中國零售數(shù)字化白皮書

1、2022年中國零售數(shù)字化白皮書2022年7月目錄前言 1第一章：研判趨勢，擁抱轉(zhuǎn)型 2重塑零售業(yè)的四大核心趨勢及其啟示 3中國零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀 11第二章：聚焦行業(yè)，制勝新局 16商超篇：運(yùn)籌數(shù)字化，制勝“全渠道” 17便利店篇：在數(shù)字化時(shí)代精耕細(xì)作、乘勢揚(yáng)帆 29購百篇：存量時(shí)代的數(shù)字化“突圍之戰(zhàn)” 39專業(yè)專賣店業(yè)態(tài)篇：數(shù)字化提速下的價(jià)值鏈飛躍 47第三章：夯實(shí)基礎(chǔ)，洞見未來 56數(shù)字化中臺篇：經(jīng)營提效，賦能多元化擴(kuò)張 59高級分析篇：AI規(guī)?；瘧?yīng)用的破局之道 67零售科技篇：重新想象未來商店 71數(shù)字化組織篇：擁抱敏捷、重塑文化，加速驅(qū)動(dòng)組織變革 75前言過去十年，中國零售業(yè)發(fā)生了翻

2、天覆地的變化。從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起帶動(dòng)電商騰飛，到 “新零售”概念橫空出世，互聯(lián)網(wǎng)巨頭試水布局實(shí)體零售，通過數(shù)字化手段對這個(gè)龐大的傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行再造，再到2020年初暴發(fā)并于近日卷土重來的新冠疫情加速國人購物方式的轉(zhuǎn)變零售行業(yè)的格局正在以前所未有的速度被顛覆、被重塑，新的技術(shù)、業(yè)態(tài)和商業(yè)模式層出疊現(xiàn)。零售行業(yè)正上演著可能是程度最為激烈的市場競爭，同時(shí)也孕育著眾多銳意求變、數(shù)字化能力居時(shí)代前沿的領(lǐng)先企業(yè)?！皵?shù)字化轉(zhuǎn)型是公司最重要的戰(zhàn)略方向之一”，這如今已成為零售商們的共識，但企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的旅程通常并非一帆風(fēng)順。比如近年來諸多零售商爭相布局的全渠道拓展，并沒有貢獻(xiàn)業(yè)績的大幅增長，反而持續(xù)拉低了整體利

3、潤水平。因此，越來越多的零售商意識 到，數(shù)字化不是單純的線上渠道布局，而更關(guān)乎其背后企業(yè)核心運(yùn)營能力的全鏈路數(shù)字化改造。零售數(shù)字化的價(jià)值創(chuàng)造不再簡單圍繞著“線上開店、商品上翻”展開，而更多回歸了零售的本質(zhì)，即在商品力、體驗(yàn)和效率等方面打造競爭優(yōu)勢。向內(nèi)看，零售商需要通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型“修煉內(nèi)功”；向外看，隨著競爭程度加劇，零售商也需要通過數(shù)字化，滿足上下游各相關(guān)方的訴求。在消費(fèi)者端，用戶的忠誠度愈發(fā)難以維系；在供應(yīng)商端，零售商希望提升商品力并借此增加毛利，這意味著改善零供關(guān)系，建立更開放、更深入的供應(yīng)商合作（例如，開放一部分?jǐn)?shù)據(jù)給供應(yīng)商，反哺商品開發(fā)，優(yōu)化選品和促銷），以打造穩(wěn)定且有競爭優(yōu)勢的供應(yīng)

4、鏈；在門店端，對于加盟商、入駐商戶、導(dǎo)購等合作伙伴，零售企業(yè)也應(yīng)思考如何在零售數(shù)字化的大趨勢下，解決各方痛點(diǎn)（例如，如何降低加盟商的庫存壓力，如何賦能加盟店運(yùn)營提效），理順各方的利益分配和合作模式（例如，購百企業(yè)如何就線上銷量與商 戶、導(dǎo)購分潤），以實(shí)現(xiàn)共贏。放眼未來，零售業(yè)數(shù)字化、全渠道的大趨勢不可逆轉(zhuǎn)，但如何達(dá)成可持續(xù)、有盈利的增 長，前路尚未明朗；疫情持續(xù)帶來不確定性，企業(yè)更應(yīng)關(guān)注通過數(shù)字化實(shí)現(xiàn)成本節(jié)降，以維持健康的現(xiàn)金流。另一方面，創(chuàng)新零售科技的涌現(xiàn)，以及數(shù)字化解決方案的進(jìn)一步成熟，也將助力零售業(yè)數(shù)字化進(jìn)程提速。我們欣喜地看到，零售商們面對數(shù)字化轉(zhuǎn)型課題越來越化被動(dòng)為主動(dòng)，從“跟隨者”

5、變成“引領(lǐng)者”，積極思考自身戰(zhàn)略、目標(biāo)和重點(diǎn)，不斷嘗試最新零售科技，大膽推動(dòng)全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)運(yùn)營的數(shù)據(jù)化、智能化和自動(dòng)化，并從數(shù)據(jù)與技術(shù)基礎(chǔ)、組織、文化、業(yè)務(wù)模式等本質(zhì)層 面“脫胎換骨”，成為真正的數(shù)字化企業(yè)。2022年中國數(shù)字零售白皮書由麥肯錫中國與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)（CCFA）聯(lián)合撰寫，謹(jǐn)供行業(yè)參考。彭建真Kevin Peng中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)秘書長艾力Alex Sawaya麥肯錫全球資深董事合伙人常駐香港分公司夏辰安博士ChenAn Xia麥肯錫全球董事合伙人常駐深圳分公司2022年中國零售數(shù)字化白皮書 1 第一章研判趨勢，擁抱轉(zhuǎn)型重塑零售業(yè)的四大核心趨勢及其啟示縱覽不同的區(qū)域和業(yè)態(tài)，我們看到正

6、在重塑中國零售市場的四大主要趨勢，并從中提煉出了對零售企業(yè)的四大關(guān)鍵啟示。啟示一：隨著零售行業(yè)增速放緩、利潤下滑，數(shù)字化不再只關(guān)乎單純的渠道拓展，而更需要驅(qū)動(dòng)門店、商品、供應(yīng)鏈的精益運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)降本增效。零售市場整體增速放緩：根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，社會(huì)消費(fèi)品零售總額2019-2021年增速僅為3.9%，相較上一個(gè)三年（2016-2018）的年增速6.8%明顯回落；線下零售增長幾乎停滯，2019-2021年增速僅為1%。圖1社會(huì)零售總額規(guī)模及增速 (2016-2021)!#$%()&+3.9% p.a.!#$%&25,4574,19429,652201632,6625,48127,1811733,8

7、2726,8077,0201836,49327,9698,52419+6.8% p.a.35,24525,4869,7592039,39310,80428,58920212016-2018CAGR29.4% 2.6%2019-2021CAGR12.6%1.1%#$%: &()*以商超業(yè)態(tài)為例，行業(yè)利潤下滑明顯，尤其是賣場業(yè)態(tài)，在過去一年頻現(xiàn)關(guān)店潮，幾乎面臨“生死時(shí)刻”。2021年，多家頭部商超上市公司出現(xiàn)同比營收下滑。今年的疫情二次反撲，又加劇了行業(yè)環(huán)境的不確定性，零售企業(yè)通過數(shù)字化進(jìn)行運(yùn)營提質(zhì)增效，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，短期內(nèi)有助于在嚴(yán)峻疫情形勢下保持健康現(xiàn)金流、挺過難關(guān)，長期看則能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)、有

