《農(nóng)業(yè)園區(qū)規(guī)劃與管理》課件第二部分 01

1、農(nóng)業(yè)園區(qū)經(jīng)營管理的內(nèi)涵農(nóng)業(yè)園區(qū)經(jīng)營農(nóng)業(yè)園區(qū)管理1什么是管理？農(nóng)業(yè)園區(qū)的管理職能1、計劃2、組織3、指揮4、協(xié)調(diào)5、控制2什么是經(jīng)營？3下雨打傘就是經(jīng)營看天氣這句話看起來很簡單，卻包含著很深的管理學(xué)內(nèi)涵。大家都知道，外部的經(jīng)營環(huán)境是在不斷變化的，從松下電器走過的歷史來講，它就是在不斷地適應(yīng)環(huán)境，在不斷地變化的外部環(huán)境當(dāng)中預(yù)測環(huán)境，做出正確的判斷，所以才有今天的發(fā)展，這是一個很淺的道理。但現(xiàn)在，環(huán)境在往什么方向走？怎么預(yù)測環(huán)境？管理的走勢是什么？這是擺在我們企業(yè)，無論是中國的企業(yè)還是跨國公司面前的難題，CEO每天都在“看天氣”，隨時隨地在調(diào)整和做出判斷。這種判斷對所有的企業(yè)，都是至關(guān)重要的。如果不

2、會“預(yù)測天氣”，不知道外部經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)將造成的影響以及自己將要做出的決斷，將成為企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重問題。4農(nóng)業(yè)園區(qū)經(jīng)營管理農(nóng)業(yè)園區(qū)為了及時有效地抓住和利用外部環(huán)境提供的機會，最大限度地發(fā)揮自身比較優(yōu)勢，努力實現(xiàn)園區(qū)內(nèi)部條件、經(jīng)營目標(biāo)與外部環(huán)境三者的動態(tài)平衡，進(jìn)而實現(xiàn)園區(qū)的效益目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，側(cè)重于圍繞協(xié)調(diào)和處理園區(qū)與外部環(huán)境關(guān)系以及有關(guān)園區(qū)發(fā)展方向與戰(zhàn)略決策等問題而進(jìn)行的一系列綜合性管理活動。“經(jīng)營”“管理”構(gòu)成現(xiàn)代園區(qū)管理的全部內(nèi)涵，也構(gòu)成廣義農(nóng)業(yè)園區(qū)經(jīng)營管理的概念。農(nóng)業(yè)園區(qū)經(jīng)營管理的性質(zhì)具有二重性，即生產(chǎn)力屬性和生產(chǎn)關(guān)系屬性。兩者互相聯(lián)系并寓于生產(chǎn)要素結(jié)合和供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、分配等環(huán)節(jié)運行之

3、中。 5農(nóng)業(yè)園區(qū)經(jīng)營管理的主要內(nèi)容生產(chǎn)（經(jīng)營）什么生產(chǎn)（經(jīng)營）多少如何生產(chǎn)（經(jīng)營）為誰生產(chǎn)（經(jīng)營）6案 例萬寶路剛進(jìn)入市場時，是以女性作為目標(biāo)消費者的，它的口味也是特意為女性消費者而設(shè)計：淡而柔和。為此它推出的廣告口號是：像五月的天氣一樣溫和。從產(chǎn)品的包裝設(shè)計到廣告宣傳，萬寶路都致力于明確的目標(biāo)消費群女性煙民。然而，盡管當(dāng)時美國吸煙人數(shù)年年都上升，萬寶路香煙的銷路始終平平。40年代初，莫里斯公司被迫停止生產(chǎn)萬寶路香煙。后來，廣告大師李奧貝納為其做廣告策劃時，做出一個重大決定，萬寶路的命運由此發(fā)生了轉(zhuǎn)折。李奧貝納決定沿用萬寶路品牌名對其進(jìn)行重新定位。將萬寶路重新定位為男子香煙，并將它與最具男子漢

4、氣概的西部牛仔形象聯(lián)系起來，吸引所有喜愛、欣賞和追求這種氣概的消費者。通過這一重新定位，萬寶路樹立了自由、野性與冒險的形象，在眾多的香煙品牌中脫穎而出。80年代中期到現(xiàn)在，萬寶路香煙一直居世界各品牌香煙銷量首位，成為全球香煙市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。 問題：你從該產(chǎn)品的重新定位中得到了什么啟示。7一、農(nóng)業(yè)園區(qū)經(jīng)營戰(zhàn)略決策農(nóng)業(yè)園區(qū)經(jīng)營的外部環(huán)境園區(qū)外部環(huán)境可以分解為兩個相互關(guān)聯(lián)的部分，即一般環(huán)境與特殊環(huán)境。具體是指存在于園區(qū)周圍、影響園區(qū)經(jīng)營活動的及其發(fā)展的各種宏觀因素與力量的總體。園區(qū)外部環(huán)境分析的目的：了解園區(qū)面臨怎樣的發(fā)展機遇，了解園區(qū)受到哪些方面的挑戰(zhàn)與威脅從環(huán)境的各個組織方面來看，需要對哪些方面

5、做出必要的反應(yīng)，以哪些方面施加影響8園區(qū)外部環(huán)境的三個特征外部環(huán)境具有波動性，因而其變化難以預(yù)測外部環(huán)境的變化不受單個園區(qū)的控制外部環(huán)境對不同類型的園區(qū)的作用和影響個不相同9企業(yè)的外部環(huán)境是指對企業(yè)及其行業(yè)環(huán)境具有較大影響的客觀因素的總體，主要由政治環(huán)境（political）、經(jīng)濟環(huán)境（economic）、社會環(huán)境（social）、技術(shù)環(huán)境（technological）等因素構(gòu)成，即PEST分析。一般采用PEST方法進(jìn)行分析1011社會文化環(huán)境（scoial & cultural）文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、社會結(jié)構(gòu)、教育水平、人口變動趨勢等政治環(huán)境（political）政治、法律、政策、政治

6、事件等技術(shù)環(huán)境（technological）技術(shù)創(chuàng)新速度、新技術(shù)的影響、產(chǎn)品壽命周期等園區(qū)經(jīng)濟環(huán)境（economic）經(jīng)濟署期、經(jīng)濟指標(biāo)、經(jīng)濟基礎(chǔ)設(shè)施等PEST分析圖121政治環(huán)境1、政府來自政府的干預(yù)園區(qū)如何面對政府13來自政府的干預(yù)政權(quán)的性質(zhì)與穩(wěn)定程度影響到對經(jīng)濟干預(yù)的范圍、干預(yù)方式與干預(yù)深度；政府對不同類型投資主體的態(tài)度、特別是對經(jīng)濟主體的認(rèn)識和對外國投資的政策；行業(yè)投資的可能存活期長度以及投資國有化的可能性。14政府對經(jīng)濟干預(yù)的手段宏觀手段：保證經(jīng)濟增長微觀手段：提高市場效率15園區(qū)如何面對政府市場經(jīng)濟雖然是以自由貿(mào)易為基礎(chǔ)，但園區(qū)與政府之間仍然有著千絲萬縷的聯(lián)系，尤其在接受政府干預(yù)和

7、政府管制方面，法律賦予政府的職責(zé)決定了園區(qū)處于弱者的地位。但是，園區(qū)可以在既定政府政策下尋找有利于自己的反應(yīng)方式，預(yù)計政府可能采取的行動，提前反應(yīng)；影響政府決策；分析現(xiàn)行政策，主動爭取政府的優(yōu)惠條件。具體方式融合、討價還價、游說、訂立聯(lián)盟、園區(qū)文化社會化等等162、法律法律在社會發(fā)展中的重要作用決定了其在園區(qū)諸多環(huán)境因素中所占有的重要地位。法律對園區(qū)的制約與保障制約：追究違法園區(qū)的經(jīng)濟責(zé)任、行政責(zé)任與法律責(zé)任保障：法律積極保護園區(qū)的合法地位、經(jīng)營權(quán)力、正當(dāng)?shù)母偁幮袨?、合法?quán)益等如何用好法律保護園區(qū)發(fā)展園區(qū)管理者應(yīng)當(dāng)具有法律意識并依法治理園區(qū)遵守法律與規(guī)章制度，樹立良好園區(qū)形象積極促進(jìn)法制體系的

