物流集團(tuán)項(xiàng)目策劃管理組織結(jié)構(gòu)與流程優(yōu)化研究教材

1、獨(dú) 創(chuàng) 性 聲 明本人鄭重聲明：所呈交的學(xué)位論文，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨(dú)立進(jìn)行研究工作所取得的成果。除文中已注明引用的內(nèi)容以外，本論文不包含任何其他個(gè)人或集體差不多發(fā)表或撰寫過的作品成果，也不包含為獲得江蘇大學(xué)或其他教育機(jī)構(gòu)的學(xué)位或證書而使用過的材料。對本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。本人完全意識到本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。 學(xué)位論文作者簽名： 年 月 日學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書江蘇大學(xué)、中國科學(xué)技術(shù)信息研究所、國家圖書館、中國學(xué)術(shù)期刊（光盤版）電子雜志社有權(quán)保留本人所送交學(xué)位論文的復(fù)印件和電子文檔，能夠采納影印、縮印或其他復(fù)制手段保存論文。本人電子文檔的內(nèi)容和

2、紙質(zhì)論文的內(nèi)容相一致，同意論文被查閱和借閱，同時(shí)授權(quán)中國科學(xué)技術(shù)信息研究所將本論文編入中國學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫并向社會(huì)提供查詢，授權(quán)中國學(xué)術(shù)期刊（光盤版）電子雜志社將本論文編入中國優(yōu)秀博碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫并向社會(huì)提供查詢。論文的公布（包括刊登）授權(quán)江蘇大學(xué)研究生院辦理。本學(xué)位論文屬于不保密 。學(xué)位論文作者簽名： 指導(dǎo)教師簽名： 年 月 日 年 月 日摘 要隨著全球化的不斷進(jìn)展，國內(nèi)外市場競爭日益激烈，為適應(yīng)市場的變化，眾多知名企業(yè)都積極引入項(xiàng)目治理理論和技術(shù)，以提高企業(yè)運(yùn)作治理水平。本文針對重慶港務(wù)物流集團(tuán)目前項(xiàng)目治理存在的問題進(jìn)行了深入的研究分析，提出了重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理流程優(yōu)化設(shè)計(jì)

3、方案，并通過采取多種措施以確保優(yōu)化后的新方案能夠得到順利實(shí)施，進(jìn)而提高企業(yè)項(xiàng)目治理水平。本文首先對論文的選題背景、論文研究的目的意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)及項(xiàng)目流程相關(guān)理論進(jìn)行闡述；然后介紹重慶港務(wù)物流集團(tuán)概況，對重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀進(jìn)行分析并發(fā)覺其存在的問題，對重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量治理、信息治理及采購治理的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行詳細(xì)分析，并發(fā)覺問題；在現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案，分不有針對性的提出項(xiàng)目進(jìn)度操縱、成本操縱、質(zhì)量治理、信息治理及采購治理流程優(yōu)化設(shè)計(jì)方案；最后提出重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)及流程優(yōu)化實(shí)施的

4、保障措施。優(yōu)化后的項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)及項(xiàng)目流程體系，將會(huì)縮短重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目工期，同時(shí)降低項(xiàng)目成本，提高項(xiàng)目治理效率和質(zhì)量，使其更自信地面對市場競爭。關(guān)鍵詞：項(xiàng)目治理；組織結(jié)構(gòu)；流程優(yōu)化；優(yōu)化設(shè)計(jì)方案目 錄TOC o 1-3 h u HYPERLINK l _Toc51 第1章 緒論 PAGEREF _Toc51 1 HYPERLINK l _Toc9949 1.1 論文的選題背景 PAGEREF _Toc9949 1 HYPERLINK l _Toc31716 1.2 論文研究的意義 PAGEREF _Toc31716 1 HYPERLINK l _Toc11436 1.2.1 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成

5、員之間的溝通 PAGEREF _Toc11436 2 HYPERLINK l _Toc10730 1.2.2 增強(qiáng)企業(yè)競爭力 PAGEREF _Toc10730 2 HYPERLINK l _Toc26078 1.2.3 有利于優(yōu)化企業(yè)資源配置 PAGEREF _Toc26078 2 HYPERLINK l _Toc12200 1.3 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc12200 2 HYPERLINK l _Toc20298 1.3.1 國外研究現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc20298 2 HYPERLINK l _Toc22417 1.3.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc2

6、2417 4 HYPERLINK l _Toc11948 1.4 論文的研究思路及要緊內(nèi)容 PAGEREF _Toc11948 5 HYPERLINK l _Toc10554 1.4.1 論文的研究思路 PAGEREF _Toc10554 5 HYPERLINK l _Toc16167 1.4.2 論文研究的要緊內(nèi)容 PAGEREF _Toc16167 6 HYPERLINK l _Toc28434 第2章 相關(guān)理論概述 PAGEREF _Toc28434 8 HYPERLINK l _Toc12232 2.1 項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)與流程理論 PAGEREF _Toc12232 8 HYPERLI

7、NK l _Toc6196 2.1.1 項(xiàng)目治理的概念 PAGEREF _Toc6196 8 HYPERLINK l _Toc19320 2.1.2 項(xiàng)目組織差不多理論 PAGEREF _Toc19320 8 HYPERLINK l _Toc26499 2.1.3 項(xiàng)目治理流程理論 PAGEREF _Toc26499 8 HYPERLINK l _Toc16268 2.2 流程再造理論 PAGEREF _Toc16268 9 HYPERLINK l _Toc2534 2.3 德爾菲法 PAGEREF _Toc2534 9 HYPERLINK l _Toc28330 2.4 項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)的要

8、緊內(nèi)容 PAGEREF _Toc28330 10 HYPERLINK l _Toc859 第3章 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)與流程現(xiàn)狀及問題 PAGEREF _Toc859 12 HYPERLINK l _Toc4350 3.1 重慶港務(wù)物流集團(tuán)概況 PAGEREF _Toc4350 13 HYPERLINK l _Toc1759 3.2 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及問題 PAGEREF _Toc1759 13 HYPERLINK l _Toc1640 3.3 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理流程現(xiàn)狀及問題 PAGEREF _Toc1640 14 HYPERLINK l _Toc826

9、4 3.3.1 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)度現(xiàn)狀及問題 PAGEREF _Toc8264 15 HYPERLINK l _Toc1009 3.3.2 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目成本現(xiàn)狀及問題 PAGEREF _Toc1009 16 HYPERLINK l _Toc11852 3.3.3 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目質(zhì)量治理現(xiàn)狀及問題 PAGEREF _Toc11852 17 HYPERLINK l _Toc13225 3.3.4 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目信息治理現(xiàn)狀及問題 PAGEREF _Toc13225 18 HYPERLINK l _Toc18682 3.3.5 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目采購治理現(xiàn)狀及問題 PAG

10、EREF _Toc18682 19 HYPERLINK l _Toc16571 第4章 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc16571 19 HYPERLINK l _Toc31370 4.1 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化需考慮的因素 PAGEREF _Toc31370 20 HYPERLINK l _Toc20821 4.1.1 組織的結(jié)構(gòu)要與項(xiàng)目治理的差不多要求相一致 PAGEREF _Toc20821 20 HYPERLINK l _Toc18943 4.1.2 項(xiàng)目治理的組織結(jié)構(gòu)要適應(yīng)環(huán)境需要 PAGEREF _Toc18943 20 HYPERL

11、INK l _Toc3022 4.2 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的有利條件 PAGEREF _Toc3022 20 HYPERLINK l _Toc6700 4.2.1 公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持 PAGEREF _Toc6700 20 HYPERLINK l _Toc11807 4.2.2 規(guī)范的制度保障 PAGEREF _Toc11807 20 HYPERLINK l _Toc17872 4.2.3 良好的企業(yè)文化氛圍 PAGEREF _Toc17872 21 HYPERLINK l _Toc4623 4.2.4 雄厚的資金 PAGEREF _Toc4623 21 HYPERLINK l

