環(huán)氧乙烷公司法治理與戰(zhàn)略決策方案（范文）

1、泓域/環(huán)氧乙烷公司法治理與戰(zhàn)略決策方案環(huán)氧乙烷公司法治理與戰(zhàn)略決策方案xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110476566 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110476566 h 3 HYPERLINK l _Toc110476567 二、 強化創(chuàng)新能力建設(shè) PAGEREF _Toc110476567 h 3 HYPERLINK l _Toc110476568 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110476568 h 6 HYPERLINK l _Toc110476569 四、 公司基本情況 PAGEREF _Toc1104

2、76569 h 7 HYPERLINK l _Toc110476570 五、 戰(zhàn)略決策質(zhì)量的影響因素 PAGEREF _Toc110476570 h 9 HYPERLINK l _Toc110476571 六、 決策行為的影響因素 PAGEREF _Toc110476571 h 14 HYPERLINK l _Toc110476572 七、 董事會職能與管理者短期主義傾向 PAGEREF _Toc110476572 h 17 HYPERLINK l _Toc110476573 八、 董事會特征與技術(shù)創(chuàng)新 PAGEREF _Toc110476573 h 22 HYPERLINK l _Toc11

3、0476574 九、 從團隊理論視角看決策團隊結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110476574 h 24 HYPERLINK l _Toc110476575 十、 公司治理中存在的團隊問題 PAGEREF _Toc110476575 h 27 HYPERLINK l _Toc110476576 十一、 實證結(jié)果和分析 PAGEREF _Toc110476576 h 31 HYPERLINK l _Toc110476577 十二、 研究變量的因子分析 PAGEREF _Toc110476577 h 34 HYPERLINK l _Toc110476578 十三、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _

4、Toc110476578 h 38 HYPERLINK l _Toc110476579 十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110476579 h 49 HYPERLINK l _Toc110476580 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110476580 h 56 HYPERLINK l _Toc110476581 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110476581 h 56 HYPERLINK l _Toc110476582 1、公司未來發(fā)展戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110476582 h 56 HYPERLINK l _Toc110476583 公司秉承“不斷

5、超越、追求完美、誠信為本、創(chuàng)新為魂”的經(jīng)營理念，貫徹“安全、現(xiàn)代、可靠、穩(wěn)定”的核心價值觀，為客戶提供高性能、高品質(zhì)、高技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務(wù)，致力于發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的供應(yīng)商。 PAGEREF _Toc110476583 h 57產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析總體目標(biāo)：到2020年，初步實現(xiàn)從資源依賴型轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)創(chuàng)新、資本和人力節(jié)約的節(jié)約型發(fā)展模式，資源精深加工取得新成就，轉(zhuǎn)型升級取得重大突破，創(chuàng)新能力顯著增強，節(jié)能降耗達到國內(nèi)先進水平，兩化深度融合水平大幅提升，可持續(xù)發(fā)展能力顯著增強，將西寧建設(shè)成循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展先行區(qū)，全省生態(tài)文明先行區(qū)。工業(yè)增長：“十三五”期間，工業(yè)增加值年均增長11%以上。工業(yè)投資：到“十三

6、五”末，累計完成工業(yè)固定資產(chǎn)累計2900億元以上，力爭突破3000億元。技術(shù)創(chuàng)新：到“十三五”末，研發(fā)經(jīng)費占主營業(yè)務(wù)收入比重達到1.5%，規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)研發(fā)機構(gòu)覆蓋率達到50%以上，新增省級以上認定企業(yè)技術(shù)中心10家，新增省級以上認定工程技術(shù)中心11家，高新技術(shù)企業(yè)累計達到120家。兩化融合：到“十三五”末，全市規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)管理信息化覆蓋率達到90%以上，中小企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用率達到80%以上，“兩化融合”標(biāo)桿企業(yè)孵化數(shù)量達到20家。節(jié)能降碳：完成青海省下達的節(jié)能降碳目標(biāo)，工業(yè)固體廢物綜合利用率達到90%以上。強化創(chuàng)新能力建設(shè)（一）加快創(chuàng)新平臺建設(shè)積極推進龍頭企業(yè)、高校、科研院所在重點領(lǐng)域

7、加快創(chuàng)建一批重點實驗室、工程研究中心、制造業(yè)創(chuàng)新中心、企業(yè)技術(shù)中心、檢驗檢測認證中心等創(chuàng)新平臺，支持加快化工材料循環(huán)利用等領(lǐng)域建設(shè)創(chuàng)新實驗室。對新認定符合條件的全國重點實驗室、國家工程研究中心給予最高1000萬元獎勵，對新認定符合條件的全國重點實驗室（企業(yè)類）、國家企業(yè)技術(shù)中心、教育部重點實驗室、教育部工程研究中心予以最高500萬元補助，對新認定符合條件的省工程研究中心及符合條件的省高校重點實驗室、高校工程研究中心等創(chuàng)新平臺開展動態(tài)評價、擇優(yōu)獎補，由省直推薦部門在本部門預(yù)算中落實。（二）加強關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)著力突破一批石化化工領(lǐng)域“卡脖子”關(guān)鍵技術(shù)和重大成套裝備，實現(xiàn)多品種、系列化發(fā)展。實施產(chǎn)業(yè)重

8、大技術(shù)難題“揭榜掛帥”，每年支持若干個省級科技重大專項項目，每個項目支持500萬元以上。每年支持一批突破卡脖子難題的產(chǎn)業(yè)科技創(chuàng)新重點項目，對入選項目給予最高300萬元資金補助。著力提升石化化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)能力水平，對符合條件的省重點技改項目，按項目設(shè)備（含技術(shù)、軟件、咨詢設(shè)計等）投資額不超過5%的比例給予補助，單家企業(yè)最高不超過500萬元，其中省級工業(yè)龍頭企業(yè)最高1000萬元。鼓勵龍頭企業(yè)加快先進化工材料等重點新材料研發(fā)，對首批次新材料應(yīng)用示范產(chǎn)品，最高給予200萬元獎勵。（三）健全協(xié)同創(chuàng)新機制推進組建由龍頭企業(yè)聯(lián)合上下游企業(yè)，校科研院所、檢驗檢測機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會、園區(qū)、科研單位參與的石化化工產(chǎn)

9、業(yè)創(chuàng)新聯(lián)盟、創(chuàng)新聯(lián)合體，采取政府與社會合作、政產(chǎn)學(xué)研用產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟等新機制新模式，開展關(guān)鍵共性重大技術(shù)研究和產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用示范。支持有條件的地市、龍頭企業(yè)牽頭設(shè)立石化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展基金，支持省能化集團設(shè)立石化產(chǎn)業(yè)投資基金。支持開展行業(yè)關(guān)鍵共性技術(shù)研究、應(yīng)用技術(shù)研究、國際合作和科技成果轉(zhuǎn)化。鼓勵化工園區(qū)（集中區(qū)）為具備中試條件的創(chuàng)新技術(shù)提供中試場地和配套條件，支持地市創(chuàng)設(shè)產(chǎn)業(yè)基金、專項基金等方式，加大對中試項目轉(zhuǎn)化的支持力度。（四）加快人才隊伍建設(shè)支持引進石化化工領(lǐng)域高層次人才，符合條件的可享受安家補助。圍繞我省石化化工發(fā)展重點領(lǐng)域，引導(dǎo)省內(nèi)高等院校及職業(yè)院校建立學(xué)科專業(yè)動態(tài)調(diào)整機制，增設(shè)前沿緊缺