8、完善與發(fā)展173、政策學(xué)術(shù)界將政策分為政治、經(jīng)濟、科技、文教、社會與對外政策。從園區(qū)角度可以將政策分為園區(qū)宏觀政策與園區(qū)微觀政策。政策通過園區(qū)外部環(huán)境和園區(qū)本身的作用，對園區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響。18192經(jīng)濟環(huán)境所謂經(jīng)濟環(huán)境是指國民經(jīng)濟發(fā)展的總狀況，主要是指國際和國內(nèi)經(jīng)濟形勢及經(jīng)濟發(fā)展趨勢、園區(qū)所面臨的行業(yè)環(huán)境與競爭環(huán)境。201、考察目前國家經(jīng)濟是處于何種階段經(jīng)濟發(fā)展具有周期性波動特性，這種周期性波動不僅影響整個國家經(jīng)濟發(fā)展和生產(chǎn)消費趨勢，而且在很大程度上決定了園區(qū)的投資行為，因此，經(jīng)濟的周期性波動一直是經(jīng)濟理論界和園區(qū)界關(guān)注的焦點。經(jīng)濟周期性波動主要是指國家經(jīng)濟處于蕭條、停滯、復(fù)蘇與增長

9、階段，以及宏觀經(jīng)濟以怎樣一種周期規(guī)律變化發(fā)展。212、分析研究衡量宏觀經(jīng)濟趨勢重要指標(biāo)的變化重要的衡量宏觀經(jīng)濟趨勢的指標(biāo)是分析經(jīng)濟環(huán)境時需要考慮的，如國民生產(chǎn)總值、可支配收入、一國人口總量、利率、匯率、投資率、價格、消費模式、消費狀況、消費趨勢。22GNP人均國民生產(chǎn)總值 （GNP ）等于一定時期內(nèi)一個國家的國民生產(chǎn)總值除以總?cè)丝?，它大體上反應(yīng)了一個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平。不同產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度與GNP的發(fā)展速度有一定的關(guān)聯(lián)：主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、處于衰退期的產(chǎn)業(yè)23可支配收入可支配收入決定了社會與個人的購買力，由此決定了潛在的市場容量。它與GNP一起可以起到影響園區(qū)發(fā)展空間的作用。除

10、了可支配收入總量外，可支配收入的分配結(jié)構(gòu)決定具體產(chǎn)業(yè)所面臨的市場容量和市場分布結(jié)構(gòu)，影響著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)布局，進(jìn)而影響具體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展空間。而可支配收入的發(fā)展速度與穩(wěn)定性也對園區(qū)戰(zhàn)略具有重大影響。可支配收入增長可能導(dǎo)致樂觀投資增長，形成過剩的生產(chǎn)能力可支配收入降低可能產(chǎn)能大量過剩與價格戰(zhàn)收入水平提高，形成消費熱潮，如家電熱、汽車熱、旅游熱、房地產(chǎn)熱、證券投資熱等等24一國總?cè)丝谒鼪Q定了一國許多行業(yè)的市場潛力，如食品、服裝、交通等。人口組成的變化2007年金豬年導(dǎo)致兒童奶粉漲價。25利率、匯率與投資率這些是典型的市場信號，它們一方面將影響可支配收入、物價水平、資金供應(yīng)等情況，從而影響社會總體購買力

11、；另一方面也將通過對園區(qū)經(jīng)營要素價格和投資成本的影響面作用于園區(qū)的經(jīng)營成本，進(jìn)而影響園區(qū)的潛在獲利能力。26價格價格是經(jīng)濟環(huán)境中的一個敏感因素，因為適度的通貨膨脹可以刺激經(jīng)濟增長，但過高的通脹率對經(jīng)濟造成的損害往往難以預(yù)料。273、考察經(jīng)濟基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施條件主要是指一國或者一個地區(qū)的運輸條件、能源供應(yīng)、通信設(shè)施以及各種商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的可靠性與效率。基礎(chǔ)設(shè)施的考察在制定跨國、跨地區(qū)的經(jīng)營戰(zhàn)略時應(yīng)該重點考慮：經(jīng)濟類型、國民生產(chǎn)總值及其變化趨勢、國民可支配收入、居民的消費傾向、人口總量、利率、價格變動、股票市場價格指數(shù)等28293文化環(huán)境文化環(huán)境社會文化環(huán)境是指一個國家和地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價

12、值觀、宗教信仰、社會結(jié)構(gòu)、教育水平、人口趨勢等情況。社會文化的變遷人口變化的主要趨勢30314技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境園區(qū)的技術(shù)環(huán)境是指園區(qū)所處的社會環(huán)境中的技術(shù)要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合。技術(shù)環(huán)境因素分析的內(nèi)容：政府在科研方面的投入新發(fā)明的情況技術(shù)轉(zhuǎn)移的速度技術(shù)換代的速度32技術(shù)創(chuàng)新最新的三個趨勢新產(chǎn)品的生命周期越來越短創(chuàng)新的成本越來越高模仿的行為越來越多，創(chuàng)新行為越來越少33345自然環(huán)境35 中國人做事向來重視天時、地利、人和。如果說“人和”主要與國家政策相關(guān)，“地利”主要取決于地理位置、氣候條件、資源狀況等。自然環(huán)境二、園區(qū)資源、能力分析1.園區(qū)資源的分類 園區(qū)資源分為有形資源

13、、無形資源與人力資源三類。(參見表) （1）有形資源 有形資源主要是指園區(qū)的固定資產(chǎn)和金融資產(chǎn)。固定資產(chǎn)主要包括園區(qū)的廠房、土地、機器設(shè)備等資產(chǎn)；金融資產(chǎn)主要指園區(qū)的籌資和借款。 3638 在評估園區(qū)有形資源的戰(zhàn)略價值時，應(yīng)該注意以下三個問題： 是否有機會可以更經(jīng)濟地使用園區(qū)的有形資源，即用更少的資源去完成相同的事業(yè)；或用同等規(guī)模的資源去完成更大的事業(yè)。39 是否可能使現(xiàn)有的有形資源在具有更高利潤的地方被利用。例如通過資源重組和開發(fā)或與他人建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，甚至將部分有形資源出售以提高園區(qū)資產(chǎn)利潤率。40評估未來戰(zhàn)略期內(nèi)環(huán)境變化以及園區(qū)核心能力、競爭優(yōu)勢的發(fā)展目標(biāo)，園區(qū)有形資源的缺口有多大，如何進(jìn)

14、行先期投入。（2）無形資源 無形資源是指那些根植于園區(qū)歷史、長期積累下來的、不容易辨識和量化的無形資產(chǎn)。如園區(qū)的創(chuàng)新能力、產(chǎn)品和服務(wù)的聲譽、專利、版權(quán)、商標(biāo)、專有知識、商業(yè)機密等均屬無形資源。 無形資源可歸為兩大類：技術(shù)資源和商譽資源 。 與有形資源相比，無形資源則更具潛力。41（3）人力資源 一個園區(qū)最重要的資源是人力資源。 人力資源主要是指園區(qū)成員向園區(qū)提供的技能、知識以及推理和決策能力，我們通常把這些能力稱為人力資本。 42美國Amoco石油園區(qū)衡量員工的技能、知識、態(tài)度和行為時，強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)：1達(dá)成目標(biāo)。例如：園區(qū)財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，各項工作的改善，戰(zhàn)略步驟的實施和風(fēng)險的承擔(dān)等。2解決問題。例

15、如：信息的收集、評估和判斷能力的培養(yǎng)，以系統(tǒng)的觀點來解決問題。3相互溝通。例如：員工之間有效的溝通、組織整體的靈活性和員工的信心。4團隊工作。例如：能否面向未來發(fā)展團隊使命感。43 2. 園區(qū)戰(zhàn)略資源的特征 戰(zhàn)略資源的基本特征是：價值性、稀缺性、異質(zhì)性和不可完全轉(zhuǎn)移性。 （1) 價值性 價值性是指能夠使園區(qū)增加消費者價值，同時可以提高其經(jīng)營績效的屬性。 如果園區(qū)擁有與缺失某種資源相比，能夠減少成本或增加收益，那么這種資源就具有價值。44（2）稀缺性 園區(qū)競爭優(yōu)勢將會隨著價值性和稀缺性資源的增長而強化，然而，我們也不能忽視普遍性資源的重要性或效能。相反，那些有價值的普遍性資源能夠在產(chǎn)業(yè)內(nèi)創(chuàng)造“競

