2022年激勵實踐

1、第六章 激勵實踐激勵：從觀念到應(yīng)用學習目的和要求識別目標管理方案的4種成分概括組織行為學模型中解決問題的5步模型管理者為什么采用員工參與方案定義質(zhì)量圈員工擁有股份方案是怎樣提高員工激勵水平的技能工資方案與激勵理論的關(guān)系靈活福利怎樣把福利轉(zhuǎn)變?yōu)榧钜蛩氐谝还?jié) 目標管理與行為校正一、目標管理（ management by objectives,MBO)什么是目標管理 目標管理的綜合和完善應(yīng)歸功于“現(xiàn)代管理學之父”-彼得德魯克。 現(xiàn)代管理學之父， “大師中的大師” 目標管理強調(diào)把組織的整體目標轉(zhuǎn)化為組織單位和個人的具體目標，使目標根據(jù)組織的層級相連接，強調(diào)參與式的目標設(shè)置。管理實踐（The Prac

2、tice of Management） - 1954德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念目標管理。并已成為當代管理學的重要組成部分。目標分解流程 組織目標 XYZ 公司 工業(yè)產(chǎn)品 分公司目標 部門目標個人目標 消費品 生產(chǎn) 銷售 客戶服務(wù) 市場 研究 發(fā)展 對員工個人來說，目標管理提出明確的個體績效目標，每個人對他所在單位的績效都可以做出明確而具體的貢獻。如果所有人都實現(xiàn)了他們的目標，那么他們單位的目標就能實現(xiàn)，組織的總體目標也就能實現(xiàn)。 關(guān)鍵要素(Key Elements)1.目標具體性(Goal specificity) 目標管理中的目標應(yīng)是各層級的明確的可以衡量和評價的目標。如：僅僅表明

3、消減成本的愿望，提高產(chǎn)品質(zhì)量是不夠的，應(yīng)為“降低部門成本7%；或者通過使產(chǎn)品返還率保持在1%以下提高產(chǎn)品質(zhì)量。2.參與決策(Participative decision making) 目標管理中的目標不是由上級單方面制定然后分派給下屬，而是上下級共同選擇目標，并對如何衡量績效達成協(xié)議。3.明確的時間段(An explicit time period) 每一個目標都有一個具體的時間階段，必須在這個階段內(nèi)完成。典型的時間階段是3個月、6個月或一年。4.績效反饋(Performance feedback） 目標管理對朝向目標的進步持續(xù)提供反饋，使他們能夠控制和修正自己的行為。這不僅適用于組織的高層

4、，也適用于基層。如銷售副總裁具有總體的銷售目標，他監(jiān)控日常的銷售報告，以確定部門或地區(qū)銷售目標的進度，同樣地區(qū)銷售經(jīng)理通過提供銷售和績效數(shù)據(jù)的反饋使每個銷售員了解自己的工作 情況。目標管理與目標設(shè)置理論目標設(shè)置理論內(nèi)容目標具體性具體的目標是最有效的。具體、可操作、分階段性的目標比空泛的、號召性的目標好目標難度有難度、有挑戰(zhàn)性、困難的目標會比容易的目標帶來更高的績效目標接受度只有在組織目標為個人所接受并轉(zhuǎn)化成個人的目標時,目標才能對個人的行為起激勵作用對目標的承諾對目標的興趣和責任感反饋比無反饋能帶來更高的績效績效反饋實踐中的目標管理 對于目標管理的應(yīng)用范圍， 一些研究表明： 這是一種受歡迎的技

5、術(shù)，在許多企業(yè)、教育機構(gòu)、衛(wèi)生醫(yī)療機構(gòu)、政府和非盈利組織都運用了目標管理。二、組織行為學模式(OB MOD)（行為校正）什么是組織行為學模式（行為校正） 管理者通過開發(fā)和實施適當?shù)母深A(yù)策略，以強化必要的績效行為（任務(wù)、技術(shù)、程序等）和削弱不必要的行為。 典型的組織行為學模式的步驟遵循著解決問題的5步程序。1 識別與績效有關(guān)的行為事件建立基礎(chǔ)的績效數(shù)據(jù)3 識別行為的原因和結(jié)果 4a 開發(fā)干預(yù)策略 4b 實施適當?shù)母深A(yù)策略 4c 測量干預(yù)后反應(yīng)的頻率 4d 維持符合要求的行為 5 評估績效改善程度 問題解決了嗎？ 2是否第一步：識別與績效有關(guān)的行為事件 一名員工在他的工作中所做的每一件事在績效產(chǎn)出