8、盈利的增長，是企業(yè)當(dāng)下的首要課題。啟示二：無論線上線下，零售業(yè)依靠“流量紅利”的時(shí)代已經(jīng)過去，之前“補(bǔ)貼換增長”的模式不可持續(xù)。全渠道、精細(xì)化的流量及用戶運(yùn)營能力，是零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)流量價(jià)值最大化的必備能力。線上流量紅利消失，意味著線上滲透率見 頂，平臺間用戶競爭日趨白熱化。根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）統(tǒng)計(jì)，2021年中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)10.32億，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民數(shù)量達(dá)10.29億，占總?cè)丝诘?2%，滲透率趨于飽和；根據(jù)Questmobile統(tǒng)計(jì)，人均移動(dòng)終端（包括手機(jī)、平板電腦）每日使用時(shí)長高達(dá)6.9小時(shí)，用戶時(shí)長見頂，因此消費(fèi)者的“注意力”成為從互聯(lián)網(wǎng)平臺到品牌商、零售商等所有面向

9、消費(fèi)者端的企業(yè)爭奪的目標(biāo)。公域流量昂貴，頭部互聯(lián)網(wǎng)平臺客戶運(yùn)營成本不斷攀升， 例如，以“客戶運(yùn)營成本=市場及銷售費(fèi)用/年度活躍買家”的方式測算，阿里系電商客戶運(yùn)營成本從2017年的43元/人，增至 2020年的81元/人，增幅近88%。圖2頭部互聯(lián)網(wǎng)平臺客戶運(yùn)營成本&/#,-81*+63535243463252017181920200123456=789:;?A #$%: +,-,.實(shí)體門店客流呈下滑趨勢，這歸因于疫情沖 擊，以及電商、到家業(yè)務(wù)等分流的持續(xù)影響。根據(jù)麥肯錫2020年5月基于消費(fèi)數(shù)據(jù)的一項(xiàng)研究，在疫情高峰期（2020年2-3月），商超和便利店客流相較2019年12月分別下跌31%

10、和49%，百貨下跌56%；高峰期后兩個(gè)月也未能恢復(fù)到疫前水平，商超和便利店客流較2019年12月分別下降20%和12%，百貨下滑11%。2022年初以來，隨著疫情在多個(gè)省市反彈，實(shí)體零售再次受到?jīng)_擊，線下客流何時(shí)、多久恢復(fù)，也存在諸多不確定性。圖3新冠疫情期間(2020年)武漢各實(shí)體業(yè)態(tài)客流變化趨勢100%=201912Z _O(2020.02)vs _ (2019.12)_adcZ(2020.03) vs _ (2019.12)_abcZ (2020.04)vs _ (2019.12)8/Y7STUV-11-12-20-56%-49%-31%-35%-27%-23%#$%: CDEFGHIJ

11、KLMNO&P;POSQRK2019/12/01 2020/05/10消費(fèi)者的觸點(diǎn)、購買渠道在線上線下更加分散，零售商需要運(yùn)營的流量陣地也愈發(fā)復(fù)雜。過去的實(shí)體零售商現(xiàn)在要跨線上線下、私域公域，通過不同渠道、觸點(diǎn)與消費(fèi)者建立連 接，例如，零售商在線上不僅要運(yùn)營私域的 社群、公眾號、企業(yè)微信，還需要布局公域的社交平臺（如小紅書等）、短視頻/直播平臺（如抖音、快手等）。用戶增量逐漸飽和，意味著存量用戶運(yùn)營的重要性提升，零售企業(yè)需要打造全渠道、精細(xì)化的用戶運(yùn)營體系。根據(jù)麥肯錫2022消費(fèi)者調(diào)研，89%以上的消費(fèi)者在過去一年中改變了購買習(xí)慣，包括嘗試新的購物APP、社交電商購物渠道，或是切換常去的零售店

12、鋪。消費(fèi)者觸點(diǎn)和購買路徑的碎片化，意味著零售商的用戶運(yùn)營不能限于單一渠道，而是能夠運(yùn)營線上線下多陣地的復(fù)雜流量池，最大化流量投產(chǎn)比。針對目標(biāo)客群的精細(xì)化管理（如分層分級的用戶運(yùn)營策略、完善的會(huì)員體系等），以及產(chǎn)出有吸引力的內(nèi)容也是至關(guān)重要，零售商的內(nèi)容制作和運(yùn)營能力價(jià)值突顯，“好”的內(nèi)容能自動(dòng)觸發(fā)社交傳播，也更易于一線店員、導(dǎo)購進(jìn)行分發(fā)。圖4疫情后消費(fèi)者行為變化()*+,-./ 1234567891./012%89%33%27%24%:56;?/ABD:5678:56;/D:EFGHIJK2:56;/D:LMHIJK2:56;/NO:PQR/ST/UVef0ghDcZOKijglmnopqrs

13、t11%uvwxyKzj|dcFEmO2O App, jP; EJ#$%: LMNpw, 2022/3/113/20, n = 1,278; 2021/10/1510/22, n = 1,187, O&啟示三：消費(fèi)訴求更趨理性和個(gè)性化，零售商應(yīng)回歸“商品運(yùn)營”本質(zhì)，把“好貨”放到用戶面前。麥肯錫2022全球消費(fèi)者調(diào)研顯示，在中國消費(fèi)者整體食雜采購中，消費(fèi)升級和降級正在并行發(fā)生：一方面，他們在日常生活必需開支方面注重性價(jià)比（17%的消費(fèi)者選擇在生活必需品，如日用品、白家電等品類消費(fèi)降級）；另一方面，在一些強(qiáng)情感鏈接、非必需支出的品類，消費(fèi)者反而不吝支付一定溢價(jià)，以獲得差異化、高品質(zhì)、更能彰顯自身

14、個(gè)性和品位的產(chǎn)品（14%的消費(fèi)者選擇在酒類、美妝護(hù)膚等品類消費(fèi)升級）。年輕消費(fèi)者對于小眾、新奇特商品的熱情日益高漲，根據(jù)麥肯錫2020年中國Z世代消費(fèi)調(diào)研，在中國Z世代消費(fèi)者（指出生于1995-2010年的消費(fèi)人群)中，逾半數(shù)（52%)偏愛講述有趣故事的品牌，另有超半數(shù)（52%）的消費(fèi)者希望其使用的品牌能體現(xiàn)其與眾不同的個(gè)性。相比歐美、日韓、澳大利亞等國消費(fèi)者，中國消費(fèi)者更渴望彰顯個(gè)性。近年來，“國潮”、“新消費(fèi)品牌”（如李寧、元?dú)馍?、三頓半、喜茶等）崛起，小眾集合店、買手店嶄露頭角，也佐證了消費(fèi)者對于新奇特商品、小眾品牌的偏好。消費(fèi)者訴求的理性和個(gè)性化，對零售商來說是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇，前提是商

15、家能夠找準(zhǔn)自身價(jià)值定位，對覆蓋客群有深刻洞察，從而做到精準(zhǔn)的“人貨匹配”。商品力的競爭，一方面 體現(xiàn)在比以往更精細(xì)的顆粒度上，即能否根據(jù)目標(biāo)人群的不同，制定詳細(xì)的組貨和價(jià)格策略（即所謂的“千店千面”）；另一方面體現(xiàn)在商品創(chuàng)新和差異化優(yōu)勢上，包括自有品牌的精心打磨、拳頭品類的優(yōu)中選優(yōu)、洞察市場趨勢的新品迭代等。商家在后者上紛紛展現(xiàn)出了雄心，加大對于自有品牌產(chǎn)品的投入；與此同時(shí)，一些因“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化”而逐步失去對年輕人吸引力的傳統(tǒng)商超賣場，在過去一年也開始嘗試取消傳統(tǒng)的通道費(fèi)、促銷費(fèi)等后臺費(fèi)用，意在打破以往引入新品的最大障礙，讓更多創(chuàng)新品類、商品可以快速進(jìn)入零售渠道，觸達(dá)消費(fèi)者。啟示四：門店從商品