16、爭優(yōu)勢”，從而維持園區(qū)的生存。 45（3）異質(zhì)性 園區(qū)戰(zhàn)略資源的異質(zhì)性具體表現(xiàn)為兩種性質(zhì)，即不可完全模仿性和不可等效替代性。 不可完全模仿性創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的園區(qū)資源必須具有不可完全模仿性。不可完全模仿性是資源價值創(chuàng)造的核心，因為它能夠限制市場競爭。 46 園區(qū)資源的不可完全模仿性主要基于市場模仿障礙的存在。模仿障礙一般分為兩類：其一是有形障礙，包括法律或政策限制、獲取投入要素的優(yōu)越途徑、贏得消費者的優(yōu)越途徑、市場容量和規(guī)模經(jīng)濟等；其二是無形障礙，包括來由性模糊、路徑依賴性和社會復(fù)雜性。不可等效替代性 不可等效替代性是指戰(zhàn)略資源不能被既不稀缺又可以被完全模仿的其他價值性資源所等效替代。47資源的等

17、效性替代主要有兩種方式：其一，類似資源的替代，一般稱之為“相似替代”。其二，顯著不同的資源可能會相互替代，一般稱之為“異質(zhì)替代”。 資源的異質(zhì)性在市場競爭中能夠成為一種保護園區(qū)經(jīng)濟租金或超額利潤的市場力量即“競爭限制”，它在園區(qū)占有資源之后發(fā)揮作用，所以稱之為“事后競爭限制”。48（4）不可完全轉(zhuǎn)移性資源的不可完全轉(zhuǎn)移性主要來源于要素或資源市場的不完全競爭性。 要素市場的不完全性來自于多種因素，它們可以被歸結(jié)為四個方而：地理性固定、不完全信息、專用性、組織能力的附著性。49 3. 園區(qū)戰(zhàn)略資源分析過程 資源分析可遵從以下步驟： （1）分析現(xiàn)有資源 分析中既包括對有形資源的分析，也包括對無形資源

18、的分析。經(jīng)過分析，列出園區(qū)目前擁有和可能獲得的資源清單。50資源清單包括以下內(nèi)容：管理者和管理組織資源; 園區(qū)員工資源; 市場和營銷資源; 財務(wù)資源; 生產(chǎn)資源; 設(shè)備和設(shè)施資源;組織資源;園區(qū)形象資源 。51（2）分析資源的利用情況 分析資源利用情況，原則上是運用產(chǎn)出與資源投入的比率來進(jìn)行。分析資源利用情況還可以運用比較法 。（3）分析資源的應(yīng)變力 資源應(yīng)變力分析的目的是要確定一旦戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化，園區(qū)資源對環(huán)境變化的適應(yīng)程度。特別是對那些處于多變環(huán)境的園區(qū)來說，更應(yīng)做好資源的應(yīng)變力分析，這是建立高度適應(yīng)環(huán)境變化的資源基礎(chǔ)的出發(fā)點。52（4）進(jìn)行資源的平衡分析關(guān)于資源的平衡分析存在兩種觀點：

19、一種觀點認(rèn)為，為了保持資源的穩(wěn)定平衡，應(yīng)在園區(qū)內(nèi)設(shè)立資源余量，例如設(shè)置一定水準(zhǔn)的保險庫存量。另一種觀點卻認(rèn)為，設(shè)置資源余量只會在園區(qū)內(nèi)助長容忍差錯和低效率的管理。其實兩種觀點都有道理，應(yīng)加以有機結(jié)合。53資源平衡分析做好四方面的平衡： 業(yè)務(wù)平衡分析。即對園區(qū)各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢進(jìn)行分析，以確定園區(qū)在各項業(yè)務(wù)上的資源分配是否合理。 現(xiàn)金平衡分析。分析內(nèi)容主要是園區(qū)是否擁有必要的現(xiàn)金儲備或擁有應(yīng)付戰(zhàn)略期內(nèi)現(xiàn)金需要的資金來源。 高級管理者資源平衡分析。主要分析園區(qū)高級管理者資源的數(shù)量、質(zhì)量、管理風(fēng)格、管理模式等與制定、實施戰(zhàn)略所需人力資源的適應(yīng)程度。5455 戰(zhàn)略平衡分析。主要分析園區(qū)現(xiàn)時擁

20、有的資源和戰(zhàn)略期內(nèi)可能獲得的資源，對園區(qū)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方向的保證程度，即要確定園區(qū)資源是否符合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。若不符合，缺口在哪里？缺口有多大?哪些缺口需要填補?提高園區(qū)未來的資源基礎(chǔ)需要采取什么措施? 總之，通過上述步驟進(jìn)行園區(qū)資源分析，關(guān)鍵是要確定園區(qū)的資源強勢和弱勢。56 資源強勢指的是園區(qū)所特有的能提高園區(qū)競爭力的資源；資源強勢是形成園區(qū)核心能力的重要基礎(chǔ)。 資源弱勢指的是某種園區(qū)缺少或做得不好，使園區(qū)在競爭中處于劣勢的資源平；資源弱勢制約園區(qū)競爭優(yōu)勢的形成，限制園區(qū)的戰(zhàn)略發(fā)展空間。57 4.園區(qū)戰(zhàn)略能力分析 （1）園區(qū)基本能力的分類 功能分類法”主要是根據(jù)每個園區(qū)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所

21、必需的各項功能或職能來分析其能力狀況。下表說明了使用這種方法分析園區(qū)能力的基本模式。 “價值鏈”的分析方法是根據(jù)園區(qū)活動的連續(xù)過程來分析園區(qū)的能力的。 5859 （2）園區(qū)基本能力的比較分析（主要經(jīng)過四階段的分析） 弄清楚園區(qū)需要改進(jìn)的活動和功能； 找到在這些活動和功能方面領(lǐng)先的園區(qū)； 與這些園區(qū)接觸，包括訪問這些園區(qū)，與他們的管理者、工人等交談，分析出他們?yōu)槭裁磿龅萌绱顺錾?應(yīng)用學(xué)到的東西重新修定園區(qū)的目標(biāo)，重新設(shè)計工作的程序，并改變對園區(qū)有關(guān)功能和活動的期望。60（3）園區(qū)核心競爭力分析 核心競爭能力(core competences)的英文原意是核心能力或核心技能。 根據(jù)普拉哈拉德和

22、漢默（1990）的定義，核心競爭能力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識”。所以，核心競爭能力是某一園區(qū)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，這種組合可以使園區(qū)的業(yè)務(wù)具有獨特的競爭優(yōu)勢。 61 核心競爭能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品 核心產(chǎn)品是核心競爭能力的載體，是聯(lián)系核心競爭能力與最終產(chǎn)品的紐帶。同時核心產(chǎn)品又是最終產(chǎn)品的重要組成部分，它構(gòu)筑了園區(qū)最終產(chǎn)品組合的平臺。 （4）核心競爭力的體現(xiàn) 市場和事業(yè)開拓的能力對消費者提供顯著貢獻(xiàn)的能力防止競爭者模仿的能力62（5）核心競爭力的評價標(biāo)準(zhǔn) 衡量和評價核心競爭力能否形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是相同的，即占用性、

23、持久性、轉(zhuǎn)移性和復(fù)制性。 占用性 占用性是指園區(qū)對內(nèi)部戰(zhàn)略資源及其產(chǎn)生的收益占用的程度。 持久性 持久性是指園區(qū)戰(zhàn)略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。 63轉(zhuǎn)移性轉(zhuǎn)移性是指戰(zhàn)略性資源與核心競爭力轉(zhuǎn)移的程度。 復(fù)制性復(fù)制性是指園區(qū)的戰(zhàn)略資源與核心競爭力能被競爭對手輕易模仿和復(fù)制的可能性。 645. 園區(qū)核心競爭力的分析 找出現(xiàn)有的核心競爭能力 可以考慮采取以下三個步驟： A. 列出園區(qū)競爭能力清單 B. 結(jié)合外部環(huán)境分析，決定這些競爭能力現(xiàn)在和未來3至5年內(nèi)的 顧客價值。 C. 判別競爭能力的相對強度。 65 保護核心競爭能力的措施加強對核心競爭能力攜帶者的管理和控制。 自行設(shè)計和生產(chǎn)核心