6、方面并不是同等重要的。因此組織行為學模式的第一步是識別對員工績效或組織有重大影響的關(guān)鍵行為。這些5%-10%的行為可給每個員工帶來70%-80%的績效。第二步：建立一些基礎(chǔ)的績效數(shù)據(jù) 通過確定已識別出的行為在現(xiàn)實條件下發(fā)生的次數(shù)而獲得第三步：識別行為的原因和結(jié)果 弄清楚導致員工低績效的行為是什么，以及這種行為發(fā)生的原因和持續(xù)下去的結(jié)果。 第四步：管理者開發(fā)和實施一種干預(yù)策略，以強化必要的績效行為和削弱不必要的行為。 適當?shù)牟呗允歉淖兡承┛冃蟪甑年P(guān)聯(lián)因素。還要測量干預(yù)后反應(yīng)的頻率 ，即不必要的績效行為和鼓勵的績效行為頻率的變化。如果問題仍然沒有得到解決，說明干預(yù)策略不當或是對員工績效有重大影響

7、的關(guān)鍵行為識別有誤，還要重新開發(fā)和實施干預(yù)策略（4a）或重新識別對員工績效有重大影響的關(guān)鍵行為（ 1 ）第五步：評估績效改善程度 。 看員工的必要的績效行為是否穩(wěn)定下來，以及通過行為校正績效改善的程度。組織行為學模式和強化理論 強化理論依靠積極強化、消極強化、懲罰、忽視以及不同的強化程序?qū)π袨楫a(chǎn)生影響。 組織行為學模式表明了強化理論在工作環(huán)境下對個人的作用。實踐中的組織行為學模式 組織行為學模式被許多組織用來提高員工生產(chǎn)率，減少失誤、缺勤、遲到和事故率。并在施樂（ Xerox)、通用電氣（GE）等組織產(chǎn)生顯著效果。施樂通過組織行為學模式提高客戶滿意度 幾年前，施樂被顧客的抱怨高的狼狽不堪，于是

8、高層管理部門改變了經(jīng)營人員的分紅方案，從傳統(tǒng)的定額改為以顧客的滿意度為基礎(chǔ)。公司每月調(diào)查世界各地40000名顧客以確定顧客對其產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。這樣，施樂的客戶滿意度年年都在提高，得到很大改善。西雅圖太平洋供應(yīng)公司用組織行為學模式極大的提高了員工的績效 公司規(guī)定，如果每天公司銷售額5500美元，員工可得到額外半小時工資。如果日銷售額達到 15000美元，每人可得到6小時的工資。并且上一年的銷售額是下一年每月獎金的基礎(chǔ)。這樣，公司的銷售額增長了50%多，流動率幾乎為0。 組織行為學模式的形式還可以包括:通過“認可”來強化員工的成就感，鼓勵員工的積極行為。如高層的親自會見、帶薪休假、旗幟、獎杯、

9、電影票等形式。第二節(jié) 其它幾種激勵實踐員工參與方案 浮動工資方案 技能工資方案靈活福利一、員工參與方案 什么是員工參與 員工參與內(nèi)容豐富，形式多樣。 員工參與指通過設(shè)計一種參與過程，來發(fā)揮員工所有的能力，鼓勵員工對組織成功作出更多努力。通過員工參與增加他們的自主性和對工作生活的控制，員工的積極性會更高，對組織更忠誠，生產(chǎn)力水平更高，對他們的工作更滿意。員工參與的形式1 控制型參與管理在傳統(tǒng)的自上而下模式之下，引入自下而上的反饋機制，讓員工的意見有正式的反饋渠道。不是真正意義上的參與式管理。23 自我管理團隊由10-15人組成，承擔著以前自己上司所承擔的一些責任。如制訂工作計劃、分配工作任務(wù)、控

10、制原料和庫存、聘用員工解雇同事少量決策權(quán)更多決策權(quán)1.參與式管理 授權(quán)型參與管理員工能較靈活的處理本職工作內(nèi)的一些事物，而不用請示上級。沒有決策權(quán) 所有參與式管理方案的共同特征是工人（雇員）直接參與決策，下級在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。2.代表參與 不是所有工人都直接參與決策，而是有一小群工人的代表進行參與。是以立法形式實現(xiàn)的，最常用的形式是工作（工廠）委員會 和董事會代表 代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力，把勞工放在和資方、股東的利益更為平等的地位上。工作（工廠）委員會主要存在于西歐，由法律規(guī)定成立，每4年選舉一次由不包括管理階層的所有雇員選舉代表產(chǎn)生。隨著企業(yè)雇員人數(shù)的增加，