12、 _Toc2449 4.2.5 有經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚪梃b PAGEREF _Toc2449 21 HYPERLINK l _Toc3001 4.3 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 PAGEREF _Toc3001 21 HYPERLINK l _Toc4839 第5章 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理流程優(yōu)化 PAGEREF _Toc4839 26 HYPERLINK l _Toc15709 5.1 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)度操縱流程優(yōu)化 PAGEREF _Toc15709 26 HYPERLINK l _Toc813 5.2 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目成本操縱流程優(yōu)化 PAGEREF _Toc813 2

13、7 HYPERLINK l _Toc4759 5.3 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目質(zhì)量治理流程優(yōu)化 PAGEREF _Toc4759 28 HYPERLINK l _Toc28791 5.4 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目信息治理流程優(yōu)化 PAGEREF _Toc28791 29 HYPERLINK l _Toc26227 第6章 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)及流程優(yōu)化實(shí)施的保障措施 PAGEREF _Toc26227 31 HYPERLINK l _Toc31196 6.1 制定新的治理制度和原則 PAGEREF _Toc31196 32 HYPERLINK l _Toc13045 6.2 加強(qiáng)企業(yè)項(xiàng)目治

14、理的培訓(xùn) PAGEREF _Toc13045 32 HYPERLINK l _Toc29530 6.3 完善項(xiàng)目治理績效考核制度 PAGEREF _Toc29530 34 HYPERLINK l _Toc24079 6.4 建立有效的崗位配置調(diào)整機(jī)制 PAGEREF _Toc24079 34 HYPERLINK l _Toc3446 6.5 完善公司職員激勵(lì)機(jī)制 PAGEREF _Toc3446 35 HYPERLINK l _Toc5915 結(jié)論與建議 PAGEREF _Toc5915 36 HYPERLINK l _Toc16202 參考文獻(xiàn) PAGEREF _Toc16202 38 HY

15、PERLINK l _Toc4436 致 謝 PAGEREF _Toc4436 40第1章 緒論1.1 論文的選題背景21 世紀(jì)的今天，技術(shù)革命和知識經(jīng)濟(jì)的旗號愈演愈烈，全球經(jīng)濟(jì)高速運(yùn)轉(zhuǎn)，競爭越來越激烈，迫于壓力，企業(yè)都在不斷改變自身的治理方式，創(chuàng)新成為人們戰(zhàn)勝對手、獵取競爭優(yōu)勢的要緊手段。過去傳統(tǒng)的項(xiàng)目治理要緊以實(shí)現(xiàn)工程的三大目標(biāo)為要緊切入點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目治理中組織、打算、操縱等三個(gè)方面治理職能，要緊應(yīng)用于工程領(lǐng)域?，F(xiàn)在傳統(tǒng)的項(xiàng)目治理差不多不能滿足現(xiàn)在項(xiàng)目對治理日益增長的需求，無法滿足人們對創(chuàng)新活動(dòng)的治理，不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的快速進(jìn)展，在這種形勢下項(xiàng)目治理進(jìn)入現(xiàn)代項(xiàng)目治理時(shí)期?，F(xiàn)代項(xiàng)目治理更加綜合性、

16、全局性的操縱治理系統(tǒng)，它涉及到項(xiàng)目治理的方方面面，使各種職能相互聯(lián)系并相互制約阻礙，具有創(chuàng)新性和獨(dú)特性等特點(diǎn)。隨著信息時(shí)代的到來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子信息治理系統(tǒng)得到企業(yè)的青睞，使得項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)和流程的優(yōu)化有了能夠?qū)嵤┑钠脚_，讓企業(yè)流程治理的改革不再是天方夜譚。在具體分析完項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和流程之后，再將其中聯(lián)系緊密的分支過程作為系統(tǒng)實(shí)施整體規(guī)劃和安排，熟悉項(xiàng)目治理流程，了解操作的整個(gè)程序和工作邏輯關(guān)系，達(dá)到制定并優(yōu)化項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和治理流程的目標(biāo)。當(dāng)前重慶港務(wù)物流集團(tuán)要致力于建立一套與自身進(jìn)展相協(xié)調(diào)的項(xiàng)目治理信息系統(tǒng)，建立張弛有度的項(xiàng)目治理流程機(jī)制。如此，項(xiàng)目治理流程不僅是對整個(gè)項(xiàng)目系統(tǒng)進(jìn)行治理，

17、還實(shí)現(xiàn)了對系統(tǒng)中的每個(gè)過程，以及每一過程之間的相互作用進(jìn)行高效的、動(dòng)態(tài)的治理。因?yàn)橛辛藢Q策的不斷權(quán)衡分析，讓各項(xiàng)活動(dòng)決策更加具有操作性，同時(shí)還能夠預(yù)測出項(xiàng)目最終結(jié)果的好壞，爭取完成項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)。因此，企業(yè)要想提升完成項(xiàng)目的效率，實(shí)現(xiàn)利潤最大化，就必須進(jìn)行項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)和流程優(yōu)化設(shè)計(jì)。1.2 論文研究的意義大多數(shù)實(shí)踐證明，在我國，企業(yè)對漸進(jìn)式的改進(jìn)創(chuàng)新更容易同意，項(xiàng)目治理流程優(yōu)化理論恰好適用于中國企業(yè)的進(jìn)展。重慶港務(wù)物流集團(tuán)把項(xiàng)目流程優(yōu)化理論應(yīng)用到治理中，通過對公司內(nèi)部和外部的調(diào)查分析，及時(shí)找到企業(yè)現(xiàn)有項(xiàng)目治理過程中存在的弊端，采納項(xiàng)目治理相關(guān)知識，應(yīng)用流程優(yōu)化的思想和方法，找出問題根源。

18、通過對項(xiàng)目治理流程的漸進(jìn)式的改良優(yōu)化，以期在產(chǎn)品和服務(wù)上最大限度的滿足客戶需求，要緊研究意義有以下幾點(diǎn)：1.2.1 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通項(xiàng)目流程化治理為團(tuán)隊(duì)成員溝通提供了專門好的途徑，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間能夠在一個(gè)總體的框架下進(jìn)行溝通交流。有了如此一個(gè)交流平臺，項(xiàng)目經(jīng)理在任何時(shí)刻都能迅速掌握有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量的信息，項(xiàng)目小組和組員之間聯(lián)系更加順暢，為團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出更高水平提供了條件。1.2.2 增強(qiáng)企業(yè)競爭力企業(yè)自身要想在不斷變化的環(huán)境下持續(xù)進(jìn)展就不得不重視有關(guān)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的問題。對企業(yè)項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)和流程改善后，企業(yè)的信息化治理水平自然就得到提升，部門之間的信息交流更加順暢，即使企業(yè)發(fā)生突發(fā)狀況

19、也能從容面對，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力；另一方面，通過優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，明確地界定了項(xiàng)目治理的范圍，少走彎路，提高治理效率。而且治理者對企業(yè)自身進(jìn)展的規(guī)律逐漸摸清，明白自己適合進(jìn)展的方向后，更輕松的指導(dǎo)企業(yè)向前努力，能使企業(yè)在應(yīng)對更多挑戰(zhàn)時(shí)更加從容自信，不畏懼。1.2.3 有利于優(yōu)化企業(yè)資源配置針對目前項(xiàng)目資源特不有限的情況，企業(yè)就得學(xué)會(huì)如何進(jìn)行項(xiàng)目資源合理分配。而且在治理過程本身就存在專門多棘手的矛盾，比如關(guān)于人力資源如何配置、資金如何投放才能更有效、時(shí)刻如何安排才能更合理等等問題。在對企業(yè)治理流程與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改善之后，治理者能逐漸對企業(yè)所有的內(nèi)外部資源有深入了解，包括資源的種類、數(shù)量、質(zhì)量，然