24、產(chǎn)品。謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)。加強對園區(qū)核心技術(shù)的保密措施與管理制度 。在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或“小決策”不斷對其進(jìn)行改良與改進(jìn)。三、農(nóng)業(yè)園區(qū)的戰(zhàn)略管理1戰(zhàn)略模式再回首：中國企業(yè)管理的發(fā)展歷程階段1生產(chǎn)管理時代階段2銷售管理時代階段3營銷管理時代時間 (年)階段4戰(zhàn)略管理時代“只要生產(chǎn)出來”“只要賣出去”從“我生產(chǎn)”、“我銷售”到“市場需要什么”股權(quán)投資產(chǎn)業(yè)整合競爭能力價值鏈管理學(xué)習(xí)型組織1984-19881992-19971998-20022003-2008遠(yuǎn)看“青山綠水”，近看“呲牙咧嘴”！潮起潮落，看企業(yè)英雄成商場先烈！中國的兩度戰(zhàn)略抉擇：經(jīng)濟建設(shè)（19

25、78）和市場經(jīng)濟（1991）階段 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍集中戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略點線網(wǎng)橫向整合縱向整合相關(guān)多元無關(guān)多元前向整合后向整合實現(xiàn)措施新建合資跨國化兼并收購戰(zhàn)略聯(lián)盟 1.多元化戰(zhàn)略優(yōu)點：發(fā)揮管理資源的協(xié)同作用增加市場力量分散公司的整體風(fēng)險4. 發(fā)掘新的利潤增長點缺點：管理沖突新業(yè)務(wù)進(jìn)入壁壘。分散企業(yè)資源 4. 對企業(yè)管理者素質(zhì)要求高。警示：非相關(guān)的多樣化經(jīng)營風(fēng)險很大多元化戰(zhàn)略是指公司在不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)、不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行投資經(jīng)營，或在同一產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營不同的產(chǎn)品和服務(wù)。多元化戰(zhàn)略按照其多元化業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，大致可以分為相關(guān)多元化（中心多元化）和非相關(guān)多元化（混合多元化）兩種形式。“超生游

26、擊隊”五糧液茅臺2005年度，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入39億，比去年同期相比增長了30.59%，實現(xiàn)凈利潤11億，比去年同期增長了36.32%。五糧液2005年度，主營業(yè)務(wù)收入達(dá)64.2億元，凈利潤為7.91億元，其中利潤總額與凈利潤與上年同期相比，分別下降了5.92%和4.43%。茅臺的主營業(yè)務(wù)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于五糧液，但凈利潤卻高于五糧液3個億！五糧液麾下的子品牌達(dá)100多個，各種不同規(guī)格的新產(chǎn)品達(dá)300多種，價格區(qū)間也從數(shù)元至數(shù)百元不等，良莠不齊，千差萬別。不僅有“五糧春”、“金六福”、“瀏陽河”、“京酒”等全國家喻戶曉的名牌，也有大量充斥市場、低水平運作的地方牌子，如“尖莊”、“火爆”、“干一杯”等

27、低端白酒。各個子品牌紛紛進(jìn)行殺價促銷，紛爭不斷，導(dǎo)致各品牌經(jīng)銷商苦不堪言，而五糧液在世人心目中的高檔形象也漸漸模糊起來。 從某種意義上說，五糧液利潤率下滑，并不是競爭對手的逼迫，而是在于自己不斷的擴張模糊了自己在消費者心智中的白酒王者地位。如此下去，五糧液越來越遠(yuǎn)離消費者對其“最好白酒”的認(rèn)知。 “超生游擊隊”五糧液（續(xù)）1997年，5萬噸酒精生產(chǎn)線剛投產(chǎn)便告夭折；號稱亞洲一流的制藥集團似乎也無疾而終；在安培納絲亞洲威士忌項目則白白丟掉了幾千萬元，現(xiàn)已陷入停產(chǎn)；緊接著投資4億元的環(huán)球塑膠有限公司，由于當(dāng)?shù)仉娏o法滿足生產(chǎn)需求，致使生產(chǎn)時斷時續(xù)。 1998年五糧液入主華西證券，已與四川省國資局達(dá)

28、成轉(zhuǎn)讓協(xié)議，卻在股權(quán)過戶前宣告終止；2002年11月進(jìn)軍服裝業(yè)，“五糧液”命名的系列服裝露出水面，但“酒”、“衣”卻難以相容，“衣”然不出色。 2003年總投資3.4億元，與日本丸順公司合作生產(chǎn)汽車模具2004年宣布進(jìn)軍柴油發(fā)動機2005年宣布涉足日化，首期投資1億元，其兩個洗護品牌“互美”、“絲姿”全面挺進(jìn)全國市場。除了“縱深”，五糧液還“橫伸”，也在紅酒、啤酒及果酒上“大打出手”，令人眼花繚亂。 多子多福？ 何時進(jìn)行多元化？公司目前全力經(jīng)營的行業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場趨于飽和，而公司意欲進(jìn)入的行業(yè)則已具備了足夠的吸引力。公司已經(jīng)具備了轉(zhuǎn)向其他行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域所需的資源能力和競爭能力，這些能力必須是全

29、面而充分的，而不是片面和勉強的。公司已經(jīng)具備了多業(yè)務(wù)經(jīng)營所需的管理廣度和管理深度。進(jìn)入新行業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成本在合理的范圍之內(nèi)新進(jìn)入的領(lǐng)域應(yīng)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)應(yīng)存在一定的資源共享性或能力互補性。絕不進(jìn)入難以形成新的競爭優(yōu)勢和不能帶來新的利潤增長點的行業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，無論這樣的新業(yè)務(wù)在其他方面看起來有多么的誘人。 莊稼院的場景園藝：蔬菜、果樹、花圃家禽：雞、鴨、鵝牲口：牛、驢騾子機具：鋤頭、鐵鍬、拖拉機還有：看門狗、水井自給自足，豐衣足食！ 做企業(yè)就是做人極少數(shù)人：文武兼?zhèn)洌瑤洸派俨糠秩耍邯毊?dāng)一面，將才 大部分人：一技之長，兵才極少數(shù)企業(yè)：多元化戰(zhàn)略，遍地開花少部分企業(yè)：一體化戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)整合大部分企業(yè)：

30、集中化戰(zhàn)略，產(chǎn)品稱雄人生：能在一個技能領(lǐng)域做好已經(jīng)很不容易企業(yè)：能在一個行業(yè)領(lǐng)域做好已經(jīng)很不容易守正出奇：深度專業(yè)化，適度多元化！多元化的瓶頸在中國想賺錢的動力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對企業(yè)存在價值的理解。 “多元化”成功經(jīng)驗是需要一套強有力的制度系統(tǒng)與創(chuàng)造性的文化理念，或者說，多元化本質(zhì)上是對人類能力有限性的一個挑戰(zhàn)，專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有優(yōu)異制度結(jié)構(gòu)與特殊才能的企業(yè)才能做到。多元化發(fā)展最主要的問題是領(lǐng)導(dǎo)力的問題，對業(yè)務(wù)、對職業(yè)經(jīng)理人、對風(fēng)險的控制和駕御能力。一個企業(yè)要進(jìn)行多元化的擴張，需要非常好的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，專業(yè)知識、運作能力、職業(yè)操守缺一不可，最重要的是職業(yè)操守。

31、金融具備放大效應(yīng)，但金融本身沒有創(chuàng)造價值。通過金融業(yè)務(wù)來支持實業(yè)的融資，實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合，風(fēng)險非常大。雖說心有多大，世界就有多大，但企業(yè)家最多算是“英雄”，但絕不是“神” 2.一體化戰(zhàn)略分類優(yōu)點：整合上下游企業(yè)，做強做大產(chǎn)業(yè)鏈，提高資源配置效率。上下游緊密銜接，降低了交易成本，保障產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期穩(wěn)定，合理避稅，利潤轉(zhuǎn)移，提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘。缺點：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移成本高，降低供應(yīng)靈活性，弱化激勵，效率低于專業(yè)制造，各階段質(zhì)量難以保證，上下游協(xié)調(diào)困難，管理成本增加。縱向一體化橫向一體化優(yōu)點：合并同類項，重在做大規(guī)模和調(diào)整布局。實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，消減競爭對手，降低了產(chǎn)品成本，鞏固了市場地位，提高了競爭優(yōu)勢 。缺