10、學(xué)科，優(yōu)化提升傳統(tǒng)學(xué)科，支持廈門大學(xué)、華僑大學(xué)、福州大學(xué)、福建師范大學(xué)、三明學(xué)院，黎明職業(yè)大學(xué)、閩江高等師范學(xué)校、湄洲灣職業(yè)技術(shù)學(xué)院、泉州職業(yè)技術(shù)大學(xué)等省內(nèi)高校適當(dāng)擴大石化化工相關(guān)專業(yè)學(xué)生培養(yǎng)規(guī)模。鼓勵化工企業(yè)通過“訂單式”培養(yǎng)、校企聯(lián)合辦學(xué)等方式，加快技術(shù)工人培養(yǎng)。完善行業(yè)職業(yè)技術(shù)教育與培訓(xùn)體系，支持將石化化工產(chǎn)業(yè)相關(guān)工種列入福建省部分急需緊缺職業(yè)（工種）參考目錄，鼓勵化工園區(qū)與行業(yè)協(xié)會、高職院校、龍頭企業(yè)等共建化工職業(yè)技能培訓(xùn)和實訓(xùn)基地。（五）加速推進智能制造圍繞安全環(huán)保、節(jié)能降耗、提質(zhì)增效，加快培育一批針對石化化工產(chǎn)業(yè)項目的系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商，加速推進石化化工產(chǎn)業(yè)智能車間、智能工廠和智慧

11、園區(qū)建設(shè)，提升企業(yè)在資源配置、工藝優(yōu)化、過程控制、產(chǎn)業(yè)鏈管理、節(jié)能減排及安全生產(chǎn)等方面的智能化水平，促進化工企業(yè)和化工園區(qū)智能化生產(chǎn)、智慧化管理、網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2

12、、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司基本情況（一）公司簡介當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型

13、粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得

14、發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。（二）核心人員介紹1、唐xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)

15、任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。2、葉xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。3、陸xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)

16、理；2019年3月至今任公司董事。4、孟xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、嚴(yán)xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。戰(zhàn)略決策質(zhì)量的影響因素Eisenhardt（1989）認為，研究戰(zhàn)略決策制定過程中如何提高戰(zhàn)略決策質(zhì)量的同時，也應(yīng)該關(guān)注團隊成員在戰(zhàn)略

17、決策制定過程中所投入的情感性反應(yīng)，因為團隊成員對決策過程的反應(yīng)對所能達到的合作水平具有很大影響。1、決策承諾一個組織是由它的管理者所作的一系列的戰(zhàn)略決策，以及他們?nèi)绾沃贫ㄟ@些決策所組成的。由于管理者在制定決策過程中面臨解決問題的復(fù)雜性和不確定性，可能會遠遠超過他們個人的能力，所以管理者往往需要以團隊的形式來制定決策。一個團隊的決策制定效率，在一定程度上取決于團隊成員之間在信息提供以及對不同觀點討論的合作上。戰(zhàn)略決策制定的標(biāo)準(zhǔn)理性模型認為，制定高質(zhì)量的決策是提高公司業(yè)績的重要途徑。一個高質(zhì)量決策的最終價值在很大程度上取決于管理者在決策實施過程中，是否具有互相協(xié)作的意愿。但是現(xiàn)存的相關(guān)證據(jù)顯示，為

18、了達到高質(zhì)量的決策而設(shè)計的決策過程，有可能反過來會被管理者對這個過程的情感反應(yīng)所影響。對那些決策團隊成員而言，在他們已經(jīng)將自己對決策制定的觀點充分公開的決策團隊中，這種決策過程對團隊成員情感反應(yīng)的影響很有可能會導(dǎo)致成員對決策不承擔(dān)義務(wù)或者只是勉強地在未來的工作中保持一種合作的態(tài)度。有效的決策過程的一個更完整的設(shè)計，應(yīng)該不僅考慮到?jīng)Q策的質(zhì)量，還應(yīng)該考慮到這種決策過程對決策團隊成員的情感反應(yīng)的影響，比如說，對決策的承諾、對團隊的共同愿景及對團隊領(lǐng)導(dǎo)的信任。管理者對戰(zhàn)略決策的承諾水平對組織很重要，因為決策制定團隊中的成員有可能會延遲或者破壞最初決策的執(zhí)行，在高度競爭和不斷變化的環(huán)境中，即使只是輕微的

19、延遲也可能是很危險的。決策承諾，是決策團隊中的成員接受已制定的戰(zhàn)略決策以及打算在執(zhí)行決策的過程中互相合作的程度。個體對戰(zhàn)略決策的承諾保證了合作所需要的共同的、協(xié)調(diào)的選擇，然而承諾的缺乏會給團隊領(lǐng)導(dǎo)者可以考慮的選擇范圍帶來很大的約束。團隊成員對一項決策的贊同以及合作的程度可以極大地影響領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行這項決策的能力。最后，由于戰(zhàn)略決策往往是互相交織在一起的，所以一項決策的承諾的缺乏所產(chǎn)生的后果，可能遠遠不止影響到這項決策的成功與否。團隊成員對戰(zhàn)略決策作出承諾的程度是戰(zhàn)略決策成功實施的一個決定因素。提升公平感的程序可能會增強團隊成員對決策的承諾。當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)者承認團隊成員的投入時，他們會更傾向于對已做的決

20、策作出承諾。Guth&McMillan（1986）的研究推測，中層管理者的承諾是與他們的晉升可能以及給予他們職位的正式關(guān)注程度相關(guān)的。當(dāng)團隊成員已經(jīng)表達了自己的觀點之后，他們可能會樂意接受公司所制定的決策，但是如果察覺到?jīng)Q策者根本沒有聽他們的，那么他們會對這個過程感到失望。因此，對團隊成員投入的關(guān)注會導(dǎo)致團隊成員對戰(zhàn)略決策的更強的承諾。 過程公平會影響成員對決策的反應(yīng)，特別是決策的承諾。因為至少從長遠來看，它幫助成員保護了他們自身的利益。當(dāng)成員對決策有直接控制的時候，成員或許也能在一項特定的決策中保護他們自身的利益。如果決策體現(xiàn)了成員的想法和偏好，那么他們對決策的承諾水平將更高。然而，當(dāng)成員看

