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文檔簡介
1、管理的來源第一節(jié)基本常識導(dǎo)論隨著人類的進步和經(jīng)濟的發(fā)展,管理所起的作用越來越大。當(dāng)今世界,各國經(jīng)濟水平的高低很大程度上取決于其管理水平的高低。國外一些學(xué)者的調(diào)查統(tǒng)計證實了這一點。第二次世界大戰(zhàn)后,一些英國專家小組去美國學(xué)習(xí)工業(yè)方面的經(jīng)驗。他們很快就發(fā)現(xiàn):英國在工藝和技術(shù)方面并不比美國落后很多。然而,英國的生產(chǎn)率水平同美國相比為什么相差得如此懸殊呢?進一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn),英國工業(yè)在生產(chǎn)率水平方面比較低的主要原因在于英國的組織管理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于美國。而美國經(jīng)濟發(fā)展速度比英國快,其最主要的原因就是依靠較高的管理水平。美國前國防部長麥克納馬拉說過,美國經(jīng)濟的領(lǐng)先地位三分靠技術(shù),七分靠管理。美國經(jīng)濟上的強大
2、競爭力與美國在管理科學(xué)上的突飛猛進顯然具有內(nèi)在聯(lián)系。美國的鄧恩和布茲特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面也作了大量工作。多年來,他們對破產(chǎn)企業(yè)進行了大量調(diào)查。結(jié)果表明,在破產(chǎn)企業(yè)中,幾乎有90%是由于管理不善所致。中國國有企業(yè)面臨許多困難。調(diào)查顯示,80%以上的虧損企業(yè)是由于管理不善所致。對于學(xué)生而言,為什么要學(xué)習(xí)管理呢?對于渴望成為管理者的人來說,學(xué)習(xí)管理可以獲得基礎(chǔ)知識,有利于他們成為有效的管理者。對于不打算從事管理的人來說,可使他們領(lǐng)悟上司的行為方式和組織的內(nèi)部運作方式。管理概念案例1中聯(lián)公司成立于1992年,是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)注冊的國有大公司。注冊資金6億元人民幣。公司組建伊始,高層領(lǐng)導(dǎo)
3、不是按規(guī)律經(jīng)營,客觀地分析主客觀環(huán)境,慎重地選擇主業(yè),制定正確的戰(zhàn)略,腳踏實地地打好公司發(fā)展的基礎(chǔ),而是四處“招兵買馬”,急速擴大規(guī)模。他們在全國各地迅速地注冊公司,短短一年時間之內(nèi),注冊二級公司20多個,三級公司50多個,四級公司更是遍布全國。在注冊資金不到位,資金不足的情況下,本應(yīng)采取重點戰(zhàn)略,以求在部分項目上取得突破,打下基礎(chǔ)后再進行擴張。然而,該公司卻采取分散兵力,盲目擴張的方式,幾年過去了,偌大的一個公司,竟沒有像樣的主業(yè)支撐,沒有知名的品牌挑臺,再加上內(nèi)部管理上的混亂,注定難逃失敗的厄運。對其下屬的子公司,既沒有正確有力的經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo),又沒有有效的控制機制,結(jié)果,這些公司經(jīng)營不力,
4、與總公司的關(guān)系也極為不正常。掙錢的公司失去控制,不掙錢的公司卻圍著總公司,要貸款,要擔(dān)保;欠了債,惹了官司的公司,把官司推給總公司,致使總公司的財務(wù)部曾在一年之內(nèi)被法院封了三次。由于盲目擴張,致使公司從1994年開始,資金周轉(zhuǎn)困難,債臺高筑,對下屬公司的管理失控,陷入了全面危機。于是,國務(wù)院及主管部門下令該公司內(nèi)部整頓,收縮戰(zhàn)線,確定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。但是已病入膏肓的中聯(lián)公司,以無力自救,于1997年,國務(wù)院不得不派駐工作組,對該公司進行全面清理整頓。一個曾紅極一時的國有大公司倒下了。分析與研討:1、中聯(lián)公司是怎樣走向失敗的?2、透過這一案例,你認(rèn)為什么是管理?都涉及哪些方面?什么是管理,目前尚無統(tǒng)一
5、的定義,但人們對管理本質(zhì)的認(rèn)識還是一致的。廣義地講,管理是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)既定目標(biāo)而有效利用資源的過程。具體來說,管理就是在特定的環(huán)境下,對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制,以便達成既定的組織目標(biāo)的過程。這個定義包含著以下四層含義:(1)管理是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的,是一個有意識、有目的地進行的過程。管理是任何組織都不可或缺的,但也決不是獨立存在的。(2)管理工作的過程是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進行的活動所構(gòu)成的。這些活動包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等,他們成為管理的基本職能。(3)管理工作要通過綜合運用組織中的各種資源來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。(4)管理工作是在一定的環(huán)境條件下開展的,環(huán)境既提
6、供了機會,也構(gòu)成了威脅??刂艭ontrolling組織Organizing計劃Planning領(lǐng)導(dǎo)_人員配備LeadingStaffing圖1-1管理職能管理的科學(xué)性和藝術(shù)性案例2當(dāng)史玉柱陷入走投無路的深刻危機時,60歲的三株實業(yè)有限公司董事長吳炳新,親自接待了這位驚魂未定的30歲年青人。期間,吳炳新曾語重心長地說:“你的閱歷還淺,駕駛這個龐大的艦隊乘風(fēng)破浪,僅有知識和技術(shù)尚顯不足,在關(guān)鍵時刻,關(guān)鍵是經(jīng)驗?!钡鞘聦崒@句話作了無情的否定!比起史玉柱,吳炳新的的確確老謀深算。他本人是國有企業(yè)銷售科長出身,并有一個靈氣十足的大學(xué)畢業(yè)兒子相佐,父子兩從代理“851”生物制品和交大的昂立一號口服液后
7、,毅然自立門戶,并乘太陽神、飛龍和巨人腦黃金衰落之機,用經(jīng)過精心策劃的組合廣告打響三株的牌子。從公司成立第一年(1994年)銷售一個億,到第二年的20個億翻了20倍,第三年(1996年)再增四倍,年銷售額80億,“賬面凈資產(chǎn)”高峰時期曾經(jīng)達到47億,在三株轟然倒下前夕,還斥資5個億,一口氣收購20多家制藥廠。可是,這位自以為經(jīng)驗老到的吳炳新,創(chuàng)造這種輝煌績效的手發(fā),類似他好言安慰的600個子公司和200600個子公司和200史玉柱。吳炳新的三株集團王國也是以行政導(dǎo)向的八級干部軍隊建制,多個辦事處由5000名簽訂“終身合同”的經(jīng)理,分別統(tǒng)帥15萬銷售大軍,在“市場前線總指揮”的命令下,吳炳新在輝
8、煌的1996年發(fā)動了夏季、秋季和冬季三大戰(zhàn)役,搶占全國保健品市場三分之一,取得了80億戰(zhàn)績。吳炳新描述當(dāng)時實戰(zhàn)情景說:“市場前線總指揮委員會,相當(dāng)于國家軍委,各省機構(gòu)變成市場前沿指揮部后,相當(dāng)于前敵委。以軍事化管理模式運籌商戰(zhàn),意味著軍事化的行動,而軍事化的特點,就是絕對服從命令。”像巨人一樣,用行政命令和形式上的“終身雇用”、“利益共同體”建立起來的十五萬大軍,一旦碰到風(fēng)吹草動,像一群烏合之眾,都逃之天天。即使在平時,這種高度集權(quán)的軍事化商業(yè)組織,比國有企業(yè)還要國有企業(yè),一些膽大妄為之徒,鉆法律不保護私有企業(yè)財產(chǎn)的空子,偷騙拐挪,胡作非為,三株總部賬面上曾有過的“47億”凈資產(chǎn)實際上也子虛烏
