公司研發(fā)項目管理流程優(yōu)化方案

1、圈41艷務(wù)渝胃戲穿世業(yè)的內(nèi)部組級鰭掏閹公司研發(fā)項目管理流程優(yōu)化方案組織再造是II前金業(yè)在競爭中常用的一種競爭手段.同時也是企業(yè)管理的一種趟勞.傳統(tǒng)的組織架構(gòu)是強調(diào)職能管理為樓心.現(xiàn)金業(yè)的m織流程管理得到承認fi.職能管理仍處在匸導(dǎo)地陸血先進的例門匸在向關(guān)鍵流程嘔動金業(yè)運看來轉(zhuǎn)變.流程管理要菠金業(yè)建心汕和皿廿化結(jié)構(gòu)，將聽仃吐務(wù)訂-J”話曲祁祀為m打誡部門問本伉和窩僚主艾蝕蝴不同職射部門之間相互合作.共同追求企業(yè)的整休流程績效0組織是為流程服務(wù)的-原忖的俎織結(jié)構(gòu)對流斛I耳造仃強烈的抑制作iII.經(jīng)過調(diào)研分恬得釦.雖然皿公司的紐織結(jié)枚是山陣式的.業(yè)菩流也穿過了齊個職能湘門.但頊旦經(jīng)理的地位不高沒忖丈

2、權(quán)也沒有對核心頊旦成員皤核獎懲的權(quán)利.於司的鎮(zhèn)歆管理考樓都是直屬的職能部門領(lǐng)導(dǎo)來為FHfl的，在流程體系上，沒有將項目的得分權(quán)巫放的很高.導(dǎo)致機心項日組員會優(yōu)先聽從眼能部門何管理，注意力往往集中在原有的職能部門領(lǐng)導(dǎo).項目組的活動的優(yōu)先縱被黴到了后面.所収組織結(jié)構(gòu)必須山業(yè)務(wù)貫通.從組織結(jié)構(gòu)上調(diào)整,優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)圖如匚項目部受亞太CEO直接領(lǐng)導(dǎo)。有項口成立PITcoreteam,項H經(jīng)理對該team直接領(lǐng)導(dǎo)，對leam成員fj管理考核激勵的權(quán)利。項目部市場部幻貝組項目經(jīng)理A業(yè)人CEO研發(fā)中心測試紐電了組J產(chǎn)品發(fā)展酬陽質(zhì)部光學(xué)組碩研組111伽經(jīng)理B11111PITcorelearnB1i頂H經(jīng)理C

3、PITcoreteamCPITcoreteamA圖4.2調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖流程決定組織,流程的變革會導(dǎo)致組織的調(diào)整和變革。經(jīng)過優(yōu)化調(diào)整，提升了項II經(jīng)理的位置，部門Z間配合效率底匚官僚主義嚴重的情況得到改觀。項口部直接在CEO領(lǐng)導(dǎo)下,項目經(jīng)理的實權(quán)大大増加,對PITcoreteam成員具有管理、考核的權(quán)利,在績效考核里的指標權(quán)重大于職能經(jīng)理的權(quán)重。4.3業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化4.3.1并行優(yōu)化并行優(yōu)化是十分有效的優(yōu)化方法，但并行流程后特別是最大限度的進行并行優(yōu)化后,必須同時進行風(fēng)險管理。在做業(yè)務(wù)流程調(diào)研的時候，發(fā):現(xiàn)雖然在OS流程中仃并行的框圖，信風(fēng)險管理的辦法.但個部門為了保障fi己部門的方便,降低

