精益生產(chǎn)及其產(chǎn)生

1、精益生產(chǎn)及其產(chǎn)生精益生產(chǎn)(LeanProduction,LP)，又稱精良生產(chǎn)，其中精表示精良、精確、精美；益表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍。它是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為國(guó)際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來的。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針對(duì)美國(guó)大量生產(chǎn)方式過于臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。一、精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣20世紀(jì)初，從美國(guó)福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來

2、，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國(guó)當(dāng)時(shí)的國(guó)情。汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國(guó)汽車工業(yè)也由此迅速成長(zhǎng)為美國(guó)的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動(dòng)和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時(shí)代要求，由日

3、本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造岀來了。1950年，日本的豐田英二考察了美國(guó)底特律的福特公司的轎車廠。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報(bào)告中卻寫道：那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國(guó)的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國(guó)情、另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會(huì)文化背景與美國(guó)是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)精神是美國(guó)人所沒有的，日本沒有美國(guó)那么多的外籍工人，也沒有美國(guó)的生活方式所形成的自由散漫和個(gè)人

4、主義的泛濫。日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國(guó)相距甚遠(yuǎn)。日本當(dāng)時(shí)沒有可能全面引進(jìn)美國(guó)成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日本當(dāng)時(shí)所期望的生產(chǎn)量?jī)H為美國(guó)的幾十分之一。規(guī)模經(jīng)濟(jì)”法則在這里面臨著考驗(yàn)。豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本的國(guó)情，提岀了解決問題的方法。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國(guó)，產(chǎn)量達(dá)到了1300萬輛，占世界汽車總量的30%以上。制造、電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等工業(yè)中，豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量

5、生產(chǎn)，消除無效勞動(dòng)與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。日本企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣。西方企業(yè)家認(rèn)為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。80年代以來，西方一些國(guó)家很重視對(duì)豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。，精益生產(chǎn)的特點(diǎn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板(Kanban)的形式。即由看板傳遞下道向上道需求的信息(看板的形式不限,關(guān)鍵在于能夠傳遞信息)。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)

6、中的物流平衡(對(duì)于每一道工序來說，即為保證對(duì)后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化)。由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃,但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)岀來而非檢驗(yàn)岀來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。生產(chǎn)過程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不岀現(xiàn)對(duì)不合格品的無效加工。對(duì)于岀現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起協(xié)

7、作，盡快解決。團(tuán)隊(duì)工作法(Teamwork)每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。(這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大)團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。并行工程(ConcurrentEngineering)在產(chǎn)品的

8、設(shè)計(jì)開發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間,輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。三，精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨(dú)特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因?yàn)樗哪稠?xiàng)管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和人文環(huán)境，來用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圈這樣的一個(gè)系統(tǒng)既

9、存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應(yīng)的關(guān)系，也存在各個(gè)具體手段之間相互支持、相互依賴的關(guān)系，如附圖所示。精益生產(chǎn)(下)秦嶺四、傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路消滅浪費(fèi)是精益企業(yè)始終不渝的追求。浪費(fèi)在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)無處不在：生產(chǎn)過剩、零件不必要的移動(dòng)、操作工多余的動(dòng)作、待工、質(zhì)量不合格/返工、庫(kù)存、其他各種不能增加價(jià)值的活動(dòng)等等。向精益化轉(zhuǎn)變，基本思想是通過持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程，消滅一切浪費(fèi)現(xiàn)象，其重點(diǎn)是消除生產(chǎn)流程中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng),傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路可以形象地表示為圖1。1.改進(jìn)生產(chǎn)流程精益生產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不只是個(gè)別或幾個(gè)工序。(1)消除質(zhì)量檢測(cè)環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象

10、。如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案開始，一直到整個(gè)產(chǎn)品從流水線上制造岀來，其中每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測(cè)和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把出錯(cuò)保護(hù)”(Poka-Yoke)的思想貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過程，也就是說，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開始，質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進(jìn)去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤。(2)消除零件不必要的移動(dòng)。生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動(dòng)的根源。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個(gè)車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長(zhǎng)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，并且占用很多在制品庫(kù)存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生

11、產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運(yùn)輸路線，消除零件不必要的搬動(dòng)，節(jié)約生產(chǎn)時(shí)間。(3)消滅庫(kù)存。把庫(kù)存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因?yàn)閹?kù)存會(huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會(huì)滋長(zhǎng)工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。在精益企業(yè)里，庫(kù)存被認(rèn)為是最大的浪費(fèi)，必須消滅。減少庫(kù)存的有力措施是變批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)為單件生產(chǎn)流程(Ipieceflow)。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫(kù)存。實(shí)現(xiàn)單件生產(chǎn)流程和保持生產(chǎn)過程的流動(dòng)性還必須做到以下兩點(diǎn)：同步

12、一在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間。平衡一合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會(huì)兒過高，一會(huì)兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫(kù)存，而這個(gè)數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時(shí)間。實(shí)施單件生產(chǎn)流程、同步和平衡這些措施，其目標(biāo)是要使每項(xiàng)操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間(Tacttime)相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時(shí)間，也可以認(rèn)為市場(chǎng)的節(jié)拍或韻律。在嚴(yán)格的按照Tacttime組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫(kù)存會(huì)降低到最低限度(在下面的。個(gè)例子中，將會(huì)深入研究Tacttime)。2.