20、后認(rèn)真分析企業(yè)資源上的優(yōu)勢劣勢，最后才能在現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上制定出適合企業(yè)當(dāng)前進(jìn)展的經(jīng)營戰(zhàn)略和治理策略，減少資源的不必要白費(fèi)，逐步實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)有資源的有效配置。具體而言，在項(xiàng)目治理的每一時(shí)期，項(xiàng)目進(jìn)行的不同時(shí)期，都要注意對資源的合理分配，特不要注意那些稀缺資源，必須留在項(xiàng)目關(guān)鍵的時(shí)候才使用。如此一來：不僅能夠使各項(xiàng)資源發(fā)揮其最大的作用，大大地減少了不必要的資源白費(fèi)；而且就整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程而言，可不能出現(xiàn)一般資源利用率太低，寶貴資源不夠用的尷尬局面。1.3 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1 國外研究現(xiàn)狀項(xiàng)目流程治理意在以較為規(guī)范的流程為中心，來提高企業(yè)績效；以顧客需求為宗旨，通過職能之間相互配合，增強(qiáng)企業(yè)各個(gè)流

21、程的增值速度。在較早時(shí)期，項(xiàng)目治理理論不是作為一個(gè)整體研究，而是分散在動(dòng)力學(xué)、戰(zhàn)略治理理論、組織治理理論、治理行為等理論的研究中，而且只有少許對理論或方法的論述，局限在單一的流程上。1911年治理大師泰勒提出工作分析的概念后，在1920年流程治理的思想便開始萌芽；福特在汽車流水式生產(chǎn)中運(yùn)用到流程治理的思想，確實(shí)是將流程治理推向?qū)嵺`的第一人1-6。在20世紀(jì)中期，隨著治理實(shí)踐的不斷進(jìn)展，運(yùn)籌學(xué)理論開始被國外學(xué)者挖掘和利用，社會(huì)分工更加明細(xì)和具體。1980年，流程治理與質(zhì)量治理的觀點(diǎn)得以結(jié)合，20世紀(jì)70年代日本提出全面質(zhì)量治理的思想，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的流程改善和流程考慮，提出把對流程的改善和考慮運(yùn)用到項(xiàng)

22、目治理當(dāng)中7-8。1990年由哈默教授提出流程再造概念，隨后企業(yè)再造、流程改善等話題得到學(xué)者的廣泛關(guān)注9-10。從流程再造思想進(jìn)展到今天，世界上許多理論家對此積極投入進(jìn)行研究，不僅如此，企業(yè)家們將再造思想運(yùn)用到治理實(shí)踐中，進(jìn)一步擴(kuò)大了流程再造的阻礙。隨著信息技術(shù)的提高和科技的進(jìn)展，到了80年代中期，專門多大企業(yè)開始質(zhì)疑，流程的改善差不多不能滿足企業(yè)日益增長的需要，這時(shí)就出現(xiàn)了“價(jià)值鏈”理論，創(chuàng)立了“為制造而設(shè)計(jì)”等觀念11。在這種思想下，工作不再是關(guān)注單一的流程，而是更加強(qiáng)調(diào)職能之間的配合協(xié)作，注重運(yùn)用信息技術(shù)來協(xié)調(diào)整個(gè)流程的進(jìn)展，最終實(shí)現(xiàn)提升項(xiàng)目流程業(yè)績的目標(biāo)。隨后通過不斷的進(jìn)展探究，人們發(fā)

23、覺這種倡導(dǎo)以客戶為導(dǎo)向，對流程進(jìn)行持續(xù)柔和地改善的企業(yè)慢慢顯示出了獨(dú)特的優(yōu)勢。專門多企業(yè)也開始效仿。通過對流程的優(yōu)化，企業(yè)會(huì)獲得持續(xù)的動(dòng)力，不斷提升自身的競爭力。詹姆斯哈林頓認(rèn)為對流程進(jìn)行優(yōu)化，能夠讓企業(yè)的業(yè)務(wù)更有效率和效果，更好的適應(yīng)企業(yè)進(jìn)展和客戶需求，從產(chǎn)品和服務(wù)上都能滿足顧客需求12。在國外專門多地區(qū)，有專門多治理界的精英學(xué)者，都差不多將流程優(yōu)化和改造看成是改善項(xiàng)目治理系統(tǒng)的重要途徑之一，而且能夠關(guān)心企業(yè)尋求到更好的進(jìn)展機(jī)會(huì)13。項(xiàng)目治理流程的優(yōu)化思想是由美國治理大師Michael Hammer提出的。他主張對企業(yè)流程進(jìn)行完全的設(shè)計(jì)，改善企業(yè)在成本、質(zhì)量、采購、信息等方面的業(yè)績14。項(xiàng)目

24、治理有著治理本身的特質(zhì)，治理科學(xué)的進(jìn)展也推動(dòng)著項(xiàng)目治理的進(jìn)步，現(xiàn)現(xiàn)在有專門多學(xué)者致力于項(xiàng)目治理的研究和利用。自從將項(xiàng)目治理的理論與應(yīng)用方法加入到企業(yè)治理之后，專門大程度上提高了治理人員的工作效率，得到企業(yè)的歡迎，目前在發(fā)達(dá)國家現(xiàn)代項(xiàng)目治理的應(yīng)用已十分普及。大到國防和航天領(lǐng)域，電子、計(jì)算機(jī)、智能軟件開發(fā)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)等各行各業(yè)，小到政府機(jī)關(guān)，項(xiàng)目治理涉及的領(lǐng)域越來越寬泛15。近幾年來，項(xiàng)目治理差不多進(jìn)展成為比較成熟的學(xué)科。1.3.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀與國外相比，我國項(xiàng)目治理的進(jìn)展比較緩慢，還無法同國際上先進(jìn)研究水平相提并論?，F(xiàn)現(xiàn)在我國都沒有形成一套屬于中國自己的，適合中國國情的項(xiàng)目流程理論

25、和學(xué)科體系，專業(yè)化項(xiàng)目治理人員極度缺乏。1991年6月我國成立了中國項(xiàng)目治理研究委員會(huì)，在一定程度上推動(dòng)我國項(xiàng)目治理的進(jìn)展。面對世界上紛繁復(fù)雜的國際化競爭，項(xiàng)目治理顯得異常重要。企業(yè)慢慢認(rèn)識到在推動(dòng)科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新的今天，治理也該注重創(chuàng)新，因此了解就能發(fā)覺在我國近幾年，現(xiàn)代項(xiàng)目治理慢慢走進(jìn)了各行各業(yè)中，健康有序的項(xiàng)目治理不但能提升企業(yè)績效，節(jié)約大量的人力、物力和財(cái)力，讓企業(yè)自身重新涌入一股新奇的活力，還使企業(yè)更有信心的面對激烈的市場競爭。蔣志隋（2004）認(rèn)為，項(xiàng)目治理是組織為完成某一特定的目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列具有邏輯相關(guān)性活動(dòng)的有機(jī)結(jié)合16。在企業(yè)的流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化過程中，要充分考慮顧客（Cu

26、stomer）、變化（change）、競爭（competition）三個(gè)方面的因素，以便適應(yīng)企業(yè)競爭、市場變化和滿足顧客的需求。聞名學(xué)者穆峰把流程再造看作是一場完全的、全然性的改革，具有高風(fēng)險(xiǎn)、高投入的特點(diǎn)。企業(yè)流程再造的全然目的就在于打造適合項(xiàng)目治理的優(yōu)化組織，胡濱（2007）將項(xiàng)目治理理論和流程再造理論相結(jié)合，將項(xiàng)目治理的思想、技術(shù)和工具運(yùn)用到流程再造中，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資源優(yōu)化的目的。相比之下流程優(yōu)化是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，對流程的進(jìn)行部分改善，以提高企業(yè)績效。這種漸進(jìn)的方法無疑更適合于大多數(shù)中國企業(yè)，而且流程優(yōu)化并不要求專門高的門檻，用較少的投入，較低的風(fēng)險(xiǎn)，就能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來績效的改進(jìn)。芮