11、工廠委員會的權(quán)力范圍逐漸增大。 雇員20-100人，工廠委員會有權(quán)獲知任何對雇員造成重大影響的生產(chǎn)經(jīng)營方面的變化。 100以上，工廠委員會必須委任一個財務(wù)委員會，每月同公司管理層會面一次，了解公司財務(wù)狀況。 1000人以上，每季度雇主必須書面報告企業(yè)各方面情況?？梢詭缀鯇ζ髽I(yè)中所有重大的策略性決定表達觀點，要求改變或賠償，有否決權(quán)，不能達成妥協(xié)時爭議交由勞動法庭裁決。我國的職工代表大會制度職代會制度，自八十年代初恢復(fù)以來，它與國家的改革開放同步發(fā)展，在實行民主決策、加強企業(yè)管理、協(xié)調(diào)勞動關(guān)系、維護職工合法權(quán)益、調(diào)動職工積極性、促進企業(yè)改革發(fā)展、穩(wěn)定等方面發(fā)揮著重要的作用。企業(yè)職代會制度和職工的

12、民主管理權(quán)力在我國的憲法和勞動法、公司法、工會法中都有在國有及國有控股企業(yè)中實行以職代會為基本形式的民主管理的要求。 對比落實職代會制度方面出現(xiàn)了一些問題 職代會制度認識有偏差職代會制度內(nèi)容形式化 董事會代表 一些國家法律規(guī)定的，進入董事會并代表員工利益的員工代表。不同國家法律規(guī)定的員工代表在董事會中所占的席位比例： 德國 50% 奧地利1/3 瑞典1/31/4 挪威1/3 雙方一起額外選舉一名中立代表 我國公司法規(guī)定，我國境內(nèi)國有獨資公司、兩個以上的國有企業(yè)或其他國有投資主體，投資設(shè)立的有限責任公司，其董事會成員中應(yīng)當有公司職工代表（有公司職工民主選舉產(chǎn)生），而對其他類型的公司卻未作出相應(yīng)規(guī)

13、定。3.質(zhì)量圈 質(zhì)量圈常被看作日本公司以低成本生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的一種技術(shù)。質(zhì)量圈起源于美國，50年代傳到日本被深入積極使用，80年代在北美和歐洲風行一時。 質(zhì)量圈是由8-10個共同工作來生產(chǎn)某一特定部件或提供某一特定服務(wù)的工作人員和監(jiān)管者所組成的共同承擔責任的一個工作群體，他們定期會面討論質(zhì)量問題，探討問題成因，提出解決建議以及實施糾正措施。它們承擔著解決質(zhì)量問題的責任，其中監(jiān)管者保留建議方案實施與否的最終決策權(quán)。 質(zhì)量圈的運作流程發(fā)現(xiàn)問題選擇問題分析問題提出解決方案審查方案并作決定實施方案監(jiān)管者質(zhì)量圈工作人員監(jiān)管者和工作人員4.員工股份所有制方案 （employee stock ownersh

14、ip plans,ESOPs) 員工持股，可以提高員工工作滿意度和工作激勵水平。員工除了具備財務(wù)股份外，還需要被定期告知企業(yè)的經(jīng)營狀況并擁有對公司的經(jīng)營施加影響的機會。員工對他們的工作會更滿意，對其所在組織中的身份更滿意，并積極地去做好工作。職工持股信托： 職工持股信托，是美國企業(yè)實現(xiàn)員工持股的主流方式，它既可以取得重大的稅收優(yōu)惠，也可以確保持股的安全和對員工的激勵作用。 我國改革中企業(yè)實行的職工持股制度沒有采取信托方式。職工直接持股帶來的持股主體地位、工會（職工持股會）持股的盈利動機和社團法人地位的矛盾,迫切需要職工持股的制度創(chuàng)新。而通過信托方式持股，可以解決持股主體的法人地位、持股管理、購