13、改進(jìn)生產(chǎn)活動(dòng)僅僅對(duì)生產(chǎn)流程予以持續(xù)的改善，還不足以實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)，還要進(jìn)一步改善生產(chǎn)流程中的個(gè)別活動(dòng)，以更好的配合改進(jìn)過的生產(chǎn)流程。在沒有或很少庫(kù)存的情況下，生產(chǎn)過程的可靠性至關(guān)重要。要保證生產(chǎn)的連續(xù)性，必須通過減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，機(jī)器檢修、待料的停工時(shí)間和減少?gòu)U品的產(chǎn)生。減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。列舉生產(chǎn)準(zhǔn)備程序的每一項(xiàng)要素或步驟；辨別哪些因素是內(nèi)在的(需要停機(jī)才能處理)；哪些是創(chuàng)、在的因素(在生產(chǎn)過程中就能處理)盡可能變內(nèi)在因素為外在因素；利用工業(yè)工程方法來改進(jìn)技術(shù)，精簡(jiǎn)所有影響生產(chǎn)準(zhǔn)備的內(nèi)在的、外在的

14、因素，使效率提高。消除停機(jī)時(shí)間。全面生產(chǎn)維修(TotalProductiveMaintenance，TPM)是消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施，包括例行維修、預(yù)觀個(gè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。例行維修一一一操作工和維修工每天所作的維修活動(dòng)，需要定期對(duì)機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。預(yù)測(cè)性維修一一利用測(cè)量手四分析技術(shù)預(yù)測(cè)潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會(huì)因機(jī)器故障而造成時(shí)間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。預(yù)防性維修一一一為每一臺(tái)機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。立即維修一一一當(dāng)有故障發(fā)生時(shí)，維修人員要召Z即

15、來，隨叫隨到，及時(shí)處理。由于在連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫(kù)存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓，因此消除停機(jī)時(shí)間對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大。TPM的目標(biāo)是零缺陷、無停機(jī)時(shí)間。要達(dá)到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現(xiàn)的癥狀。（3）減少?gòu)U品產(chǎn)生。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找岀根源，然后徹底解決。此外，那些消除返工的措施也同樣有利于減少?gòu)U品的產(chǎn)生。3提高勞動(dòng)利用率提高勞動(dòng)利用率，有兩個(gè)方面，一是提高直接勞動(dòng)利用率，二是提高間接勞動(dòng)利用率。提高直接勞動(dòng)利用率的關(guān)鍵在干一人負(fù)責(zé)多臺(tái)機(jī)器，這就要求對(duì)操作工進(jìn)行交叉培訓(xùn)，交叉培訓(xùn)的

16、目的是使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓(xùn)賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。實(shí)現(xiàn)一人多機(jī)的前提是建立工作標(biāo)準(zhǔn)化制度。工作標(biāo)準(zhǔn)化是通過對(duì)大量工作方法和動(dòng)作進(jìn)行研究，以決定最有效和可重復(fù)的方法。工作時(shí)員工必須嚴(yán)格的按照標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行，其意義不僅在于直接勞動(dòng)的利用率的提高，而且也提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，因?yàn)閷珏e(cuò)保護(hù)和防止廢品產(chǎn)生等一系列技術(shù)措施的采用，確保了每一項(xiàng)操作只能按照惟一正確的方法進(jìn)行。在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動(dòng)檢測(cè)的裝置同樣可以提高直接勞動(dòng)利用率。生產(chǎn)過程自始至終處在自動(dòng)檢測(cè)裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測(cè)到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)岀警報(bào)或自動(dòng)停機(jī)。這些自動(dòng)檢測(cè)

17、的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測(cè)工人的活動(dòng)，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動(dòng)利用率自然提高。間接勞動(dòng)利用率隨生產(chǎn)流程的改進(jìn)和庫(kù)存、檢驗(yàn)、返工等現(xiàn)象的消除而提高，那些有利于提高直接勞動(dòng)利用率的措施同樣也能提高間接勞動(dòng)率。庫(kù)存、檢驗(yàn)、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，因而這些勞動(dòng)通常被認(rèn)為是間接勞動(dòng)，若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動(dòng)，那么由這些間接活動(dòng)引發(fā)的間接成本便會(huì)顯著降低，勞動(dòng)利用率也相應(yīng)得以提高?？偠灾?，精益生產(chǎn)是一個(gè)永無止境的精益求精的過程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，提高勞動(dòng)利用率，消滅

18、浪費(fèi)，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時(shí)也最大限度的降低庫(kù)存（見圖2）。精益是一種全新的企業(yè)文化，而不是最新的管理時(shí)尚。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付岀一定的代價(jià)，并且有時(shí)候還可能岀現(xiàn)意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對(duì)精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉岀這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅(jiān)定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在6個(gè)月內(nèi)，有的甚至還不到3個(gè)月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來的好處。五、傳統(tǒng)生產(chǎn)向楊益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車間接到任務(wù)，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產(chǎn)3200件。所有這些產(chǎn)品的加工過程相似，需要的工人相同。該企業(yè)

19、每周工作5天，每天工作8小時(shí)目前該生產(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。盡管這些產(chǎn)品具有一定的相似性，不需要大量的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，但是，因?yàn)榧庸ご涡蚝蛢?yōu)先級(jí)別不同，使生產(chǎn)很難達(dá)到應(yīng)有的熟練程度，生產(chǎn)拖拖沓沓，有時(shí)還需要推遲交貨時(shí)間，要么就經(jīng)常需要工人加班加點(diǎn)才能完成生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)成本提高，并且顧客對(duì)推遲交貨的意見很大?，F(xiàn)對(duì)該生產(chǎn)單元進(jìn)行精益化改造，以徹底改變目前生產(chǎn)拖沓、效率低下的狀況。經(jīng)過大量的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)鐵、鉆、磨床尚有剩余生產(chǎn)能力，因此在不影響車間內(nèi)其他產(chǎn)品生產(chǎn)的條件下，可以對(duì)這些設(shè)備進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，安排到一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺(tái)子和某些工具就可以完成。