4、工作風(fēng)險，大家都不約mj同的選擇了串行流程，雖然項日經(jīng)理在推進，壓縮時間，但救果不明顯.經(jīng)過組織優(yōu)化后，項日經(jīng)理的權(quán)力增大了，對PITcore團隊成員的領(lǐng)導(dǎo)力增強了，為業(yè)務(wù)流程并行提供了必要的保障。原流程從Q1到Q4是串行的.只有完成Q1才能進入Q2,這樣可以確保產(chǎn)品的質(zhì)圮,沒有任何風(fēng)險。但對于市場錯先了高額利潤的時何OSequentialProcessRoc4iid*wkpnint圖4.3優(yōu)化前的Qgate里程碑圖根據(jù)并行原則,將該流程并行設(shè)計,理論上時何可以大大縮短。如下圖所示:在沒何完成一個Qgaie時就進入卜一階段，是何風(fēng)險的，所以必須增加一個風(fēng)險評估流程，UliQgate風(fēng)險評估流程

5、。在每個Qgate評審時必須進行風(fēng)險評估，把所育可能發(fā)生的風(fēng)險都列出來，然后対其進行打分，分數(shù)為發(fā)生的概率和風(fēng)險的嚴重度兩個得數(shù)的乘積。將得分按數(shù)值化為紅色、黃色、綠色三種，紅色表示風(fēng)險過高，不能通過Qgale。綠色是表示可以放行：黃色表示要增加對策卞，做決策放行。運用這個工具對一個進度I分緊張的項LI流程進行了并行優(yōu)化。在連沒代做完完整測試，就啟動了Q1評審，如卞表，這是一個項日在Q1評審時做的風(fēng)險評估表。我們看到第一項，燈具電源的輸出紋波電流超出了規(guī)格的要求，經(jīng)電子工程師確認，因為項目的電子電路平臺原因，這個低頻的電流紋波是很難抑制掉的。改善的辦法一是需要加體積很大的電容:二是優(yōu)化電路方案

6、,換用其他電路拓撲的平臺。經(jīng)結(jié)構(gòu)工程師確定外殼的尺寸已經(jīng)被客戶規(guī)定好了，不能改動了，電容增加的空間布要透銳減小空間節(jié)省出來,而透鏡需要光學(xué)工程師重新設(shè)計經(jīng)光學(xué)工程師評估，該透鏡是可以縮小尺寸佇一定的把握，但也不敢百分之百的保證。對于換電路平臺前面方案評審時做過詳細的對比.無法滿足其他指標的要求。所以經(jīng)過信息匯總分析電流輸出紋波超出規(guī)格要求出現(xiàn)的概率我們定義為中等將分值取為2分。那么紋波電流超出范閑影響是什么呢？它的嚴重度會怎樣呢。經(jīng)光學(xué)工程師分析，它會導(dǎo)致LED的燈光出現(xiàn)頻閃，根據(jù)紋波的頻率判斷，閃爍的頻率是100112,人眼是感覺不到這個閃爍的，但在拍照和攝像的情況卜可以輕易感受到這種燈貝的

7、閃爍.在客戶的技術(shù)要求中并沒有定義這一項.經(jīng)PITcoreteam判斷，該項的嚴重度為中等，分值設(shè)為二分。前后兩項發(fā)生概率和嚴重度的得分相乘得到四分，進入黃色狀態(tài)，即在告警狀態(tài)，必須采取相應(yīng)的對策。對策之一是marketing和客戶去溝通，確認該頻閃能否彼接受。再看第二項，BOH是否會更改。在Q1階段為了壓縮進度，我們并行沒何做完EHI和光效等測試，僅靠模擬完成了草樣淸單。那么這個B0（的更改發(fā)生的概率是極高的，我們?nèi)≈禐槿?。討論B0（是否會更改，因為這段時間電子物料采購交貨周期長?？蛻粢蟮谝粋€批呈1000臺的交貨用期很短。現(xiàn)在必須卞單采購電子物料才能趕上這個交期。乍一看這個BOH更改的影響