16、購買渠道拓展為用戶體驗(yàn)場所、用戶運(yùn)營陣地、即時(shí)配送履約中心等多元角色；零售企業(yè)亟待通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動(dòng)門店和一線人員運(yùn)營升級。門店是提供用戶體驗(yàn)的關(guān)鍵場所。根據(jù)麥肯錫的調(diào)研，85%的消費(fèi)者在整個(gè)購買決策過程中仍會(huì)前往線下門店，無論是購買前在門店體驗(yàn)和評估，還是選擇直接在門店購買，門店“好逛”的屬性依然重要。對于零售商來說，應(yīng)思考如何通過門店形態(tài)的升級迭代（如空間布局、動(dòng)線規(guī)劃）、感性元素的協(xié)同（如燈光、氛圍、溫度、氣味），以及數(shù)字化互動(dòng)體驗(yàn)的引入、扎根于附近3-5公里社區(qū)的 本地化商品運(yùn)營，吸引消費(fèi)者在沒有明確購買任務(wù)的時(shí)候，仍愿意回歸線下門店享受“逛”的樂趣。相較于商超和便利店，購物中心、百貨

17、業(yè)態(tài)對于線下門店體驗(yàn)的探索更加領(lǐng)先，它們通過停車無感支付、自動(dòng)積分、精準(zhǔn)發(fā) 券、基于位置的商品/服務(wù)推薦等數(shù)字化手 段提升便利，通過引入小眾、新興、側(cè)重生活方式的店鋪業(yè)態(tài)，以及策劃各種跨界聯(lián)名活動(dòng)、文化藝術(shù)展覽，以打造感性體驗(yàn)。圖5全渠道消費(fèi)者行為85%56;?3ABC#$0D1218%61%2m7%m39%Km32%49%mK4%+m8%12%69%12%#$09:;m34567 56igh3cZqgmtS11dsigtS11esirm tS11asirtS11bsN=732+m#$%0O&Fpw.K2019/01門店是全渠道用戶運(yùn)營中不可或缺的陣地。盡管線上會(huì)員運(yùn)營能夠打破地理空間、營業(yè)時(shí)

18、間的限制，但粘性更高的依然是以門店為中心，本地化、社區(qū)化屬性強(qiáng)的運(yùn)營方式。零售商通過構(gòu)建社群，提供便利且人性化的服務(wù)和設(shè)施（如便利店提供餐飲堂食、快遞及團(tuán)購收發(fā)、便利繳費(fèi)等服務(wù)，購物中心增加無障礙設(shè)施、社區(qū)服務(wù)點(diǎn)等），提高消費(fèi)者到店頻率和忠誠度。我們看到部分商超、百貨企業(yè)在社群運(yùn)營方面走在前列，建立了基于門店的分層級、分品類的社群運(yùn)營體系（如步步高的每個(gè)門店都有基于門店的“大店群”，以及基于品類進(jìn)一步細(xì)分的“吃貨群”），并在此基礎(chǔ)上利用社群天然的社交屬性不斷裂變獲客，進(jìn)行有針對性的團(tuán)購、秒殺等線上促銷活動(dòng)，以增加客戶粘性。門店是即時(shí)配送的“最后一公里”履約中心。盡管O2O概念早在2016年左右

19、已經(jīng)興起，但到2020年疫情暴發(fā)，才真正改變了國人的購物習(xí)慣。如今，即時(shí)履約已成標(biāo)配，受益于“最后一公里”基礎(chǔ)設(shè)施能力逐步完善，消費(fèi)者對于配送時(shí)效的感知和期望也被拉高。中國擁有全世界規(guī)模最大的餐飲外賣生態(tài)，根據(jù) CNNIC、國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，逾30%的人口使用外賣服務(wù)，1300萬騎手每日穿梭于全國2000多座城市；第三方餐飲外賣平臺在過去數(shù)年 的發(fā)展中，建立了高效完備的“最后一公里”配送體系，推動(dòng)即時(shí)零售快速發(fā)展。近年來，外賣平臺如美團(tuán)、餓了么也逐漸拓展業(yè)務(wù)，接入線下多業(yè)態(tài)、多品類的零售門店，從最初的食雜到非處方藥品，到曾主要是次日達(dá)的電器、服裝等品類，如今大都能實(shí)現(xiàn)30分鐘達(dá)。電商物流（如京東

20、到家）、同城配送（如達(dá)達(dá)快送、順豐同城）的入局也進(jìn)一步豐富了“最后一公里”運(yùn)力資源。同時(shí)，除了即時(shí)達(dá) （一般在30分鐘左右），消費(fèi)者也可以選擇“定制 達(dá)”，即在預(yù)期的數(shù)小時(shí)至數(shù)日范圍內(nèi)，選擇精確到半小時(shí)范圍的配送時(shí)間，靈活度更高，進(jìn)一步提升了消費(fèi)體驗(yàn)。對于零售商來說，門店是實(shí)現(xiàn)即時(shí)履約的重要一環(huán)。門店的布局、前場后倉的規(guī)劃、揀貨和合流區(qū)域的設(shè) 計(jì)，都能對提升“最后一公里”履約效率、降低履約成本起到關(guān)鍵作用。例如，天虹超市通過改造到家業(yè)務(wù)的合流區(qū)，從每日處理約 500個(gè)線上訂單，到可以輕松應(yīng)對1000多個(gè)線上訂單；某領(lǐng)先新零售企業(yè)在入駐每個(gè)購物中心之前，都會(huì)對門店合流區(qū)域、配送出口通道進(jìn)行評估或

21、按需改造，確保貨品分揀后能即刻由相應(yīng)騎手送出。圖6外賣市場規(guī)模及增速,ef hijk30%+!#$%(EFGHI46)*+,-./012015161718192020211142093434064094195442000+592231444750+22345113208+46% p.a.4426337959341300!JKBL1MNOGPQRS TULM NOU1.gh6cZ=g 2.#$%: ; CNNIC; Questmobile一線店員、導(dǎo)購的角色亟待重構(gòu)，他們不僅 是企業(yè)全時(shí)、全域觸達(dá)消費(fèi)者的接口，也是服務(wù)交付的最重要環(huán)節(jié)。對于附加服務(wù)、輔助服務(wù)需求高的業(yè)態(tài)，如購物中心/百貨、專業(yè)專

22、賣店（美妝、藥房、母嬰等），一線店員、導(dǎo)購擔(dān)當(dāng)至關(guān)重要的角色。零售企業(yè)應(yīng)思考如何充分盤活店員和導(dǎo)購，包括激發(fā)其積極性（分潤機(jī)制、意識轉(zhuǎn)變），通過數(shù)字化工具賦能導(dǎo)購，包括但不限于幫助其提升工作能力和專業(yè)知識，精簡和優(yōu)化工作流程，高效接觸、鏈接和維系消費(fèi)者，交付高質(zhì)量的服務(wù)和體驗(yàn)。作者：艾力 Alex Sawaya 是麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐香港分公司；夏鵬 Bruce Xia 是麥肯錫全球董事合伙人， 常駐上海分公司；夏辰安博士 ChenAn Xia 是麥肯錫全球董事合伙人，常駐深圳分公司；侯德誠 Johnny Ho 是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司。102022年中國零售數(shù)字化白

23、皮書中國零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀在執(zhí)筆零售業(yè)數(shù)字化白皮書的過程中，我們深入訪談了20多家零售企業(yè)，對近40家國內(nèi)領(lǐng)先零售企業(yè)的CXO進(jìn)行了問卷調(diào)研，總結(jié)出了關(guān)于行業(yè)數(shù)字化現(xiàn)狀的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)?；趯ΜF(xiàn)狀的觀察和梳理，我們將零售企業(yè)數(shù)字化進(jìn)程劃分為如下四大階段：數(shù)字化1.0：信息化 IT基礎(chǔ)設(shè)施升級改造，業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、信息化數(shù)字化2.0：線上化 布局線上渠道，實(shí)現(xiàn)全渠道運(yùn)營，數(shù)據(jù)洞察輔助部分經(jīng)營決策數(shù)字化3.0：數(shù)智化 全面應(yīng)用基于大數(shù)據(jù)分析的經(jīng)營決策，實(shí)現(xiàn)運(yùn)用自動(dòng)化和智能化，大規(guī)模降本增效數(shù)字化4.0：平臺化/生態(tài)化 行業(yè)或價(jià)值鏈整合、生態(tài)圈構(gòu)建，數(shù)據(jù)科技驅(qū)動(dòng)新興業(yè)務(wù)、賦能產(chǎn)業(yè)和行業(yè)圖74.03.02