20、步驟1：計(jì)算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tacttime）（取2個(gè)工作臺(tái)，尚有生產(chǎn)能力剩余）銑、鉆、磨：因?yàn)檫@幾道工序的加工時(shí)間有長(zhǎng)有短，為了保證按照連續(xù)流程生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞動(dòng)利用程度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因而可以在生產(chǎn)車間內(nèi)設(shè)置一個(gè)微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機(jī)地組合起來，并且只要一個(gè)工人就可以獨(dú)立完成這三項(xiàng)操作。完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時(shí)間為170秒。因此，每小時(shí)可以完成21.2單位的產(chǎn)品，并且只需4個(gè)工作臺(tái)。計(jì)算計(jì)算過單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺(tái)后，便可以開始規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置。在實(shí)際設(shè)計(jì)生產(chǎn)精益生產(chǎn)單元時(shí)，可以考慮設(shè)置兩個(gè)銑、鉆、磨加工區(qū)，每個(gè)加工

21、區(qū)由兩個(gè)工作臺(tái)組成，每個(gè)工作臺(tái)配備一名工人（見圖3）。圖3是嚴(yán)格按照單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（45秒），或者是按照每J。時(shí)的生產(chǎn)能力（80單位）而設(shè)計(jì)的生產(chǎn)單元。由于包裝、I號(hào)裝配線、銑/鉆/磨等工序都存在著一定的生產(chǎn)剩余，制約整個(gè)生產(chǎn)單元的瓶頸是2號(hào)裝配線。如果要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那么，必須把2號(hào)裝配線的工作適量的分配給包裝、I號(hào)裝配線，或者通過尋求提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低2號(hào)裝配線生產(chǎn)時(shí)間的手段來解決。如果需要減小生產(chǎn)單元的生產(chǎn)能力，那么需要裁減工人來重新平衡生產(chǎn)線精益生產(chǎn)管理思想核心的分析精益生產(chǎn)管理思想最終目標(biāo)必然是企業(yè)利潤(rùn)的最大化。但管理中的具體目標(biāo)，則是通過消滅生產(chǎn)中的一切浪

22、費(fèi)來實(shí)現(xiàn)成本的最低化。并行工程與全面質(zhì)量管理的目標(biāo)更偏重于對(duì)銷售的促進(jìn)。同時(shí)。全面質(zhì)量管理也是為了消滅生產(chǎn)中的浪費(fèi)。對(duì)于不良品的加工只能是浪費(fèi)，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問題，造成進(jìn)一步的浪費(fèi)。相對(duì)于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨(dú)創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在計(jì)劃系統(tǒng)方面的獨(dú)創(chuàng)，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。附圖清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。但剔除

23、大批量生產(chǎn)中間樣采用的計(jì)算機(jī)信息反饋技術(shù)、成組技術(shù)等，我們可以發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)中最具有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對(duì)消滅物流浪費(fèi)的無限追求，即對(duì)物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。進(jìn)一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的必要且獨(dú)特的條件。綜上所述，基于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在。精益生產(chǎn)(下)秦嶺四、傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路消滅浪費(fèi)是精益企業(yè)始終不渝的追求。浪費(fèi)在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)無

24、處不在：生產(chǎn)過剩、零件不必要的移動(dòng)、操作工多余的動(dòng)作、待工、質(zhì)量不合格/返工、庫(kù)存、其他各種不能增加價(jià)值的活動(dòng)等等。向精益化轉(zhuǎn)變，基本思想是通過持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程，消滅一切浪費(fèi)現(xiàn)象，其重點(diǎn)是消除生產(chǎn)流程中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng),傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路可以形象地表示為圖1。1.改進(jìn)生產(chǎn)流程精益生產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不只是個(gè)別或幾個(gè)工序。消除質(zhì)量檢測(cè)環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象。如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案開始，一直到整個(gè)產(chǎn)品從流水線上制造岀來，其中每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測(cè)和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把岀錯(cuò)保護(hù)”(Poka-Yoke)的

25、思想貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過程，也就是說，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開始，質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進(jìn)去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤。消除零件不必要的移動(dòng)。生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動(dòng)的根源。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個(gè)車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長(zhǎng)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，并且占用很多在制品庫(kù)存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運(yùn)輸路線，消除零件不必要的搬動(dòng)，節(jié)約生產(chǎn)時(shí)間。(3)消滅庫(kù)存。把庫(kù)存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因?yàn)閹?kù)存會(huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，

26、還會(huì)滋長(zhǎng)工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。在精益企業(yè)里，庫(kù)存被認(rèn)為是最大的浪費(fèi)，必須消滅。減少庫(kù)存的有力措施是變批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)為單件生產(chǎn)流程(Ipieceflow)。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫(kù)存。實(shí)現(xiàn)單件生產(chǎn)流程和保持生產(chǎn)過程的流動(dòng)性還必須做到以下兩點(diǎn)：同步一在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間。平衡一合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會(huì)兒過高，一會(huì)兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定