32、點：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移成本高，反壟斷，管理整合。產(chǎn)業(yè)整合是“器官移植”，不是“麻袋裝土豆”。 農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)：縱向一體化模式原料驅(qū)動型：以加工業(yè)為主，糧食加工、畜牧養(yǎng)殖消費拉動型：以制造業(yè)為主，餅干、酒類、軟飲料等混合發(fā)展型：乳品、肉類、果蔬、食用農(nóng)產(chǎn)品等小公司，做精、做專；大公司，做長、做大 農(nóng)民能做的事情，企業(yè)要少做！ Tyson Foods（泰森）Cargill （嘉吉） 全球性的大宗商品貿(mào)易、經(jīng)銷、運輸和風(fēng)險管理的跨國公司， 2005年度銷售收入達(dá)544億美元。 以生產(chǎn)、加工為主農(nóng)產(chǎn)品種植養(yǎng)殖農(nóng)產(chǎn)品的貿(mào)易、服務(wù)模式概況業(yè)務(wù) 國際化 產(chǎn)品多元化 收購兼并擴展方式農(nóng)產(chǎn)品的收購儲藏、運輸、加工、包裝模式一模

33、式二 國際農(nóng)業(yè)巨頭的戰(zhàn)略模式 國際化 業(yè)務(wù)多元化 收購兼并肉類產(chǎn)品（雞肉、牛肉、豬肉）生產(chǎn)加工美國對中國、俄羅斯、日本的重要雞肉出口商其它眾多深加工食品 農(nóng)業(yè)服務(wù) 采購和深加工 食品原料和應(yīng)用 風(fēng)險和財務(wù)管理 生產(chǎn)資料的加工 以銷售、貿(mào)易為主全球最大的肉類工業(yè)企業(yè)，擁有完整的加工產(chǎn)品鏈，2005年度銷售收入260億美元。 國內(nèi)大型涉農(nóng)集團的經(jīng)營模式農(nóng)產(chǎn)品種植養(yǎng)殖農(nóng)產(chǎn)品的收購、儲藏運輸、加工、包裝農(nóng)產(chǎn)品的貿(mào)易、服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈中墾中糧中糧集團長期從事糧油食品進(jìn)出口貿(mào)易，是中國最大的進(jìn)出口企業(yè)之一。以141億美元收入躋身2005財富500強底434位。中糧組建了5大經(jīng)營中心：中糧糧油進(jìn)出口公司，主營糧油

34、糖政策性貿(mào)易業(yè)務(wù)；“中糧國際”， 主營糧油食品生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)；“鵬利國際”，主營地產(chǎn)投資和酒店管理；“中糧發(fā)展有限公司”和“中糧金融” 。中墾集團積極利用國外農(nóng)牧業(yè)資源發(fā)展海外經(jīng)營，形成了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營和農(nóng)業(yè)跨國經(jīng)營的格局。在國外先后建成各類農(nóng)（牧）場100多個；在亞洲、非洲的一些發(fā)展中國家興辦合資、合作企業(yè)10余家；與一些發(fā)展中國家和聯(lián)合國糧農(nóng)組織（FAO）、聯(lián)合國開發(fā)計劃署（UNDP）、聯(lián)合國志愿人員組織（UNV）等國際組織合作開展雙邊和多邊國際合作中墾海外企業(yè)開發(fā)利用土地面積185萬畝，是我國從事海外農(nóng)業(yè)開發(fā)最大的企業(yè)。 3.集中戰(zhàn)略優(yōu)點：將企業(yè)全部或絕大部分的資源集中使用于最能代表自己優(yōu)

35、勢的某一項業(yè)務(wù)上，力求取得該業(yè)務(wù)上的最優(yōu)業(yè)績。缺點：轉(zhuǎn)換成本高、風(fēng)險大 。實現(xiàn)形式： 增加現(xiàn)有用戶對企業(yè)產(chǎn)品的使用量； 吸引競爭對手的用戶； 吸引新用戶。集中戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業(yè)務(wù)，通 過專注于某一點帶動公司的成長。核心業(yè)務(wù)是指在公司從事的所有經(jīng)營領(lǐng)域中占據(jù)主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)，核心 業(yè)務(wù)構(gòu)成了公司的基本骨架。專注于核心業(yè)務(wù)求發(fā)展，是公司成長最基 本的戰(zhàn)略，也是公司成長的必由之路。與通過擴大業(yè)務(wù)范圍來獲得公司增長的方式相比，專注于核心業(yè)務(wù)的做 法更值得鼓勵，這種成長方式有助于增強公司的核心競爭力，建立穩(wěn)固 的競爭優(yōu)勢，因而它所趨動的增長也會更加健康，更加穩(wěn)定，更加長久。

36、客戶集中戰(zhàn)略依云礦泉水 依云-只是一種水？1、最基本的核心利益是能百分百地滿足消費者對純凈、健康、營養(yǎng)的苛刻要求。2、實行的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化策略使依云在全球范圍內(nèi)的形象統(tǒng)一。3、可靠的品質(zhì)真正滿足了消費者對水的期望健康、營養(yǎng)、純凈、安全、美容。4、依云提倡的法式生活哲學(xué)及其所帶給消費者的榮譽感和滿足感依云是什么？來自阿爾卑斯雪山有內(nèi)涵有歷史有品位的水1、全球統(tǒng)一的品牌形象“天然、健康、純凈”2、全球統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略路線“賣的是天然、健康、純凈，贏的是高端市場”3、依云的品牌優(yōu)勢均衡豐富的礦物質(zhì)成分、悠久的品牌歷史、全球120多個國家的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。三大品牌優(yōu)勢是依云成為最具 國際影響力的高檔瓶裝飲用水牌子

37、的依據(jù)。 哈根達(dá)斯：全球頂級品牌之路 哈根達(dá)斯自設(shè)專賣店 幾乎不做有廣大受眾群的電視廣告 將產(chǎn)品貼上愛情標(biāo)簽，一句“愛她就請她吃哈根達(dá)斯” 它賣的不是冰淇淋，而是對生活的夢想。 哈根達(dá)斯已在全球55個國家擁有約700個專賣店，年銷售額逾10億美元（約合82.8億元人民幣）。哈根達(dá)斯當(dāng)之無愧地成為全球最具人氣的頂級冰淇淋品牌。在美國本土，哈根達(dá)斯的市場占有率為6.1%，在法國為1%，在日本為4.6%，在新加坡為4%，在香港為5%。 公司的業(yè)務(wù)活動分類1.只有自己可以做，或者必須自己做，是公司存在的根本。例如：英特爾的芯片研發(fā)與制造、耐克的產(chǎn)品研發(fā)與品牌管理、三星的數(shù)碼業(yè)務(wù)等。2.非得公司自己做，

38、別人無法替代，但難于和競爭對手區(qū)別開來的業(yè)務(wù)，例如：餐館行業(yè)的食品衛(wèi)生，航空行業(yè)的安全、快捷等。3.可以形成公司的競爭力，同時別人做比自己做更有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。例如：公司的物流配送服務(wù)、消費品公司的廣告業(yè)務(wù)等。4.專業(yè)公司更有優(yōu)勢，同時對公司核心業(yè)務(wù)及競爭優(yōu)勢無關(guān)痛癢的業(yè)務(wù)。例如：工廠環(huán)境衛(wèi)生及綠化服務(wù)、 員工上下班班車服務(wù)等。與現(xiàn)代的公司經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)，一家公司應(yīng)該只做自己最擅長、最賺錢、最有價值的核心業(yè)務(wù)，而把那些誰都能做、低附加值、非核心的業(yè)務(wù)委托給外部的協(xié)作公司去做。作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該明白有些業(yè)務(wù)別人做會比你自己做更好的道理。2戰(zhàn)略提升三種戰(zhàn)略出發(fā)點出發(fā)點：企業(yè)的資源和能力。關(guān)注點：我