27、明杰等專門對企業(yè)流程再設(shè)計(jì)的問題進(jìn)行了研究，彌補(bǔ)了哈默等人在流程再造方面沒有可遵循的科學(xué)方法的缺陷17。李習(xí)彬?qū)⒐ば蛄鞒萄芯?、治理工作過程和方法優(yōu)化、規(guī)范化作為規(guī)范化治理的重要內(nèi)容18。趙衛(wèi)東建議將“治理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（流程）設(shè)計(jì)”作為“改制、改組、改造”企業(yè)治理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容19。因此，流程再造是對流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。流程優(yōu)化是一種漸進(jìn)的、柔和的方式，強(qiáng)調(diào)流程導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行持續(xù)的改良，調(diào)整體最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或任務(wù)的最優(yōu)。它打破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工思想的束縛，同時(shí)強(qiáng)調(diào)以“職能導(dǎo)向”來代替“流程導(dǎo)向”20，在對目前流程研究和分析之后，找到問題的根源，利用所有資源來提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，更好地滿足顧客需求

28、。趙璐在其博士論文中寫到流程優(yōu)化（Business Process Improvement）理論是從西方治理界流行的業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering）理論演化而來的21。穆峰認(rèn)為流程再造是一種完全的、全然性的變革，具有高風(fēng)險(xiǎn)、高投入的特點(diǎn)，相比而言流程優(yōu)化是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，對流程的一部分進(jìn)行改善，來提高企業(yè)績效。這種循序漸進(jìn)的方法目前可能更有用于大多數(shù)中國企業(yè)。同時(shí)流程優(yōu)化不需要專門高的門檻，投入相對較少，風(fēng)險(xiǎn)也比較低，卻能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來績效的改進(jìn)。王玉榮認(rèn)為流程再造強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)有流程進(jìn)行全新的設(shè)計(jì)和全然性的再考慮22，也確實(shí)是講，流程再造相當(dāng)于在一

29、張白紙上對流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。流程優(yōu)化強(qiáng)調(diào)漸進(jìn)的改良，以適應(yīng)“顧客、競爭和變化”為原則，分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)最優(yōu)。綜上所述，國內(nèi)對項(xiàng)目流程治理的研究要緊集中在如何運(yùn)用項(xiàng)目治理的思想進(jìn)行企業(yè)流程優(yōu)化，提高治理效率以及將項(xiàng)目治理思想與流程治理相結(jié)合，兩者集成治理，促進(jìn)企業(yè)功能實(shí)現(xiàn)等方面。對項(xiàng)目治理各時(shí)期，如何釆用流程治理技術(shù)進(jìn)行治理優(yōu)化尚缺乏足夠的研究。有關(guān)企業(yè)項(xiàng)目流程優(yōu)化理論、內(nèi)容、技術(shù)等方面都無法形成統(tǒng)一的認(rèn)識，缺乏一個(gè)切實(shí)可行的方法來評價(jià)項(xiàng)目流程優(yōu)化的績效。還有專門多問題和缺陷需要進(jìn)一步的研究和解決23。1.4 論文的研究思路及

30、要緊內(nèi)容1.4.1 論文的研究思路本文站在企業(yè)項(xiàng)目治理流程的角度，結(jié)合重慶港務(wù)物流集團(tuán)業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)，同時(shí)借鑒國內(nèi)國外學(xué)者在此領(lǐng)域的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，找到公司現(xiàn)有項(xiàng)目治理上存在的弊端，分析其緣故并提出相應(yīng)的解決措施。當(dāng)下，重慶港務(wù)物流集團(tuán)突出的問題是組織結(jié)構(gòu)繁雜松散，過程操縱力度不夠，加上部門之間溝通不順暢，直接導(dǎo)致項(xiàng)目運(yùn)作效率低下，通過對公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化調(diào)整，項(xiàng)目進(jìn)度操縱、成本操縱、質(zhì)量治理、信息治理、采購治理5個(gè)方面對公司項(xiàng)目治理流程優(yōu)化設(shè)計(jì)。同時(shí)制定新的企業(yè)治理制度和原則，保障優(yōu)化方案順利實(shí)施。企業(yè)高層治理要充分重視到職員的積極性和制造性，鼓舞全員參與；加強(qiáng)企業(yè)項(xiàng)目治理培訓(xùn)；完善項(xiàng)目治理績效

31、考核制度；建立有效的崗位配置調(diào)制機(jī)制；完善職員激勵(lì)機(jī)制等措施來保障提高項(xiàng)目治理水平。最后對本文要緊內(nèi)容總結(jié)分析，提出不足和有待進(jìn)一步解決的問題。本文具體的研究思路如圖1-1。國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理流程優(yōu)化相關(guān)理論基礎(chǔ)重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)與流程現(xiàn)狀及問題分析重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)文獻(xiàn)查閱文獻(xiàn)、專著查閱重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)及流程優(yōu)化實(shí)施的保障措施險(xiǎn)評價(jià)理論研究結(jié)論與建議圖1 本文的研究思路1.4.2 論文研究的要緊內(nèi)容本文應(yīng)用項(xiàng)目治理理論對重慶港務(wù)物流集團(tuán)在項(xiàng)目進(jìn)度操縱、成本操縱、質(zhì)量操縱、信息治理、采購治理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查，分析公司在項(xiàng)

32、目治理中存在的弊端之后對公司的組織結(jié)構(gòu)和治理流程優(yōu)化，提出保證優(yōu)化落實(shí)的策略，下面是論文的要緊內(nèi)容：第1章：緒論，對本文的選題背景、選題意義、以及本文的研究思路和研究內(nèi)容作了具體概述。第2章：對論文相關(guān)理論基礎(chǔ)進(jìn)行介紹和描述。第3章：重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)與流程現(xiàn)狀進(jìn)行分析，通過對重慶港務(wù)物流集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析，發(fā)覺其存在的問題，運(yùn)用項(xiàng)目治理理論從進(jìn)度操縱、成本操縱、質(zhì)量操縱、信息治理、采購治理對重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理流程現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，指出公司現(xiàn)存在問題并分析了問題緣故。第4章：重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)，要緊針對存在的問題，分析公司項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)狀況，并對公司

33、的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化。第5章：重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理流程優(yōu)化。分不從進(jìn)度操縱、成本操縱、質(zhì)量操縱、信息治理、采購治理對重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理的流程進(jìn)行優(yōu)化。第6章：重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)與治理流程優(yōu)化實(shí)施的保障措施，具體對第4、5章中提出的組織結(jié)構(gòu)與治理流程優(yōu)化提供保證其順利實(shí)施的方法。第7章：結(jié)論與建議。這一部分對全文進(jìn)行總結(jié)，提出本文的研究結(jié)論，并對項(xiàng)目建設(shè)中存在問題提出可行的對策及建議。第2章 相關(guān)理論概述2.1 項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)與流程理論2.1.1 項(xiàng)目治理的概念美國項(xiàng)目治理學(xué)會(huì)在其項(xiàng)目治理知識體系（PMBOK）中將項(xiàng)目治理定義為：在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識、技能、工具和技術(shù)，