21、到他們對決策幾乎沒有什么影響的時候，達到?jīng)Q策的過程對成員的決策承諾的影響就會更大。因此，當(dāng)成員對最終的決策幾乎沒有影響的時候，對成員投入的關(guān)注就變得尤其重要。2、共同愿景團隊成員互相之間的關(guān)系對戰(zhàn)略決策的實施，以及團隊機能的持續(xù)發(fā)揮是很重要的。團隊具有共同愿景的時候，團隊成員可能會在工作中更加緊密地合作，并且會更加堅持不懈地保證團隊的目標(biāo)被實現(xiàn)。相反，成員之間關(guān)系的不和睦會限制對決策的一致意見以及接受程度。公平的過程對團隊成員具有象征意義：成員對決策具有投入，意味著他們在團隊中是被重視的、被尊重的成員。過程公平感與團隊沖突負相關(guān)。因為投入具有這種意義，所以決策制定者一定要關(guān)注它。也就是說，當(dāng)團

22、隊成員的投入被認真對待了，他們會覺得自己在組織中的地位被肯定了。團隊成員相互之間的共同愿景對一個團隊的長期合作以及它最終的成果也有很大的影響。共同愿景帶來了團隊成員相互之間的依附感。依附感是指，成員個體認為他們是組織的一部分，以及成員個體期望與別的成員共同合作的程度。來自別的團隊成員的孤立可能會阻礙成員在未來決策中分享信息的意愿，從而破壞了團隊成員之間的合作和協(xié)調(diào)。依附感的缺乏將會加劇團隊成員以犧牲更優(yōu)的團隊決策為代價，而追求個人利益的傾向。更進一步，戰(zhàn)略決策環(huán)境存在很大的不確定性，并不是所有的突發(fā)事件都能被提前預(yù)測，因此成員忍受觀念上的差別的意愿和靈活性對團隊程序的成功很重要。相較于對團隊沒

23、有依附感或者不喜歡與別人進行合作的成員，對團隊具有依附感的成員可能會更傾向于為了快速制定決策而進行合作。3、信任戰(zhàn)略決策不可能總是在一致認同的基礎(chǔ)上被制定，同樣一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者的決策也不可能同時討好所有的團隊成員。因此，團隊領(lǐng)導(dǎo)者需要得到團隊成員的信任，從而可以在決策制定以及實施的過程中保持方向。一些研究證明，過程公平感與對團隊領(lǐng)導(dǎo)者或決策制定者的信任感之間是正相關(guān)的。團隊成員的信任感加強了團隊成員對自己被作為團隊中正式的、被尊重的成員對待的認知，這會加強他們對決策的投入和承諾。部分研究顯示，在戰(zhàn)略決策制定的過程中領(lǐng)導(dǎo)能力是尤其重要的，同時，戰(zhàn)略決策團隊的領(lǐng)導(dǎo)者必須獲得團隊成員的信任，信任是一個

24、穩(wěn)定的合作系統(tǒng)存在的先決條件。根據(jù)Ring&vandeVen（1992）的觀點，信任用來描繪團隊成員相信領(lǐng)導(dǎo)者善意的程度，特別的，信任指團隊成員相信他們的領(lǐng)導(dǎo)者在考慮他們的職位時是真誠的以及沒有偏見的程度。時間和環(huán)境的約束往往要求領(lǐng)導(dǎo)者制定一些并不是團隊成員一致同意的決策，由于真實觀點的差別以及自身利益的差別同時存在，所以有時候一個領(lǐng)導(dǎo)者必須插手并且進行選擇，因為在短時間內(nèi)是很難達成一致的。由于觀點和利益的差異，戰(zhàn)略決策不可能受到所有相關(guān)者的歡迎。如果一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者沒有獲得團隊成員的必要信任，那么將會導(dǎo)致成員對決策的不合作、對信息的隱瞞以及對未來決策過程的破壞。因此，對團隊領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們的挑

25、戰(zhàn)就是引導(dǎo)一個可以加強成員信任的決策。決策行為的影響因素理性的概念可以有三個層面：認知理性、實踐理性和評價理性。認知理性指人類特有的一種認知能力，能夠運用概念、判斷、推理的邏輯思維能力，能夠借助于“規(guī)律一趨勢”的理論模型對未來的實踐活動給予設(shè)計、評估和預(yù)見的能力。實踐理性主要指人類特有的一種規(guī)范行為的自控能力，人類對個體行為與群體行為有著協(xié)調(diào)一致的調(diào)控、平衡、組織與指導(dǎo)的能力，同時也有著自主、自決和創(chuàng)造的能力。評價理性主要是主體對自身行為的目的、過程和結(jié)果的評價能力和評價原則。主體的活動總是被納入由利益、需要所設(shè)定的價值尺度的評判程序中，理性表現(xiàn)為尺度的規(guī)范性、有序性和合理性的持有。Simon

26、（1976）在批判理性人假設(shè)時指出，人在制定決策時的認知能力是有限的，因為人獲取和處理信息的能力是有限的，人們通常只在比較可替代選擇之后才制定決策。人類行為的“主觀理性”推廣到企業(yè)行為問題，企業(yè)的決策就能夠依據(jù)正確的目標(biāo)而采取某種行動?，F(xiàn)實經(jīng)濟活動中的決策者并不能完全符合傳統(tǒng)理性的概念，他們并非是全知全能的，其決策時會存在不完全信息、有限的知識和計算能力。因此，現(xiàn)實決策者的決策過程將是簡化支付函數(shù)、有限的信息搜集和支付的部分排序。考慮到限制決策者處理信息能力的約束，決策者的理性將是有限的。因為將人看作信息加工系統(tǒng)的觀點的出現(xiàn)，決策理論中對理性研究的模式發(fā)生了改變。由于人必須從外界接收信息，所以

27、必須把決策置于人與環(huán)境相互作用的框架中加以研究。人在與環(huán)境的積極相互作用中，其能動性和智慧可以得到充分的展現(xiàn)，而不再是機械的環(huán)境接受者。在真實世界中的決策環(huán)境里，有限的計算能力和對環(huán)境的認知能力必然意味著人類理性是有限的，而有限理性的心理機制正是人類有限的信息加工和處理能力。Simon認為，與其把決策看成一種行動，不如把它看作一種程序，一種找出問題、分析比較、選擇解決途徑的程序。他提出了決策程序的四個步驟：找到需要決定的條件和環(huán)境；發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和分析可能的行動過程；從那些可選擇行動中選擇一個最合適的方案；評價過去的選擇。以上四步實際上是決策的一般過程。Simon的有限理性理論探討了有限理性的心理