39、們能干什么？ （適合干什么？）資源導(dǎo)向出發(fā)點：顧客的需要。關(guān)注點：我們應(yīng)該干什么？顧客導(dǎo)向出發(fā)點：競爭對手之間的你爭我奪關(guān)注點：如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手競爭導(dǎo)向提升核心競爭能力評級要素評級考慮品牌力產(chǎn)品：消費者是否對產(chǎn)品有重復(fù)需求；產(chǎn)品是否順應(yīng)變化又不斷創(chuàng)新市場：市場的經(jīng)濟發(fā)展及飽和程度，是否擁有健全的法制和零售體系競爭優(yōu)勢：是否具有產(chǎn)品特色，是否擁有市場份額品牌價值：廣告與宣傳的投資；管理層對品牌建設(shè)的重視與零售商的關(guān)系客戶集中度：CR5或CR10越高，議價能力越弱，風(fēng)險越大公司規(guī)模：規(guī)模越大，評級越高，但專業(yè)化定位公司除外體系與實施的質(zhì)量：服務(wù)質(zhì)量和競爭優(yōu)勢個體專有品牌：如家樂

40、福食品品牌對專業(yè)品牌的價格壓力降低成本的能力原料價格控制：生產(chǎn)成本構(gòu)成，對沖價格上升空間及提升售價的能力。生產(chǎn)與后勤開銷的控制：供應(yīng)鏈管理和信息系統(tǒng)使用的情況。公司管理策略：需要衡量公司管理策略的風(fēng)險性和合理性風(fēng)險傾向：公司的財務(wù)管理習(xí)慣，股票回購和派息政策及對并購的傾向財務(wù)指標(biāo)銷售收入/經(jīng)營利潤廣告與宣傳費用占銷售收入比重流動資金資本支出留存現(xiàn)金流對債務(wù)保障倍數(shù)債務(wù)/稅息折舊前利潤農(nóng)業(yè)集團戰(zhàn)略突破的思路產(chǎn)業(yè)整合營銷提升產(chǎn)品創(chuàng)新副產(chǎn)品綜合利用 在農(nóng)業(yè)行業(yè)中，產(chǎn)品同質(zhì)化越來越成為擺在眾多企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。企業(yè)急需完成由產(chǎn)品制造向服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型。重視競爭對手不是簡單的產(chǎn)能與產(chǎn)量分析，更重要的是

41、實現(xiàn)服務(wù)、品牌、渠道等經(jīng)營模式的突破，尋找到差異化定位。“以客戶為中心”，實施精益化管理和服務(wù)增值，形成自身獨特的能力，主要表現(xiàn)：傳統(tǒng)模式新模式種植養(yǎng)殖基地傳統(tǒng)零售終端消費者中間渠道傳統(tǒng)蔬菜批發(fā)種植養(yǎng)殖基地“都市菜園”產(chǎn)品整合平臺“都市菜園”專賣店消費者50%服務(wù)增值1.產(chǎn)業(yè)整合：都市菜園的盈利模式加工一批二批新盈利模式增值效應(yīng)：產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化、規(guī)模效應(yīng)、品牌溢價、服務(wù)增值10-50% 毛利增值20-30%品牌溢價消費需求轉(zhuǎn)型：“買的到” 買的好（安全、健康）零售分銷加工采購研發(fā)規(guī)劃/管理過去的牧業(yè)行業(yè)關(guān)鍵成功要素（產(chǎn)品導(dǎo)向）保持成本優(yōu)勢(料/肉)擴大生產(chǎn)規(guī)模保證產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定注重引進(jìn)吸收國外技術(shù)

42、側(cè)重銷售現(xiàn)在牧業(yè)行業(yè)的關(guān)鍵成功要素（客戶導(dǎo)向）市場反應(yīng)能力： 對于市場需求的反應(yīng)速度、產(chǎn)品入市速度、產(chǎn)品選擇品牌管理： 品牌認(rèn)知度、客戶對品牌的忠誠度、品牌營銷行動銷售渠道管理： 有效區(qū)域規(guī)劃、銷售人員組織、合理連貫的銷售政策供應(yīng)商管理：供應(yīng)商選擇、采購過程管理、物流管理客戶服務(wù)：完善的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、流暢的供應(yīng)渠道、完整的用戶檔案、有效追蹤用戶滿意程度，掌握用戶需求目標(biāo)客戶2.營銷提升：以客戶為中心品牌！強調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的中心只是服務(wù)于客戶價值。 強調(diào)管理者與被管理者的平等。 內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化。 強調(diào)企業(yè)是一個有機系統(tǒng)、是一個無邊界組織。 強調(diào)打破塊塊、條條，按照團隊形式組織企業(yè)運行。 企

43、業(yè)內(nèi)部所有活動的目標(biāo)，明確指向客戶價值的滿足和企業(yè)價值的增殖。 沒有人擁有絕對不變的權(quán)力，每個人所服從的僅僅是由客戶價值創(chuàng)造和企業(yè)價值的增殖目標(biāo)主導(dǎo)的流程。 影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣后w獎勵，經(jīng)濟福利獎勵主要落在團隊集體中。 這里不再有龐大的中間管理階層。管理理念的變革3.產(chǎn)品創(chuàng)新新瓶裝舊酒：包裝形式上尋求突破 案例：真空、小包裝、禮品裝（科爾沁）產(chǎn)品深加工： 案例：冷鮮肉預(yù)制品熟食功能差異化： 案例：綠色食品、有機食品關(guān)鍵議題：銷量、銷售收入，還是利潤額？4.副產(chǎn)品綜合利用2007年1月與12月百噸玉米盈利能力比較分析品類產(chǎn)量產(chǎn)品售價(元/噸)銷售收入合計(元)2007-0120

44、07-122007-012007-12漲幅主產(chǎn)品麥芽糖漿802060230016480018492012%副產(chǎn)品纖維11770140084701400065%胚芽5.629904800167442688061%蛋白粉4.6290062001334028210111玉米漿7.618040013683040122%小計/20472225705026%原料成本玉米/1580191015900019100020%盈余457226605044%備注：盈余銷售收入玉米原料成本案例：融氏企業(yè)的經(jīng)營理念融氏企業(yè)是一家國內(nèi)知名的食品配料生產(chǎn)企業(yè)，其主產(chǎn)品淀粉糖作為一種甜味劑被廣泛應(yīng)用于糖果、餅干、啤酒、乳品、酶

45、制劑等工業(yè)領(lǐng)域。其客戶群涵蓋不凡帝、威廉臣、維益、達(dá)能、聯(lián)合利華、上好佳等優(yōu)秀企業(yè)。淀粉糖生產(chǎn)以玉米為主原料，產(chǎn)品同質(zhì)化程度高。融氏地處上海，在成本競爭中處于劣勢，如果陷入與競爭對手的價格戰(zhàn)中，無疑處于劣勢。有鑒于此，融氏通過構(gòu)建“以客戶為中心”、高端市場定位和精益化管理三要素為核心的商業(yè)模式，在行業(yè)整體不景氣的情況下，融氏卻實現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，且銷售利潤率高于行業(yè)平均水平2%。他們是如何成功取得這個成就的？以客戶為中心與客戶建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，保持良好通暢的客情關(guān)系。在進(jìn)行新建項目可行性研究時，邀請客戶（甚至是潛在客戶）共同參與論證分析，即聽取了大家的意見和建議，又進(jìn)行了一次“感情營銷”。當(dāng)客

46、戶在品牌規(guī)劃與品牌建設(shè)以及產(chǎn)品設(shè)計時，就會自然而然地視“融氏”淀粉糖為忠實而可靠的同盟者，客戶對產(chǎn)品也會投入關(guān)注，產(chǎn)品成為大家共同的培養(yǎng)的“孩子”。比客戶更了解客戶所在行業(yè)的市場細(xì)分。多數(shù)企業(yè)都是根據(jù)客戶產(chǎn)品開發(fā)的需要進(jìn)行被動響應(yīng)，而融氏的市場部則密切關(guān)注客戶行業(yè)動態(tài)，有前瞻性的進(jìn)行技術(shù)與工藝創(chuàng)新，通過自身產(chǎn)品性能的改良來提升客戶產(chǎn)品的競爭力，持續(xù)滿足和帶動客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的新需求，進(jìn)而獲得客戶的尊重和認(rèn)同；為客戶致力于追求一次到位的服務(wù)和產(chǎn)品的最佳表現(xiàn)。視食品衛(wèi)生與食品安全為自己的生命，確保消除食品危害因素。與客戶構(gòu)建共同的“價值鏈”。融氏建立客戶需求的數(shù)據(jù)庫，由被動接受定單轉(zhuǎn)為主動接受定單