34、以滿足或超過項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的需求和期望。該定義不僅強(qiáng)調(diào)了使用專門的知識和技能，還強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目治理中各參與人的重要性。從定義中能夠看出，項(xiàng)目治理的差不多要素包括項(xiàng)目、干系人、資源、項(xiàng)目和需求幾部分。項(xiàng)目治理具有系統(tǒng)性、復(fù)雜性、制造性的特點(diǎn)24。2.1.2 項(xiàng)目組織差不多理論為保證項(xiàng)目正常運(yùn)行的組織體系稱為項(xiàng)目組織，因?yàn)轫?xiàng)目具有一次性任務(wù)的特點(diǎn)，因此就項(xiàng)目組織而言，從組織的設(shè)定、組織的運(yùn)轉(zhuǎn)、組織的更新到組織的解散也是一個(gè)生命周期過程25。項(xiàng)目組織必須在有限的時(shí)刻、空間和既定預(yù)算范圍內(nèi)合理組織好所有物資、設(shè)備和人力，完成事先打算的項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目組織有如下幾個(gè)特點(diǎn)：（1）項(xiàng)目組織目標(biāo)單一性；（2）項(xiàng)目

35、組織機(jī)構(gòu)的臨時(shí)性；（3）項(xiàng)目組織的高效性；（4）項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目組織的關(guān)鍵。2.1.3 項(xiàng)目治理流程理論項(xiàng)目治理流程是指項(xiàng)目各個(gè)流程之間銜接阻礙的全過程，且項(xiàng)目的治理流程必須協(xié)調(diào)于項(xiàng)目運(yùn)行的全過程。它包括起始、打算、實(shí)施、操縱、結(jié)束五個(gè)不同的治理過程26。（1）起始過程。此過程負(fù)責(zé)對項(xiàng)目的工作與活動(dòng)性質(zhì)定義；決定項(xiàng)目開始的時(shí)刻；依照時(shí)刻變化的外部環(huán)境來決定是否進(jìn)一步接著實(shí)施項(xiàng)目或是終止項(xiàng)目。（2）打算過程。負(fù)責(zé)制定、編制和完善項(xiàng)目的工作打算、項(xiàng)目進(jìn)度方案、資源使用情況單、成本結(jié)算單、保障措施建議等方面的工作。（3）實(shí)施過程。負(fù)責(zé)各種資源的組織和協(xié)調(diào)，分配各項(xiàng)任務(wù)與工作，對項(xiàng)目成員按期完成分內(nèi)工作

36、或是超額完成工作進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，保證項(xiàng)目產(chǎn)出順利達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)等方面的工作。（4）操縱過程。負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)、檢查和監(jiān)督項(xiàng)目工作的完成進(jìn)度、對出現(xiàn)差異的問題及時(shí)分析、找到糾正偏差的途徑等治理工作和活動(dòng)。此過程的意義在于努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，預(yù)防因?yàn)槠罘e存而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的情況。（5）竣工過程。負(fù)責(zé)擬定項(xiàng)目竣工后有關(guān)于項(xiàng)目移交的程序。一旦項(xiàng)目成果順利移交了，就表示項(xiàng)目最終順利成功。2.2 流程再造理論 BPR（Business Process Reengineering）被譯為：業(yè)務(wù)流程重組或企業(yè)流程再造。1993年，美國麻省理工學(xué)院（MIT）的計(jì)算機(jī)教授邁克爾哈默（Michael Hammer）和CSC治

37、理顧問公司董事長鈔票皮（James Champy）聯(lián)手推出公司重組企業(yè)革命宣言一書，在書中他們首次提出BPR這一概念。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的要緊運(yùn)營基礎(chǔ)，必須對工作流程進(jìn)行全然性的重新考慮并完全改革?！盉PR是以流程治理為重心，以客戶為中心，以高質(zhì)量、高服務(wù)為手段，為流程服務(wù)的體系。它強(qiáng)調(diào)對流程進(jìn)行全然性和完全性的改造，打破原有的思想和制度，拋棄原有的組織結(jié)構(gòu)和流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程的完全重組，從而提高企業(yè)整個(gè)流程的效率，更好地滿足客戶的需要，在新的環(huán)境中獵取新的競爭優(yōu)勢。流程再造有兩個(gè)不同層次的目標(biāo)，一層是對流程進(jìn)行完全的改造，完全摒棄之前的

38、流程，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)都要進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度上都取得重大的突破，提升企業(yè)的核心競爭力；第二層是不再以職能為中心，而是將傳統(tǒng)的職能型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨楹诵牡男滦推髽I(yè)。流程再造方法使用比較普遍的確實(shí)是ESIA法，即Eliminate（消除）、Simplify（簡化）、Integrate（整合）和Automate（自動(dòng)化）。流程再造要消除流程中不能帶來價(jià)值的活動(dòng)，這些活動(dòng)通常都會(huì)造成過量或不必要的產(chǎn)出，通過對流程中重復(fù)的活動(dòng)的簡化，能夠提升活動(dòng)的有效使用率，確保信息快速傳播，溝通高效。對流程進(jìn)行整合確實(shí)是將相似的活動(dòng)合并集成，清晰每個(gè)活動(dòng)的接口，使各個(gè)活動(dòng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，

39、構(gòu)成有機(jī)的整體，通過流程的消除、簡化和整合，運(yùn)用信息技術(shù)，最終實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，提高流程效率。2.3 德爾菲法德爾菲法20世紀(jì)40年代赫爾姆和達(dá)爾克首創(chuàng)的，50年代，由美國蘭德公司應(yīng)用進(jìn)展的，由Gordon和Helmer首次公開發(fā)表，成為一種高效的、利用專家經(jīng)驗(yàn)來解決復(fù)雜問題的好方法。德爾菲法采納匿名方式，通過向?qū)＜野l(fā)放調(diào)查表來咨詢意見，再將專家反饋的意見進(jìn)行匯總、整理和分類，將統(tǒng)計(jì)后的結(jié)果反饋給專家，專家以此為參考提出自己的意見，能夠修改之前的意見。如此反復(fù)多次征詢，進(jìn)行2-4輪，專家的意見趨于統(tǒng)一，得到預(yù)測結(jié)果。目前，德爾菲法是一種廣為適用的預(yù)測方法，能夠充分的利用專家的知識、智慧和經(jīng)驗(yàn)，通過定

40、性分析，解決非結(jié)構(gòu)化問題。也能夠?yàn)闆Q策者提供多方案選擇的可能性。德爾菲法的使用一般要通過多次調(diào)查反饋，具體步驟如下：（1）第一輪組建專家組，一般10-20人。依照預(yù)測目標(biāo)，制定調(diào)查表以及相關(guān)背景資料講明，將全部文件發(fā)放給各位專家，專家對調(diào)查表中的問題獨(dú)自給出意見和講明。（2）第二輪收集專家反饋的資料，匯總意見，整理歸類，再重新發(fā)放給各位專家。（3）第三輪專家依照反饋回來的統(tǒng)計(jì)資料，重新考慮，并能夠修改之前的意見。（4）第四輪各位專家依照之前的意見和匯總的全部資料，給出最后的評判。一般第四輪為最后一次，專家的意見也趨于一致。德爾菲法要緊有三大特點(diǎn)，分不是：匿名性、反饋性和量化性。1）匿名性。德爾

41、菲法采納“背對背”的方式對專家進(jìn)行咨詢調(diào)查，專家之間不見面，而是采納書面方式，匿名發(fā)表自己的意見。專家在不同輪次的調(diào)查中能夠充分自由的發(fā)表自己的意見，而不必?fù)?dān)心威望受損，也可不能發(fā)生沖突，幸免了專家們的心理障礙。而且采納匿名方式，有助于獲得合理、準(zhǔn)確、公正的調(diào)查結(jié)果。2）反饋性。反饋性是指德爾菲法一般要進(jìn)行2-4輪循環(huán)反饋，將每一輪的結(jié)果匯總統(tǒng)計(jì)，再反饋給專家，使專家能夠掌握每一輪的匯總結(jié)果和其他專家的意見，從而達(dá)到參考、啟發(fā)的目的。3）量化性。德爾菲法的最終結(jié)果可用統(tǒng)計(jì)法進(jìn)行定量處理，而且，隨著反饋輪次的增加，專家們的預(yù)測結(jié)果大都趨于一致。2.4 項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)的要緊內(nèi)容實(shí)施項(xiàng)目治理的基礎(chǔ)

