企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述

1、1第四章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 2主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的根本形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的根本問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變思想企業(yè)變革與開展 34-1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的根本形式 組織結(jié)構(gòu)Organization structure是描述組織的框架體系。企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為稱為組織設(shè)計。 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個開展和不斷演進的過程。到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等。 4一、直線制 直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責

2、。如圖4l所示 5工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖41 直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖6直線式結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點:結(jié)構(gòu)比較簡單，責任清楚，命令統(tǒng)一。 缺點:它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。 直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)那么不適宜。7二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在工廠經(jīng)理下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設(shè)立方案科負責方案工作，設(shè)立財務(wù)科負責財務(wù)工作等。 這種機構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)

3、范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導。如圖42所示。優(yōu)點：能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用缺點：容易形成多頭領(lǐng)導使下級無所適從，不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制。 8工廠經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-2 職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖9三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領(lǐng)導機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原那么對組織各級行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原那么，從事組織的各項職能管理工作。 直線領(lǐng)導機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的

4、指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，那么是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導。 10工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-3 直線參謀制組織形式11直線參謀制特點優(yōu)點:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。 缺點:職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。 12四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁Alfred P. JrSloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復雜的大型企業(yè)，是

5、國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。 事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式， 13總裁飛機發(fā)動機事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財務(wù)部辦公室人事部辦公室人事部財務(wù)部銷售部生產(chǎn)部采購部圖4-4 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例14事業(yè)部制的特點優(yōu)點:總公司領(lǐng)導可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性;各部之間比較和競爭有利于企業(yè)的開展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)。缺點:公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；由于實行獨立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作。15五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，就是在事業(yè)

6、部結(jié)構(gòu)的根底上，在總部和事業(yè)部之間增加一個管理層次，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種模擬的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)并非實行真正的分權(quán)管理, 而是模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營、單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際是一個個享有自主權(quán)的“生產(chǎn)單位。 16模擬分權(quán)制的特點優(yōu)點:調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點:不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難，各生產(chǎn)單位領(lǐng)導人不易了解企業(yè)的全貌，信息溝通和決策權(quán)方面也存在著明顯的缺陷。 17六、矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產(chǎn)品（項目）小組乙產(chǎn)品（項目）小組丙產(chǎn)品（項目）小組廠長18矩陣制特點矩

7、陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)工程。優(yōu)點:機動、靈活，可隨工程的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散。 缺點:人員上的雙重管理使得工程負責人對人員管理困難。19七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的根底上，為適應(yīng)新形勢的開展需要而產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織采用這種結(jié)構(gòu)形式時往往劃為三維如圖4-6所示：1.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；2.按職能劃分的參謀職能部門，是專業(yè)本錢中心；3.按地區(qū)劃分的管理部門，是地區(qū)利潤中心。 2021其他組織結(jié)構(gòu)除了

8、上述根本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進行一些新組織形式的探索。如以團隊為根底的組織結(jié)構(gòu)team-based structure、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)network structure、無邊界組織boundaryless organization、學習組織learning organization等。 22案例1 某公司A工程組織結(jié)構(gòu)的選擇某計算機公司方案擬開展A工程。該工程目標是設(shè)計、生產(chǎn)并銷售一種多任務(wù)的便攜式個人電腦，配置包括32位處理器、32兆以上內(nèi)存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過1.5千克、點陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過2萬元。根據(jù)A工程的目標，相關(guān)

9、負責人列出了工程的關(guān)鍵任務(wù)以及相應(yīng)的組織單元，見表3-5。表3-5 工程的關(guān)鍵任務(wù)及組織單元23編號項目的關(guān)鍵任務(wù)相關(guān)的組織單元A描述產(chǎn)品的要求 市場部、研究部 B設(shè)計硬件，做初步測試 研發(fā)部 C籌備硬件生產(chǎn) 生產(chǎn)部 D建造生產(chǎn)線 生產(chǎn)部 E進行小批量生產(chǎn)，及質(zhì)量和可靠性測試 生產(chǎn)部、質(zhì)保部 F編寫（或采用自己的）操作系統(tǒng) 軟件開發(fā)部 G測試操作系統(tǒng) 質(zhì)保部 H編寫（或采用自己的）應(yīng)用系統(tǒng) 軟件開發(fā)部 I測試應(yīng)用軟件 質(zhì)保部 J編寫所有文檔，包括用戶手冊 生產(chǎn)部、軟件開發(fā)部 K建立服務(wù)體系，包括備件、手冊等 市場部 L制定營銷計劃 市場部 M準備促銷演示 市場部 24根據(jù)上述內(nèi)容，工程的關(guān)鍵任