27、數(shù)量的在制品庫(kù)存，而這個(gè)數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時(shí)間。實(shí)施單件生產(chǎn)流程、同步和平衡這些措施，其目標(biāo)是要使每項(xiàng)操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間(Tacttime)相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時(shí)間，也可以認(rèn)為市場(chǎng)的節(jié)拍或韻律。在嚴(yán)格的按照Tacttime組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫(kù)存會(huì)降低到最低限度(在下面的。個(gè)例子中，將會(huì)深入研究Tacttime)。2.改進(jìn)生產(chǎn)活動(dòng)僅僅對(duì)生產(chǎn)流程予以持續(xù)的改善，還不足以實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)，還要進(jìn)一步改善生產(chǎn)流程中的個(gè)別活動(dòng)，以更好的配合改進(jìn)過的生產(chǎn)流程。在沒有或很少庫(kù)存的情況下，生產(chǎn)過程的可靠性至關(guān)重要。要保證生產(chǎn)的連續(xù)性，必須通過

28、減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，機(jī)器檢修、待料的停工時(shí)間和減少?gòu)U品的產(chǎn)生。減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。列舉生產(chǎn)準(zhǔn)備程序的每一項(xiàng)要素或步驟；辨別哪些因素是內(nèi)在的(需要停機(jī)才能處理)；哪些是創(chuàng)、在的因素(在生產(chǎn)過程中就能處理)盡可能變內(nèi)在因素為外在因素；利用工業(yè)工程方法來改進(jìn)技術(shù)，精簡(jiǎn)所有影響生產(chǎn)準(zhǔn)備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。消除停機(jī)時(shí)間。全面生產(chǎn)維修(TotalProductiveMaintenance，TPM)是消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施,包括例行維修、預(yù)觀個(gè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。例行維修一

29、一一操作工和維修工每天所作的維修活動(dòng)，需要定期對(duì)機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。預(yù)測(cè)性維修一一利用測(cè)量手四分析技術(shù)預(yù)測(cè)潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會(huì)因機(jī)器故障而造成時(shí)間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。預(yù)防性維修一一一為每一臺(tái)機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。立即維修一一一當(dāng)有故障發(fā)生時(shí)，維修人員要召Z即來，隨叫隨到，及時(shí)處理。由于在連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫(kù)存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓，因此消除停機(jī)時(shí)間對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大。TPM的目標(biāo)是零缺陷、無停機(jī)時(shí)間。要達(dá)到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)

30、生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現(xiàn)的癥狀。（3）減少?gòu)U品產(chǎn)生。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找岀根源，然后徹底解決。此外，那些消除返工的措施也同樣有利于減少?gòu)U品的產(chǎn)生。3提高勞動(dòng)利用率提高勞動(dòng)利用率，有兩個(gè)方面，一是提高直接勞動(dòng)利用率，二是提高間接勞動(dòng)利用率。提高直接勞動(dòng)利用率的關(guān)鍵在干一人負(fù)責(zé)多臺(tái)機(jī)器，這就要求對(duì)操作工進(jìn)行交叉培訓(xùn)，交叉培訓(xùn)的目的是使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓(xùn)賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。實(shí)現(xiàn)一人多機(jī)的前提是建立工作標(biāo)準(zhǔn)化制度。工作標(biāo)準(zhǔn)化是通過對(duì)大量工作方法和動(dòng)作進(jìn)行研究，以決定最

31、有效和可重復(fù)的方法。工作時(shí)員工必須嚴(yán)格的按照標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行，其意義不僅在于直接勞動(dòng)的利用率的提高，而且也提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，因?yàn)閷珏e(cuò)保護(hù)和防止廢品產(chǎn)生等一系列技術(shù)措施的采用，確保了每一項(xiàng)操作只能按照惟一正確的方法進(jìn)行。在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動(dòng)檢測(cè)的裝置同樣可以提高直接勞動(dòng)利用率。生產(chǎn)過程自始至終處在自動(dòng)檢測(cè)裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測(cè)到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)岀警報(bào)或自動(dòng)停機(jī)。這些自動(dòng)檢測(cè)的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測(cè)工人的活動(dòng)，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動(dòng)利用率自然提高。間接勞動(dòng)利用率隨生產(chǎn)流程的改進(jìn)和庫(kù)存、檢驗(yàn)、返工等現(xiàn)象的消除而提高，那些有利于提高直接勞動(dòng)利用率的措施同

32、樣也能提高間接勞動(dòng)率。庫(kù)存、檢驗(yàn)、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，因而這些勞動(dòng)通常被認(rèn)為是間接勞動(dòng)，若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動(dòng)，那么由這些間接活動(dòng)引發(fā)的間接成本便會(huì)顯著降低，勞動(dòng)利用率也相應(yīng)得以提高。總而言之，精益生產(chǎn)是一個(gè)永無止境的精益求精的過程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi)，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時(shí)也最大限度的降低庫(kù)存（見圖2）。精益是一種全新的企業(yè)文化，而不是最新的管理時(shí)尚。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付岀一定的代價(jià)，并且有時(shí)候還可能岀現(xiàn)意想不到的問題，讓那些熱

33、衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對(duì)精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉岀這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅(jiān)定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在6個(gè)月內(nèi)，有的甚至還不到3個(gè)月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來的好處。五、傳統(tǒng)生產(chǎn)向楊益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車間接到任務(wù)，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產(chǎn)3200件。所有這些產(chǎn)品的加工過程相似，需要的工人相同。該企業(yè)每周工作5天，每天工作8小時(shí)生產(chǎn)指定產(chǎn)品每道工序的單位加工時(shí)間如表2。目前該生產(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。盡管這些產(chǎn)品具有一定的相似性，不需要大量的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，但是，因?yàn)榧庸ご涡蚝蛢?yōu)先級(jí)別不同，使生產(chǎn)很難達(dá)到應(yīng)有