8、嚴重度好像是很高的。再分析，電子原件占整個燈具成木的10%,可能變動的器件數(shù)呈乂只占整個電子部分的10%，而可能變動的部分器件中較貴的變壓器的交貨周期在夫周內(nèi)，不是最長的。風(fēng)險采購存在呆料風(fēng)險的金額只占總訂單成原件成本的1%,為了趕交期可以進行風(fēng)險采購-也就是說這里電子器件B0l的更改影響的嚴重度很低，取值為一。前后相乘結(jié)果為三，因此得出結(jié)論綠色，通行。第三項和第W項因為還沒仃來的及做實驗去驗證，存在著風(fēng)險，雖然嚴重度很高，如采込不到項口會彼終止。但發(fā)生的做率是很低的，我們有足夠的把握任發(fā)生問題后將他解決。所以也是綠色項目可以通行。表4.1風(fēng)險評估表潛在風(fēng)險項發(fā)生概率嚴重度得分1電流紋波超規(guī)恪

9、要求2中24黃色盅要和客戶溝通君能否放寬要求2電子器件的BOM更改3高L不嚴重3綠色3EMI不能解決1低3嚴重3綠色4光效達不到要求1低3嚴重3綠色因此該項口順利通過Q1評審，提前進入卜一個環(huán)節(jié)，節(jié)省了寶貴的時間。我們看到這一項的比較更雜，信息雖很大，比較難判斷，很難讓項口經(jīng)理來做決定，更不要說將問題呈現(xiàn)給高層老板做決策。但通過風(fēng)險評估表，呈化了風(fēng)險，對其狀態(tài)一口了然。假設(shè)上述項II發(fā)現(xiàn)了一個潛在風(fēng)險，如卞圖，增加了第五項。衣4.2風(fēng)險評估表潛在風(fēng)險項發(fā)生概率嚴重度得分1電流紋波超規(guī)格要求2中24黃色需要和客戶溝通看能否放寬要求2電子器件的BOM更改3高1不嚴重3綠色3EMI不能解決L低3嚴重

10、3綠色4光效達不到要求L低3嚴重3綠色5成本超出目標要求80%3商3嚴車9紅色無法接受燈具處本超出了目標的80%,經(jīng)査證發(fā)生概率是很髙的,超出了目標成本80%,影響到的項目的利潤空間，影響度為嚴重。因此得分是九，為紅色，所以項目不能通過評審。只令把錄后一項變?yōu)辄S色或綠色，那么可以通過評審。在Asample階段,簡化測試流程，如果是平臺項目,根據(jù)經(jīng)驗推測可以有把握的一些測試，如電光和溫度試驗可以省略，放到Bsample階段全測。只把有爭議和沒令把握的項進行測試。依據(jù)這個簡化版的測試報告和產(chǎn)品經(jīng)理的觀點，可以通過Q1門徑。同樣在Q2評審階段，經(jīng)過風(fēng)険評估，采購可以提前采購長周期物料。也可以根據(jù)風(fēng)險

11、VH古提請準備卩卩的物料，這里血可以允許10%的物料因為研發(fā):的更改而成為呆料。4.3.2優(yōu)化ODM外包設(shè)計流程鑒于口前研發(fā)部的利益和ODM設(shè)計外包的矛盾，首先組建產(chǎn)品外包設(shè)計管理部，抽調(diào)數(shù)個經(jīng)驗豐富電子、結(jié)構(gòu)、光學(xué)研發(fā)工程師及安規(guī)認證工程師組成一個團隊，專門負責ODM的產(chǎn)品的過程管理。采購部品質(zhì)部和工程部都制定一名人員作為0DM項目的固定接L1人。首先供應(yīng)商管理部門協(xié)同OD（設(shè)計管理部進行0兇廠家的考核，在現(xiàn)侑的和市場上選擇規(guī)模適中，有一定研發(fā)能力的廠家進行考核,再對戰(zhàn)略合作、知識產(chǎn)權(quán)、保密協(xié)議、開發(fā)費用等方而進行談判。設(shè)定兩三家0DH的戰(zhàn)略合作公司。在Q1產(chǎn)品概念評審點，由產(chǎn)品發(fā)展部根據(jù)齊