9、有。對此,吳炳新也早有覺察,在一次總結(jié)會上,他氣憤地說:“現(xiàn)在有一種惡劣現(xiàn)象,臨時工哄執(zhí)行經(jīng)理,執(zhí)行經(jīng)理哄經(jīng)理,經(jīng)理哄地區(qū)經(jīng)理,最后哄到總部來?!眳潜埽▍潜碌牡艿埽┑睫r(nóng)村去看了看,結(jié)果氣得中風(fēng)了,實際情況跟匯報的根本是兩回事,在三株倒下之前,吳炳新父子用盡了中外管理經(jīng)驗和現(xiàn)代信息處理手段,全國營銷網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了計算機聯(lián)網(wǎng),管理措施中注入了“鞍鋼憲法”“三老四嚴(yán)”“四個一樣”“把支部建在連上”“全員洗澡”“三查三反”“一打五反”等等新中國政治和企業(yè)管理先進經(jīng)驗幾乎都貫徹使用,但由于根本的決策錯誤,三株帝國還是在巨人倒下兩年后,這個由經(jīng)驗老到的總指揮嘔心瀝血經(jīng)營的企業(yè),同樣走上了不歸路。經(jīng)驗和科學(xué)
10、,在企業(yè)管理領(lǐng)域中,哪個重要,三株的匆匆來去,最能說明問題。(1)例中來看,史玉柱的失敗緣于什么,吳炳新的失敗又緣于什么?(2)結(jié)合案例談?wù)勅绾螌崿F(xiàn)管理科學(xué)性和藝術(shù)性的有機統(tǒng)理論:管理的科學(xué)性和藝術(shù)性管理是一門科學(xué)1、科學(xué)的規(guī)律性管理科學(xué)是人類長期從事社會生產(chǎn)實踐活動中,對管理活動規(guī)律的總結(jié)。作為一門科學(xué),要求管理具有系統(tǒng)化的理論知識。管理科學(xué)是把管理的規(guī)律性提示出來,形成原則、程序和方法,對管理者管理活動予以普遍性指導(dǎo),使管理成為理論指導(dǎo)下的規(guī)范化的理性行為。這些規(guī)律是客觀存在的,如果誰違背了這些規(guī)律,就必然會遭到懲罰。比如企業(yè)經(jīng)營中有一條亙古不變的真理:企業(yè)必須以自己的產(chǎn)品和服務(wù)最大限度地
11、去滿足顧客的需求才能盈利。這條法則應(yīng)該說是古今中外企業(yè)必須遵循的不二法則,這就是一條管理規(guī)律,誰違背了誰就要吃虧。2、嚴(yán)密的程序性科學(xué)的邏輯在管理活動中表現(xiàn)為一種嚴(yán)格的程序化操作,程序性是管理活動的一個重要特征。這種程序性首先體現(xiàn)在管理流程的設(shè)計中,其次體現(xiàn)在具體的操作工藝中。3、先進的技術(shù)性管理學(xué)是一門應(yīng)用性很強的學(xué)科,管理的理論只有轉(zhuǎn)化為具體的管理技術(shù)和技能才能發(fā)揮作用。在現(xiàn)代管理學(xué)中,這些管理技術(shù)又被轉(zhuǎn)換成各種管理軟件和具體的操作技能,以便完成具體的管理任務(wù)。(二)管理是一門藝術(shù)管理科學(xué)又與其它科學(xué)不同,它具有很強的藝術(shù)性。管理的許多內(nèi)容不能以邏輯思維的一般形式表達出來,更不能用定量的數(shù)
12、學(xué)模型來表示,只能以形象思維的形式來實現(xiàn),從這個意義上講,我們說管理是一種藝術(shù)。同時,管理中還存在著許多未知的、活的、模糊的因素。所謂未知的、活的、模糊的因素即靠人的經(jīng)驗、感覺、魄力、權(quán)威等都無法度量甚至無法言傳,被人們稱之為“藝術(shù)”的部分。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和管理科學(xué)的發(fā)展,那些未知的、模糊的、活的領(lǐng)域會越來越少(但不會沒有),但需要人們?nèi)氖鹿芾硭囆g(shù)水平的要求卻越來越高。1、巧妙的應(yīng)變性管理者在其管理生涯中,會遇到各種意想不到的事件發(fā)生,有無應(yīng)變能力,便顯得十分重要。尤其是當(dāng)組織遇到突然的重大變故時,管理者的應(yīng)變能力往往起著決定性的作用。2、靈活的策略性管理者不僅需要運用智慧進行戰(zhàn)略層面上
13、的思維和運作,更需要策略層面上的靈活操作,只有一個個策略上的成功,才能最終取得戰(zhàn)略上的成功。3、完美的協(xié)調(diào)性管理者的重要任務(wù)就是對各種關(guān)系的成功協(xié)調(diào),如樂隊指揮、如彈奏鋼琴協(xié)奏曲。協(xié)調(diào)出動力,出效益,其中,人際關(guān)系的成功協(xié)調(diào),將是對管理者的重大考驗。(三)管理是科學(xué)和藝術(shù)的統(tǒng)一管理科學(xué)是反映管理關(guān)系領(lǐng)域中的客觀規(guī)律的知識體系,管理藝術(shù)則是以管理知識和經(jīng)驗為基礎(chǔ),富有創(chuàng)造性管理技巧的綜合。管理科學(xué)是管理這一能動過程的客觀規(guī)律的反映,而管理藝術(shù)則是它的主觀創(chuàng)造性方面的反映。管理者只有既懂得管理科學(xué)又有嫻熟的管理藝術(shù),才能使自己的管理活動達到爐火純青的地步。在管理的科學(xué)性上,人們常犯的錯誤是:盲目照
14、搬國外的管理理論;將書本上的管理原理當(dāng)作教條;認(rèn)為管理只靠實踐,從不相信管理專家。尤其是第三種看法,在管理者中廣泛存在。在管理的藝術(shù)性上,人們常犯的錯誤是:管理的藝術(shù)性是指管理靠的是人格魅力、靈感與創(chuàng)新,而管理本身是沒有規(guī)律可循的,更沒有辦法通過學(xué)習(xí)(尤其是書本學(xué)習(xí))掌握管理的技巧。過分強調(diào)管理的藝術(shù)性,從而否認(rèn)管理的科學(xué)性;認(rèn)為管理藝術(shù)是少數(shù)人天生所具有的,從而大多數(shù)人只能天生地處于被管理、被領(lǐng)導(dǎo)的地位;在管理實踐上缺乏科學(xué)的管理制度,而常常以管理者的心情、好惡來作為決策的依據(jù)。對于學(xué)習(xí)管理學(xué)的人來說,不能把管理學(xué)當(dāng)作一般的知識性學(xué)科進行學(xué)習(xí),也不能簡單地當(dāng)作完成職業(yè)任務(wù)的操作技能來學(xué)習(xí),而
15、應(yīng)該從管理科學(xué)、管理藝術(shù)二個層面來學(xué)習(xí)研討管理學(xué),使自己修煉成一個出色的管理者。技能案例3管理是什么?蔣華是某新華書店郵購部經(jīng)理。該郵購部每天要處理大量的郵購業(yè)務(wù),在一般情況下,登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時間里,接連發(fā)生了多起A要的書發(fā)給了B,B要的書卻發(fā)給了A之類的事,引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)送,蔣華不想讓這種事情再次發(fā)生。如果你是蔣華,你怎么做?在一個管理經(jīng)驗交流會上,有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法。A廠長認(rèn)為,企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工,只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家,都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一