34、的熟練程度，生產(chǎn)拖拖沓沓，有時(shí)還需要推遲交貨時(shí)間，要么就經(jīng)常需要工人加班加點(diǎn)才能完成生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)成本提高，并且顧客對(duì)推遲交貨的意見很大。現(xiàn)對(duì)該生產(chǎn)單元進(jìn)行精益化改造，以徹底改變目前生產(chǎn)拖沓、效率低下的狀況。經(jīng)過大量的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)鐵、鉆、磨床尚有剩余生產(chǎn)能力，因此在不影響車間內(nèi)其他產(chǎn)品生產(chǎn)的條件下，可以對(duì)這些設(shè)備進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，安排到一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺(tái)子和某些工具就可以完成。步驟1：計(jì)算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tacttime）（取2個(gè)工作臺(tái)，尚有生產(chǎn)能力剩余）銑、鉆、磨：因?yàn)檫@幾道工序的加工時(shí)間有長(zhǎng)有短，為了保證按照連續(xù)流程生產(chǎn)，必須平衡各道工序

35、的勞動(dòng)利用程度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因而可以在生產(chǎn)車間內(nèi)設(shè)置一個(gè)微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機(jī)地組合起來，并且只要一個(gè)工人就可以獨(dú)立完成這三項(xiàng)操作。完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時(shí)間為170秒。因此，每小時(shí)可以完成21.2單位的產(chǎn)品，并且只需4個(gè)工作臺(tái)。計(jì)算計(jì)算過單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺(tái)后，便可以開始規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置。在實(shí)際設(shè)計(jì)生產(chǎn)精益生產(chǎn)單元時(shí)，可以考慮設(shè)置兩個(gè)銑、鉆、磨加工區(qū)，每個(gè)加工區(qū)由兩個(gè)工作臺(tái)組成，每個(gè)工作臺(tái)配備一名工人（見圖3）。圖3是嚴(yán)格按照單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（45秒），或者是按照每J。時(shí)的生產(chǎn)能力（80單位）而設(shè)計(jì)的生產(chǎn)單元。由于包裝、I號(hào)裝

36、配線、銑/鉆/磨等工序都存在著一定的生產(chǎn)剩余，制約整個(gè)生產(chǎn)單元的瓶頸是2號(hào)裝配線。如果要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那么，必須把2號(hào)裝配線的工作適量的分配給包裝、I號(hào)裝配線，或者通過尋求提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低2號(hào)裝配線生產(chǎn)時(shí)間的手段來解決。如果需要減小生產(chǎn)單元的生產(chǎn)能力，那么需要裁減工人來重新平衡生產(chǎn)線。精益生產(chǎn)與ERP管理2009-11-0510:48閱讀61評(píng)論0字號(hào)：大中小我們都知道實(shí)施精益是一個(gè)艱苦的旅程，對(duì)傳統(tǒng)的觀念和生產(chǎn)概念都是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變，上海華克從2005年開始實(shí)施精益，庫(kù)存周轉(zhuǎn)從71天降到8天。從價(jià)值流圖分析入手，對(duì)生產(chǎn)布局進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)單元一個(gè)流的生產(chǎn)線，歷盡很多年

37、。擺脫計(jì)劃推式生產(chǎn)方式，持續(xù)的消滅浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了今天的精益拉式生產(chǎn)。給企業(yè)帶來的巨大效益。我曾多次拜訪上海華克和陳總多次交流，上海華克精益的成功最重要的是最高管理層對(duì)精益的執(zhí)著和堅(jiān)持不懈的努力。利用一切手段追求盡善盡美，包括利用信息技術(shù)解決對(duì)精益現(xiàn)狀不滿意的地方。庫(kù)存要降低到11天以內(nèi)。庫(kù)存降為6天;實(shí)現(xiàn)電子看板加快信息流并和ERP集成;實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本管理和ERP財(cái)務(wù)結(jié)合;批號(hào)、系列號(hào)跟蹤追溯來符合TS16949.我們知道傳統(tǒng)的精益管理都是用手工操作，紙張看板等工具與企業(yè)信息化平臺(tái)脫節(jié)。第一如何把精益生產(chǎn)和ERP系統(tǒng)集成起來，就是一大挑戰(zhàn)，而把精益生產(chǎn)本身實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、單元生產(chǎn)線的可視化圖形板控制和

38、電子按燈系統(tǒng)就又是更大的挑戰(zhàn)。從案例中可以看岀上海華克做到了。駕馭信息技術(shù)的精益化變革時(shí)代到來了，我們可以利用IT技術(shù)使精益更加柔性，使ERP更能發(fā)揮其所長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)真正的精益工廠、精益供應(yīng)鏈。實(shí)踐證明，拉式法是成本效益最高、最及時(shí)的物料補(bǔ)充方法。然而，需要特別指出的是，人工拉動(dòng)型系統(tǒng)應(yīng)用于自動(dòng)化供應(yīng)鏈模型時(shí)，會(huì)由于以下原因而暴露岀一些弊病整個(gè)供應(yīng)鏈缺乏透明度；缺乏有標(biāo)準(zhǔn)可循的協(xié)作媒介；人工系統(tǒng)本身較慢且易岀錯(cuò)；人工方法難以應(yīng)對(duì)需求變化或需求猛增現(xiàn)象；人工系統(tǒng)為了保證ERP系統(tǒng)的準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性，需要投入非增值性的間接費(fèi)用。精益信息化能有效地利用圖形技術(shù)來改善可視看板流程。精益信息化可支持各種看板電