24、.01.0數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段1.0 rsGIT M gtg5%6789:;2.0 aGVW!)56M XYZ5655%6789:;3.0 lmGZ_Babc Dd9:MXYJefghijgMklmnop30%6789:;4.0 noG/pqG)qrstuv wxyMBaz|ft jh10%6789:;#$%: P;FCXOK2022/03 04Kn=33LMNQR現(xiàn)狀一：零售商數(shù)字化轉(zhuǎn)型，整體處于探索“線上化”（數(shù)字化2.0）并向“數(shù)智化”（數(shù)字化3.0）邁進(jìn)的階段。通過本次問卷調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)約55%的受訪企業(yè)依然處于“線上化”（數(shù)字化2.0）階段，約 30%開始邁入“數(shù)智化”（數(shù)字化3.0），而

25、具 備“平臺化/生態(tài)化”（數(shù)字化4.0）能力的企業(yè)寥寥無幾，僅占10%左右。同時(shí)，受訪企業(yè)已形成共識，認(rèn)為“數(shù)智化”和“平臺化、生態(tài)化”是零售企業(yè)數(shù)字化的未來必由之路?，F(xiàn)狀二：多數(shù)零售企業(yè)的數(shù)字化建設(shè)仍聚焦于前端渠道和流量運(yùn)營。當(dāng)下零售企業(yè)仍專注于近消費(fèi)者端的數(shù)字化建設(shè)，70%的零售商聚焦于線上渠道及自有平臺建設(shè)、全渠道會(huì)員運(yùn)營。而價(jià)值鏈中上游、改造難度更高的領(lǐng)域，仍是數(shù)字化“短板”，僅有不到40%的零售商將數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的商品管理（選品組貨、陳列、定銷）、數(shù)字化供應(yīng)鏈作為轉(zhuǎn)型重點(diǎn)；而對數(shù)據(jù)和算法基礎(chǔ)要求更高的智能門店運(yùn)營決策（選址、補(bǔ)貨、人員排班），只有20%左右的零售商將其作為重點(diǎn)發(fā)展方向。圖8

26、多數(shù)零售企業(yè)仍只側(cè)重于前端渠道和流量運(yùn)營EFGmtuvwdxyz|-N3*!)56eRy70%Z5670%BCg36%BCg 36%Ba|fD% t tt%Ba|fD9:ij tGtef 33%21%BCgtGg12%BCg12%#$%: 2022P;FCXOK2022/03 04Kn=33現(xiàn)狀三：零售商普遍將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略方向，大力投入數(shù)字化建設(shè)，但投入產(chǎn)出比仍不明朗。零售商普遍將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略方向，大力投入數(shù)字化建設(shè)。圖9零售商普遍將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為未來戰(zhàn)略重心，大力投入數(shù)字化建設(shè)94%79%EFGw:)BEFGA3,:1/558%76%Bx WE

27、FG-EF G:jb EFGA3,:1/5#$%: 2022P;FCXOK2022/03 04Kn=33圖10但從投資回報(bào)上來說，現(xiàn)實(shí)情況充滿挑戰(zhàn):-EFG3_a25%33%42%345%-EFG,-8:)*B-:N-1 a/-#$%: 2022P;FCXOK2022/03 04Kn=33現(xiàn)狀四：為驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功落地，零售商積極擁抱組織、人才方面的變革，但現(xiàn)實(shí)推進(jìn)卻困難重重。67%的受訪零售企業(yè)認(rèn)為，建立支撐數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織架構(gòu)和運(yùn)營模式，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三大關(guān)鍵成功要素之一。70%的企業(yè)在集團(tuán)/公司總部設(shè)有直接匯報(bào)給CEO的獨(dú)立的數(shù)字化部門，以此推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型；20%的企業(yè)不僅在集團(tuán)層面設(shè)

28、立數(shù)字化中心，同時(shí)也在各業(yè)務(wù)條線下建立數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，以實(shí)現(xiàn)數(shù)字化和業(yè)務(wù)的充分融合。近60%的企業(yè)從外部大舉引入數(shù)字化人才（如產(chǎn)品經(jīng)理、數(shù)據(jù)科學(xué)家），近40%的企業(yè)擁抱敏捷轉(zhuǎn)型，27%的企業(yè)推動(dòng)了目標(biāo)設(shè)定、績效考核機(jī)制的變化，例如從KPI轉(zhuǎn)型到OKR。圖11為驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功落地，零售商充分擁抱組織、人才方面的變革，但現(xiàn)實(shí)推進(jìn)卻困難重重 (1/2)Kd79%F76%67%!#$%&()*F34“”F30%dtQFK30%12%ITFGKF=6%!#+,&-./0129%21%70%/,-FKCEO”“KFOK+F+mFK+d345&!#$%78&-./9:;F1tl234KFG558%=!“K

29、#$%39%&()Kl=OKR27%*+,-.K/01F18%#$%: 2022P;FCXOK2022/03 04Kn=33但從現(xiàn)實(shí)來看，推進(jìn)組織變革困難重重，且往往是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的瓶頸所在。本次調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，組織、人才、敏捷工作方式是典型零售企業(yè)數(shù)字化能力建設(shè)的主要短板之一，成熟度僅2.4分 (“1分”為明顯薄弱，“3分”為有待提升，“5分”為成熟完備）。52%的企業(yè)受限于數(shù)字化人才匱乏，36%的企業(yè)存在組織及流程僵化、難以適應(yīng)敏捷轉(zhuǎn)型的痛點(diǎn)。 24%的企業(yè)存在一線員工對于數(shù)字化認(rèn)知和積極性不足的問題。圖12為驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功落地，零售商充分擁抱組織、人才方面的變革，但現(xiàn)實(shí)推進(jìn)卻困難重重 (

30、2/2)67 #89KF:;58%FK6F?=ABE52%xCDEtlF/GT45%H IJKLKF/ !F36%dNONFPQRSD?#$%: 2022P;FCXOK2022/03 04Kn=33由此可見，中國零售企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型依然 “道阻且長”。在接下來的章節(jié)中，我們將逐個(gè)剖析商超、便利店、百貨/購物中心和專賣店四種業(yè)態(tài)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程，提煉最佳實(shí)踐，分享轉(zhuǎn)型歷程中的核心啟示，并針對轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)建言獻(xiàn)策，希望能為零售商制勝全渠道時(shí)代提供真知灼見和思路指引。作者：艾力 Alex Sawaya 是麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐香港分公司；夏鵬 Bruce Xia 是麥肯錫全球董事合伙人， 常駐上

31、海分公司；夏辰安博士 ChenAn Xia 是麥肯錫全球董事合伙人，常駐深圳分公司；侯德誠 Johnny Ho 是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司。 第二章聚焦行業(yè)，制勝新局商超篇：運(yùn)籌數(shù)字化，制勝“全渠道”一、商超行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢：逆水行舟，顛覆式革新勢在必行根據(jù)Euromonitor統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2021年，中國商超市場規(guī)模已超過3萬億元，但市場整體增長乏力，2018-2021年的復(fù)合年均增長率（CAGR）僅為2.6%，其中大賣場業(yè)態(tài)幾無增長（同期CAGR為-0.4%）。為破局增長困境，抵擋來自電商、O2O的沖擊，領(lǐng)先企業(yè) 紛紛往全渠道轉(zhuǎn)型。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)（CCFA）2020年超