28、機制，其相關(guān)論述認為，人類理性是在一定的限度之內(nèi)起作用的，即理性的適用范圍是有限的?！耙磺泄芾頉Q策都有一個內(nèi)在約束，即可用資源的稀缺性”，這種約束“可能就是（生物學(xué)定義的）生物自身的生理、心理限度”。決策理論的社會模型又稱為決策的社會心理學(xué)模型，它認為人的行為大部分是由人的潛意識指導(dǎo)的。按照此觀點，人們是沒有能力作出理性決策的，社會因素對決策行為有深遠的影響，社會的壓力和影響甚至?xí)?dǎo)致決策者作出完全非理性的決策。Simon提出的有限理性觀點彌補了傳統(tǒng)完全理性觀點的不足，但他并沒有把情緒納入決策分析框架。Goleman認為理性和情緒在決策過程中是互補的，兩者共同作用于決策結(jié)果。雖然情緒對決策分析

29、的影響機制還不能完全確定，但情緒可能對偏好和感知產(chǎn)生影響，間接影響認知、控制思考，從根本上改變決策者的理性，影響最終的決策行為。當(dāng)決策條件完全不確定時，決策者傾向于進行完全情緒認知的決策分析，此時得到的決策結(jié)果處于模糊狀態(tài)。董事會職能與管理者短期主義傾向技術(shù)創(chuàng)新的周期長、風(fēng)險大及投入成本高等特征，使得很多管理者可能迫于當(dāng)期業(yè)績考核的壓力而退縮。決策學(xué)派代表人物西蒙認為，管理就是決策，而只要涉及管理決策，跨期選擇問題是避不開的。管理實踐中，企業(yè)管理者能夠?qū)崿F(xiàn)在公司長期價值和短期業(yè)績之間的合理平衡，是非常重要的。管理者在采取措施最大化公司長期價值的同時，也必須為了確保公司生存而實現(xiàn)短期業(yè)績，否則公

30、司可能被接管或者管理者自身利益最大化目標(biāo)可能受到影響。但是，在現(xiàn)實決策環(huán)境下，有些關(guān)鍵決策對長期價值創(chuàng)造有利，但不利于短期業(yè)績的實現(xiàn)。管理者可能為了取得短期業(yè)績而“選擇”做出損害企業(yè)長期價值的決策，這就是“管理短期主義”。雖然短期主義的存在被廣泛接受，但關(guān)于短期主義的許多基本問題還未得到解決。如何采用有效的公司治理措施，使得管理者在公司長期價值和內(nèi)外短期業(yè)績壓力這二者間作出最優(yōu)的權(quán)衡，是一個很值得研究的理論問題。針對管理短期主義問題，研究者提出的解決方案之一是提高董事會職能的有效性。監(jiān)督和建議是董事會的兩個主要職能，監(jiān)督職能可以幫助減少管理者的道德風(fēng)險行為，建議職能可以幫助管理者在賣力工作的同

31、時提高決策的科學(xué)性。國內(nèi)學(xué)者針對董事會職能有效發(fā)揮的相關(guān)研究，主要有以下兩個特點：一是主要聚焦董事會的監(jiān)督職能研究如何提升董事會監(jiān)督有效性的措施，對董事會建議功能的探討相對較少；二是主要關(guān)注董事會結(jié)構(gòu)特征等輸入，變量對企業(yè)績效（輸出變量）的直接影響，忽略了過程、情境和行為因素的影響。管理短期主義行為不同于管理者短視行為。管理短期主義傾向和管理短視都可能表現(xiàn)為看重短期回報而低估長期結(jié)果，但二者的根本成因卻是不同的。管理短視是由管理者錯誤決策造成的，強調(diào)管理者的有限理性和認知局限，即有限理性的管理者對未來預(yù)見的困難性。而短期主義卻產(chǎn)生于組織特征，如企業(yè)文化、進程、慣例等，強調(diào)管理者個人的主觀意愿，

32、即組織特征對管理者跨期決策的影響。換句話說，即使管理者知道什么是最優(yōu)的選擇，但由于一些組織或環(huán)境因素的影響，他也會主動選擇次優(yōu)戰(zhàn)略。管理短視是可能導(dǎo)致最優(yōu)長期結(jié)果的短期行為；短期主義是以犧牲長期價值最優(yōu)為代價的短期行為。管理短期主義問題有多方面的成因。短視制度理論認為，股票市場是由擁有高度多樣化的投資組合的機構(gòu)投資者推動的，這些投資機構(gòu)的管理者在基金持有人和工作晉升的壓力下不斷將資金投向看漲的股票，被拋售的股票可能處于暫時被低估而面臨被兼并的威脅。企業(yè)管理者擔(dān)心外部投資者對企業(yè)短期業(yè)績下降表現(xiàn)出過度強烈的反應(yīng)，為了避免這種情況發(fā)生，管理者通過減少有效研發(fā)投資達到短期業(yè)績目標(biāo)，其結(jié)果則是以犧牲長

33、期獲利能力為代價。在股權(quán)分散的大公司中，管理者可能比所有者承擔(dān)更多的風(fēng)險，管理者的人力資本都專用性地投資在一個公司，轉(zhuǎn)移成本很高，管理者很容易將公司的資源配置在低風(fēng)險項目上，以降低自己的風(fēng)險暴露。但是，Merchant等（2007）提出現(xiàn)行的績效考核方式是管理短期主義產(chǎn)生的主要成因。管理者過度關(guān)注短期業(yè)績的行為是建立在當(dāng)前會計系統(tǒng)基礎(chǔ)上的財務(wù)績效評價體系必然產(chǎn)生的結(jié)果。會計信息雖然使得績效可見，但會計信息卻嘗試在短期內(nèi)考評績效，而此時戰(zhàn)略性決策的長期結(jié)果還沒有顯現(xiàn)。不確定性使人們不能清晰地看到未來的結(jié)果和發(fā)展?fàn)顩r，任何推遲的長期決策都是出于結(jié)果的不確定性。懶惰管理者假說認為，管理者是厭惡風(fēng)險且

34、樂于享受安逸生活的，有利于長期發(fā)展的創(chuàng)新則意味著冒險和挑戰(zhàn)，為管理者帶來了很大的不確定性，專業(yè)的投資管理者關(guān)注短期績效而不喜歡長期或風(fēng)險更高的項目。但是由股東選出，代表股東利益的董事會擁有廣泛的權(quán)力，其主要職能之一是對高層管理者的監(jiān)督和控制，獎懲高層管理者及保護股東利益。對管理者實施有效的監(jiān)督是董事會的一項主要職能，但董事會監(jiān)督作用究竟是消極的還是積極的，理論界一直處于爭論中。董事會處于公司層級制的頂點，履行監(jiān)督與決策功能，在公司治理中起積極的作用，董事會的監(jiān)督通?？梢蕴岣吖緫?zhàn)略決策質(zhì)量。離職風(fēng)險假說認為，管理者關(guān)注董事會對其能力的評價以及可能的辭退，如果沒有一個積極有效的監(jiān)督系統(tǒng)，管理者很