16、起,才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此,管理者有什么問題,都應(yīng)該與員工們商量解決;平時要十分注重對員工需求的分析,有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機會和條件;每月的黑板報上應(yīng)公布出當(dāng)月過生日的員工的姓名,并祝他們生日快樂;如果哪位員工生兒育女了,廠里應(yīng)派車接送,廠長應(yīng)親自送上賀禮。在A廠長廠里,員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家,全心全意地為企業(yè)服務(wù),工廠日益興旺發(fā)達。B廠長則認(rèn)為,只有實行嚴(yán)格的管理才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項活動的順利進行。因此,企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制,建立嚴(yán)格的控制體系;注重上崗培訓(xùn);實行計件工資制等。在B廠長廠里,員工們都非常注意遵守規(guī)章制
17、度,努力工作以完成任務(wù),工廠發(fā)展迅速。問:這兩個廠長誰的觀點正確,為什么?作為一個管理者,應(yīng)具備八個基本技能。第一項技能:制定計劃第二項技能:行動與檢查第三項技能:授權(quán)第四項技能:指導(dǎo)第五項技能:擬定績效期望第六項技能:傳達績效期望第七項技能:有效溝通第八項技能:培訓(xùn)員工實踐1、你認(rèn)為管理是什么?2、你認(rèn)為管理重要嗎?體現(xiàn)在哪些地方?3、你如何看待管理的科學(xué)性和藝術(shù)性?體驗故事:淘金和賣水19世紀(jì)美國加州發(fā)現(xiàn)金礦的消息使得數(shù)百萬人涌向那里淘金。17歲的小農(nóng)女雅姆爾也在其中。一時間,加州的淘金人水源奇缺、生活艱難。大多數(shù)人沒有淘到金,小雅姆爾也沒有,不過細(xì)心的她卻發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)處的山上有水。于是,她在山
18、腳下挖開引渠,積水成塘。她將水裝進小木桶,每天跑十幾里路去賣水,做無本的生意。淘金者中有人嘲笑她放著金子不淘卻去賣水,但她不為所動。許多年過去了,大部分淘金人空手而歸,而雅姆爾卻獲得了6700萬美元,成為當(dāng)時為數(shù)不多的富人之一。第二節(jié)管理思想導(dǎo)論凌阿妹到新明科技上班差不多一個月。由于公司訂單多,幾乎天天加班,因為第一次做生產(chǎn)線的工作,阿妹的作業(yè)速度總趕不上生產(chǎn)線流動速度,常造成堆臺。此外,她也開始感到肩膀、脖子、腰部、雙手都常常酸痛,盡管如此,她的工作態(tài)度一直很認(rèn)真,工作效率近來也一天一天地變好,就在工作漸入佳境的時候,阿妹突然向領(lǐng)班要求辭職。她的理由是:生產(chǎn)線速度太快,我做不來,雖然加班有錢
19、,但剝奪了自己休閑時間,每天忙碌的結(jié)果是換來一身的酸痛。請你分析一下為什么會有阿妹的辭職行為。如果你是該公司領(lǐng)導(dǎo),你將如何做?122管理思想、早期的管理思想十八世紀(jì)六十年代開始的資產(chǎn)階級產(chǎn)業(yè)革命產(chǎn)生了以機器為基本生產(chǎn)手段的工廠,替了手工業(yè)工場,生產(chǎn)規(guī)模擴大、專業(yè)化程度高、產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜,因而要求有高水平的管理和專門從事管理事務(wù)的人員。于是,以現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)為背景的管理思想和管理理論相繼出現(xiàn)。資本主義社會中早期管理思想的代表人物是英國的經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)斯密(AdamSmith,1723-1770年)和數(shù)學(xué)查爾斯巴貝奇(CharlesBabbage,1792-1871年)。亞當(dāng)斯密在他1776年發(fā)表
20、的經(jīng)濟學(xué)著作國富論中,以制針業(yè)為例說明了勞動分工理論,分析了勞動分工能提高勞動生產(chǎn)率的原因有三個方面:勞動分工可以使工人重復(fù)完成單項操作,從而提高勞動熟練程度,因而提高勞動生產(chǎn)率;勞動分工可以減少由于轉(zhuǎn)換工作而損失的時間;勞動分工可使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上,有利于創(chuàng)造新工具和改進設(shè)備。亞當(dāng)斯密的勞動分工理論成了以后企業(yè)管理理論中的一條重要原理。查爾斯巴貝奇在亞當(dāng)斯密勞動分工理論的基礎(chǔ)上對專業(yè)化分工問題作了進一步深入的研究,在他1832年發(fā)表的論機器和制造業(yè)的經(jīng)濟一書中,更深入、更細(xì)致地分析了勞動分工提高工作效率的問題。二、古典管理理論古典管理理論形成于二十世紀(jì)初到該世紀(jì)中葉。時間
21、雖然不長,但理論發(fā)展較快,而且形成了一定的理論體系和流派。古典管理理論的主要內(nèi)容包括科學(xué)管理理論、組織管理理論和人際關(guān)系理論。1、科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論的創(chuàng)始人是美國的弗雷德里克泰羅(FrederickWinslowTaylor,1856-1915年)。他的代表作是1911年出版的科學(xué)管理原理一書。由于泰羅在科學(xué)管理理論和實踐方面的成就,被美國人稱之為“科學(xué)管理之父”。泰羅管理理論的基本觀點是:科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率;(2)達到最高工作效率的重要手段,是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理;(3)實現(xiàn)科學(xué)管理,要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上進行友好合作。他認(rèn)為,管理人員和工
22、人都應(yīng)把注意力從盈利分配轉(zhuǎn)移到增加盈利總量上來,從而使工人增加工資,業(yè)主增大利潤。依據(jù)上述觀點,泰羅提出了如下的管理制度(稱泰羅制):(1)對工人制定科學(xué)的操作方法和工作定額,實行工具和機器標(biāo)準(zhǔn)化。通過動作和時間研究,選用標(biāo)準(zhǔn)工具和機器,制定出科學(xué)的操作方法和工作定額。(2)實行差別計件工資制,鼓勵工人完成或超額完成工作定額。這是基于人是“經(jīng)濟人”的認(rèn)識而提出來的。差別計件工資制對未完成定額的工人按低于正常單價的工資率計算工資,對超額完成定額的按高于正常單價的工資率計算工資(包括定額內(nèi)的部分)。(3)對工人進行選擇、培訓(xùn),根據(jù)能力分配工作崗位。(4)制定科學(xué)的工藝規(guī)程。(5)實行計劃職能與操作