10、務(wù)主要有4個方面：設(shè)計、生產(chǎn)、測試硬件；設(shè)計、編制、測試軟件；建立效勞和維修體系；營銷籌劃，包括演示、宣傳等。此外，工程還需要下面一些支持子系統(tǒng)：設(shè)計軟件的小組和設(shè)計硬件的小組；測試軟件的小組和測試硬件的小組；組織硬件生產(chǎn)的小組；營銷籌劃小組；文檔編寫小組；管理以上各小組的行政小組。這些子系統(tǒng)涉及到公司的五個部門，其中軟件設(shè)計小組和硬件設(shè)計小組的工作關(guān)系非常密切，而測試小組的工作那么相對獨立，但測試的結(jié)果對軟件和硬件設(shè)計的改善很有幫助。25該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務(wù)，在硬件和操作系統(tǒng)設(shè)計上也能到達當前的先進水平，A工程預計持續(xù)18-24個月，是目前為止該公司投資最大的工程。 問

11、題：針對A工程，該公司的高層管理者應(yīng)采用什么類型的工程組織結(jié)構(gòu)？26點評：該工程不適合采用職能型組織結(jié)構(gòu)，因為該工程涉及部門多，很難將其歸于某個職能部門之下進行管理。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)或矩陣型組織結(jié)構(gòu)都是可行的，如果要做選擇的話，只要人員費用增加不是太大，工程型組織更好，因為事業(yè)部型組織的管理更簡單。但是，如果工程不需要資深研究人員的全職參與，那么選擇矩陣型組織結(jié)構(gòu)可能更好。2742 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的根本問題怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么標準設(shè)置部門？ 組織管理幅度為多少比較適宜？ 職權(quán)在組織中如何進行分配比較好？ 28一、部門化 部門化：就是將組織中的工作和人員組變成可管理的單位。其根本目的在于有效地

12、分工。企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標和單位目標選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據(jù)的根底有下述幾個方面。 人數(shù)職能產(chǎn)品顧客地區(qū)過程29二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制 法國管理咨詢專家V. A. Graicunas在1933年的研究報告?Relationship in Organization?中推出了一個有趣的公式： 4-1 式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為人員之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系數(shù)。 30二、管理幅度影響管理幅度的因素 1. 領(lǐng)導的能力 2. 下級的素質(zhì) 3. 授權(quán)的明確 4. 方案的周全 5. 政策的穩(wěn)定 6. 信息的暢通 7. 復雜的程度 8. 組織的內(nèi)聚力31三、

13、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán) 1集權(quán)與分權(quán)的程度 2影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素: 組織的規(guī)模;決策的性質(zhì);投資的結(jié)構(gòu); 下級的素質(zhì);效勞的要求;控制的進步;32三、組織中的權(quán)力分配直線權(quán)力和參謀權(quán)力 1直線權(quán)力 賦予上級指揮下級工作的權(quán)利，實際上就是一種下命令的關(guān)系。 2參謀權(quán)力 參謀權(quán)力不能直接發(fā)布命令，他們的權(quán)利僅限于向直線人員成其他參謀人員提出建議，是參謀性、效勞性、咨詢性和建設(shè)性的。 3直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系 “參謀建議，直線命令334-3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把組織看作是一個有機的“系統(tǒng)。整個系統(tǒng)的能力有賴于每一個子系統(tǒng)的能力，并且，大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化

14、都會要求子系統(tǒng)做出相應(yīng)的變化。一個組織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境因素為根底，并依根底的不同而不同。 34一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素 組織規(guī)模 經(jīng)營戰(zhàn)略 技術(shù) 成員個性 目標一致性 系統(tǒng)狀態(tài)決策層次 環(huán)境穩(wěn)定性 35二、有效組織管理的根本原那么 目標一致 集權(quán)與分權(quán)命令統(tǒng)一 職權(quán)相稱 絕對責任 專業(yè)化 機構(gòu)精簡 管理幅度合理 具有彈性 經(jīng)濟性 364-4 企業(yè)變革與開展任何一種組織要想在社會中生存和開展，都必須隨著社會環(huán)境的變化而變化。 組織的開展包含了組織結(jié)構(gòu)開展的內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)的開展是探討管理者如何通過長期有方案有目的的努力來改進和更新組織結(jié)構(gòu)的過程。 37一、企業(yè)