39、子化和動(dòng)態(tài)看板（自動(dòng)優(yōu)化看板數(shù)量）在內(nèi)的一系列看板方法，提供自動(dòng)（倒沖法）、可視（條形碼）和人工圖形交互等不同的物料補(bǔ)充觸發(fā)手段，以此改善傳統(tǒng)的拉動(dòng)型制造環(huán)境。在進(jìn)一步降低庫(kù)存量的同時(shí)盡可能緩解需求波動(dòng)的影響。精益信息化可消除人工看板卡的數(shù)量調(diào)整、現(xiàn)有庫(kù)存優(yōu)化及物料短缺補(bǔ)救等非增值活動(dòng)。精益信息化可通過技術(shù)的有效利用，成為流水線、工作單元、供應(yīng)商和其他工廠及供應(yīng)鏈的連續(xù)通訊，從而提高整個(gè)精益企業(yè)的透明度。精益信息化是一種精益轉(zhuǎn)化的工具，是能夠：將各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)同精益物料與制造戰(zhàn)略和流程連接起來。保護(hù)精益企業(yè)的ERP投資，將精益方法延伸至采用各種迥然不同的系統(tǒng)，將整個(gè)精益供應(yīng)鏈維系在一起。為那些行

40、進(jìn)于精益道路上的企業(yè)創(chuàng)造條件，使之更快獲得成效。協(xié)助已經(jīng)精益化的企業(yè)強(qiáng)化持續(xù)改善方案。為中國(guó)制造企業(yè)提供至關(guān)重要的成本節(jié)支手段并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，助其走向成功。我們深信通過上海華克的精益管理團(tuán)隊(duì)和精益開發(fā)和服務(wù)團(tuán)隊(duì)的共同努力，實(shí)現(xiàn)陳偉總經(jīng)理說的，我們要通過精益管理實(shí)現(xiàn)把上海華克打造成世界一流企業(yè)的目標(biāo)?！卑咐治觯荷虾ＨA克排氣系統(tǒng)有限公司（上海華克）成立于1998年，是一個(gè)專業(yè)從事汽車排氣系統(tǒng)研制、開發(fā)、生產(chǎn)于一體的新型企業(yè)，由兩家知名世界500強(qiáng)企業(yè)一一上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司和美國(guó)天納克工業(yè)公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合打造。其天納克母公司擁有Walker、Gillet和Monroe三個(gè)著名注冊(cè)商標(biāo)，該公司主

41、要從事汽車排氣統(tǒng)、汽車減震器產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，目前是世界上最大的汽車排氣系統(tǒng)制造商之一。上海華克現(xiàn)有員工270人，其中管理者僅30人，生產(chǎn)一線員工有240人，間接與直接員工結(jié)構(gòu)比例達(dá)到黃金比例”一一:8;2006年上海華克年產(chǎn)值8億，人均產(chǎn)值高達(dá)300萬之巨。這兩個(gè)看似平常的數(shù)據(jù)是眾多企業(yè)夢(mèng)寐以求的目標(biāo)。近年來，精益成為管理界的熱門話題，而不再被當(dāng)作神秘晦澀的日式管理方法與工具，來自汽車、制藥、化工、造紙、鋼鐵等眾多行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)都因采用精益運(yùn)營(yíng)而獲得了豐碩的成果。而作為精益先驅(qū)”的豐田汽車更是憑借精益管理使其在過去30年中無論是盈利還是成長(zhǎng)速度都遠(yuǎn)勝于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一舉成為全球汽車制造業(yè)

42、的領(lǐng)導(dǎo)廠商之一。作為汽車產(chǎn)業(yè)中的重要一環(huán)，上海華克近幾年快速發(fā)展壯大。打開任何一個(gè)搜索引擎，鍵入上海華克，和它聯(lián)系在一起的都是”國(guó)際大牌，比如德國(guó)大眾、美國(guó)通用、上汽集團(tuán)、菲亞特、奇瑞、柳州五菱、神龍汽車不禁讓人疑惑，上海華克究竟使用了哪種魔法，把這些知名品牌深深吸引？上海華克總經(jīng)理陳偉說，那個(gè)魔法就是精益管理，上海華克的精益之旅已經(jīng)起程，并取得了明顯成效，通過精益軟件系統(tǒng)，讓精益管理的精髓扎根在華克。初試精益近兩年來，中國(guó)車市發(fā)展迅猛，隨著汽車行業(yè)產(chǎn)能的急劇膨脹，汽車廠銷售價(jià)格不斷下調(diào)，汽車配套廠商的價(jià)格壓力越來越大。汽配企業(yè)如何在提高生產(chǎn)效率的同時(shí)貢獻(xiàn)更多利潤(rùn)，成為倍受關(guān)注的問題。作為中國(guó)