32、市百強(qiáng)榜單，百強(qiáng)超市到家業(yè)務(wù)覆蓋門店比率高達(dá)65%，線上收入平均占比5%；數(shù)字化建設(shè)較成熟的企業(yè)線上業(yè)務(wù)占比高達(dá)15-20%。然而，不論是積極拓展線上到家業(yè)務(wù)，還是謹(jǐn)慎守穩(wěn)線下基本盤，過去一年，商超企業(yè)在營收和利潤方面都普遍承壓。多家頭部上市公司的2021年?duì)I收（或截至2021年三季度的營收）出現(xiàn)同比 5%-15%的下滑，凈利潤同比顯著下降甚至虧損。究其原因，有執(zhí)行新租賃會(huì)計(jì)準(zhǔn)則導(dǎo)致 財(cái)務(wù)費(fèi)用大幅增長的影響，也疊加了線下客流和單店銷售持續(xù)下降、運(yùn)營成本上升，以及大賣場業(yè)態(tài)關(guān)店潮等現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。結(jié)合2022年初以來的疫情反撲，關(guān)于商超行業(yè)未來的發(fā)展和盈利，可以預(yù)見會(huì)有更多不確定性。圖13商超賣場業(yè)態(tài)

33、市場規(guī)模及增速 (18-21)+2.6% p.a.NOGHI2,865,919R 2,224,4182,954,8342,320,3383,050,9822,417,3283,091,1812,457,0492018-2021CAGR3.4%-0.4%i641,501634,496633,654634,132201819202021#$%0 EuromonitorLMNQR圖14主要上市企業(yè)同店增速 (17-21)Nb11050-5,h)HI h “”hPQ-10-15-2020171819202021#$%0+T,傳統(tǒng)商超企業(yè)面臨三大挑戰(zhàn)：消費(fèi)客群持續(xù)分流、新興業(yè)務(wù)難以回血、運(yùn)營成本不斷攀升

34、挑戰(zhàn)一：商超價(jià)值定位不突出，到店客流持續(xù)被新興業(yè)態(tài)瓜分中國食雜市場是全球競爭格局最復(fù)雜、創(chuàng)新速度最迅疾的市場之一。目前，在需求側(cè)，市場呈現(xiàn)消費(fèi)兩極化、短路徑、多場景的趨勢；在供給側(cè)，業(yè)態(tài)呈現(xiàn)多元裂變、定位細(xì)分的特征。大型商場作為傳統(tǒng)的“中心化”流量據(jù) 點(diǎn)，被層出不窮的新興業(yè)態(tài)持續(xù)瓜分客流。需求側(cè)：消費(fèi)“兩極化”趨勢明顯，消費(fèi)升級和消費(fèi)降級并行發(fā)生。一方面，剛性需求理性化，對于日常必需品，消費(fèi)者益發(fā)追求極致性價(jià)比；另一方面，精神需求高端化，對于強(qiáng)情感鏈接的品類，消費(fèi)者更愿意支付較高溢價(jià)，以獲得差異化、個(gè)性化的商品及體驗(yàn)。消費(fèi)“短路徑”習(xí)慣養(yǎng)成，食雜購買半徑縮短，即時(shí)配送成為新常態(tài)。以往消費(fèi)者會(huì)步

35、行或圖15零售五邊形跨業(yè)態(tài)對比乘車半小時(shí)去大賣場，現(xiàn)在則更傾向于就近購買或線上到家服務(wù)；同時(shí)，疫情進(jìn)一步加速了食雜消費(fèi)場景的線上遷移。根據(jù)麥肯錫 2022消費(fèi)者調(diào)研, 83%的消費(fèi)者表示未來會(huì)持續(xù)在線上購買食雜商品。線上消費(fèi)鏈路和習(xí)慣逐漸養(yǎng)成，將不斷擠壓傳統(tǒng)商超的生存空間。消費(fèi)“多場景”分化加劇，并圍繞著效率和體驗(yàn)持續(xù)升級。傳統(tǒng)的日雜消費(fèi)基于時(shí)效性和產(chǎn)品需求的差異，裂變出一站式囤貨、即時(shí)購買、日常采購等多重場景。在不同場景下，消費(fèi)者對于“多快好省”的訴求也各有側(cè)重，例如，一站式囤貨追求貨全價(jià)廉，即時(shí)購買追求“30分鐘達(dá)”。觸點(diǎn)多元、路徑分化的多場景消費(fèi)趨勢，也在步步緊逼傳統(tǒng)商超重塑零售服務(wù)模式

36、。供給側(cè)：行業(yè)生態(tài)呈現(xiàn)多元裂變、定位細(xì)分的趨勢。而傳統(tǒng)商超的價(jià)值定位逐漸模糊，面臨多業(yè)態(tài)夾擊圍堵，步履維艱。ABCDECFGH2IJKLMNSTD/YDDUVJ3STD/YDDUVJ3DUVDUVSTD/YD J3J3STD/ Y DWXWXWXWXOP+QRSTUVTSTD/YDDUVJ3STD/YDDUVJ3STD/YDDUVJ3WXWXWX#$%0LMNQR從時(shí)效性看，傳統(tǒng)商超大多服務(wù)于到店“計(jì)劃性”購買，面對消費(fèi)者時(shí)效需求的快速升級，難以抵御新零售企業(yè)的競爭。傳統(tǒng)商超往往輻射周邊5-10公里的本地生活圈，消費(fèi)者需要步行或乘坐交通工具前往，往返一次可能要花去半天時(shí)間，因此更適合周期性、一

37、站式集中采購。面對消費(fèi)者不斷提升的“即時(shí)達(dá)”需求，傳統(tǒng)商超應(yīng)對能力相對較弱。除傳統(tǒng)便利店、社區(qū)店之外，新零售、前置倉生鮮電商等線上業(yè)態(tài)在時(shí)效性上遙遙領(lǐng)先，使得傳統(tǒng)商超在客流競爭中落于下風(fēng)。從性價(jià)比看，傳統(tǒng)商超難以與社區(qū)團(tuán)購、綜 合電商相抗衡。主流綜合電商平臺在包裝零食、母嬰、日化家清等標(biāo)品品類，已對線下商超造成了不小的價(jià)格沖擊；拼多多的崛起進(jìn)一步放大了線上線下的價(jià)格差異。雪上加霜的是，生鮮品類作為線下商超的引流抓手，也被社區(qū)團(tuán)購擾動(dòng)了整體價(jià)盤，同類產(chǎn)品的團(tuán)購零售價(jià)相比商超渠道低約15%-25%。在消費(fèi)者認(rèn)知里，商超的“性價(jià)比”優(yōu)勢已消失殆盡。從商品力看，傳統(tǒng)商超較為中庸，正在失去日漸分化的消費(fèi)

38、客群。商超雖然定位于“貨全”，但豐富度無法與綜合電商平臺（如天貓/淘 寶、京東）相媲美；同時(shí)，商超貨品雖多，但結(jié)構(gòu)老化、選品平庸等問題也日益凸顯，使得長尾SKU占比過高，貨架面積實(shí)際被嚴(yán)重浪費(fèi)。對比鮮食占比高的便利店、自有產(chǎn)品占比高的新零售業(yè)態(tài)，商超在打造新奇特、稀缺商品的心智方面，能力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后。從服務(wù)和體驗(yàn)看，部分區(qū)域性、低線城市商超仍以人工收銀為主，結(jié)賬排隊(duì)時(shí)間長、體驗(yàn)差；門店空間布局、氛圍營造的“舒適感、溫度感”不足，動(dòng)線規(guī)劃、貨架陳列不夠人性化，與包含餐飲鮮食、垂類場景（如烘焙）的新零售業(yè)態(tài)相比，“好逛”屬性較弱。挑戰(zhàn)二：全渠道布局加速，但到家業(yè)務(wù)盈利能力堪憂為積極迎合全渠道、多觸點(diǎn)