47、。例如，協(xié)助管理客戶庫存，預(yù)知客戶需求，降低客戶庫存成本和庫存過量風(fēng)險。將客戶每批次原料的備貨天數(shù)由天將為天。由此降低了客戶的財務(wù)費用和管理成本，也提升了自身的運營效率。與此同時，采用適時生產(chǎn)方式，設(shè)有安全庫存量，提高可持續(xù)供貨能力，滿足客戶應(yīng)急采購。高端市場定位 融氏的客戶群以下游行業(yè)的跨國公司及國內(nèi)知名企業(yè)為主。高端客戶對產(chǎn)品與服務(wù)要求高，產(chǎn)品個性化，附加值高，產(chǎn)品售價比行業(yè)同類產(chǎn)品高出5-8%。另外，按照經(jīng)濟學(xué)的“馬太效應(yīng)”，冠軍企業(yè)更容易在行業(yè)競爭中強者恒強，作為供應(yīng)商也會隨之發(fā)展壯大，獲得可持續(xù)發(fā)展。目前融式淀粉糖系列產(chǎn)品占據(jù)中高端市場銷售份額超過80%，同時40%的產(chǎn)品被客戶授予免

48、檢和信得過產(chǎn)品稱號。 “賺有錢人的錢”是硬道理，但高端客戶的“溢價”也必然會要求物有所值，其中通常包括對于產(chǎn)品質(zhì)量、食品安全、環(huán)境保護以及品質(zhì)、安全和服務(wù)意識上的高要求。除了前面所提到的與客戶建立緊閉的戰(zhàn)略合作關(guān)系以外，融氏還為高端客戶提供了個性化服務(wù)方案設(shè)計。例如，在物流配送服務(wù)流程中實現(xiàn)系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)節(jié)化、個性化，在服務(wù)中充分體現(xiàn)準(zhǔn)時、適時、規(guī)范、周到、形象、安全、經(jīng)濟。同時為每個客戶設(shè)定兩條以上的配送線路，一條為常規(guī)線路，突出經(jīng)濟性，另一條為應(yīng)急線路，突出快捷性。滿足客戶個性化配送的要求。在2008年中國南方的冰凍災(zāi)害中，融氏的應(yīng)急線路就獲得了客戶的高度認(rèn)可。 誰是A類客戶？用貨穩(wěn)定

49、性貨款結(jié)算合作時間長短用貨量產(chǎn)品價格忠誠度（采購比例）行業(yè)規(guī)模行業(yè)成長速度企業(yè)行業(yè)地位企業(yè)規(guī)模企業(yè)成長速度產(chǎn)品價格魯洲融氏 多少銷售人員、多少客戶實現(xiàn)1.5億元的銷售額？融氏：提高戰(zhàn)略競爭能力，獲得持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展魯洲：有效控制經(jīng)營風(fēng)險，中短期利益最大化精益化管理 優(yōu)化生產(chǎn)模式：采用適時、優(yōu)序化生產(chǎn)方式，產(chǎn)品的一次合格率達(dá)98.8%，行業(yè)水平僅為95%。一次投料量的最佳設(shè)定，更合理、經(jīng)濟，降低過程生產(chǎn)殘留清洗損耗，生產(chǎn)每噸產(chǎn)品可以減少浪費8-10kg；配送成本控制：運輸車輛采用自備、加盟、第三方物流優(yōu)化組合，可減少重資產(chǎn)投入，運費引入市場化機制，并確保物流配送全過程控制采購成本的控制：定牌采購，集

50、中訂單，議價能力強，建立合格供應(yīng)商評審機制，比價與議價相結(jié)合，確保采購價格最優(yōu)。資產(chǎn)利用率：柔性化生產(chǎn)，一天可生產(chǎn)三個品種以上，滿足客戶個性化需求，客戶結(jié)構(gòu)季節(jié)性需求合理，全年生產(chǎn)飽和度80%以上，高于同行業(yè)65%-70%的平均水平，提高了資產(chǎn)利用率； 3產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新 運營模式農(nóng)民需求2.技術(shù)服務(wù)3.市場推廣1.產(chǎn)品銷售 農(nóng)民的真實需求并非單一的化肥產(chǎn)品，而是全體方位的植物營養(yǎng)和最終的增產(chǎn)增收。企業(yè)需要據(jù)此構(gòu)建以產(chǎn)品為依托的商業(yè)模式！商業(yè)模式 建立全國采購聯(lián)盟、緊扣差異化品種、擴張分銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、尋求區(qū)域市場的相對壟斷、實現(xiàn)市場份額的提升和利潤增長。全國采購區(qū)域配送、倉儲推廣、培訓(xùn)、分銷終端客戶

51、農(nóng)戶種植大戶農(nóng)場技術(shù)服務(wù) 供應(yīng)商公司零售商辦事處A辦事處B辦事處C省級獨家供貨協(xié)議營銷推廣支持價格情報基于采購和辦事處網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的倉儲、物流、分銷、技術(shù)服務(wù)，以及冬儲情報、分銷、技術(shù)服務(wù)零售技術(shù)服務(wù)冬儲產(chǎn)品推介、技術(shù)服務(wù)崗位交流橫向?qū)W習(xí)IFA會議全球化肥會議阿里巴巴業(yè)務(wù)、財務(wù)管理化肥采購、市場信息化肥采購、生產(chǎn)信息分銷服務(wù)采購供貨分銷采購采購零售總 部區(qū)域中心旗艦店（物流中心）直投店加盟店區(qū)域中心旗艦店（物流中心）農(nóng)資公司組織機構(gòu).1.產(chǎn)品銷售體系網(wǎng)點布局產(chǎn)品系列價格策略分支機構(gòu)管理組織人事銷售任務(wù)貨物管理費用控制提成激勵財務(wù)管理2.技術(shù)服務(wù)體系技術(shù)宣講：利用晚上空閑時段，獨立（或與零售商一起

52、）深入農(nóng)家，采用筆記本、投影儀等現(xiàn)代科技手段，結(jié)合多媒體的PPT演示，為農(nóng)戶介紹植物營養(yǎng)、化肥技術(shù)、農(nóng)藥、種子等系統(tǒng)農(nóng)業(yè)知識，現(xiàn)場解答農(nóng)民的問題。農(nóng)技手冊：與土肥站、農(nóng)業(yè)推廣站一起，印發(fā)農(nóng)技手冊，給農(nóng)民培訓(xùn)、灌輸先進(jìn)的農(nóng)業(yè)知識。免費試用：針對新產(chǎn)品，用小包裝的方式免費提供給農(nóng)民試用，并給予技術(shù)指導(dǎo)。示范田：與土肥站、農(nóng)業(yè)推廣站合作，共同建設(shè)示范田，以實際使用來說明產(chǎn)品的效果，幫助農(nóng)民接受新的化肥技術(shù)。網(wǎng)站支持：農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料知識匯總。3.市場推廣體系媒體投放：在縣市級電視臺、村廣播站、報紙、專業(yè)協(xié)會內(nèi)刊投放廣告和推介文章；戶外廣告：在城郊和農(nóng)村投放墻體廣告，推廣產(chǎn)品特點和產(chǎn)品形象，參照高速公路兩

53、側(cè)大牌廣告的模式，在高速公路、省道和立交橋上投放廣告。產(chǎn)品推介會：召集零售商集中召開產(chǎn)品推介會，與廠商一起推介新產(chǎn)品，促進(jìn)新產(chǎn)品訂貨。人員培訓(xùn)：制訂零售推廣方案，培訓(xùn)業(yè)務(wù)經(jīng)理，提升其銷售技能；作店頭裝飾廣告，配發(fā)噴繪橫幅、宣傳立牌海報，彩旗廣告等多形式。戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵議題經(jīng)營哲學(xué)：企業(yè)存在的價值就是為了掙錢？戰(zhàn)略目標(biāo)：一定要宏偉遠(yuǎn)大？戰(zhàn)略選擇：誰說機會肯定是你的？戰(zhàn)略執(zhí)行：團隊、理念與機制的配套 做企業(yè)有些象踢足球，是收益與風(fēng)險的一種平衡藝術(shù)。如果說防守是球隊的首要任務(wù)，那么對企業(yè)而言，在戰(zhàn)略上不犯錯誤就已經(jīng)成功了一半，建立針對性的戰(zhàn)略很重要的目的是：有效管理和控制企業(yè)經(jīng)營及管理中的風(fēng)險因素！