35、容易將公司的資源配置在低風(fēng)險、低收益的項目上，以降低自己的風(fēng)險暴露。公司的戰(zhàn)略決策過程決定了公司未來資源的配置問題，它是一個復(fù)雜動態(tài)的過程，結(jié)果的不確定性對管理者而言是一個非常大的挑戰(zhàn)，信息和數(shù)據(jù)的處理能力是影響戰(zhàn)略決策選擇的重要因素。董事會擁有企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行所必需的資源和專業(yè)知識庫，董事會的建議在一定程度上提高了公司在戰(zhàn)略決策制定過程中的信息處理能力，所以也會提高公司的決策質(zhì)量。國內(nèi)外學(xué)者有關(guān)董事會戰(zhàn)略參與程度與財務(wù)績效的實證研究也表明，董事會積極參與企業(yè)戰(zhàn)略管理將有助于改善公司財務(wù)狀況。董事會在戰(zhàn)略制定上對高層管理者的建議增加了管理者在戰(zhàn)略實施中的參與，也可以增加他們對不同戰(zhàn)略選擇和對

36、公司競爭地位的貢獻的評價。另外，外部董事的職責(zé)通過公開的討論、質(zhì)詢和辯論，能促進擁有多元信息的董事會在戰(zhàn)略決策制定過程中的參與度，戰(zhàn)略規(guī)劃中的沖突通過討論和質(zhì)詢等過程可以產(chǎn)生明顯高質(zhì)量的戰(zhàn)略決策選擇。注意力理論提出，管理者決定做什么取決于他的注意力聚焦在什么上面，而管理者注意什么問題取決于管理者所處的環(huán)境。管理者意識到自己處于什么環(huán)境，取決于內(nèi)部規(guī)則、資源和關(guān)系配置及管理者對特殊進程和溝通渠道的關(guān)注。企業(yè)財務(wù)績效（如利潤或投入資本回報率）的評估將影響管理者的決策行為。如果董事會更多地關(guān)注企業(yè)的短期業(yè)績指標(biāo)，則管理者傾向于制定有損于長期業(yè)績的決策，企業(yè)就更易出現(xiàn)短期主義問題。一個有長期目標(biāo)導(dǎo)向的

37、企業(yè)，傾向于利用組織資源構(gòu)建未來的競爭優(yōu)勢，而不是追求短期內(nèi)的投資回報，這會鼓勵企業(yè)管理者發(fā)展長期戰(zhàn)略性資源，而不是實現(xiàn)的短期業(yè)績。長期導(dǎo)向的企業(yè)，其管理者的戰(zhàn)略決策是建立在更大信息量基礎(chǔ)上的，這可以幫助管理者識別更多的潛在機會。擁有長期目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)通過協(xié)調(diào)不同股東對利益及目標(biāo)的不一致，也可以減少管理者在急性戰(zhàn)略決策時的干擾。建立長期導(dǎo)向的企業(yè)文化對促進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新水平的提升意義重大。企業(yè)需要反思當(dāng)前企業(yè)業(yè)績考核或激勵機制的設(shè)計，如何構(gòu)建有利于企業(yè)長期發(fā)展的激勵機制。外部投資人也需要反思，對擁有長期導(dǎo)向文化的企業(yè)需要有耐心，允許他們犯錯，給管理者信心制定有利于長期價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略決策。董事會特

38、征與技術(shù)創(chuàng)新自熊彼特提出創(chuàng)新理論以來，創(chuàng)新一直被視為是經(jīng)濟增長和社會進步的重要動力。在傳統(tǒng)創(chuàng)新理論的范式中，學(xué)者更多地關(guān)注競爭、市場結(jié)構(gòu)、高管團隊特征等因素與創(chuàng)新的關(guān)系，但是得出了很多相互矛盾的結(jié)論。為了解釋為什么在同樣或相似外部環(huán)境下的企業(yè)會顯示出不同的創(chuàng)新活動，學(xué)者們不再將公司視為一個在市場上競爭的黑箱，而是從公司治理層面分析公司的創(chuàng)新行為。與之前將公司內(nèi)部視為相同整體，忽視公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的研究不同，公司治理的多個方面都與技術(shù)創(chuàng)新密切相關(guān)。但至今沒有一個統(tǒng)一的、被普遍接受的理論框架可以從公司層面解釋公司治理與技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)系，導(dǎo)致對該領(lǐng)域的文獻仍然分散且內(nèi)容涉及多個方面。董事會是現(xiàn)代公司治理的

39、核心，而公司治理的主要目標(biāo)是進行科學(xué)決策，提高決策質(zhì)量。技術(shù)創(chuàng)新作為重要決策之一，打開董事會決策過程黑箱，探究其對技術(shù)創(chuàng)新決策的影響非常必要?？紤]到董事之間知識的差異性和互補性，董事會規(guī)模和結(jié)構(gòu)特征是最多被提及的兩個影響因素。董事會規(guī)模指董事會成員數(shù)量。隨著董事會規(guī)模的擴大，董事的多樣性也隨之增加，能夠為技術(shù)創(chuàng)新決策提供各種互補性知識的概率也會增加。這就保證有足夠多的觀點進行碰撞，提高決策的準(zhǔn)確性從而提高技術(shù)創(chuàng)新效率、降低創(chuàng)新風(fēng)險，顯著提高技術(shù)創(chuàng)新水平。但是，規(guī)模擴大所帶來的成本也將超過由其帶來的利益，而這些成本的來源一般為決策的低效率、對風(fēng)險分擔(dān)的偏離以及搭便車效應(yīng)等。而規(guī)模較小的董事會擁有

40、更靈活的決策機制，對環(huán)境的應(yīng)變能力也更強，因此對企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新具有更明顯的促進作用。越來越多的學(xué)者認為，董事會規(guī)模與技術(shù)創(chuàng)新之間的關(guān)系是倒U型的非線性關(guān)系。較高的獨立董事比例有助于改善公司治理。在技術(shù)創(chuàng)新決策中，獨立董事可以提供專業(yè)化的咨詢服務(wù)，有利于企業(yè)提高創(chuàng)新效率。獨立董事在董事會人數(shù)中占比越大，那么該企業(yè)有關(guān)研發(fā)投資的決策就更可能容易得到高級管理層的支持和認可。管理層通過提高創(chuàng)新決策的決策承諾，進而提高企業(yè)的創(chuàng)新水平，所以，提升董事會獨立性能更好地促進企業(yè)創(chuàng)新。但是，獨立董事的任期越長，他們與其他董事會成員共享的團隊特定經(jīng)驗水平越高，其功能異質(zhì)性的水平就越低對公司技術(shù)創(chuàng)新的促進作用將有可