12、個部門提供的佇息分析，來確定該項口是由內(nèi)部開發(fā)還是外包設(shè)計開發(fā).對于技術(shù)含呈高的、公司戰(zhàn)略發(fā)展、未來平臺的項H定由內(nèi)部研發(fā):中心來開發(fā).對于其它技術(shù)含呈不高時間緊的，不是公司發(fā)展戰(zhàn)略的項口就交由外部0DM來開發(fā).如果是OD（外包設(shè)計，那么由外包設(shè)計管理部來接T-,同市場部一起制定產(chǎn)品規(guī)格書并將規(guī)格書發(fā)到ODH廠家，確定開發(fā)協(xié)議后,進行0兇設(shè)計的過程監(jiān)控。進行方案評審、出樣測試、終樣測試等節(jié)點管理知道最終開始批量。流程圖如圖4.5所示:圖45ODM設(shè)計流程圖4.3.3設(shè)計OEM加工流程led燈具產(chǎn)品的特點批雖小，時間案，工藝復(fù)雜。廣州分廠的流程是與大批星生產(chǎn)相適應(yīng)的,更改起來阻力大.為了解決棵圳

13、研發(fā)中心和廣州分廠的矛盾,需婆引進外包的加工廠，進行LED產(chǎn)品的試制、加工和生產(chǎn).在現(xiàn)有的研發(fā)項目管理流程中加入OEH加工流程。在Q0產(chǎn)品預(yù)研評審階段，由產(chǎn)品發(fā)展部根辦該產(chǎn)品批量的大小等信息決定該產(chǎn)晶是在廣州分廠生產(chǎn)還是在OEH加工廠生產(chǎn),并指定哪一個OEMTJ在Q2設(shè)計定型階段，將BOH和器件的規(guī)格書下發(fā)，由采購部給到OEH廠備料。測試、工藝、老化折導(dǎo)文件也隨后由工程部卜發(fā)到OEH廠。產(chǎn)品經(jīng)理提供技術(shù)支持，OEM廠完成工程樣機和小批量試產(chǎn)。與在廣州分廠試產(chǎn)的流程基本一致。4.3.4簡化外部測試申請流程首先由測試部和采購部主導(dǎo)，對深圳市周邊的兒家第三方實驗寶進行商談合作。選中一家實驗室做為公司

14、的外部指定測試機構(gòu)，每月同公司的采購部進行月結(jié)。流程優(yōu)化如圖4.5所示。ra4.6外部測試申請流程圖工程師只需在電腦里填寫中請和發(fā)送，川請走電子流審批。批準后工程師只管測試.后血的付款流程交友采購部去做，這樣大大簡化了測試申請流程。4.3.5技術(shù)交流分享平臺的設(shè)計村于研發(fā)團隊來說，技術(shù)水平的髙低是極其車要的。研發(fā)經(jīng)理經(jīng)常為工程師的水平頭疼,新手需要長時何的培訓(xùn)和在項目中的磨練才能成為熟手,技術(shù)的提高又是沒有止境。但高技術(shù)水平是很難速成的，通過水平高的師傅教幫帶水平會提高的很快。公司沒仃成文的技術(shù)交流流程，只是每月仃一次的技術(shù)交流會，是迪過網(wǎng)絡(luò)會議的形式舉行由莢H、意大利、徳國、上海和深圳研發(fā)中

15、心的研發(fā)總監(jiān)參加，分別演示和分享各n的技術(shù)平臺、新項II和新技術(shù)創(chuàng)意。因為只限f研發(fā)中心的高層領(lǐng)導(dǎo)參與，技術(shù)交流的效果大打折扌11。鑒于os研發(fā)團認分布在全球這種情況，提出了方案，在公司的內(nèi)部網(wǎng)上，開發(fā)一個內(nèi)部技術(shù)交流的論壇，每個研發(fā)工程師都允許注冊一個ID,用于技術(shù)討論。分為論壇發(fā)帖交流和固定時間在線討論兩種形式。彼仃效解答了技術(shù)求教貼的問題，得到確認后，可得到積分，積分到達一定的數(shù)呈可以到IIR部門換取獎金或獎品。同時每周何一個晚上為固定的時間為在線技術(shù)討論時間，每個研發(fā)中心的經(jīng)理輪流設(shè)定討論主題，并負詩主持那一周的在線討論會。專利部門會兼職管理論壇，引導(dǎo)和提醒專利敏感的問題，防止還在中請