23、職能相分離。科學(xué)管理與傳統(tǒng)管理相比,一個靠科學(xué)地制定操作規(guī)程和改進管理,別一個靠拼體力和時間;一個靠金錢刺激,另一個靠饑餓政策。泰羅科學(xué)管理理論的局限性主要表現(xiàn)在:第一,認(rèn)為人是純粹的“經(jīng)濟人”,工人最關(guān)心的是自己的金錢收入;第二,偏重管理技術(shù)因素,忽視人的社會因素;第三,只注重工作現(xiàn)場作業(yè)效率的提高,未能從企業(yè)整體上考慮如何解決好經(jīng)營管理問題。2、一般管理理論組織管理理論以法國的亨利法約爾(HenryFayol,1841-1925年)為代表。組織管理理論是從企業(yè)整體上研究管理職能和一般管理原則的。法約爾的代表作是1925年出版的工業(yè)管理與一般管理一書。組織管理理論包括三個方面的內(nèi)容:一是將企
24、業(yè)的全部活動概括為六大類別,管理是其中的一類;二是把管理的要素看成是管理的職能,即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制;三是提出了管理工作的十四原則。法約爾認(rèn)為,企業(yè)無論大小,其全部活動可概括為六種類型:技術(shù)工作設(shè)計、制造;商業(yè)工作采購、銷售;財務(wù)工作資金的籌集和使用;會計工作記賬、算賬、統(tǒng)計;安全工作商品、設(shè)備及人身安全;管理工作計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。法約爾認(rèn)為,管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大要素構(gòu)成,稱其為五大職能,并體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和整個組織成員的管理活動之中。法約爾在工業(yè)管理與一般管理一書中根據(jù)自己的經(jīng)驗提了一般管理十四條原則,人們稱法約爾法則。勞動分工原則(DivisionofW
25、ork)權(quán)力與責(zé)任原則(AuthorityandResponsibilities)(3)紀(jì)律原則(Discipline)統(tǒng)一指揮原則(UnityofCommand)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則(UnityofDirection)個人利益服從整體利益的原則(SubordinationofIndividualInteresttotheGeneralInterest)(7)人員的報酬原則(Remuneration)(8)集中的原則(CentralizationorDecentralization)(9)等級制度原則(ScalarChain/LineofAuthority)(10)秩序原則(Order)(11)公平原
26、則(Equity)(12)人員的穩(wěn)定原則(StabilityofTenureofPersonnel)(13)首創(chuàng)精神(Initiative)(14)人員的團結(jié)原則(團隊精神)3、霍桑試驗與人群關(guān)系論泰羅的科學(xué)管理理論和法約爾的組織管理理論主要是從金錢刺激和嚴(yán)格的控制來討論管理問題的。人群關(guān)系論則是研究組織中人的行為因素以達到調(diào)動人的積極性的一種管理理論。人群關(guān)系論是澳大利亞人埃爾頓梅奧(EltonMayo,1880-1949年)等人在著名的霍桑試驗的基礎(chǔ)上總結(jié)建立起來的管理理論。人群關(guān)系論為后來建立行為科學(xué)理論奠定了基礎(chǔ)?;羯T囼炇菑?924年到1932年在美國芝加哥西方電氣公司的霍桑工廠中進
27、行的。梅奧從1927年起參加這一試驗。一、【照明實驗】時間從1924年11月至1927年4月。當(dāng)時關(guān)于生產(chǎn)效率的理論占統(tǒng)治地位的是勞動醫(yī)學(xué)的觀點,認(rèn)為也許工人生產(chǎn)效率的是疲勞和單調(diào)感等,于是當(dāng)時的實驗假設(shè)便是“提高照明度有助于減少疲勞,使生產(chǎn)效率提高”??墒墙?jīng)過兩年多實驗發(fā)現(xiàn),照明度的改變對生產(chǎn)效率并無影響。具體結(jié)果是:當(dāng)實驗組照明度增大時,實驗組和控制組都增產(chǎn);當(dāng)實驗組照明度減弱時,兩組依然都增產(chǎn),甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時,其產(chǎn)量亦無明顯下降;直至照明減至如月光一般、實在看不清時,產(chǎn)量才急劇降下來。研究人員面對此結(jié)果感到茫然,失去了信心。從1927年起,以梅奧教授為首的一批哈佛大
28、學(xué)心理學(xué)工作者將實驗工作接管下來,繼續(xù)進行。二、【福利實驗】(繼電器裝配測試室研究)時間是從1927年4月至1929年6月。實驗?zāi)康目偟膩碚f是查明福利待遇的變換與生產(chǎn)效率的關(guān)系。但經(jīng)過兩年多的實驗發(fā)現(xiàn),不管福利待遇如何改變(包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時間的增減等),都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升,甚至工人自己對生產(chǎn)效率提高的原因也說不清楚。后經(jīng)進一步的分析發(fā)現(xiàn),導(dǎo)致生產(chǎn)效率上升的主要原因如下:1、參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話,她們認(rèn)為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。2、成員間良好的相互關(guān)系。三、【訪談實驗】研究
29、者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當(dāng)局的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和工作條件等問題作出回答,但這種規(guī)定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外,得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談,工人認(rèn)為重要的事情并不是公司或調(diào)查者認(rèn)為意義重大的那些事。訪談?wù)吡私獾竭@一點,及時把訪談計劃改為事先不規(guī)定內(nèi)容,每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到1-1.5個小時,多聽少說,詳細(xì)記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續(xù)了兩年多。工人的產(chǎn)量大幅提高。工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿,無處發(fā)泄,訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發(fā)泄機會。發(fā)泄過后心情舒暢,士氣提高,使產(chǎn)量得到
30、提高。四、【群體實驗】(銀行電匯室研究)梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設(shè)想,實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作,以便得到更多的報酬。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn),產(chǎn)量只保持在中等水平上,每個工人的日產(chǎn)量平均都差不多,而且工人并不如實地報告產(chǎn)量。深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn),這個班組為了維護他們?nèi)后w的利益,自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定,誰也不能干的太多,突出自己;誰也不能干的太少,影響全組的產(chǎn)量,并且約法三章,不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密,如有人違反這些規(guī)定,輕則挖苦謾罵,重則拳打腳踢。進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn),工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量