39、的消費(fèi)新習(xí)慣， 商超紛紛加速到家業(yè)務(wù)，搶占發(fā)展先機(jī)。然而，生鮮到家業(yè)務(wù)仍處于“以補(bǔ)貼換增長”的階段，且履約成本高昂，即便是頭部傳統(tǒng)商超，也普遍處于虧損或微利狀態(tài)。到家業(yè)務(wù)作為傳統(tǒng)商超的“第二增長曲線”，現(xiàn)階段只貢獻(xiàn)增長而非利潤，“賣得多、虧得多”成普遍現(xiàn)象。即便是行業(yè)領(lǐng)先的新零售企業(yè)，新開店鋪（6個(gè)月之內(nèi)）也基本虧損，息稅前利潤（EBIT）為負(fù)10%-15%。因此，到家訂單占比逐漸攀 升，反而拉低了商超企業(yè)的整體盈利水平。但整體來看，到家業(yè)務(wù)仍然是傳統(tǒng)商超未來的發(fā)展方向。2022年初至今的數(shù)輪疫情反 撲，為商超的線下業(yè)務(wù)帶來更多不確定性，布局全渠道已從“可選項(xiàng)”變?yōu)椤氨剡x項(xiàng)”。目前盈利難的原因

40、之一，在于“最后一公里”的配送成本遲遲無法轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，未來隨著競爭回歸理性，消費(fèi)者對于運(yùn)費(fèi)的付費(fèi)心智養(yǎng)成，到家業(yè)務(wù)的盈利結(jié)構(gòu)有望得到改善。挑戰(zhàn)三：門店運(yùn)營成本持續(xù)攀升傳統(tǒng)商超、大賣場的單店銷售逐年下降，但在社區(qū)團(tuán)購、生鮮電商的沖擊下，價(jià)格和毛利率難以逆勢提升，反而是單店總成本，如租金、門店改造費(fèi)用、人工成本、水電費(fèi)等持續(xù)上 升，進(jìn)一步壓縮了單店利潤空間。根據(jù)CEIC 的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2020年中國批發(fā)零售業(yè)平均工資較2017年增加了三成。與此同時(shí)，新冠疫情帶來的員工防護(hù)物資、門店消殺等剛性支出，又為商超賣場增加了一重負(fù)擔(dān)。在租金成本方面，商超賣場原本擁有線下“引流集客”的優(yōu)勢，能夠從購物中心或物

41、業(yè)公司取得較為優(yōu)惠的租金條件，但隨著傳統(tǒng)商超客流被新興業(yè)態(tài)持續(xù)瓜分，且自身到家業(yè)務(wù)布局也會(huì)進(jìn)一步削弱門店“引流”功能，未來隨著門店租賃合約到期，租金成本的上升將不可避免。綜上所述，商超行業(yè)的顛覆式變革已成定局。企業(yè)必須轉(zhuǎn)守為攻，明確自身的差異化定位和競爭優(yōu)勢。相比單純的全渠道布局，商超企業(yè)更應(yīng)強(qiáng)化“造血”能力，思考如何讓線上業(yè)務(wù)可持續(xù)增長，以逐步降低虧損，并在可預(yù)見的未來實(shí)現(xiàn)盈利。二、傳統(tǒng)商超的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)：揚(yáng)帆搏浪，五大舉措決勝全渠道新征程舉措一：無論線上還是線下業(yè)務(wù)，商超企業(yè)都應(yīng)找準(zhǔn)差異化的價(jià)值定位在上述現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)下，不少商超企業(yè)正在積極尋找自身的差異化定位。我們認(rèn)為，成熟的價(jià)值定位至少

42、需要在一兩個(gè)維度上實(shí)現(xiàn)差異化，我們也看到了不同商超企業(yè)在轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新自身價(jià)值定位時(shí)的諸多有益嘗試。通過全渠道布局提升時(shí)效性、便利性，是定位的基本要素?！跋M(fèi)近場化”趨勢不可逆轉(zhuǎn)，商超企業(yè)需要精細(xì)考量消費(fèi)者對不同配送時(shí)效的接受度是追求極致的“30分鐘達(dá)”，還是滿足一定時(shí)效的“精準(zhǔn)小時(shí)達(dá)”，以提供靈活選擇。以某外資會(huì)員店為例，其根據(jù)目標(biāo)客群需求，布局“極速達(dá)”和“全城配次日達(dá)”兩大創(chuàng)新業(yè)務(wù)。前者通過店倉配送到家服務(wù)，滿足消費(fèi)者購買生鮮產(chǎn)品時(shí)，高頻次、當(dāng)日達(dá)/即時(shí)達(dá)的消費(fèi)需求；后者通過城市中心倉配送到家，滿足購買大件標(biāo)品、定期囤貨的計(jì) 劃性消費(fèi)需求，雙管齊下，既降低了門店配貨壓力，又高效匹配了差異化消

43、費(fèi)場景。通過更小的門店面積，“更窄、更優(yōu)”的SKU選擇，提升商品力和體驗(yàn)。傳統(tǒng)商超賣場定位于服務(wù)大眾的一站式購買，門店面積大（大賣場占地多在5000平米以上）、SKU數(shù)量多，隨之而來的代價(jià)是租金成本過高，導(dǎo)致企業(yè)在客流降低時(shí)甚至難以負(fù)擔(dān)租金。放眼食雜零售市場新興業(yè)態(tài)，不論是會(huì)員店（約4000個(gè) SKU），還是社區(qū)團(tuán)購（不到1000個(gè)SKU）、便利店（1500-2000個(gè)SKU），都是通過少而精的SKU、聚焦細(xì)分市場來實(shí)現(xiàn)差異化競爭。更精簡的SKU可由更小的門店承載，這也意味著在采購、倉儲(chǔ)、物流、門店運(yùn)營及租金等方面具備更優(yōu)的成本控制。2010-2020年的細(xì)分業(yè)態(tài)門店數(shù)量分布，也佐證了“精品化

44、”貨品結(jié)構(gòu)的獨(dú)特優(yōu)勢：一站式商超的門店數(shù)持續(xù)下降，而專注于細(xì)分市場的便利店、專業(yè)店/專賣店的門店數(shù)則大幅上升。以國內(nèi)某領(lǐng)先連鎖商超為例，其通過大刀闊斧地將長尾 SKU數(shù)量砍去逾40%，釋放出約20%店內(nèi)面積，其中10%用于加強(qiáng)核心品類陳列，5%用于改善場內(nèi)體驗(yàn)（如加寬走道），5%用于對外租賃以創(chuàng)造增收，從而大幅提升了門店面積的利用率。圖16不同業(yè)態(tài)門店面積及SKU數(shù)量對比(賣場、超市、會(huì)員店、社區(qū)團(tuán)購、便利店)RiTTLH4003,0005,0006,500N/ASKUBL8,00010,00010,0001,5002,0004,000-ST+9% p.a.+12% p.a.304+18% p

45、.a.19211311122017 181920212223242520171819202021c(STU#deSTU#fSTUc(STUT4STU#gSTU#hiS TUdeSTUjuklmTnopdeqc(rsSTUTt(FfST Uj:;3fuSTUvwxP;U#yzU#U# UBt(F#$%: CCFA”_2021O&STUa.b; Euromonitor消費(fèi)水平及需求升級，服務(wù)范圍拓展，便利店發(fā)展土壤成型：我國城鎮(zhèn)化水平和城鎮(zhèn)人口平均收入在不斷提升，越來越多的城市已具備便利店發(fā)展的適宜土壤；消費(fèi)者對于購買的即時(shí)性、便捷性更為重視，也更具意愿和能力為便利消費(fèi)支付溢價(jià)。政策端鼓勵(lì)社區(qū)經(jīng)濟(jì)

46、，引導(dǎo)15分鐘生活圈內(nèi)近場消費(fèi)場景的構(gòu)建：政府倡導(dǎo)推進(jìn)城市15分鐘便民生活圈建設(shè)，鼓勵(lì)發(fā)展社區(qū)商業(yè)設(shè)施；便利店作為“2個(gè)15”(即往返15分鐘、客單價(jià)15元)生意的典型業(yè)態(tài)，與政策導(dǎo)向充分契合。2020年，商務(wù)部等部門連續(xù)出臺關(guān)于推動(dòng)品牌連鎖便利店加快發(fā)展的指導(dǎo)意見關(guān)于開展便利店品牌化連鎖化三年行動(dòng)的通知等文件，對便利店行業(yè)的發(fā)展做出具體部署；各地方政府也紛紛以實(shí)際政策響應(yīng)國家對于大力發(fā)展社區(qū)商業(yè)體、便利店的 號召。目前，便利店市場整體滲透率遠(yuǎn)未飽和，發(fā)展空間依然可觀。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)（CCFA）統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2020年，中國的便利店門店規(guī)模已達(dá)19.3萬家，但每千人便利店擁有量較日本等行業(yè)更為

