結(jié)構(gòu)形式的設(shè)計原則又是什么呢？依照我們的總結(jié)，要緊有以下四點：扁平化原則。信息經(jīng)濟時代是一個崇尚知識的時代，知識型職員的 增多，信息技術(shù)的廣泛使用，中間治理層的減少這些特點使得 企業(yè)能夠通過授權(quán)治理來提高對外界環(huán)境的適應(yīng)性，同時也為企業(yè) 結(jié)構(gòu)實現(xiàn)扁平化提供了可能。彈性化、動態(tài)化和柔性化原則。在知識技術(shù)占主導(dǎo)地位、以時刻和速度競爭為基礎(chǔ)地環(huán)境中，企業(yè)必須要能夠快速應(yīng)對意想不到的技術(shù)突破、客戶的個性化需求這就要組織結(jié)構(gòu)形式的設(shè)計要遵循彈性化、柔性化和動態(tài)化的原則。集權(quán)與分權(quán)的平衡性和統(tǒng)一性原則。假如不依照企業(yè)自身的實際情況，一味追求流行，不切實際地高度放權(quán)，只能造成企業(yè)治理的混亂與無序。許多案例和研究表明，分權(quán)并非完全不要集權(quán)，分權(quán)也是在一定集權(quán)的條件下的分權(quán)，分權(quán)也要考慮到與集權(quán)的平衡性和統(tǒng)一性，只有做到了這一點，才能維護企業(yè)的穩(wěn)定性，真正實現(xiàn)企業(yè)動態(tài)性與穩(wěn)定性的統(tǒng)一。單一性與多樣性相結(jié)合的原則。假如企業(yè)能