16、中的專利泄館。對于深圳研發(fā)中心內(nèi)部交流問題，HR組織了一些卜班后的活動，但對工程師之間的技術(shù)交流促進不大。外國工程師喜歡在工作時間有一個CoffeeBreak,大家一起喝咖啡休息一下,在聊天的話題多是項目和技術(shù)問題,因為工程師頭腦還沒從思考技術(shù)難題中走出來，這個時候的交流和受到的幫助和啟迪往往是最大的。因為外園人有咖啡文化,操作起來很容易。鑒于中國工程師很少喜歡喝咖啡,在此設(shè)計了一個方案，向HR申諳固定時間,下午三點到三點十五分作為TeaBreak時間，工程師可以門愿到茶水間休息交流。對于不宮歡喝茶的年輕工程師，可以買些冰譏淋放在冰箱里，TeaBreak時邊吃邊聊。費用來門工程師的集資，IIR

17、也會贊助一點做為基金。磨刀不誤砍柴工，既方便了技術(shù)交流又豐富了公司的企業(yè)文化。對于深圳研發(fā)中心，將會舉行每個月一次的技術(shù)交流會，方便術(shù)土的技術(shù)交流。每個技術(shù)專家輪流就不同技術(shù)話題準備資料，與大家分享和討論。同時在公司數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)內(nèi)開放部分平臺產(chǎn)晶技術(shù)資料的瀏覽權(quán)限，包插原理圖、卩CB圖、測試報告、更改伯息等，IT部門控制對內(nèi)部研發(fā)工程師進行授權(quán)。這樣實現(xiàn)技術(shù)信息分享。將木文的優(yōu)化方案上報os公司管理高層，得到了高層領(lǐng)導(dǎo)的認同和批準。并成立了流程優(yōu)化小組，研發(fā)中心內(nèi)部的流程優(yōu)化由流程小組負斎實施。対于項II經(jīng)理的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和ODM外包設(shè)計管理部則有亞太CEO協(xié)同人事部一起完成。為了能順利的實施,

18、流程優(yōu)化小紐對更改的流程進行了宣傳和培訓(xùn)，便員T.從根木上明白流程優(yōu)化的意義,了解和學(xué)握變化的流程，使其主動配合優(yōu)化小組的工作,增加對新流程的信心。由于公司高層的支持,流程優(yōu)化進行的很順利。優(yōu)化后已經(jīng)穩(wěn)定的運行了半年,為公司帶來了很多變化。優(yōu)化小組定期對相關(guān)的人員進行調(diào)査,收集伯息，跟蹤優(yōu)化效果。5組織結(jié)構(gòu)的變化本文對OS公司研發(fā)項目管理流程優(yōu)化前后的組織結(jié)構(gòu)進行了比較,如表51示。5.1組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后效果對比表比較項目原拒陣式組織結(jié)構(gòu)提升項口經(jīng)理后的組織結(jié)構(gòu)權(quán)利結(jié)構(gòu)職責企業(yè)的驅(qū)動力袂策溝通方式項目經(jīng)理的伯息貫徹較為集中部門分擔較筍來n高層管理者部門經(jīng)理決策上卜級較多低效，接收常何遺漏分散，多