31、,是擔(dān)心產(chǎn)量提高,管理當(dāng)局會改變現(xiàn)行獎勵制度,或裁減人員,使部分工人失業(yè),或者會使干得慢的伙伴受到懲罰。這一試驗表明,為了維護班組內(nèi)部的團結(jié),可以放棄物質(zhì)利益的引誘。由此提出“非正式群體”的概念,認(rèn)為在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體,這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范,對人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。同時,加強了內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系。【實驗結(jié)論】1、改變工作條件和勞動效率沒有直接關(guān)系;2、提高生產(chǎn)效率的決定因素是員工情緒,而不是工作條件;3、關(guān)心員工的情感和員工的不滿情緒,有助于提高勞動生產(chǎn)率。梅奧等人在分析了上述試驗結(jié)果之后提出人際關(guān)系理論如下:(1)人是“社會人”。影響人的工作積極性的因素,除
32、物質(zhì)方面的外,還有社會和心理方面的。(2)企業(yè)中存在非正式組織。非正式組織是影響人們生產(chǎn)積極性的重要因素。非正式組織形成的原因有地理位置、興趣愛好、親戚朋友、工作關(guān)系等。正式組織以效率邏輯為其行動標(biāo)準(zhǔn),非正式組織則以感情邏輯為其行動標(biāo)準(zhǔn)。一般來說管理人員以效率邏輯考慮問題,工人則以感情邏輯考慮問題。滿足工人的欲望,提高工人的士氣,是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵。人群關(guān)系論的最大貢獻是開創(chuàng)了對組織中人的因素的研究,為現(xiàn)代行為科學(xué)理論的建立奠定了基礎(chǔ)。三、現(xiàn)代管理理論二次世界大戰(zhàn)后,隨著生產(chǎn)力的快速發(fā)展,管理科學(xué)有了飛速的發(fā)展,各種管理理論不斷涌現(xiàn),并形成不同的派別。1、管理程序?qū)W派管理程序?qū)W派是在法約爾管理
33、思想的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的,它的代表人物是美國的哈羅德孔茨(HaroldKoontz)和西里爾奧唐奈(CycilODonnell),其代表作是他們二人合著的管理學(xué)。該學(xué)派的基本觀點是將管理視為一套程序,并由許多職能要素構(gòu)成,其中公認(rèn)的是計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)職能;根據(jù)這些職能可歸納出若干指導(dǎo)原則,按照這些原則進行指導(dǎo),可以提高組織效力,達到組織目標(biāo)。2、行為科學(xué)學(xué)派行為科學(xué)學(xué)派是在人群關(guān)系論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的,其代表人物是美國的馬斯洛(AbrahamHMaslow)和赫茲伯格(FrederickHerzberg),馬的代表作是激勵與個人,赫的代表作是工作的推動力。他們認(rèn)為,管理中最重要的是對
34、人的管理。要研究人、尊重人、關(guān)心人。人是有需要的,需要是多方面的,需要引起動機,動機產(chǎn)生行為,滿足人的需要可以激勵人的行為。行為科學(xué)作為一種管理理論,開始于20世紀(jì)20年代末30年代初的霍桑實驗,而真正發(fā)展卻在20世紀(jì)50年代。其代表理論有:(1)早期的人際關(guān)系理論這就是著名的霍桑工廠試驗指導(dǎo)出的理論,其代表人物為美國的梅奧和羅特利斯伯格。他們認(rèn)為工人是“社會人”,企業(yè)中并存著“正式組織”和“非正式組織”,必須從社會、心理方面來鼓勵工人提高生產(chǎn)效率。(2)人類需要層次論美國心理學(xué)家馬斯洛(AbrahanH.Maslow)在1943年提出了“需要層次理論”。馬斯洛認(rèn)為,人的需要可以歸納為五大類,
35、即生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)等需要。生理需要,是人類生存的最基本、最原始的本能需要,包括攝食、喝水、睡眠、求安全需要,是生理需要的延伸,人在生理需要獲得適當(dāng)滿足之后,就產(chǎn)生了安全的需要,包括生命和財產(chǎn)的安全不受侵害,身體健康有保障,生活條件安全穩(wěn)定等方面的需要。社交需要,是指感情與歸屬上的需要,包括人際交往、友誼、為群體和社會所接受和承認(rèn)等。此種需要體現(xiàn)了人有明確的社會需要和人際關(guān)系需要。尊重需要,包括自我尊重和受人尊重兩種需要。前者包括自尊、自信、自豪等心理上的滿足感;后者包括名譽、地位、不受歧視等滿足感。自我實現(xiàn)需要,這是最高層次的需要,是指人有發(fā)揮自己能力與實現(xiàn)自身的理想和價值的需
36、要。馬斯洛認(rèn)為,上述五種需要,以層次形式依次從低級到高級排列,可表示成金字塔形。后來,馬斯洛又補充了求知和審美兩種需要,組成7個層次,如圖1-2所示。曲級我現(xiàn)要in.!*%-kJiJN我現(xiàn)要in.!*%-kJiJN低級圖1-2需要層次圖一般來說,只有當(dāng)某低層次的需要相對滿足之后,其上一級需要才能轉(zhuǎn)為強勢需要。人性管理理論即研究同企業(yè)管理有關(guān)的所謂“人性”問題。其代表人物有麥格雷戈,他提出了“X理論-Y理論”,認(rèn)為人不是被動的,只要給予一定的外界條件就能激勵和誘發(fā)人的能動性;阿吉里斯提出了“不成熟一成熟理論”,認(rèn)為在人的個性發(fā)展方面,有一個從不成熟到成熟的連續(xù)發(fā)展過程,這意味著人的自我表現(xiàn)程度的
37、加強等。群體行為理論即研究企業(yè)中非正式組織以及人與人的關(guān)系問題。其代表人物有勒溫,他提出“團體力理論”;布雷德福,他提倡實行“敏感性訓(xùn)練,通過受訓(xùn)者在團體學(xué)習(xí)環(huán)境中的相互影響,使其更明確自己在團體組織中的地位和責(zé)任等。領(lǐng)導(dǎo)行為理論即研究企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)方式的問題。其代表人物有坦南鮑姆和沃倫施密特,他們提出“領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體理論”;利克特提出了“支持關(guān)系理論”;赫茲伯格,他提出了“雙因素理論”;布萊克和莫頓,他們提出了“管理方格圖”。雙因素理論也稱激勵一一保健因素理論,是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格(FredrickHerzberg)提出來的。50年代末期,美國心理學(xué)家赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)