41、能越弱。董事會的部分職能對創(chuàng)新具有顯著影響。董事會成員職能背景和任期等認知層面的異質(zhì)性更有助于激發(fā)建設(shè)性辯論和創(chuàng)新決策。董事長與總經(jīng)理兩職合一有利于提高決策效率，但不利于權(quán)力監(jiān)督和制約；兩職分離有利于職責(zé)分工，但是還會產(chǎn)生信息不對稱和道德風(fēng)險。董事會直接參與風(fēng)險監(jiān)控對整合風(fēng)險管理與技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新的關(guān)系起著正向調(diào)節(jié)作用，而董事會利用外部審計進行風(fēng)險監(jiān)督會削弱整合風(fēng)險管理對技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新的正向關(guān)系。Yasemin（2006）指出，對外部董事的監(jiān)控不能作為研發(fā)投入戰(zhàn)略方面普遍有效的治理機制。Sapra等（2014）則提出，管理者受到的監(jiān)管水平的提高將有助于創(chuàng)新水平的提高。資源基礎(chǔ)觀視角下，董事任期的異質(zhì)

42、性能促成更多的產(chǎn)品創(chuàng)新。董事性別差異對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新也有影響，研究發(fā)現(xiàn)女性高管參與對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新具有顯著的促進作用。基于關(guān)鍵多數(shù)理論，Torchia等（2011）發(fā)現(xiàn)當(dāng)女性董事在董事會中達到關(guān)鍵人數(shù)時，她們便會對董事會會議的過程、動態(tài)性與信息交互產(chǎn)生顯著影響，當(dāng)董事會內(nèi)有至少3名女性時，董事會對企業(yè)創(chuàng)新的貢獻更高。從團隊理論視角看決策團隊結(jié)構(gòu)團隊生產(chǎn)理論對解決企業(yè)內(nèi)部由于道德風(fēng)險所引致的效率低下問題，具有一定的啟發(fā)意義。一般來說，如果團隊規(guī)模過大，就難以形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。一般把團隊人數(shù)控制在12人以內(nèi)。如果一個自然工作單位本身比較大，可以將該工作群體分成幾個更小的工作團隊，以使團隊

43、能夠創(chuàng)造更多剩余價值。從公司治理的角度看，高管團隊作為重要的決策群體，每個高管團隊的成員在職能背景方面應(yīng)該有效互補，每個成員的能力都能夠和崗位職責(zé)相匹配。如有技能專長的成員，有解決問題和有決策技能的成員，以及有善于聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。隨著研究主題不斷深入，高層管理團隊（TMT）對企業(yè)決策和績效的重要性被學(xué)者們重視。在Hambrick&Mason（1984）提出高層梯隊理論后，高層管理團隊的內(nèi)涵在學(xué)術(shù)界基本統(tǒng)一，是指“處于企業(yè)最高戰(zhàn)略制定與執(zhí)行層、負責(zé)整個企業(yè)的組織與協(xié)調(diào)、對企業(yè)經(jīng)營管理擁有很大決策與控制權(quán)的高層經(jīng)理群體”。它能夠為組織的價值增值做出極大貢獻。20世紀(jì)8

44、0年代的研究多偏重于高管團隊個體特征，而后，作為最重要、最特別的董事會成員的團隊異質(zhì)性問題才進入人們的研究視野。董事會團隊的異質(zhì)性是指，董事會團隊成員之間人口背景特征等的差異性程度。Jackson等（1992）將團隊異質(zhì)性定義為，團隊成員人口背景特征或心理特征的差異性?，F(xiàn)有對高管團隊異質(zhì)性的研究發(fā)現(xiàn)，團隊成員的背景異質(zhì)性與公司績效、創(chuàng)新能力及解決復(fù)雜問題的能力密切相關(guān)。但是，團隊成員組成的多樣化也可能產(chǎn)生負面影響如團隊成員的差異性會影響團隊的溝通和凝聚力，團隊異質(zhì)性也可能因為延長團隊決策時間而導(dǎo)致錯失良機等。高層管理團隊異質(zhì)性有很多種分類方法，常見的兩大類：一類是性別、種族、國籍、年齡等顯著的

45、人口背景特征；另一類是性格、職業(yè)經(jīng)驗、價值觀等隱性的內(nèi)在特征。同時也有按照與工作相關(guān)性進行的分類，如工作性的團隊異質(zhì)性和非工作性的團隊異質(zhì)性。Jackson等將團隊異質(zhì)性分為任務(wù)相關(guān)的異質(zhì)性、關(guān)系取向相關(guān)的異質(zhì)性、易觀察特質(zhì)相關(guān)的異質(zhì)性以及深層特質(zhì)相關(guān)的異質(zhì)性。其中，任務(wù)相關(guān)的異質(zhì)性反映的是與工作任務(wù)所需的知識、技能等相關(guān)的特質(zhì)的差異，通常能夠直接影響團隊績效；關(guān)系取向異質(zhì)性是年齡、性別和種族等人口統(tǒng)計學(xué)特征的差異，對人際關(guān)系的形成有直接的影響，但對團隊績效并沒有直接影響；易觀察的特質(zhì)包括年齡、性別和種族；而深層特質(zhì)異質(zhì)性則包括人格和態(tài)度等不易直接觀察的特征。高層管理人員的人口背景特征與組織績

46、效存在相關(guān)性，教育背景更優(yōu)的團隊有利于創(chuàng)造更高水平的績效。但Kor（2003）發(fā)現(xiàn)，過高的異質(zhì)性會帶來沖突，通過維持不同工作經(jīng)歷成員在團隊構(gòu)成中的平衡性，可以降低沖突帶來的負面影響。只有將高管團隊異質(zhì)性降低到一定的水平，才能保證創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)獲得穩(wěn)定且良好的績效。管理團隊的異質(zhì)性對企業(yè)績效的影響機制沒有統(tǒng)一結(jié)論，不同環(huán)境下兩者可能表現(xiàn)出完全相反的關(guān)系。已有研究證實，在激烈的競爭環(huán)境中，任期短且異質(zhì)性高的高管團隊更有效，而對于國際化水平高的企業(yè)，高異質(zhì)性反而與企業(yè)績效負相關(guān)。說明團隊異質(zhì)性對組織績效的解釋能力是受到很多因素影響的。一方面可能是因為企業(yè)績效的影響因素很多，決策團隊異質(zhì)性不能在其中發(fā)

47、揮決定性作用；另一方面可能說明團隊異質(zhì)性這一要素本身的解釋能力有限。因為團隊異質(zhì)性僅僅度量了團隊成員背景的差異程度，差異越大，異質(zhì)性越高。但異質(zhì)性沒有解釋成員之間是如何存在差異的，即差異的結(jié)構(gòu)。不同的差異結(jié)構(gòu)對團隊生產(chǎn)將產(chǎn)生不同影響。公司治理中存在的團隊問題企業(yè)是一系列生產(chǎn)要素、一系列人合作的“場所”，是一個典型的團隊生產(chǎn)模型。美國經(jīng)濟學(xué)家阿爾奇安和德姆塞茨（1972）等人最早將企業(yè)看作一種“團隊生產(chǎn)”的方式。團隊生產(chǎn)理論認為，團隊生產(chǎn)要素的投入不是各要素的簡單組合，團隊生產(chǎn)的產(chǎn)品也不是由各個生產(chǎn)要素簡單地相加而產(chǎn)生的，是多要素共同協(xié)作的結(jié)果，這種協(xié)作結(jié)果往往要優(yōu)于單獨投入產(chǎn)生的結(jié)果的總和，即