19、樣化到工程師級多人分擔市場需求驅(qū)動項H組決策，決策卜放上卞級之間、平級間快速，有效傳達通過組織調(diào)整業(yè)務(wù)流明顯的貫穿了各個部門,項日經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力大大提高,項H組的執(zhí)行力也得到増強。5,2產(chǎn)品研發(fā)周期的變化原何研發(fā)流程中的瓶煩一一彼打開，由于并行流程的優(yōu)化，產(chǎn)冊上市的時何比原來提前一個月，測試不再是瓶頸轉(zhuǎn)為OEH廠試產(chǎn)，原來對生產(chǎn)線的投訴不斷的現(xiàn)猱沒仃了，OEMJ-為了訂單.把產(chǎn)品工程師當做了客戶，何了問題都在配合想辦法解決。通常來說研發(fā)成木決定了產(chǎn)品百分之八I的成木，通過上述流程的優(yōu)化，縮短了開發(fā)時間，使得產(chǎn)品的成木變得更低。表5.2為隨機抽取了優(yōu)化流程后的三個項目，同流程優(yōu)化前的三個研發(fā)項M進

20、行實際研發(fā)周期的比較，結(jié)果平均減少22%的研發(fā)時間，這也童味著產(chǎn)品比原來提前六周上市。在“快魚吃慢魚”的LED燈具的市場規(guī)則里，這六周可以搶占定價權(quán),獲得寶貴的獲利空間。15.2開發(fā)周期對比表實施前優(yōu)化流程前項口的實施流程優(yōu)化優(yōu)化后項口實際研發(fā)周期的實際開發(fā)周期項日127周21周項口228周23周項口327周20周平均周期27.3周21.3Ji9平均周期減少百分比22%5.3產(chǎn)品研發(fā)成本的變化OS公司的研發(fā)成本是按照MD來計算，所有的儀器固定資產(chǎn)折舊.辦公.薪酬福利等全部分灘的每個工程師的，本年度的1HD約合250歐元。實施優(yōu)化流程前項11的開發(fā)成本實施流程優(yōu)化后項11的開發(fā)成木折算開發(fā)模具及

21、開發(fā)總共參與周期差旅測所花費的的人周試費MD數(shù)（歐元項口11.5271000206.51項tl1.828150025S2項目1.4271200193.83平均219.43成本降低16.20%成木折算開發(fā)模具及開發(fā)總共與周期差旅測所花費的人（周）試費（歐MD數(shù)元）1.62110001721.9231500224.51.5201200154.8183.77由表5.3可知流程優(yōu)化后，內(nèi)部研發(fā)的項II開發(fā)成木比優(yōu)化詢降低了16.2%,效果顯著。ODH外包幵發(fā)流程被理順,而市場部有了更多的選擇,借助外包的設(shè)計,市場部可以得12到15周上市，價恪比內(nèi)部開發(fā)低20%的產(chǎn)晶，大大豐富了OS公司的產(chǎn)晶類型。5.

22、4企業(yè)文化的變化通過技術(shù)交流和分享平臺工程師的水平可以得到快速提升.at問題不僅團隊內(nèi)部可以提供意見和方案，不同團隊甚至不同國家的研發(fā)中心的同事也能提供幫助，fit得技術(shù)員工對企業(yè)的認同感增強了：高水平的工程師可以通過網(wǎng)絡(luò)平臺發(fā)揮門己的作用，即就得了榮譽和尊重，乂能得到物質(zhì)的獎勵。由此公司的技術(shù)團隊增加了活力和凝聚力。HR在Jii近的一次的研發(fā):部門T作滿憊度調(diào)査中，卜發(fā)調(diào)査問卷覆孟全部深圳研發(fā)中心10*員158份，收到有效的調(diào)査問卷L55份，占98%。統(tǒng)計如陽5.1所示。1)4020MWO201KI10；2013也丿j職業(yè)發(fā)展餅酬福利部門協(xié)作文化頌1彳培訓(xùn)學(xué)習(xí)圖5.1員工滿意度調(diào)査統(tǒng)計表與2Q11年底的數(shù)據(jù)相對比，員工的滿意度大幅提高同時員工的離職率也降低了5個百分點。流程