42、條件是要有一個(gè)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，換句話講項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)是開展項(xiàng)目治理工作的基礎(chǔ)。企業(yè)依照自身的項(xiàng)目情況和進(jìn)度要求選擇切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。指揮部型、項(xiàng)目型、 職能型、矩陣型四種組織結(jié)構(gòu)是較為傳統(tǒng)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，而在現(xiàn)代項(xiàng)目治理中，項(xiàng)目型和矩陣型組織結(jié)構(gòu)是較為常用的27。（1）指揮部型。在早期時(shí)候，工程指揮部型就受到我國大型工程項(xiàng)目的追捧。一方面是因?yàn)樗軐ｉT好的解決項(xiàng)目實(shí)施過程中所出現(xiàn)的相互間協(xié)作配合問題，另一方面它還具有決策快、效率高的特點(diǎn)，然而該組織結(jié)構(gòu)類型帶有較強(qiáng)的行政治理色彩，不能直觀地反映市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的客觀規(guī)律。通過幾十年的進(jìn)展，現(xiàn)現(xiàn)在的指揮部型組織結(jié)構(gòu)，在形式上和內(nèi)容上都有了較大的

43、改進(jìn)，更能適應(yīng)大型工程項(xiàng)目的需要28。（2）項(xiàng)目型。此組織結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目經(jīng)理的作用顯得至關(guān)重要，他帶頭全面領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組，治理項(xiàng)目組的任何事宜，開展一切工作差不多上為了項(xiàng)目順利進(jìn)行。在項(xiàng)目竣工的時(shí)候，項(xiàng)目組成員自動(dòng)解散，回到各自的部門，直到下個(gè)項(xiàng)目開始時(shí)，項(xiàng)目成員重新組織，重新分配進(jìn)入不同的項(xiàng)目組29。該組織結(jié)構(gòu)要緊對那些項(xiàng)目程序相對單一，規(guī)模涉及廣，有較強(qiáng)獨(dú)立性的項(xiàng)目比較適用。在這種組織形式中，各個(gè)項(xiàng)目所需的資源得到充分配給，而且項(xiàng)目組成員分不來自不同的部門，能更單純的投入工作中去，專門為該項(xiàng)目服務(wù)，從而使項(xiàng)目都能高效迅速運(yùn)作。（3）職能型。高層治理者是最高領(lǐng)導(dǎo)層，中層和底層治理者依次向下分布，呈

44、金字塔形。一般按照經(jīng)營活動(dòng)劃分，公司分為生產(chǎn)部、采購部、營銷部和財(cái)務(wù)部等職能部門，找到對項(xiàng)目成功起關(guān)鍵性作用的職能部門，將項(xiàng)目融入到此職能部門之中去30。比如公司開發(fā)新產(chǎn)品，項(xiàng)目自然被安排在技術(shù)部門的下面，這時(shí)候技術(shù)部門經(jīng)理就必須負(fù)起直接責(zé)任。如此一來不僅幸免走彎路，還能強(qiáng)化部門經(jīng)理和職員的緊迫感和責(zé)任意識。（4）矩陣型。它是將職能組織型的縱向優(yōu)勢和項(xiàng)目組織型的橫向優(yōu)勢有效結(jié)合起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)，廣泛運(yùn)用于現(xiàn)代大型項(xiàng)目中。矩陣型組織形式是在直線職能型垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，增加橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，綜合利用了各種標(biāo)準(zhǔn)，把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來，從而強(qiáng)化了職能部門之間同各項(xiàng)目之間的協(xié)作配合關(guān)系。跟項(xiàng)

45、目型組織結(jié)構(gòu)一樣，此項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目系統(tǒng)里不存在固定不變項(xiàng)目成員，而是依據(jù)不同時(shí)期下項(xiàng)目進(jìn)度情況和工作的需要，從各職能部門中選擇合適的成員，在項(xiàng)目完成之后，返回到原先的職能部門31。因此矩陣型組織結(jié)構(gòu)也有一定的弊端。由于其結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，容易出現(xiàn)職能部門和項(xiàng)目部門權(quán)責(zé)不清，出現(xiàn)問題推脫責(zé)任，治理流程復(fù)雜，成本偏高的情況，在一定程度上阻礙項(xiàng)目治理的進(jìn)度和效率。第3章 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)與流程現(xiàn)狀及問題3.1 重慶港務(wù)物流集團(tuán)概況重慶港務(wù)物流集團(tuán)有限公司系重慶市委、市政府為建設(shè)長江上游航運(yùn)中心，構(gòu)建長江上游地區(qū)綜合交通樞紐，加快重慶現(xiàn)代物流業(yè)的進(jìn)展，于2006年將原重慶港務(wù)集團(tuán)、重慶

46、物資集團(tuán)、萬州港口集團(tuán)和涪陵港務(wù)治理局進(jìn)行戰(zhàn)略重組而成立的市屬重點(diǎn)國有港口物流企業(yè)。集團(tuán)公司以港口、航運(yùn)、綜合物流及其延伸服務(wù)為主營業(yè)務(wù)，擁有西南地區(qū)水路唯一的國家一類口岸，是我國西部地區(qū)最大的內(nèi)河主樞紐港、集裝箱吞吐港運(yùn)營企業(yè)，是重慶市目前唯一的5A級現(xiàn)代綜合物流企業(yè)。2010年底，集團(tuán)公司擁有資產(chǎn)總額97億元，下屬企業(yè)34家。其中，集團(tuán)公司控股的重慶港九股份有限公司是長江內(nèi)河港口第一家上市企業(yè)，重慶港盛船務(wù)有限公司是目前長江上游地區(qū)綜合運(yùn)能最大的航運(yùn)企業(yè)，所屬寸灘港區(qū)是我國首家內(nèi)陸保稅港區(qū)的“水港”。集團(tuán)公司擁有各類生產(chǎn)性碼頭泊位181個(gè)（四個(gè)鐵水聯(lián)運(yùn)換裝口岸），港口物資年設(shè)計(jì)吞吐能力26

47、67萬噸，集裝箱年設(shè)計(jì)吞吐能力達(dá)到113.5萬TEU，商品車滾裝年設(shè)計(jì)通過能力30萬輛，重滾年設(shè)計(jì)通過能力6萬輛，長江干線船舶自有運(yùn)力25萬噸，鐵路專用線28.5公里（最大容許車輛編組數(shù)645輛）?！笆濉逼陂g，集團(tuán)公司圍繞市政府給予集團(tuán)公司的新定位，以構(gòu)建五大新平臺（岸線碼頭資源要素平臺、航運(yùn)要素資源平臺、綜合物流平臺、網(wǎng)絡(luò)治理平臺、戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)營平臺）、進(jìn)展三大新板塊（港航中轉(zhuǎn)運(yùn)輸物流板塊、聚攏物流板塊、綜合五板塊）、創(chuàng)設(shè)五大新流程（物流化、信息化、聯(lián)盟化、集約化、一體化）、實(shí)施三大新戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)歸核戰(zhàn)略、板塊協(xié)同戰(zhàn)略、岸陸一體戰(zhàn)略），投資80億元加大包括果園、寸灘、黃磏港區(qū)等重點(diǎn)港口基礎(chǔ)設(shè)