48、團隊生產(chǎn)會創(chuàng)造剩余價值。同時，被投入團隊生產(chǎn)中的各生產(chǎn)要素歸屬于不同的成員但團隊生產(chǎn)的結(jié)果屬于團隊，而不屬于個別的成員。企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品不屬于某個人，也不是各生產(chǎn)要素的簡單相加。從狹義的角度看，企業(yè)內(nèi)部的所有員工作為一個大團隊，共同協(xié)作為社會提供有價值的產(chǎn)品或服務(wù)。從廣義的角度看，企業(yè)所有的利益相關(guān)者團隊協(xié)作是企業(yè)存在的基礎(chǔ)。通常我們主要從狹義的角度考察企業(yè)內(nèi)部成員團隊生產(chǎn)的問題。但在商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的情況下，從利益相關(guān)者視角（廣義視角）探討企業(yè)的團隊生產(chǎn)問題也非常必要。本篇聚焦于公司治理中的團隊問題，所以主要關(guān)注與公司治理相關(guān)的決策團隊。為了讓團隊有效運作，企業(yè)內(nèi)部根據(jù)職能劃分為不同的小團隊

49、，如生產(chǎn)團隊、銷售團隊等。其中，董事會和高管團隊是企業(yè)內(nèi)部最重要的決策團隊。董事會一般傾向于戰(zhàn)略性決策，而高管團隊傾向于日常運營決策。在董事會或高管團隊的團隊生產(chǎn)中，各成員之間資源可以互補，共同努力形成合力，最終創(chuàng)造出比各自分散努力更多的產(chǎn)出。所以，團隊理論在解釋董事會或高管團隊的運作邏輯中是必不可少的。董事會工作邏輯是典型的團隊生產(chǎn)方式。團隊生產(chǎn)方式需要滿足三個基本條件：生產(chǎn)活動以團隊的方式進行，投入團隊生產(chǎn)中的各種資源具有“團隊專用性”，團隊的集體產(chǎn)出難以精確地分配到每個團隊成員。在董事會團隊生產(chǎn)中，決策活動是以團隊形式進行的，決策結(jié)果難以精確地細分到每個成員，各自優(yōu)勢互補的資源可以為董事

50、會團隊形成團隊專用性能力。董事會基于團隊專用性能力進行戰(zhàn)略決策的結(jié)果不屬于任何個體董事，因為董事會決策是以團隊方式進行的。像所有團隊生產(chǎn)一樣，董事會團隊工作可以產(chǎn)生集體產(chǎn)出的溢出效應(yīng)，但也會帶來很多新的問題。由于難以精確區(qū)分高質(zhì)量的戰(zhàn)略決策結(jié)果是哪個決策成員的具體貢獻，在缺乏有效監(jiān)督和合理激勵的情況下，董事會或高管團隊的個別成員可能由于自利、偷懶或能力不足等因素，選擇搭便車，而不是努力工作。因為作為董事會團隊產(chǎn)出的戰(zhàn)略決策質(zhì)量難以直接觀察，即使是可觀測的，每個董事成員各自的努力程度也很難觀測。所以，在每個團隊成員的邊際產(chǎn)出不能直接和無成本地觀測的情況下，如何通過獎勵和監(jiān)督個體成員使他們有效率地

51、工作非常重要。理論上，衡量個體董事的邊際產(chǎn)出可以通過觀察個人投入水平來獲得。然而，單個董事的努力水平是不可觀測的，即使通過監(jiān)督或別的方法可以測量，可能既不準(zhǔn)確，也要付出額外的成本。所以，董事會團隊生產(chǎn)中的一個重要問題就是，董事成員個體投入的測量問題即董事的業(yè)績考核問題。由于董事會決策結(jié)果的整體性，如何考評單個董事的業(yè)績是董事會團隊決策事后面臨的問題。如果企業(yè)很難客觀地、合理地反映出各個董事的貢獻大小，董事會團隊效率可能會由于隊員的偷懶行為而降低，效率的下降影響董事會職能的發(fā)揮，進而影響決策質(zhì)量和企業(yè)績效。同時，在薪酬設(shè)計上，團隊生產(chǎn)理論主要考慮的是投入的要素種類繁多，而產(chǎn)出業(yè)績是屬于全體團隊成

52、員的，所以各個團隊成員的報酬標(biāo)準(zhǔn)很難根據(jù)其在團隊中的工作表現(xiàn)以及貢獻大小來制定，這進步降低了有能力的員工的積極性。如何分配這些剩余價值，是團隊生產(chǎn)理論面臨的另一個主要問題，也是公司治理要解決的一個重要問題。傳統(tǒng)的做法是增加團隊成員中的監(jiān)督者來分配團隊生產(chǎn)的剩余價值，即團隊生產(chǎn)的剩余價值的索取權(quán)屬于團隊成員中的監(jiān)督者。在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的情況下，企業(yè)股東擁有最后剩余索取權(quán)，不得不派遣部分股東構(gòu)建董事會，發(fā)揮監(jiān)督作用。董事會強調(diào)監(jiān)督作用的同時，也削弱了其他利益相關(guān)者的主人翁意識。團隊生產(chǎn)理論強調(diào)團隊產(chǎn)出的是集體產(chǎn)品，投入資源不是屬于單個團隊成員的。因此，企業(yè)剩余價值分配應(yīng)該和團隊生產(chǎn)流程和環(huán)節(jié)一

53、致，剩余價值的索取權(quán)應(yīng)該分配給企業(yè)全部利益相關(guān)者而不是監(jiān)督者。作為一個決策團隊，董事會團隊的產(chǎn)出高于團隊成員個體，即各個董事各自產(chǎn)出之和，換句話說，董事會團隊生產(chǎn)能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的剩余價值。但是股東之間也存在目標(biāo)不一致問題，所以這種剩余價值分配增加了團隊的管理成本，而且會減弱團隊其他成員的主人翁意識，并加重團隊生產(chǎn)組織冗余。因此，僅僅依靠監(jiān)督機制和剩余價值索取權(quán)的制度安排是不足的，難以激發(fā)團隊成員的積極性和主動性。實證結(jié)果和分析本次利用結(jié)構(gòu)方程模型對理論模型中的各變量進行因果關(guān)系分析，并畫出路徑圖。分析步驟主要是先對各相關(guān)變量進行區(qū)分效度的驗證性檢驗，然后分析相關(guān)變量的因果關(guān)系。主要分析三