43、轎車排氣凈化消聲系統(tǒng)的一級(jí)專業(yè)供應(yīng)商，上海華克在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而岀，源于精益管理技術(shù)對(duì)生產(chǎn)效率的有效提升。從2005年起，上海華克已經(jīng)開始逐步采用最先進(jìn)的精益管理模式。為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)單元的增值最大化，上海華克精益管理團(tuán)隊(duì)把生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值流分解為采購(gòu)、彎管、制消、總成等4個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的加工周期進(jìn)行了詳細(xì)衡量。上海華克發(fā)現(xiàn)，這幾個(gè)增值項(xiàng)目的時(shí)間僅占到整個(gè)交付周期的10%，比如換模、質(zhì)量檢驗(yàn)等多個(gè)必要項(xiàng)目，以及因多余工序、加工過度等浪費(fèi)掉的時(shí)間，竟然占到90%。經(jīng)過詳盡的分解和分析，上海華克認(rèn)為彎管、制消、總成三個(gè)環(huán)節(jié)生產(chǎn)周期差異較大，還可進(jìn)一步向均衡化邁進(jìn)。公司總經(jīng)理陳偉表示：傳統(tǒng)意義上的降低

44、成本往往著眼于增值項(xiàng)目，而精益思想中則重于非增值項(xiàng)目。我們就是要通過ERP系統(tǒng)的幫助，降低那90%的非增值項(xiàng)目的成本。”為了從根本上找回這些浪費(fèi)掉的時(shí)間和成本，上海華克精益管理團(tuán)隊(duì)馬上行動(dòng)起來。根據(jù)價(jià)值流分析,將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)按U型生產(chǎn)線的方式進(jìn)行布局，建立了拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)；設(shè)立了原料采購(gòu)和發(fā)貨到客戶的看板管理系統(tǒng)，并將拉動(dòng)式生產(chǎn)深化到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)部，通過看板、超市系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了拉動(dòng)式生產(chǎn)在華克整個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的應(yīng)用。Hr嚴(yán)呻|_THFMSLLSGMIljljOAjtMl:a；r1:丄Ek3VIh*11:ii“事2IAj11I4JTL!idVi-1CM11IIII!II改善后的價(jià)值流圖看板式拉動(dòng)系統(tǒng)的應(yīng)用將上

45、海華克的精益管理推向新高度，使上海華克的生產(chǎn)率、庫(kù)存與質(zhì)量都獲得大幅改善。陳偉坦言，庫(kù)存管理的成效尤為明顯，上海華克使用條形碼掃描進(jìn)行岀入庫(kù)管理，準(zhǔn)確性得到極大的改善，庫(kù)存準(zhǔn)確性達(dá)98%以上，庫(kù)存周轉(zhuǎn)先從71天降到了38天，又降到了現(xiàn)在的8天?？窗骞芾硐到y(tǒng)上海華克認(rèn)為其推行精益管理，庫(kù)存周轉(zhuǎn)8天還有較大空間，下一步的目標(biāo)定在了6天。上海華克此前在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)通過手工看板來驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)，不過上海華克發(fā)現(xiàn)手工看板在循環(huán)的過程中，要靠物流工等作業(yè)員到各U形生產(chǎn)線的各工位收集看板，存在信息更新較慢，更不能查閱領(lǐng)料、庫(kù)存以及生產(chǎn)歷史記錄等缺點(diǎn)。上海華克精益管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到，傳統(tǒng)的精益生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)看板存在一定的限制，本

46、著持續(xù)改善的精益原則，上海華克考慮能否用電子技術(shù)的手段和看板管理結(jié)合起來來進(jìn)行改善。馬上，我們將通過精益系統(tǒng)集成ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)6天以內(nèi)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)目標(biāo)?！标悅プ孕诺卣f。本著持續(xù)改善的理念，上海華克逐步利用電子看板替換原有在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)全面使用的手工看板?？窗骞芾碓诳窗骞芾砟K的幫助下，上海華克用電子看板環(huán)路記錄價(jià)值流的分析結(jié)果，用電子的生產(chǎn)、取貨、采購(gòu)看板替代原來的傳統(tǒng)看板；并在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)置多個(gè)大屏幕顯示器，通過看板管理系統(tǒng)，生產(chǎn)的信息變化無一疏漏的展現(xiàn)在大屏幕上，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和辦公室都能一目了然，實(shí)現(xiàn)了可視化生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理。當(dāng)客戶有送貨的需求后，作業(yè)員可以用生產(chǎn)看板觸發(fā)生產(chǎn)，當(dāng)取貨看板向上工序取貨，與上

47、工序的生產(chǎn)看板進(jìn)行換板處理；如果是外購(gòu)的材料，則產(chǎn)生采購(gòu)看板進(jìn)行采購(gòu)。產(chǎn)品完成后，掃描生產(chǎn)看板進(jìn)行岀貨，用精益系統(tǒng)產(chǎn)生的生產(chǎn)、取貨、采購(gòu)看板，完美地替代了原來傳統(tǒng)看板進(jìn)行生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的指示。當(dāng)生產(chǎn)看板、取貨看板、采購(gòu)看板完成或發(fā)生業(yè)務(wù)后，作業(yè)員用條碼設(shè)備進(jìn)行掃描，系統(tǒng)中的看板狀態(tài)發(fā)生變化，通過懸掛在車間的大屏幕，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的每一位員工都可以清楚了解實(shí)際的生產(chǎn)進(jìn)度；通過布置在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的精益系統(tǒng)，作業(yè)員對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行可視化的生產(chǎn)排產(chǎn)，調(diào)整生產(chǎn)節(jié)奏。同時(shí)，采購(gòu)電子看板經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)跟供應(yīng)商、客戶互動(dòng)，為上海華克精益供應(yīng)鏈的深入打下了良好的基礎(chǔ)。通過看板管理系統(tǒng)的全面應(yīng)用，如圖11-2，上海華克強(qiáng)化了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的執(zhí)行力