38、,職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)。這些因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿,但不能直接起到激勵的作用,故稱為保健因素。屬于保健因素的有公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等。與此相反,使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān),這些因素的改善可以使職工獲得滿足感,產(chǎn)生強大而持久的激勵作用,所以稱為激勵因素。這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素,包括:成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任,以及成長和發(fā)展的機會。3、決策理論學(xué)派決策理論學(xué)派是從社會系統(tǒng)學(xué)派發(fā)展起來的。它的代表人物是美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)教授伯特西蒙(HA-Simon),其代表作是管理
39、決策新科學(xué)。他認(rèn)為,管理的關(guān)鍵是決策。他把決策分為程序化決策和非程序化決策。程序化決策是對反復(fù)出現(xiàn)的簡單的管理問題事先制訂有一套例行程序,人們依照執(zhí)行。非程序化決策是對一次性出現(xiàn)或其性質(zhì)或結(jié)構(gòu)尚不確定的比較復(fù)雜的問題,無例行程序可循,需要決策者根據(jù)具體情況具體分析。4、系統(tǒng)管理學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派是將自然科學(xué)中的系統(tǒng)理論和控制論引入管理科學(xué)中來。代表人物是卡斯特(FEKast)等人,其代表作是系統(tǒng)理論和管理。系統(tǒng)管理學(xué)派把組織看成是一個系統(tǒng),系統(tǒng)由相互聯(lián)系、相互作用的子系統(tǒng)構(gòu)成。5、權(quán)變理論學(xué)派權(quán)變理論是一種較新的管理思想,代表人物是英國的伍德沃德(JownWoodkward)等人。該理論認(rèn)為,組
40、織和組織成員的行為是復(fù)雜的,而環(huán)境也是復(fù)雜的,沒有一種管理理論和管理方法適于所有情況。因此,管理方式或方法應(yīng)隨情況而變。根據(jù)不同情況建立不同的管理模式。建立模式時應(yīng)考慮以下因素:組織的規(guī)模和結(jié)構(gòu);工藝技術(shù)的復(fù)雜性;管理者的位置與權(quán)力;人員的素質(zhì);環(huán)境的不確定性。6、管理科學(xué)學(xué)派又稱數(shù)理學(xué)派,是泰羅科學(xué)管理理論的繼續(xù)和發(fā)展。代表人物是美國的伯法(ES-Boffa),他的代表作是現(xiàn)代生產(chǎn)管理。該學(xué)派的基本觀點是:采用數(shù)學(xué)模型進行科學(xué)決策,減少決策的個人藝術(shù)成份,以經(jīng)濟效果作為評價可行方案的依據(jù),廣泛使用電子計算機。7、經(jīng)驗主義學(xué)派代表人物是戴爾(ErnestDale)和杜拉克(PeterDruck
41、er),戴的代表作是偉大的組織者、管理:理論和實踐;杜拉克的代表作是有效的管理者。他們重點分析許多組織管理人員的經(jīng)驗,然后加以概括,找出其中具有共性的東西,進行系統(tǒng)化理論化,并向管理人員提供。技能根據(jù)本節(jié)前案例中阿妹的故事,根據(jù)下列提示,逐條作答。試依赫茲柏格(Herzberg)雙因素論分析阿妹的狀況。依據(jù)雙因素論,你的對策為何?試依馬斯洛(Maslow)的需求層次理論分析阿妹的狀況。依馬斯洛的需求論,你的對策為何?若你是阿妹的領(lǐng)班,通過對理論的學(xué)習(xí),你有沒有好辦法解決這個問題?124實踐1、你認(rèn)為,以上理論中,哪些可以解釋你在日常的生活和所見所聞的企業(yè)管理中見過,請舉例。2、請問,上面所講的
42、理論,哪些對你將來的工作是有利的?3、你認(rèn)為,管理思想是如何發(fā)展起來的,它的發(fā)展和什么有關(guān)系?4、如果是你作為一個管理者,你將采用哪些方法來管理你的員工,為什么?體驗一頭老驢,掉到了一個廢棄的陷阱里,很深,根本爬不上來,主人看他是老驢,懶得去救他了,讓他在那里自生自滅。那頭驢一開始也放棄了求生的希望。每天還不斷地有人往陷阱里面倒垃圾,按理說老驢應(yīng)該很生氣,應(yīng)該天天去抱怨,自己倒霉掉到了陷阱里,他的主人不要他,就算死也不讓他死得舒服點,每天還有那么多垃圾仍在他旁邊??墒怯幸惶欤麤Q定改變他的人生態(tài)度(驢生態(tài)度更確切點),他每天都把垃圾踩到自己的腳下,從垃圾中找到殘羹來維持自己的生命,而不是被垃圾
43、所淹沒,終于有一天,他重新回到了地面上。不要抱怨你的專業(yè)不好,不要抱怨你的學(xué)校不好,不要抱怨你住在破宿舍里,不要抱怨你的男人窮你的女人丑,不要抱怨你沒有一個好爸爸,不要抱怨你的工作差,工資少,不要抱怨你空懷一身絕技沒人賞識你,現(xiàn)實有太多的不如意,就算生活給你的是垃圾,你同樣能把垃圾踩在腳底下,登上世界之巔。這個世界只在乎你是否在到達了一定的高度,而不在乎你是踩在巨人的肩膀上上去的,還是踩在垃圾上上去的。第二章計劃知識要點:1、了解計劃的定義和類型;2、掌握如何編制計劃的方法;3、掌握目標(biāo)管理法的定義,熟悉目標(biāo)的制定原則4、了解目標(biāo)管理的實施過程第一節(jié)計劃案例案例7-1他會制訂計劃嗎?王志強畢業(yè)
44、于某高職院校。他沒想到剛一進入一家企業(yè),他的頂頭上司就交給他一項任務(wù):為即將舉辦的一項大型營銷活動制定一份活動草案。雖說是草案,可是怎樣提出目標(biāo)?怎樣寫出計劃文本,在校期間可從來沒寫過,這可難壞了小王。(1)小王做這個草案需要搜集哪些方面的信息?(2)他如何制定這份草案?案例7-2美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教:“如何更好地執(zhí)行計劃的方法?”利聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西,在10分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績提高50%。接著,利遞給舒瓦普一張白紙,說:“請在這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了約5分鐘時間寫完。利接著說:“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對于你和公司的重要性次序?!笔嫱咂?/p>
45、又花了約5分鐘做完。利說:“好了,現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來,做第一項最重要的。不看其它的,只做第一項,直到完成為止。然后用同樣辦法對待第2項、第3項直到下班為止。即使只做完一件事,那也不要緊,因為你總在做最重要的事。你可以試著每天這樣做,直到你相信這個方法有價值時,請將你認(rèn)為的價值給我寄支票?!币粋€月后,舒瓦普給利寄去一張2.5萬美元的支票,并在他的員工中普及這種方法。5年后,當(dāng)年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。無論組織或個人,若想走上成功之路,首先必須要有明確的目標(biāo),然后制定切實可行的行動計劃,并集中全部精力去實現(xiàn)之。問題:1、為什么總裁舒瓦