15、變革的原因一外部環(huán)境影響因素科學技術(shù)的進步；國家有關(guān)法律、法規(guī)的公布與修訂；國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控手段的改變；國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；國際經(jīng)濟形勢的變化；國內(nèi)經(jīng)濟形勢及政治制度的變化；國際外交形勢及本國外交形勢的變化；國際、國內(nèi)市場需求的變化及市場競爭劇烈程度的加劇。對于企業(yè)來說，環(huán)境的變化特別是市場環(huán)境的變化是促使組織變革產(chǎn)生的最重要動因。 38二內(nèi)部環(huán)境影響因素管理技術(shù)條件的變化；管理人員的調(diào)整與管理水平的提高；組織運行政策與目標的改變；組織規(guī)模的擴張與規(guī)模的開展；組織內(nèi)部運行機制的優(yōu)化；組織員工對工作的期望與個人價值觀念的變化39西方組織管理學家西斯克認為，當組織出現(xiàn)以下情況之一時

16、，就說明該組織需要變革：1.決策的形成過于緩慢或時常做出錯誤的決策，以致常常坐失良機；2.組織溝通不良，造成補協(xié)調(diào)、人事糾紛扥更嚴重后果；3.組織的主要功能已無效或得不到正常的發(fā)揮；4.組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或良好的方法出現(xiàn)，致使組織停滯不前。40二、企業(yè)變革的阻力一來自個人方面的阻力1、企業(yè)變革時導致員工產(chǎn)生抵抗行為的實質(zhì)是信息不對稱。2、企業(yè)怎樣消除來自員工的阻力？1盡力讓變革的信息對稱2鼓勵企業(yè)員工具有接受新觀念的愿望和接受新工作的能力，能虛心向周圍人學習，以及具備刻苦、毅力、進取心、事業(yè)心、責任心和紀律性等優(yōu)秀品德。二來自組織方面的阻力41三如何克服變革中的阻力1、說服并發(fā)動盡可能多的

17、員工參加到變革中去，增加變革的認同感；2、進行教育和加強溝通，提高變革的認知并保持信息暢通；3、變革要采取逐步展開的方式，有助于員工對變革的適應(yīng)；4、認真分析變革的有利因素和不利因素，爭取得到絕大多數(shù)員工的擁護和支持。42三、企業(yè)開展的方向1、現(xiàn)代企業(yè)有一個明顯的開展趨勢，即注重節(jié)能環(huán)保和健康開展。2、為了在開展中獲得財務(wù)的支持，一些企業(yè)開始向兩級開展-從常規(guī)性企業(yè)向集團化或微型化開展。3、微型化、小型化企業(yè)必須關(guān)注以下幾種特色的建設(shè)：1) 研發(fā)型2智力型3專業(yè)型43案例：某傳媒企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整案例工程背景 H股份公司是一家具有20年歷史的國有傳媒企業(yè)，1994年，該公司改制成股份制公司。公

18、司領(lǐng)導憑借超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產(chǎn)業(yè)開展時機，并借助資本市場，使H公司獲得了高速開展。目前，H公司已經(jīng)開展成為以廣告、網(wǎng)絡(luò)和節(jié)目三大主業(yè)為核心，并涉足旅游、房地產(chǎn)、酒店等產(chǎn)業(yè)的綜合性傳媒集團。但是，H公司在高速開展和規(guī)模擴大的同時，卻出現(xiàn)資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年下降的現(xiàn)象。 44經(jīng)過反復的比照和深入的研究，H公司高層發(fā)現(xiàn)：和當時很多國企一樣，公司的股份制的改造并沒有從根本上改變企業(yè)的管理方式和組織結(jié)構(gòu)。公司高層和大多數(shù)員工已明顯感覺到，現(xiàn)有的管理方式和組織結(jié)構(gòu)已明顯不適合公司的長遠開展戰(zhàn)略和當前的市場環(huán)境。如何變革才能適應(yīng)公司開展的要求？這已經(jīng)成為擺在公司上下面前迫切的需要解