48、施建設(shè)力度，加快集團(tuán)公司由傳統(tǒng)中轉(zhuǎn)經(jīng)營模式向全程物流運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)換，著力提高集團(tuán)公司在西部物流行業(yè)中的操縱力、阻礙力、帶動(dòng)力，積極構(gòu)建西部現(xiàn)代綜合物流航母企業(yè)集團(tuán)，成為重慶商貿(mào)中心、物流中心、航運(yùn)中心、臨港工業(yè)和保稅區(qū)的重要支撐。3.2 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及問題重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目所采納組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的有效溝通和資源的合理利用。項(xiàng)目經(jīng)理大多數(shù)差不多上由總經(jīng)理委派，起著協(xié)調(diào)項(xiàng)目中的各種職能的作用。同時(shí)總經(jīng)理授權(quán)設(shè)立項(xiàng)目治理辦公室，其職權(quán)在各職能部門層次之上，項(xiàng)目經(jīng)理由項(xiàng)目治理辦公室直接治理，在各職能部門之間調(diào)動(dòng)資源、進(jìn)行協(xié)調(diào)操縱，提高項(xiàng)目治理水平。項(xiàng)目

49、治理辦公室和各職能部門經(jīng)理直接面向總經(jīng)理，在此項(xiàng)目治理情形下，項(xiàng)目和部門之間以及部門與部門之間出現(xiàn)溝通協(xié)商不暢的局面，往往造成部門之間為利益產(chǎn)生矛盾的情況，項(xiàng)目部和職能部彼此獨(dú)立，問題出現(xiàn)時(shí)任何一方都不出來調(diào)解，加上項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)在引薦時(shí)常常存在意見不一，導(dǎo)致無法正常工作，甚至出現(xiàn)項(xiàng)目多人重復(fù)監(jiān)管或是無一人監(jiān)管的尷尬局面?；谛袠I(yè)特點(diǎn)，項(xiàng)目本身資源調(diào)配工作就十分復(fù)雜，加上治理上權(quán)責(zé)模糊難以劃分，直接讓職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理之間的分歧越來越大。組織結(jié)構(gòu)和自身的業(yè)務(wù)流程不能完全切合，是所有矛盾的出處所在，無法發(fā)揮項(xiàng)目治理的優(yōu)勢，項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)如圖 3-1 所示?？偨?jīng)理檔案保管處人力資源處后勤處綜合預(yù)

50、算處成本治理處綜合辦公處招標(biāo)投標(biāo)處材料物資處物資處綜合預(yù)算處質(zhì)量檢查處安全治理處綜合治理部財(cái)務(wù)部經(jīng)營部工程部項(xiàng)目治理辦公室圖 3-1 重慶港務(wù)物流集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖3.3 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目治理流程現(xiàn)狀及問題3.3.1 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)度現(xiàn)狀及問題項(xiàng)目進(jìn)度操縱是項(xiàng)目治理的一個(gè)組成部分。項(xiàng)目進(jìn)度治理是指在項(xiàng)目實(shí)施過程中，為有效治理而合理規(guī)定項(xiàng)目任一時(shí)期的進(jìn)展情況和項(xiàng)目最終完成的期限。然后在規(guī)定的時(shí)刻范圍內(nèi)，制定出合理有序的進(jìn)度打算。就港務(wù)物流工程項(xiàng)目而言，一貫走低成本路線，重點(diǎn)是對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本與質(zhì)量進(jìn)行合理地監(jiān)控，在既定的時(shí)刻條件下完成項(xiàng)目總目標(biāo)。重慶港務(wù)物流集團(tuán)在港務(wù)物流工程項(xiàng)目投入施

51、工設(shè)計(jì)時(shí)制定了詳細(xì)的編制打算及充分的論證，結(jié)合公司進(jìn)展的特點(diǎn)，將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)和實(shí)施過程的順序進(jìn)行逐層分解總結(jié)出一套結(jié)構(gòu)示意圖。分為以下四點(diǎn)：首先，按時(shí)期編制作業(yè)打算并簽發(fā)施工任務(wù)書。項(xiàng)目進(jìn)度打算的服務(wù)對象是整個(gè)港務(wù)物流項(xiàng)目，而對項(xiàng)目具體實(shí)施環(huán)節(jié)操縱十分薄弱，這就要求結(jié)合實(shí)施場地情況，編制每年、每季度、每月、每旬等各時(shí)期的作業(yè)打算，以此明確當(dāng)期內(nèi)項(xiàng)目任務(wù)并最終執(zhí)行項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度目標(biāo)。在明確各班組的作業(yè)打算后，班組長能夠擬定關(guān)于本班組的權(quán)責(zé)體系和包括成本核算在內(nèi)的相關(guān)文件。其次，關(guān)注有關(guān)項(xiàng)目工作的調(diào)度安排。項(xiàng)目調(diào)度工作要緊是疏導(dǎo)各部門之間、部門內(nèi)部間關(guān)系，在工作調(diào)度上注意做到及時(shí)有效、分派合理

52、，找到項(xiàng)目出現(xiàn)嚴(yán)峻問題的環(huán)節(jié)后積極應(yīng)對，具體分析問題出現(xiàn)的緣故，做到內(nèi)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡。再者，時(shí)刻記錄好項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)場的情況。對每項(xiàng)工作哪天開始、哪天結(jié)束還有每天的工作進(jìn)程情況做詳細(xì)記錄，這么做是方便隨時(shí)可能出現(xiàn)的項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)施檢查、分析，給出原始完整的證據(jù)，做到心中有數(shù)，不慌不亂的走好項(xiàng)目每一步。最后，做好項(xiàng)目進(jìn)度打算檢查工作。比較打算進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度，出現(xiàn)正常的差異，我們要逐步分析造成偏差出現(xiàn)的各因素，然后給出具體的調(diào)整或修改打算。項(xiàng)目進(jìn)度打算的檢查，使項(xiàng)目實(shí)施分析與調(diào)整有了強(qiáng)有力的依據(jù)，是進(jìn)度操縱的必通過程之一。檢驗(yàn)方法一般采納S形曲線法、橫道圖比較法，但此方法使用范圍專門小，只能在一定程度

53、上操縱工程項(xiàng)目的進(jìn)度，而當(dāng)項(xiàng)目成本過大導(dǎo)致偏差懸殊卻無法立即發(fā)覺。一直以來，重慶港務(wù)物流集團(tuán)編制項(xiàng)目進(jìn)度打算時(shí)差不多上采納橫道圖比較法，因?yàn)榇朔椒ǔ绦蚝唵?，容易操作。但橫道圖比較法只適用于項(xiàng)目程序簡單、對工期要求不嚴(yán)的情況，當(dāng)項(xiàng)目程序復(fù)雜多變和工期要求急迫的情況下此方法就顯現(xiàn)出專門多弊端；而且當(dāng)項(xiàng)目中某項(xiàng)程序沒按時(shí)對接上的時(shí)候，橫道圖中卻看不出該程序同其他程序的利害關(guān)系，無法測量它對其他程序造成的阻礙大小，也就無法提供項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需要的有效的應(yīng)對措施了。3.3.2 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目成本現(xiàn)狀及問題項(xiàng)目成本操縱是指在項(xiàng)目實(shí)施過程中為使項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的成本操縱在項(xiàng)目打算成本范圍之內(nèi)的而做的所有工作，

54、包括事前操縱，事中操縱和事后操縱三個(gè)方面。在重慶港務(wù)物流集團(tuán)公司現(xiàn)在的項(xiàng)目治理中一直差不多上以項(xiàng)目經(jīng)理部為核算單位，讓所有成員樹立成本與效益一體化的思想，推行項(xiàng)目效益盈虧與成員自身利益相結(jié)合的方法32。此方法實(shí)施后有一定的效果，但關(guān)于項(xiàng)目成本操縱治理方面缺乏更深層次的操縱治理，要緊問題有：（1）執(zhí)行時(shí)期沒有事前和事中操縱目前重慶港務(wù)物流集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注成本核算操縱，認(rèn)真核算項(xiàng)目過程中差不多發(fā)生的所有成本，屬于事后操縱，在工程項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程中或項(xiàng)目竣工時(shí)才對總體核算發(fā)生的成本操縱手段，這種操縱手段忽視了專門多繁雜、不起眼的隱性成本。相反，事前操縱與事中操縱強(qiáng)調(diào)在風(fēng)險(xiǎn)問題出現(xiàn)的源頭就加以操縱，不讓其有可