46、普有計劃卻難以執(zhí)行?效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里?2、效率專家利認(rèn)為“即使只做完一件事,那也不要緊,因為你總在做最重要的事”。你認(rèn)為制定計劃光是做最重要的事夠嗎?3、效率專家利執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之。為什么計劃能有這么大的作用?什么是計劃一、計劃的概念(一)定義計劃(plan)包括定義組織的目標(biāo);制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標(biāo);開發(fā)一個全面的分層計劃體系,以綜合和協(xié)調(diào)各種活動。計劃既涉及目標(biāo)(做什么),也涉及達到目標(biāo)的方法(怎么做),由誰來做的問題。計劃是管理的首要職能,是一切工作的基礎(chǔ)。人們常把計劃比喻成管理的憲法,可見計劃的重要性。計劃可以被進一步定義為
47、非正式計劃和正式計劃。非正式計劃是指管理者本人考慮過企業(yè)想要達到什么目標(biāo),以及怎么實現(xiàn)目標(biāo),并不寫成文字,計劃是粗略的且缺乏連續(xù)性,很少或沒有與組織中其他人共享的目標(biāo)。本書中使用的計劃,是指正式計劃。對每一個時期都有具體的目標(biāo)。這些目標(biāo)被鄭重地寫下來并使組織的全體成員都知道,就是說,管理當(dāng)局明確規(guī)定組織想要達到什么目標(biāo)和怎么實現(xiàn)這些目標(biāo)。(二)計劃的重要性計劃是一種協(xié)調(diào)過程,它給管理者和非管理者指明方向。當(dāng)所有有關(guān)人員了解了組織的目標(biāo)和為達到目標(biāo)他們必須做出什么貢獻時,他們就能開始協(xié)調(diào)他們的活動,互相合作,結(jié)成團隊。而缺乏計劃則會走許多彎路,從而使實現(xiàn)目標(biāo)的過程失去效率。通過促使管理者展望未來
48、,預(yù)見變化,考慮變化的沖擊,以及制定適當(dāng)?shù)膶Σ?,計劃可以減小不確定性,它還使管理者能夠預(yù)見到行動的結(jié)果。計劃還可以減少重疊性和浪費性的活動。在實施之前的協(xié)調(diào)過程可以發(fā)現(xiàn)浪費和冗余,進一步,當(dāng)手段和結(jié)果清楚時,低效率的問題也就暴露出來了。最后,計劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于進行控制,如果我們不清楚要達到什么目標(biāo),怎么判斷我們是否已經(jīng)達到了目標(biāo)呢?在計劃中我們設(shè)立目標(biāo),而在控制職能中,我們將實際的績效與目標(biāo)進行比較,發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生的重大偏差,采取必要的校正行動。沒有計劃,就沒有控制。(三)計劃的類型劃分計劃類型的最普遍的方法,是根據(jù)計劃的廣度(分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃)、時間框架(分為短期計劃和長期計劃)和
49、明確性(分為具體計劃和指導(dǎo)計劃)對計劃進行分類。但是,這些分類方法所劃分出的計劃類型不是相互獨立的。比如,短期和長期類型之間就存在緊密的關(guān)系,戰(zhàn)略和作業(yè)類型之間也是。1、戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃應(yīng)用于整體組織的,為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃,稱為戰(zhàn)略計劃(strategicplans)。規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃稱為作業(yè)計劃(operationalplans)。戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃在時間框架上、在范圍上和在是否包含已知的一套組織目標(biāo)方面是不同的。作業(yè)計劃趨向于覆蓋較短的時間間隔,如月度計劃、周計劃、日計劃就屬于作業(yè)計劃;戰(zhàn)略計劃趨向于包含持久的時間間隔,通常為5年甚至更長,覆
50、蓋較寬的領(lǐng)域而不規(guī)定具體的細(xì)節(jié)。此外,戰(zhàn)略計劃的一個重要任務(wù)是設(shè)立目標(biāo);而作業(yè)計劃則假定目標(biāo)已經(jīng)存在,只是提供實現(xiàn)目標(biāo)的方法。2、短期計劃與長期計劃長期(Iong-term)計劃描述了組織在較長時期(通常為5年以上)的發(fā)展方向和方針,規(guī)定了組織的各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應(yīng)達到的目標(biāo)和要求,繪制了組織長期發(fā)展的藍圖。長期計劃規(guī)定的長期目標(biāo)需要組織的各個部門在未來不同階段的具體活動中去實現(xiàn)。短期(short-term)計劃便是因此而產(chǎn)生的,它具體地規(guī)定了組織的各個部門從目前到未來的各個較短的時間階段(通常指1年以內(nèi)的期間),特別是最近的時段中,應(yīng)該從事何種活動,從事該種活動應(yīng)達到何種要求。
51、因而為各組織成員在近期內(nèi)的行動提供了依據(jù)。與戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的區(qū)別相聯(lián)系,長期計劃的目的在于組織活動能力的再生和擴大,因而其執(zhí)行結(jié)果主要影響組織的發(fā)展能力;短期計劃的目的在于已經(jīng)形成的組織活動能力的充分利用,因而其執(zhí)行結(jié)果主要影響組織活動的效率以及由此決定的生存能力。3、具體計劃與指導(dǎo)性計劃直觀地看,似乎具體計劃比指導(dǎo)性的或?qū)捤傻挠媱澑扇 >唧w計劃(specific-pIans)具有明確規(guī)定的目標(biāo),不存在模棱兩可,沒有容易引起誤解的問題。例如,一位經(jīng)理打算使他的企業(yè)的銷售額在未來的12個月中增長20,他或許要制定特定的程序、預(yù)算分配方案,以及實現(xiàn)目標(biāo)的各項活動的進度表,這就是具體計劃。但是
52、,具體計劃也不是沒有缺點,它要求的明確性和可預(yù)見性條件不一定都能夠滿足。當(dāng)不確定性很高時就要求管理當(dāng)局保持靈活性以防意外變化,從而,這種情況下指導(dǎo)性計劃就顯得更可取。指導(dǎo)性計劃(directionaIpIans)只規(guī)定一些一般的方針,它指出重點但不把管理者限定在具體的目標(biāo),或特定的行動方案上。例如,一個增加利潤的具體計劃,可能具體規(guī)定在未來的6個月中,成本要降低4,銷售額要增加6;而指導(dǎo)性計劃也許只提出在未來的6個月中計劃使利潤增加5%-10。顯然,指導(dǎo)性計劃具有內(nèi)在的靈活性。當(dāng)然,這種優(yōu)點必需與喪失具體計劃的明確性進行權(quán)衡。如何編制計劃計劃編制過程包括5個階段的工作:收集資料的準(zhǔn)備階段;目標(biāo)