48、。信息化系統(tǒng)中的看板信息的變化，及時(shí)在大屏幕上自動(dòng)切換，并能嚴(yán)格控制看板的張數(shù)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、供應(yīng)鏈的透明化，逐步將精益深化。陳偉總經(jīng)理興奮地表示：精益系統(tǒng)把看板的執(zhí)行過程可視化，集中信息資源，現(xiàn)在大家都可以很輕松的通過計(jì)算機(jī)共享管理監(jiān)控精益生產(chǎn)單元，不僅提高了客戶滿意度，交付數(shù)目也快速提高。我想這就是精益信息化的魔力?！痹陔娮涌窗宓闹С窒氯鐖D11-3，上海華克的精益生產(chǎn)初見成效。目前主機(jī)廠要求交貨期多為2天，而在生產(chǎn)線通過節(jié)拍平衡改進(jìn)后，上海華克實(shí)現(xiàn)了全面看板拉式生產(chǎn)，響應(yīng)周期僅為1天，使得準(zhǔn)時(shí)交貨率達(dá)到100%。同時(shí)，企業(yè)原材料庫(kù)存明顯優(yōu)化，在制品庫(kù)存減少為1天，成品庫(kù)僅為2天。持續(xù)優(yōu)化

49、今天，以精益思想為指導(dǎo)，上海華克仍然在不斷持續(xù)優(yōu)化自身的管理：對(duì)生產(chǎn)布局進(jìn)行價(jià)值流分析，根據(jù)價(jià)值流分析結(jié)果對(duì)U形生產(chǎn)線的改造，用看板實(shí)現(xiàn)拉式生產(chǎn)，用條形碼技術(shù)收集生產(chǎn)數(shù)據(jù)，用電子看板系統(tǒng)提高看板信息的效率，用大屏幕實(shí)時(shí)顯示生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的進(jìn)度，上海華克仍繼續(xù)推進(jìn)精益改善，如自動(dòng)根據(jù)客戶需求和生產(chǎn)節(jié)拍計(jì)算看板數(shù)量等等。同時(shí)，上海華克從成本管理的角度體現(xiàn)了精益活動(dòng)的價(jià)值，使用標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行管理。目前上海華克的成本中心按照U形生產(chǎn)線的布局進(jìn)行設(shè)置，根據(jù)精益化管理要求增加多個(gè)成本項(xiàng)目。在進(jìn)行成本計(jì)算后，利用標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本的數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)其中存在的差異；并通過產(chǎn)生憑證記錄這種差異，以便分析原因，制定下一步改

50、善的措施。同時(shí)，通過標(biāo)準(zhǔn)成本，可以在采取精益改善活動(dòng)前對(duì)成本的貢獻(xiàn)進(jìn)行定量的評(píng)估，以便確定最合適的精益改善活動(dòng)。上海華克的精益管理團(tuán)隊(duì)的四個(gè)目標(biāo)已經(jīng)完成三分之二：利用看板管理系統(tǒng)加快信息反饋速度，已經(jīng)取得一定成效；6天的庫(kù)存周轉(zhuǎn)也即將實(shí)現(xiàn)；標(biāo)準(zhǔn)成本管理將從財(cái)務(wù)管理定量數(shù)據(jù)的角度強(qiáng)化精益改善活動(dòng)；下一步，我們要開始對(duì)產(chǎn)品批號(hào)、系列號(hào)的跟蹤追溯進(jìn)行嚴(yán)格管理以支持TS16949。陳偉認(rèn)真地說，”我們要通過精益管理實(shí)現(xiàn)把上海華克打造成世界一流企業(yè)的目標(biāo)?！睂?shí)施過程:為實(shí)現(xiàn)K/3精益軟件解決方案和上海華克的戰(zhàn)略合作的專項(xiàng)，我們特此在2006年12月21日拜訪了上海華克公司，由于上海華克的總經(jīng)理岀差，委派

51、他們的精益專員張凱宇等向我們介紹VSM和現(xiàn)場(chǎng)參觀。同時(shí)，我們和他們的總經(jīng)理電話溝通，在以下幾個(gè)方面加強(qiáng)：1，在總成均衡拉動(dòng)方面2，車間內(nèi)部電子看板的管理和信息的溝通3，采購(gòu)電子看板運(yùn)用并和通過web供應(yīng)商互動(dòng)陳偉總經(jīng)理的主要需求：1，對(duì)精益現(xiàn)狀不滿意。庫(kù)存要降低到11天以內(nèi)，達(dá)到6天。2，實(shí)現(xiàn)電子看板加快信息流并和K/3ERP集成3，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本管理和K/3ERP財(cái)務(wù)結(jié)合。一，概況分析上海天納克是生產(chǎn)汽車排氣系統(tǒng)總成的一層供應(yīng)商，主要供給上海通用等，產(chǎn)品有兩個(gè)系列，品種21個(gè)，員工總數(shù)270人，直接員工240人。去年銷售額4.9億。在產(chǎn)品服務(wù)方面主要關(guān)注安全；交貨質(zhì)量；交付周期；產(chǎn)品價(jià)格。在生產(chǎn)方面主要關(guān)注交貨周期；庫(kù)存;準(zhǔn)時(shí)交貨；現(xiàn)場(chǎng)管理。制造車間概況：車間廠房面積:48X120=5760平方米原材料庫(kù)房面積:800平方米人員數(shù)量:234人人