15、股融資等問題。美國職工持股信托的做法 職工持股信托（employee stock ownership trust,ESOT)起源于美國，在20世紀80年代以后迅猛發(fā)展。 信托是委托人將財產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移與受托人，受托人依信托文件所定，為受益人或特定目的而管理或處分信托財產(chǎn)的法律關(guān)系。 信托關(guān)系一經(jīng)成立受托人就取得了信托財產(chǎn)所有權(quán)，有權(quán)以自己的名義管理和處分信托財產(chǎn)，但信托財產(chǎn)本身及其所生的任何利益不能由受托人而只能由受益人享受。“所有權(quán)與受益權(quán)相分離”原則職工持股信托的業(yè)務(wù)流程如下：ESOT企業(yè)銀行14231.銀行提供貸款給ESOT，同時企業(yè)對貸款出具擔保書。2.ESOT用貸款資金從企業(yè)購買股票3.企

16、業(yè)分紅派息給ESOT，同時企業(yè)按月向ESOT繳納企業(yè)養(yǎng)老保險費4. ESOT歸還銀行貸款本息 信托公司為企業(yè)設(shè)計一個ESOT，由ESOT向金融機構(gòu)貸款，企業(yè)為貸款出具擔保。 ESOT從企業(yè)股東手中購買股權(quán)。一般在ESOT中設(shè)置兩種賬戶，一種是個人股權(quán)賬戶，記載職工所實際持有的股權(quán)；一種是懸置賬戶，記載職工還沒有償還貸款、尚未真正擁有的股權(quán)。只有隨著貸款本息的償還，懸置賬戶下的股票才逐漸轉(zhuǎn)移到個人股權(quán)賬戶。償還金融機構(gòu)貸款本息的資金來自于企業(yè)的股息分紅以及企業(yè)的養(yǎng)老計劃供款（即我國企業(yè)的養(yǎng)老保險繳費）。我國的職工持股形式我國職工持股會存在四種法律模式 一是社團法人模式。此種模式下，職工持股會是由

17、公司職工自愿組成的、并經(jīng)核準登記的社團法人；二是依托工會運作的非法人團體模式。采取該運行方式的企業(yè)，由持股職工組成持股會，但不進行登記，僅作為公司的內(nèi)部組織或工會下屬組織；對比三是代理型非法人團體模式。此種模式下，職工持股會是受持股職工委托，專門從事公司內(nèi)部職工股權(quán)管理，并在持股職工授權(quán)范圍內(nèi)代理行使股東權(quán)利，履行股東義務(wù)的組織；四是信托模式。該模式下，由出資職工基于對受托人的信任，將其合法財產(chǎn)或所持有的本企業(yè)股權(quán)委托給受托人，由受托人按出資職工意愿以自己名義，為出資職工的利益進行管理。 對四種形式的分析 對于社團法人模式的職工持股會而言，持股會作為一個股東，代表持股職工行使股權(quán)，解決了有限責

18、任公司中股東人數(shù)上限的法律瓶頸問題和職工持股的管理問題。但這種模式的不足之處在于：職工持股會為真正意義上的公司股東，而職工只是持股會的成員。從目前的法律文件中，我們很難找到能夠使持股會盡力維護職工利益的動力，這不能不讓人有所擔憂。另外，此種模式下，職工不是企業(yè)的真正股東，如何保持其參與熱情，是一個需要解決的問題。 對依托工會運作的非法人團體模式而言：首先，由于非法人團體不具有獨立的法人資格，無法成為名義股東，也就無法解決有限責任公司股東人數(shù)瓶頸問題。其次，由企業(yè)工會來管理職工股份，缺乏有效的監(jiān)督機制，職工的利益難以得到有力的保障，職工難以形成對企業(yè)利益的認同感。最后，由于工會通常與公司同時成立

19、或晚于公司成立，這樣，對設(shè)立時即推行職工持股的公司而言，在公司成立前，由于工會尚未成立，持股會便無法以工會的名義認購公司的出資額或股份。代理型非法人團體模式，其優(yōu)勢在于：首先，持股會可以準確表達持股職工的意思表示。該模式下，持股會在代理全體出資職工出席大會行使表決權(quán)前，必然召開出資職工大會，對擬議的表決事項在出資職工中進行預(yù)投票，根據(jù)預(yù)投票情況在公司的股東會進行代理投票。其次，由于出資職工是企業(yè)的真正股東，出資職工出于自身經(jīng)濟利益的考慮，會更加關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，更大程度上實現(xiàn)職工持股會制度的立法意義。 代理型持股會制度本身也存在較大的缺陷：一是由于職工是公司的股東，持股會僅僅是代理人，因此仍然無