54、個模型，董事會機制模型、社會資本機制模型和協(xié)同機制模型，協(xié)同機制模型是以董事會機制模型和社會資本機制模型的分析為基礎(chǔ)，不再進行變量的區(qū)分效度的驗證性檢驗。1、基礎(chǔ)模型基礎(chǔ)模型是完全不考慮決策承諾的作用，僅考慮董事會職能和戰(zhàn)略決策質(zhì)量的關(guān)系，兩者關(guān)系系數(shù)是0.53。在基礎(chǔ)模型中，增加考慮決策承諾對董事會職能和決策質(zhì)量關(guān)系的中介作用。實證結(jié)果發(fā)現(xiàn)，董事會職能與戰(zhàn)略決策質(zhì)量的關(guān)系系數(shù)減小為0.11（t=1.48，p0.1），見圖9.2。比較兩模型，董事會職能與戰(zhàn)略決策質(zhì)量的關(guān)系系數(shù)減小了0.42，但T值變化了4.15，從原來的顯著，變?yōu)榱瞬伙@著（t2）。因此，決策承諾對董事會職能和戰(zhàn)略決策質(zhì)量關(guān)系的

55、中介作用是非常顯著的，基本可以認為是完全中介作用。2、社會資本機制模型本文利用LISREL8.2結(jié)構(gòu)方程的分析軟件對社會資本機制模型進行估計，模型中參數(shù)估計采用極大似然估計法進行估計，模型估計的各變量之間的關(guān)系系數(shù)和t值。從結(jié)構(gòu)圖中的系數(shù)來看，聲譽、共同愿景和信任對決策承諾的正向促進作用非常明顯。聲譽和信任對戰(zhàn)略決策質(zhì)量的直接關(guān)系不顯著或有待討論，而共同愿景對戰(zhàn)略決策質(zhì)量的正向促進作用是顯著的。3、協(xié)同機制模型協(xié)同模型中參數(shù)估計采用了極大似然估計法進行估計，模型估計的各變量之間的關(guān)系系數(shù)和t值。從結(jié)果方差的擬合優(yōu)度指標(biāo)來看，各項指標(biāo)都符合統(tǒng)計檢驗的要求，說明方程的擬合效果較好。簡約模型是指，在

56、沒有考慮社會交往對董事會承諾的影響的模型。從簡化模型的擬合指標(biāo)和最后綜合模型的擬合指標(biāo)的比較可以看出，簡化模型不能通過檢驗假設(shè)。因為根據(jù)侯杰泰等（2002）所提出的評價方法，當(dāng)模型自由度增加1個時，如果x26.63，應(yīng)該選擇擬合更好的簡化模型。因此，在x2=60.05時，我們應(yīng)該拒絕接受簡約模型。關(guān)于董事會機制和社會資本機制是補充關(guān)系。通過董事會機制模型和協(xié)同治理綜合模型中，決策承諾對戰(zhàn)略決策質(zhì)量的關(guān)系系數(shù)的數(shù)值變化上可以得到證實。在只考慮董事會監(jiān)督和建議的公司治理機制中，決策承諾對戰(zhàn)略決策質(zhì)量的方差的解釋力為0.58，但加入了社會資本機制對決策承諾的影響之后，決策承諾在公司治理機制和社會資本

57、機制的共同作用下，對戰(zhàn)略決策質(zhì)量的方差的解釋力變?yōu)榱?.68，解釋效果明顯加強，這一實證結(jié)果對完善我國公司的治理機制有很大的啟示作用。對社會資本機制實證分析中，先分別考慮了共同愿景、信任、聲譽對戰(zhàn)略決策質(zhì)量和決策承諾的作用機制，然后分析了共同愿景、信任、聲譽對戰(zhàn)略決策質(zhì)量和決策承諾關(guān)系中的中介作用，分析結(jié)果表明共同愿景、信任、聲譽對戰(zhàn)略決策質(zhì)量和決策承諾的正相關(guān)關(guān)系成立，但決策承諾在信任、共同愿景與戰(zhàn)略決策質(zhì)量的相關(guān)關(guān)系中起完全中介作用，決策承諾在聲譽和戰(zhàn)略決策質(zhì)量的關(guān)系中起部分中介作用。基于上述研究，我們證實了董事會和管理者之間的契約是社會嵌入的，不能僅僅從典型契約或新典型契約的角度分析董事

58、會對管理者的約束和制衡，社會資本的相關(guān)因素：聲譽、信任和共同愿景等都對管理者的決策行為發(fā)揮激勵和約束作用。公司治理機制的研究可以從關(guān)系契約的視角進行分解，分為以董事會為核心的董事會機制和以社會資本因素為核心的社會資本機制。在關(guān)系契約理論框架下，社會交往因素對董事會機制也發(fā)揮積極作用，所以關(guān)系契約視角下的協(xié)同公司治理機制是建立在社會交往之上的。董事會作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的主要制定者或參與者，必須樹立團隊意識。增強董事會成員之間的信任和董事會成員對整個團隊的依附感，提高董事會成員對公司戰(zhàn)略決策的承諾。團隊的基礎(chǔ)是信任，信任來自溝通，董事會成員之間的正式與非正式溝通非常重要。董事會成員應(yīng)該向職業(yè)化方向發(fā)

59、展，通過職業(yè)化市場對董事會成員的行為進行約束，通過職業(yè)化市場的競爭強化董事會成員的素質(zhì)與能力。研究變量的因子分析我們把182個樣本企業(yè)數(shù)據(jù)隨機地均分成兩部分。第一半的91個樣本數(shù)據(jù)用于各概念的探索性因子分析，第二半的91個樣本數(shù)據(jù)用于各概念的驗證性因子分析，總體182個樣本用于研究假設(shè)的驗證。在本研究中，問卷中各概念的測量均為17的7點評價刻度，1表示“完全不同意”，7表示“完全同意”。本書采用SPSS13.0中因子分析法對問卷的信度和效度進行了分析。探索性因子分析主要是對調(diào)整之后的測量量表進行因子分析，測量問卷的結(jié)構(gòu)效度。對結(jié)構(gòu)效度采用主成分分析法并經(jīng)過方差最大旋轉(zhuǎn)后得到分類因子，將因子負荷

60、值低于0.5的測量條目全部刪去。董事會的職能包含監(jiān)督和建議兩個方面，本書主要借鑒Hitt（1996）,Pearce&Zahra（1991）和Westphal（1999）的測量量表。通過對該量表11個條目的相關(guān)系數(shù)矩陣的初步分析，各條目的MSA均大于0.65，總體的MSA為0.83，總體的Bartlett球形檢驗x2值為575.83，并且11個條目間均在0.001上顯著相關(guān)，因此滿足因子分析的條件。兩因子模型解釋總方差的63.41%。1、戰(zhàn)略決策質(zhì)量戰(zhàn)略決策質(zhì)量的量表主要借鑒Dooley&Fryell（1999）的測量量表，決定戰(zhàn)略決策質(zhì)量的因素主要包括環(huán)境因素和過程因素兩方面。根據(jù)對該量表7個