47、成熟的國家仍有較大差距。2021年，日本每千人擁有便利店0.45家，中國同期數(shù)據(jù)僅為0.11家，是日本的約四分之一（圖19）。隨著國民收入水平進(jìn)一步提升，宜居型復(fù)合社區(qū)建設(shè)持續(xù)推進(jìn)，中國連鎖便利店市場預(yù)計(jì)將迎來新一波發(fā)展高峰。圖19中國、日本便利店滲透率對比TT#E-#159.12.32.2 QnPG BM201620210.110.450.070.43#$%0不同級別城市的發(fā)展進(jìn)程極不均衡，市場下沉漸成趨勢在中國不同級別的城市，便利店的連鎖化、精品化進(jìn)程極不均衡。在市場培育較早的一線城市，便利店行業(yè)發(fā)展迅速，已逐漸走向成熟和白熱化競爭；而在低線城市，便利店行業(yè)則呈現(xiàn)較大的市場空白（圖20）。

48、一線城市便利店競爭日趨激烈：上世紀(jì)末，外資便利店自一線城市進(jìn)入中國市場，在以上海、北京、廣州、深圳為代表的一線城市，便利店市場培育較早、需求旺盛，如今滲透率和市場集中度較高。激烈的競爭使得領(lǐng)先便利店競相跑馬圈地、持續(xù)加密。以廣州為例，一家便利店平均服務(wù)2.8千人，接近日本全國水平；城市核心區(qū)域（內(nèi)環(huán)）便利店基本飽和，市場領(lǐng)先玩家（如羅森、全家等）逐漸往外環(huán)及郊區(qū)開拓。二線城市精品化便利店土壤漸成：二線城 市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和人口聚集效應(yīng)日漸趨近一線城市，已具備適合便利店快速發(fā)展的土壤；但精品化程度不高，規(guī)模化的連鎖便利店和單體化的傳統(tǒng)“夫妻老婆店”并存，預(yù)計(jì)市場集中度將進(jìn)一步提升。本土崛起的領(lǐng)軍

49、企業(yè)逐漸形成區(qū)域龍頭效應(yīng)，探索打造更優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)體驗(yàn)和品牌特色；在一線城市起家的便利店也正在布局下探。三四線城市處于便利店導(dǎo)入窗口期：三四線城市便利店滲透率低、市場分散，以傳統(tǒng)“夫妻老婆店”和小型區(qū)域連鎖店為主流；在一二線城市已有布局的便利店正向當(dāng)?shù)厥袌鱿鲁粒幱趯?dǎo)入的窗口期。圖20不同城市便利店滲透率對比TT#E-Bh!h)#$h18.816.816.910.78.910.08.35.9 6.67.61.72.8 3.81.2 1.4 1.6 2.0 2.43.3 3.54.43.15.4 5.7# O 5 : = #$%0CCFA”_2020O&STUa.b市場加速整合，不同基因和發(fā)展

50、特色的玩家形成“三足鼎立”的競爭格局與日本由本土三大便利店品牌瓜分80%以上市場份額不同，當(dāng)前中國便利店市場呈現(xiàn)多玩家、低集中度、區(qū)域化明顯的特征。除石 油系便利店借助加油站分銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行布局之外，市場暫未出現(xiàn)其他已完成全國布局的玩 家。但近年來行業(yè)加速整合，市場集中度持續(xù)提升，日系便利店和本土領(lǐng)先便利店紛紛以翻牌、區(qū)域授權(quán)、大加盟、兼并收購等動(dòng)作加速區(qū)域擴(kuò)張的進(jìn)程。典型市場玩家主要包括以下三類（石油系便利店除外）：以一線城市為先導(dǎo)、日系便利店為代表的精品便利店：日資便利店多于上世紀(jì)末進(jìn)入中 國，深耕一線市場，集中于長三角、珠三角和京津地區(qū)。整體來看，精品便利店具有年輕、高端、洋氣的品牌形象，深

51、受一線城市年輕消費(fèi)者的青睞。得益于在日本本土積累多年的經(jīng)營管理機(jī)制，精品便利店在擴(kuò)張中呈現(xiàn)兩大優(yōu)勢：其一是標(biāo)準(zhǔn)化、高質(zhì)量的服務(wù)特點(diǎn)，門店及加盟商實(shí)行精益運(yùn)營管理體系，溫暖的“第三生活空間”文化深入人心；其二是高毛利、差異化的商品特色，借助高鮮食占比和高品質(zhì)自有產(chǎn)品組合，消費(fèi)者形成了在便利店購買即食產(chǎn)品的習(xí)慣，偶爾某個(gè)獨(dú)家網(wǎng)紅爆品還會(huì)刷屏消費(fèi)者的手機(jī)朋友圈。這些優(yōu)勢使得精品便利店獲得高日銷、高毛利的收益。主要挑戰(zhàn)：目前，精品便利店在一線城市的發(fā)展已較為成熟，正在拓展二三線城市市場，但這些區(qū)域與一線城市存在較大的消費(fèi)水平和習(xí)慣的差異，因此在“下沉”中面臨“水土不服”，以及當(dāng)?shù)馗偁帉κ值念B抗，需要進(jìn)

52、一步探索適應(yīng)低線城市發(fā)展、契合不同客群特征的模式；同時(shí)也要在開店速度和經(jīng)營質(zhì)量之間取得平衡，即在擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)維持門店盈利性。深耕區(qū)域、具有社區(qū)食雜店特色的本土便利店：本土便利店立足區(qū)域市場，或從煙酒店、夫妻老婆店起步逐漸實(shí)現(xiàn)連鎖化和規(guī)?；?，或由百貨商超等零售企業(yè)延伸、滲透至社區(qū)小面積零售業(yè)態(tài)，在本地市場的店址布局、品牌認(rèn)知、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)等方面占據(jù)優(yōu)勢。從商品結(jié)構(gòu)而言，傳統(tǒng)食雜店的煙酒、飲料品類銷售占比高，鮮食和自有品牌較少，整體毛利水平偏低（約25%，低于精品便利店約35%的水平）；從運(yùn)營管理而言，門店運(yùn)營管理體系和加盟支持機(jī)制尚不成熟，標(biāo)準(zhǔn)化程度有待提升。盡管如此，本土便利店已展現(xiàn)出強(qiáng)大的學(xué)

53、習(xí)和變革能力，博采眾長，不斷探索 轉(zhuǎn)型。例如，在商品供應(yīng)鏈層面，布局鮮食工廠，逐步提升鮮食產(chǎn)品占比，打造差異化商品力和優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗(yàn)；在渠道布局層面，面對新零售和生鮮O2O的沖擊，積極響應(yīng)，拓展 線上銷售渠道，探索線下門店的體驗(yàn)升級；在管理層面，從弱管控的加盟模式逐步向精細(xì)化運(yùn)營管理模式轉(zhuǎn)型，在擴(kuò)張過程中不斷提升標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營能力。主要挑戰(zhàn)：優(yōu)化商品、體驗(yàn)和服務(wù)，打造精 細(xì)化運(yùn)營能力，實(shí)現(xiàn)日銷和毛利的增長，獲得門店盈利能力的躍升；面對精品便利店的強(qiáng)勢來襲，打造自身差異化特色和品牌形象；建立標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營機(jī)制和系統(tǒng)，以適應(yīng)規(guī)?；M(jìn)程。深植科技基因、算法和效率至上的“數(shù)字化新物種”：以便利蜂為典型代表，具