20、法突破有限責任公司股東人數(shù)的瓶頸限制。二是該模式放棄了國家對職工持股行為的監(jiān)管，完全以契約約束職工行為，加大了職工的投資風險。 依托工會運作的非法人團體模式，既無法突破有限責任公司的人數(shù)瓶頸限制，也無法使持股職工與企業(yè)形成利益共同體，從而難以有效實現(xiàn)持股會制度的立法價值；而社團法人模式、代理模式與信托模式持股會都能在一定程度上實現(xiàn)持股會制度的立法價值 社團法人模式與現(xiàn)行法有沖突 職工持股會采用社團法人模式，與現(xiàn)行法存在的邏輯沖突主要表現(xiàn)為：首先，社會團體登記管理條例規(guī)定，社會團體取得法人資格必須有個以上的個人會員或個以上的單位會員。這意味著一般小規(guī)模的公司成立的持股會因不符合法定人數(shù)而不能進行

21、登記，從而也不能取得獨立的法人資格。其次，從現(xiàn)有的法律框架來看，社會團體法人不能從事以營利為目的的經(jīng)營活動。如將持股會定為社會團體法人，由持股會作為投資主體對公司投資，而后將其利益分配給職工的做法將與現(xiàn)有法律相沖突。 社團法人模式與現(xiàn)行的法律制度存在沖突，不是理想的立法模式，而代理模式和信托模式與現(xiàn)行法律是融洽的，是可供選擇的立法模式。持股人眾多時信托模式有成本優(yōu)勢 代理模式與信托模式的效率孰優(yōu)，將取決于其最終收益。盡管我們無法斷然肯定代理模式與信托模式哪一種占有優(yōu)勢。但是，至少我們已經(jīng)明確在持股人數(shù)達到一定程度后，代理模式的成本將遠遠超過信托模式的成本。因此，筆者認為，在有關(guān)的立法規(guī)定中可規(guī)

22、定在一定人數(shù)以下的職工持股的企業(yè)采用代理模式的持股會，超過該人數(shù)的則采用信托模式的持股會。鑒于代理模式下的持股職工為公司的股東，而有限責任公司的股東法定上限又為人，因此在公司法未修改之前，地方立法中規(guī)定采用代理模式或信托模式的持股職工人數(shù)界限可以暫定為人。信托模式的優(yōu)點在于解決了有限責任公司股東人數(shù)上限的瓶頸問題，能夠有效地調(diào)動職工的參與積極性等。其主要缺點為：該制度沒有給出受托人的范圍，完全由職工自己選擇，從當前我國職工自身的識別能力來看，未必能夠作出很好的選擇。同時我國目前尚無完整的受托人市場，這給職工選擇受托人帶來了一定的困難。把員工參與方案與激勵理論聯(lián)系起來員工參與方案Y理論激勵-保健

23、理論ERG理論成就需要理論二、浮動工資方案什么是浮動工資方案 計件工資、傭金、利潤分成、收益分成等都是浮動工資方案的具體形式。即不僅僅根據(jù)工作時間或資歷決定工資，而是工資的一部分決定于個人或組織的績效水平。 浮動工資方案有助于管理勞動成本 ，它把組織的固定勞動成本的一部分轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺兂杀荆谛б娼档偷那闆r下可以減少費用；它把收入與績效聯(lián)系起來，使得收入只依賴于貢獻多少。 浮動工資方案的形式1.個人激勵（individual incentives）直接計件工資制：報酬的決定根據(jù)單位時間生產(chǎn)單位的數(shù)量（通常是一小時的件數(shù)）而浮動。使用直接記件工資制的一個例子是紡織廠，紡織廠設(shè)定了一個小時制計劃，要求

24、機器操作工每小時紡織25件襯衫。用完成的襯衫數(shù)乘以生產(chǎn)一件襯衫的報酬率計算得到工資。超過每小時25件標準的員工將根據(jù)額外計件工資率獲得更高的工資。這可能是最常用的計件激勵制了。工作標準通過工作測量研究決定，并在集體的討價還價加以調(diào)整。 標準計時方案：將工資建立在某段預(yù)期時間內(nèi)對一項工作或任務(wù)的完成上。 如在汽車修理廠更換剎車的平均時間可能是兩個小時。如果機修工很有效率，這項工作可能一個半小時就完成了，但是你的帳單仍反映的是兩個小時的收費，這個機修工將獲得相應(yīng)的報酬。標準小時制對于長操作周期和需要高度技巧、不重復(fù)的工作來說是理想的報酬制度。 差異記件制(differential piece ra