54、 教訓(xùn)：“德隆巨人三株 ”多數(shù)企業(yè)失敗的導(dǎo)火線都是現(xiàn)金流，失敗的根源都在于快速擴張。實物土地、建筑物、設(shè)備、存貨客戶價格合作關(guān)系行業(yè)地位供應(yīng)商價格合作關(guān)系行業(yè)地位財務(wù)現(xiàn)金、應(yīng)收款、債務(wù)、投資、權(quán)益人領(lǐng)導(dǎo)團隊員工有錢就能夠進(jìn)行戰(zhàn)略擴張？山高人為峰！ 新項目失敗原因 項目可行性研究誤區(qū)為“可行”而“研究”可行性研究是財務(wù)部門的職能簡單羅列宏觀數(shù)據(jù)，缺乏對市場的有針對性的分析；簡單的與同業(yè)成功企業(yè)進(jìn)行對比，以此說明自己的成功模式缺少必要的財務(wù)信息，數(shù)據(jù)粗糙，取舍隨意，預(yù)測基礎(chǔ)不合理對于經(jīng)營風(fēng)險盲目樂觀或根本無視于風(fēng)險存在，避重就輕片面按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，界定競爭對手；缺乏經(jīng)營管理團隊的考慮 每公頃谷物的成

55、本結(jié)構(gòu)（以玉米為例）事項時間用量費用比重種子3月900元11%化肥專用肥4月1500斤2400元41%復(fù)合肥5月200斤300元尿素追肥7月600斤600元小計3300元農(nóng)藥除草劑5月150元4%植物激素150元小計300元人工與機械挖砟子4月3-4個人工300元56%起壟4月6-7個人工500元播種5月3個人工250元田間間苗等5月2-3個人工200元除草5月2個人工150元兩次中耕6-7個人工500元收割掰棒10月15個人工1200元玉米運輸10月8-9個人工700元秸稈運輸11月8-9個人工700元小計4500元合計8100元100%“蛋糕有多大？”費用分類費用毛潤率毛利潤市場容量比重種

56、子900元40%360元1440萬元20%化肥3300元15%495元1980萬元27%農(nóng)藥300元3090元360萬元5%人工與機械4500元20%900元3600萬元49%合計8100元1845元7380萬元100%請注意：人工與機械成本占總成本的49%農(nóng)資存在明顯的季節(jié)性，必須輔之以農(nóng)機租賃或動物保健業(yè)務(wù)種子由于起種植的特殊要求，有區(qū)域局限性備注：按照每個農(nóng)資超市網(wǎng)點輻射半徑約為20公里25公里計算，扣除村鎮(zhèn)宅基地面積，相當(dāng)于覆蓋40000公頃耕地4戰(zhàn)略價值 關(guān)鍵詞：股東價值的創(chuàng)造創(chuàng)造股東價值增長風(fēng)險盈利性現(xiàn)實議題艾格菲的發(fā)展定位（農(nóng)產(chǎn)品VS消費品）艾格菲的戰(zhàn)略選擇（做大與做強）艾格菲的

57、管控體系（組織、流程與制度）艾格菲的團隊執(zhí)行力（激勵與考核） 如何評價農(nóng)業(yè)企業(yè)的價值 資產(chǎn)負(fù)債表 市盈率法可比公司 現(xiàn)金流折現(xiàn)法戰(zhàn)略價值凈資產(chǎn)銷售額凈利潤領(lǐng)域A公司1億元1億元1千萬生產(chǎn)B公司2千萬2千萬1千萬流通影響企業(yè)估值的主要要素公司的定位和商業(yè)模式行業(yè)的成長空間在行業(yè)中的競爭地位壟斷能力品牌價值渠道資源預(yù)期盈利增長銷售利潤率凈資產(chǎn)收益率財務(wù)健康狀況公司治理結(jié)構(gòu) 目標(biāo)市場玉米小麥目標(biāo)客戶農(nóng)戶農(nóng)場客戶分類：賺錢的；賺名的；賺現(xiàn)金流的農(nóng)業(yè)企業(yè)的價值評級方法評級要素評級考慮品牌力產(chǎn)品：消費者是否對產(chǎn)品有重復(fù)需求；產(chǎn)品是否順應(yīng)變化又不斷創(chuàng)新市場：市場的經(jīng)濟發(fā)展及飽和程度，是否擁有健全的法制和零售

58、體系競爭優(yōu)勢：是否具有產(chǎn)品特色，是否擁有市場份額品牌價值：廣告與宣傳的投資；管理層對品牌建設(shè)的重視與經(jīng)銷商的關(guān)系客戶集中度：CR5或CR10越高，議價能力越弱，風(fēng)險越大公司規(guī)模：規(guī)模越大，評級越高，但專業(yè)化定位公司除外體系與實施的質(zhì)量：服務(wù)質(zhì)量和競爭優(yōu)勢個體專有品牌：如家樂福食品品牌對專業(yè)品牌的價格壓力降低成本的能力原料價格控制：生產(chǎn)成本構(gòu)成，對沖價格上升空間及提升售價的能力。生產(chǎn)與后勤開銷的控制：供應(yīng)鏈管理和信息系統(tǒng)使用的情況。公司管理策略：需要衡量公司管理策略的風(fēng)險性和合理性風(fēng)險傾向：公司的財務(wù)管理習(xí)慣，股票回購和派息政策及對并購的傾向財務(wù)指標(biāo)銷售收入/經(jīng)營利潤廣告與宣傳費用占銷售收入比重

59、流動資金資本支出留存現(xiàn)金流對債務(wù)保障倍數(shù)債務(wù)/稅息折舊前利潤農(nóng)業(yè)行業(yè)關(guān)鍵成功要素一流的經(jīng)營團隊適度做大規(guī)模（市場容量和成本最優(yōu)化的匹配）差異化競爭先進(jìn)技術(shù)和工藝的應(yīng)用與開發(fā)能力成本控制和生產(chǎn)效率的提高對市場需求的識別和個性化服務(wù)能力資源利用最大化和環(huán)境保護對上游供應(yīng)商的掌控力 案例：誰是A類客戶？用貨穩(wěn)定性貨款結(jié)算合作時間長短用貨量產(chǎn)品價格忠誠度（采購比例）行業(yè)規(guī)模行業(yè)成長速度企業(yè)行業(yè)地位企業(yè)規(guī)模企業(yè)成長速度產(chǎn)品價格魯洲融氏多少銷售人員、多少客戶實現(xiàn)1億元的銷售額？ 關(guān)注企業(yè)無形能力戰(zhàn)略：目標(biāo)，定位人才：勝任能力，決心速度：令行禁止，快速反映責(zé)任：績效管理合作：交流互動，共同推進(jìn)學(xué)習(xí)：觀念更新

60、，技能進(jìn)步領(lǐng)導(dǎo)：風(fēng)格清晰，落到實處認(rèn)同：員工知識、行為及程序上的一致效率：管控程序，成本考量顧客：互信合作 帶走我的員工，把工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。 安德魯卡內(nèi)基案例：TYSON給圣農(nóng)的報價：10倍PE福建圣農(nóng)集團是一家以肉雞深加工為主業(yè)，集科、工、農(nóng)、貿(mào)于一體、擁有自營進(jìn)出口權(quán)的民營企業(yè)。圣農(nóng)集團創(chuàng)立于1983年。2003公司被認(rèn)定為國家級農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)。公司以肉雞深加工為主，構(gòu)建了較為完善的“循環(huán)經(jīng)濟”產(chǎn)業(yè)鏈，優(yōu)化新的經(jīng)濟增長點，拓展更大的利潤空間。2006年10月，圣農(nóng)集團董事長傅光明以2006年財富15億元名列胡