54、有強(qiáng)數(shù) 字化和科技屬性，將傳統(tǒng)便利店在商品、物流、門店、營銷等價(jià)值鏈路上的環(huán)節(jié)拆解，以數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的方式力求標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化、智能化，其優(yōu)勢在于：一方面提升門店運(yùn)營效 率，優(yōu)化單店成本結(jié)構(gòu)；另一方面，最大程度上減少便利店日常經(jīng)營決策中的不確定因素，實(shí)現(xiàn)門店標(biāo)準(zhǔn)化和快速復(fù)制，并通過擴(kuò)張形成規(guī)模優(yōu)勢，攤平前期巨大的數(shù)字化投入。此外，“無人便利店”的出現(xiàn)，也充分體現(xiàn)了“數(shù)字化新物種”便利店效率優(yōu)先的理念，它試圖通過機(jī)器替代人工服務(wù)，讓消費(fèi)者在沒有營業(yè)員、收銀員的情況下，自助完成挑選、結(jié)賬等所有購物環(huán)節(jié)。主要挑戰(zhàn)：一方面需要在重資產(chǎn)傾注的模式下盡快實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益、獲得投資回報(bào)、穩(wěn)定現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)；另一方面則需要

55、持續(xù)融合算法和人工，在消費(fèi)者體驗(yàn)和一線員工工作模式之間探索平衡點(diǎn)畢竟，未來的便利店也許不等同于全機(jī)械化的“自動(dòng)售貨機(jī)”，也應(yīng)該是一個(gè)“有溫度的場”。二、便利店行業(yè)的挑戰(zhàn)與啟示盡管便利店行業(yè)整體增長潛力可觀，但市場玩家在各自發(fā)展中也遇到了種種挑戰(zhàn)：挑戰(zhàn)一：客流增長趨緩，門店日銷和盈利空間受到擠壓（圖21）?？土魈魬?zhàn)對于便利店業(yè)態(tài)來說不可小覷：一方面，尤其是在一線城市，門店持續(xù)加密，競爭日益加劇，便利店領(lǐng)軍企業(yè)爭相跑馬圈地，具有客流優(yōu)勢的可選店址越來越少，新店流量紅利逐漸褪去；另一方面，即時(shí)零售和外賣的普及也對線下便利店的自然客流帶來沖擊。啟示：面對“更近”的競爭對手，以及“更快”的線上對手時(shí)，便

56、利店需要從“被動(dòng)獲取自然客流”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)爭奪潛在客流”。通過優(yōu)化門店選圖21受疫情影響，便利店客流下降+,E1, #/T/+332-14% p.a.287201920201. 6T #$%0CCFA”_2021O&STUa.b址能力、拓展全渠道觸點(diǎn)、建立自身差異化價(jià)值主張（如打造強(qiáng)勢品類、目標(biāo)場景，通過鮮食、熱食、自有品牌等特色吸引消費(fèi)者主動(dòng)進(jìn)店），來最大化客流的獲取和留存。挑戰(zhàn)二：高度依賴人工，在規(guī)?；M(jìn)程中運(yùn)營管理難度高，單店日銷及成本管控水平參差不齊。便利店經(jīng)營水平的高低與店長、督導(dǎo)直接相關(guān)，但好店長的培育周期長、人員流動(dòng)性高，這就導(dǎo)致在快速規(guī)?；瘮U(kuò)張的進(jìn)程中，一方面難以找到大量的優(yōu)秀

57、店長和督導(dǎo)，另一方面門店成熟所需周期長，服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和高效化存在較長攀爬期。此外，便利店規(guī)模擴(kuò)張高度依賴加盟模式，而加盟商數(shù)量眾多、運(yùn)營水平參差不齊，管理難度頗高，加之選址因素的影響，使得同一便利店品牌旗下不同門店的盈利水平差異巨大，好的門店/加盟商盈利能力極強(qiáng)，差的卻持續(xù)虧損。啟示：便利店亟須通過數(shù)字化手段提升標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營管理能力，賦能門店員工和加盟商，并最大程度地減少日常經(jīng)營決策中人的不確定因素，實(shí)現(xiàn)可控范圍內(nèi)門店整體盈利水平的最大化。挑戰(zhàn)三：多樣化的區(qū)域環(huán)境和客群特色，決定便利店需要“精細(xì)化”管理。同一連鎖便利店品牌，因其單店所處地域消費(fèi)水平不同（如不同城市之間、城區(qū)和郊縣之間）、周邊環(huán)境

58、不同（如毗鄰居民區(qū)、校園、醫(yī)院、地鐵站、辦公樓等），服務(wù)的客群也會(huì)呈現(xiàn)不同的消費(fèi)需求、購物場景、商品偏好 等，“千店一面”的模式無法滿足周邊客群個(gè)性化的需求。例如，日資精品便利店的組貨和體驗(yàn)契合年輕高端客群的需求，在一線城市辦公、校園場所具有競爭優(yōu)勢，但面對大眾化和全年齡段客群，在入駐低線城市居民區(qū)場所時(shí)則水土不服；而本土便利店在滲透一線城市核心商圈、寫字樓時(shí)也往往力有未逮。啟示：放眼未來，“千店千面”、基于周邊客群的精細(xì)化商品管理和運(yùn)營能力，將是提升品牌競爭力，在擴(kuò)張中突圍的必備條件。三、數(shù)字化賦能便利店的抓手：精耕細(xì)作、降本增效從領(lǐng)先便利店的探索實(shí)踐中，我們看到數(shù)字化能夠幫助便利店在選址、

59、運(yùn)營、商品、供應(yīng)鏈等方面實(shí)現(xiàn)切實(shí)的效率提升，最大化消費(fèi)者進(jìn)店轉(zhuǎn)化率和客單價(jià)。在下文中，我們將詳述部分已實(shí)現(xiàn)效益的數(shù)字化用例和相關(guān)案例。精準(zhǔn)選址，穩(wěn)住流量底盤便利店服務(wù)的輻射半徑不超過一公里，因此一旦選址確定，營業(yè)額、毛利的上限基本可以框定。借助數(shù)字化手段，通過采集人流數(shù)據(jù)等測算店鋪潛在價(jià)值，做出合理的選址決策，可以讓更多門店“贏在起跑線上”。例如，美宜佳通過分析當(dāng)?shù)赜脩袅?xí)慣、常駐及流動(dòng)人員構(gòu)成、場本身的特性（如醫(yī)院、社區(qū)、商業(yè)中心等周邊業(yè)態(tài)）、競爭態(tài)勢和交通便利性等數(shù)據(jù)，針對特定選址給出評分，從而最終形成選址決策。智能門店選址可支持美宜佳每年3000家門店的開關(guān)店決策，與依靠調(diào)研和專家經(jīng)驗(yàn)的傳

60、統(tǒng)方式相比，準(zhǔn)確率和決策效率都大幅提升。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的商品管理，提升門店單產(chǎn)及毛利水平在粗放式的商品管理模式下，門店主要關(guān)注 “場”和“貨”，對于“人”，即消費(fèi)者的需求和體驗(yàn)，反饋態(tài)度較為被動(dòng)；但精細(xì)化的管理模式則將“人”放到首位，從消費(fèi)者的角度出發(fā)進(jìn)行設(shè)計(jì)規(guī)劃，同時(shí)兼顧門店盈利能力，通過更匹配的選品和陳列、更精準(zhǔn)的定價(jià)和促銷，在拉高銷售額的同時(shí)提升毛利水平?；谟脩舳床斓倪x品組貨某領(lǐng)先便利店采取了基于門店類型的選品策略。在品類選擇時(shí)，先將門店售賣的品類劃 分為必備標(biāo)準(zhǔn)品類、細(xì)分特色品類和其他品類，再進(jìn)一步依據(jù)周邊區(qū)域環(huán)境（如醫(yī)院、學(xué)校、交通樞紐等）和消費(fèi)人群畫像進(jìn)行門店分群，實(shí)現(xiàn)多級品類和門店類