19、決的問題。通過同行業(yè)企業(yè)的介紹，H公司了解到北森公司在該領(lǐng)域已經(jīng)成功的操作了幾個類似的案例，于是，H公司聯(lián)系到了北森公司。 45 咨詢分析 經(jīng)過員工訪談和問卷調(diào)研，北森工程組認為H公司的主要問題在于：第一、公司戰(zhàn)略定位根本正確，但是在戰(zhàn)略目標分解成為部門或子分公司的子目標以及子目標的實現(xiàn)上存在嚴重的缺陷，戰(zhàn)略不能落地。 第二、公司總部治理結(jié)構(gòu)相對標準，但是子公司治理結(jié)構(gòu)問題突出，多元化后公司總部與各子公司、分公司的關(guān)系和管理模式上不合理，崗位責權(quán)不清，存在責任交叉和空缺的現(xiàn)象，出現(xiàn)問題后互相推諉和找不到責任人的情況時有發(fā)生。 第三、公司組織結(jié)構(gòu)中存在著部門職責與權(quán)力不匹配，因人設(shè)職的情況，組織

20、層級過多，指揮鏈條混亂，存在嚴重的多頭指揮現(xiàn)象。第四、由于公司組織結(jié)構(gòu)的紊亂造成公司資源的流失，如因為銷售政策的決策和執(zhí)行流程混亂造成的客戶和市場的喪失；又如有的人員利用公司的資源為私人牟利的現(xiàn)象層出不窮。 4647解決方案 根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略、管理模式和業(yè)務(wù)格局對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和優(yōu)化：首先，明確集團總部定位，是戰(zhàn)略決策中心、投資中心、管理和協(xié)調(diào)中心的組合。集團總部的角色應(yīng)集中于管理整個集團的業(yè)務(wù)組合、促進業(yè)務(wù)單元的業(yè)績改進和最大程度利用集團資源投資開展；集團總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡，并著力于開展由產(chǎn)業(yè)推動的戰(zhàn)略、財務(wù)方案及人力資源管理的技能；總部應(yīng)該通過對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營方案的嚴格審查

21、和考核，并通過提供有效的鼓勵機制來指導業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，而不是通過對日常運作的干預；集團總部應(yīng)集中資金管理，實施集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團財務(wù)部的直接領(lǐng)導。4849 其次，根據(jù)集團定位，對戰(zhàn)略管理型、操作管理型和財務(wù)管理型三種管理模式與公司戰(zhàn)略進行匹配，對不同股權(quán)構(gòu)成和產(chǎn)業(yè)類型的子公司采取不同的組織管理模式，清晰界定下屬公司與職能部門之間的關(guān)系。不同管理模式下的子公司在開展目標、管理手段和應(yīng)用方式上相應(yīng)有所不同，各有側(cè)重。 5051 再次，將三大主業(yè)分公司升格為事業(yè)部，并將同類產(chǎn)業(yè)納入事業(yè)部統(tǒng)一管理，其他產(chǎn)業(yè)保存子公司管理模式，以增強事業(yè)部的市場分析和快速決策能力，從而增強其核心競爭

22、力。 最后，基于管理模式與關(guān)鍵管理流程對現(xiàn)有管理職能進行分拆、合并、增設(shè)，新設(shè)立投資決策委員會、證券投資監(jiān)管委員會和考核委員會。各委員會承擔相應(yīng)的橫向流程整和和協(xié)調(diào)功能。 52 結(jié)果反響 H公司按照北森的方案調(diào)整并優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)，明確了集團總部與子公司之間的管理關(guān)系和權(quán)力分配，理順了各職能部門的責權(quán)劃分和協(xié)調(diào)關(guān)系，管理層次精練，指揮有效，控制力度強，并且對公司資源及資源的增值進行了有效的管理，防止了資源的流失，公司管理和運營效率大為提高；與組織結(jié)構(gòu)配套的薪酬和績效管理體系的運用和實施，形成了良好的鼓勵機制，直接改變了該公司以前人浮于事、部門之間互相推諉、多頭指揮、技術(shù)和能力較強的人員流失情況嚴重等現(xiàn)象，為公司實現(xiàn)遠景戰(zhàn)略目標提供了有力的保障，該方案得到了客戶的普遍認同和高度評價。53圖4-7 組織成長階段模型54進一步閱讀書目1 Greiner, Larry E. Evol