25、te)和泰羅制(Taylor plan)。 由科學管理理論的創(chuàng)始人弗里德里克W泰羅首先提出，差別記件制運用兩套獨立的記件工資制：其中一套用于那些生產(chǎn)量低于標準或剛達到標準的人，另一套用于超過標準的人。用紡織廠做例子，達到每小時25件襯衫的員工每件襯衫能賺取50美分。每小時生產(chǎn)超過25件的員工將會被支付更高的工資率，也許每件襯衫60美分。這套系統(tǒng)設(shè)計出來以獎勵生產(chǎn)率高的工人并且懲罰生產(chǎn)率低的工人。支付給銷售人員的傭金（commission）是另一種類型的個人激勵制度。 傭金是建立在銷售數(shù)量或金額一定比例基礎(chǔ)上的資薪。直接傭金等同于直接記件工資制。支付的傭金通常是（銷售）產(chǎn)品項目價格的一定比例。比

26、如，房地產(chǎn)推銷員獲得其所銷售的任何物產(chǎn)價格的一個百分比，通常在7到9之間。 2.組織范圍的激勵計劃利潤分享計劃（profit-sharing plans） 指員工根據(jù)其工作績效而獲得一部分公司利潤的組織整體激勵計劃。 每隔一定時間，將整個組織的利潤（扣除稅額、持股人受益、投資積累金）以一個固定比例（通常為15%-20%）用現(xiàn)金獎金或延期獎金或股權(quán)的形式分配給員工。計劃通常采取以下方式：1利潤被決定后過不了多久，現(xiàn)金和當期分配計劃就向參與者提供完整的回報；通常是季度的或年度的。2延期計劃將一部分當期利潤歸入員工的帳戶，當他們退休、因故殘疾、離職或死亡時支付。3當期和延期選擇權(quán)的混合。1971年，

27、利潤分享計劃開始全面實施，不僅是對高層人員，而且包括大部分員工。具體規(guī)定為：凡加入公司一年以上，每年工作時數(shù)不低于1000小時的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況和員工工資數(shù)的一定百分比提留。當員工離開公司或退休時，可以提取這些提留，提取方式，可選擇現(xiàn)金，也可選擇公司股票。而公司每年提留的金額大約是工薪總額的6。沃爾瑪?shù)睦麧櫡窒碛媱濍S著公司銷售額和利潤的增長，所有員工的紅利也在增加。員工為公司發(fā)展努力，也因此獲益。 由于計劃中的提留基金主要部分被投在了公司的股票上，而沃爾瑪股票20年里隨公司業(yè)績的成長不斷飆升，這使許多在沃爾瑪長期工作的員工退休后擁有一筆可觀的財產(chǎn)。一位在沃

28、爾瑪工作了20年的貨車司機說，他1972年進公司時，參加了公司的補習班。山姆在培訓時對他們說，“如果你們在公司持續(xù)工作20年以上，你們將能領(lǐng)到10萬美元以上的利潤分紅?！边@位司機當時根本不相信，因為他剛從一家工作了13年的運輸公司辭職，只拿到700美元。如今20年過去了，他的利潤分享金不是10萬美元，而是707萬美元。收益共享計劃(gainsharing plans) 通過以一種財務(wù)形式分配組織范圍的獲利，從而將各種組織要素團結(jié)起來共同追求組織效率的提高。這些計劃以現(xiàn)金獎金的形式分享由生產(chǎn)效率提高、成本降低和質(zhì)量提高帶來的利潤。在數(shù)千制造和服務(wù)型組織中，收益共享激勵計劃被證明對加強組織范圍的團

29、隊合作特別有效。如：分享生產(chǎn)率計劃，首先開發(fā)一個標準來鑒別生產(chǎn)一個可接受水平的產(chǎn)出所必要的預(yù)期時間，實際工作中，任何來自少于預(yù)期時間的節(jié)余將被公司和工人共同分享。 浮動工資方案和期望理論期望理論中 E（E P） （PO）V V：表示成果對人的吸引力大?。ㄐr）； （EP）表示個人對努力導致績效的期望值； （PO）表示個人對績效導致成果的期望值 要提高員工的工作熱情，就要建立報酬與個人績效掛鉤制度，（提高PO）。 在浮動工資方案中，員工個人績效與報酬或群體績效與獎勵之間有密切聯(lián)系，從而能體改激勵的水平。三、技能工資方案 什么是技能工資方案 技能工資（skill-based pay）是崗位工資制度的替代選擇。它以員工掌握了多少技能他們能做多少工作為基礎(chǔ)設(shè)定工資水平的標準。 技能工資制度在實施過