55、乘之機(jī)，直接了幸免漏計(jì)成本的可能。因此，重慶港務(wù)物流集團(tuán)必須在關(guān)注事后操縱的的同時(shí)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)事前與事中操縱。（2）項(xiàng)目經(jīng)理成本意識不強(qiáng)在做完技術(shù)報(bào)價(jià)之后，項(xiàng)目經(jīng)理就會(huì)制作成本分析并負(fù)責(zé)清理報(bào)價(jià)，完成與客戶的溝通工作。調(diào)查了解到重慶港務(wù)物流集團(tuán)在進(jìn)行一些項(xiàng)目時(shí)直接忽視制定項(xiàng)目成本打算，或者只是模糊編制了成本打算但中間幾乎沒有涉及如何降低成本的內(nèi)容或方法，因此專門容易看到某些項(xiàng)目經(jīng)理片面追求項(xiàng)目利潤而不考慮項(xiàng)目成本大小的現(xiàn)象；甚至有些項(xiàng)目經(jīng)理視項(xiàng)目規(guī)章制度為紙上談兵，完全依據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)成本進(jìn)行操縱，帶有強(qiáng)烈的主觀色彩，最后造成最基礎(chǔ)的治理工作都不到位，材料白費(fèi)、領(lǐng)料無克制及費(fèi)用開支過大找不到緣故的情況

56、。如此一來，項(xiàng)目成本治理沒有有效的操縱，最后造成成本過高，問題棘手卻一時(shí)又找不到有效的方法加以解決。（3）項(xiàng)目操縱成本的方法不全面目前，在項(xiàng)目成本操縱方面要緊有兩類方法：定量成本操縱方法和定性成本操縱方法。定量的操縱方法要緊包括指數(shù)平滑分析法、線性回歸分析法等；而定性的操縱方法較常用的有專家會(huì)議法、德爾菲法、經(jīng)驗(yàn)推斷法等?，F(xiàn)在大多數(shù)項(xiàng)目的成本估算運(yùn)用的差不多上成本會(huì)計(jì)分析法，即用項(xiàng)目中的成本實(shí)際值和項(xiàng)目成本預(yù)算值比較，比較二者的多少來分析完成的項(xiàng)目是節(jié)約了成本依舊超出了預(yù)算。這種方法存在的問題是不能夠反應(yīng)項(xiàng)目進(jìn)行中的某一時(shí)期二者的不同，具體是由于哪種緣故造成的，是進(jìn)度快了依舊進(jìn)度緩慢，不能為決

57、策者提供有效的決策信息。3.3.3 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目質(zhì)量治理現(xiàn)狀及問題一個(gè)項(xiàng)目要保證能夠按照原定的標(biāo)準(zhǔn)和打算完成，就需要進(jìn)行有效的質(zhì)量治理，有效的項(xiàng)目質(zhì)量治理的實(shí)現(xiàn)離不開高效的質(zhì)量保證體系來完成，即有效的打算、高效的操縱、對項(xiàng)目質(zhì)量的保證以及后期的項(xiàng)目改進(jìn)的反饋33。重慶港務(wù)物流集團(tuán)的整體效益在整個(gè)港務(wù)物流行業(yè)所占比例巨大，然而，目前由于重視經(jīng)濟(jì)利益的思想占據(jù)主導(dǎo)，使得重慶港務(wù)物流集團(tuán)在質(zhì)量治理中暴露出越來越多的問題，比如項(xiàng)目實(shí)施過程中經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量失調(diào)的狀況，治理方法不是十分科學(xué)，需要進(jìn)一步提升等等。不足要緊體現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：（1）質(zhì)量治理方法不完善在重慶港務(wù)物流集團(tuán)的項(xiàng)目質(zhì)量治理方法中，沒

58、有明確的對在項(xiàng)目質(zhì)量中的治理人員、操作時(shí)刻、項(xiàng)目進(jìn)程等因素進(jìn)行規(guī)定，現(xiàn)行的規(guī)章制度大多過于空泛，沒有實(shí)際的意義。重慶港務(wù)物流集團(tuán)目前面臨的在質(zhì)量操縱方面的大多數(shù)問題，都與缺乏完善的質(zhì)量治理的方法有著直接的關(guān)系。在項(xiàng)目的質(zhì)量治理中要做到因事設(shè)崗，因?yàn)閸徫坏男枰O(shè)立相應(yīng)的符合職位要求的負(fù)責(zé)人，同時(shí)又有明確的規(guī)章制度給予約束，才能夠保證項(xiàng)目的高效、保質(zhì)、保量的完成。（2）項(xiàng)目各部門之間缺乏溝通協(xié)調(diào)作為項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，項(xiàng)目經(jīng)理在公司內(nèi)部的權(quán)利十分有限，幾乎差不多上總經(jīng)理臨時(shí)指派的，要緊負(fù)責(zé)項(xiàng)目的溝通協(xié)調(diào)。往往這種形式出來的項(xiàng)目經(jīng)理主管能動(dòng)性不強(qiáng)，自身能力水平不足，溝通能力有限，經(jīng)常與部門之間發(fā)生沖突

59、，不能通過有效的溝通協(xié)調(diào)，合理的分配和調(diào)動(dòng)資源，阻礙項(xiàng)目的進(jìn)程。另一方面項(xiàng)目經(jīng)理之間缺乏溝通與交流，導(dǎo)致信息不能共享，不利于項(xiàng)目問題的解決。（3）項(xiàng)目經(jīng)理的質(zhì)量意識有待提高公司關(guān)于如何樣提高質(zhì)量沒有具體明確的措施。能夠看到他們中有的只是片面的對自己在完成項(xiàng)目后能獲得多少利益感興趣，對項(xiàng)目的質(zhì)量卻視而不見，在處理一些項(xiàng)目質(zhì)量的問題上，依靠自己的經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行治理，使得整體的項(xiàng)目質(zhì)量出現(xiàn)專門大問題；另一個(gè)造成質(zhì)量出現(xiàn)問題的緣故是物流公司只是對最后完工的日期有要求，而在這期間的項(xiàng)目質(zhì)量和交工日之間的關(guān)系沒有明確的、合理的分析，才導(dǎo)致了問題工程的形成。（4）質(zhì)量操縱體系不健全重慶港務(wù)物流集團(tuán)在內(nèi)部治理上，

60、治理思想上存在著偏重施工，而對質(zhì)量操縱則表現(xiàn)為忽視的態(tài)度。比如在一個(gè)項(xiàng)目的打算設(shè)計(jì)時(shí)期，對項(xiàng)目的人員，設(shè)備、以及期間發(fā)生問題是上下部門的交接問題都沒有深入研究；而在項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)期，對項(xiàng)目的質(zhì)量要求，項(xiàng)目的指標(biāo)都沒有明確的質(zhì)量操縱；在項(xiàng)目完工后，也沒有總結(jié)之前的教訓(xùn)，對項(xiàng)目的質(zhì)量情況進(jìn)行嚴(yán)格的考察，以及后期的反饋差不多上十分的不重視。3.3.4 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目信息治理現(xiàn)狀及問題重慶港務(wù)物流集團(tuán)在信息的治理方面開始逐漸的重視起來，與此同時(shí)，也為公司帶來了可觀的收益，然而為了能夠更加有效的和及時(shí)的對外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)，來保證物流公司的整體市場地位，物流公司還應(yīng)該對項(xiàng)目信息治理進(jìn)行更加深入的