53、或任務(wù)的分解階段;目標(biāo)結(jié)構(gòu)的分析階段;綜合平衡階段;編制并下達行動計劃階段。(一)收集資料,為計劃的編制提供依據(jù)計劃是為決策的組織落實而制定的,了解決策者的選擇,理解有關(guān)決策的特點和要求,分析決策制定的環(huán)境特點和決策執(zhí)行的條件要求,是編制行動計劃的前提。由于計劃安排的任務(wù)需要組織內(nèi)部不同環(huán)節(jié)的組織成員利用一定的資源去完成,因此計劃的編制者還需收集反映不同部門和環(huán)節(jié)活動能力以及外部有關(guān)資源供應(yīng)情況的資料,為計劃編制提供依據(jù)。(二)目標(biāo)或任務(wù)分解目標(biāo)或任務(wù)分解是將決策確定的組織總體目標(biāo)分解落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié),將長期目標(biāo)分解為各個階段的分目標(biāo)。通過分解,確定了組織的各個部分在未來各個時期的
54、具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)應(yīng)達到的具體要求。分解的結(jié)果是形成組織的目標(biāo)結(jié)構(gòu),包括目標(biāo)的時間結(jié)構(gòu)和空間結(jié)構(gòu)。目標(biāo)結(jié)構(gòu)描述了組織中較高層次的目標(biāo)(總體目標(biāo)與長期目標(biāo))與較低層次的目標(biāo)(部門、環(huán)節(jié)、個人目標(biāo)與各階段目標(biāo))相互間的指導(dǎo)(如總體目標(biāo)對部門目標(biāo)、長期目標(biāo)對階段目標(biāo))與保證(部門目標(biāo)對整體目標(biāo)或階段目標(biāo)對長期目標(biāo))關(guān)系。(三)目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析是研究較低層次的目標(biāo)對較高層次目標(biāo)的保證能否落實,即分析組織在各個時期的具體目標(biāo)能否實現(xiàn),從而能否保證長期目標(biāo)的達成;組織的各個部分的具體目標(biāo)能否實現(xiàn),從而能否保證整體目標(biāo)的達成。如果較低層次的某個具體目標(biāo)不能充分實現(xiàn),則應(yīng)考慮能否采取有關(guān)補救措施
55、,否則就應(yīng)調(diào)整較高層次的目標(biāo)要求,有時甚至可能導(dǎo)致整個決策的重新修訂。(四)綜合平衡綜合平衡是計劃工作的重要環(huán)節(jié),具體內(nèi)容包括:(1)分析由目標(biāo)結(jié)構(gòu)決定的或與目標(biāo)結(jié)構(gòu)對應(yīng)的組織各部分在各時期的任務(wù)是否相互銜接和協(xié)調(diào),包括任務(wù)的時間平衡和空間平衡。時間平衡是要分析組織在各時段的任務(wù)是否相互銜接,從而能否保證組織活動順利地進行;空間平衡則要研究組織各個部分的任務(wù)是否保持相應(yīng)的比例關(guān)系,從而能否保證組織的整體活動協(xié)調(diào)地進行。(2)研究組織活動的進行與資源供應(yīng)的關(guān)系,分析組織能否在適當(dāng)?shù)臅r間籌集到適當(dāng)品種和數(shù)量的資源,從而能否保證組織活動的連續(xù)性。(3)分析不同環(huán)節(jié)在不同時間的任務(wù)與能力之間是否平衡,
56、即研究組織的各個部分是否能夠保證在任何時間都有足夠的能力去完成規(guī)定的任務(wù)。由于組織的內(nèi)外環(huán)境和活動條件經(jīng)常發(fā)生變化,從而可能導(dǎo)致任務(wù)的調(diào)整,因此在任務(wù)與能力平衡的同時,還需留有一定的余地,以保證這種將會產(chǎn)生的調(diào)整在必要時有可能進行。(五)編制并下達行動計劃在平衡的基礎(chǔ)上,組織就可以為各個部門(如業(yè)務(wù)、人事、財務(wù)、供應(yīng))各個時段(長期、年度、季、月等)的行動計劃,并下達執(zhí)行。技能案例8:施溫自行車公司的沉浮施溫于1985年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司,后來成長為世界上最大的自行車制造商,在20世紀(jì)60年代,施溫公司占有美國自行車市場25的份額。不過,過去的輝煌不代表著未來的榮耀。小施溫是創(chuàng)始人的
57、長孫,1979年他接過公司的控制權(quán),那時,問題已經(jīng)出現(xiàn),而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。在20世紀(jì)70年代,施溫公司不斷投資于它的強大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌,以便主宰十檔變速車市場。但進人80年代,市場轉(zhuǎn)移了,山地車取代十檔變速車成為銷售量最大的車型,并且輕型的、高技術(shù)的、外國產(chǎn)的自行車在成年自行車愛好者中日益普及。施溫公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)型的機會,它對市場的變化反應(yīng)太慢,管理層專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果,施溫公司的市場份額開始迅速地被富于遠(yuǎn)見的制造商奪走,這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石等?;蛟S,施溫公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品,公司遲遲沒有
58、開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。一直拖到70年代末,施溫公司才開始加人國外競爭,把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進行生產(chǎn),但那時,不斷擴張的中國臺灣的自行車工業(yè)已經(jīng)在價格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為應(yīng)付這種競爭的一種策略,施溫公司開始少量進口中國臺灣制造的巨人牌自行車,然后貼上施溫商標(biāo)在美國市場上出售。1981年,當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時,公司采取了一項現(xiàn)在看來也許是愚蠢至極的行動。管理層不是與工人談判解決問題,而是關(guān)閉了工廠,將工程師和設(shè)備遷往臺灣的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分,施溫公司將一切,包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司,這正是巨人公司要成為
59、占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件,施溫公司獲準(zhǔn)進口和在美國市場上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言:“施溫是將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給了巨人公司?!钡?984年,巨人公司每年支付給施溫公司70萬輛自行車,以施溫商標(biāo)銷售,占施溫公司年銷售量的70%。幾年后,巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識,在美國市場上建立了它自己的商標(biāo)。到1992年,巨人公司和中國大陸的自行車公司,已經(jīng)在世界市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中,有7輛是以自己的商標(biāo)出售的,而施溫公司怎么樣了呢?當(dāng)它的市場份額在1992年10月跌落到5%時,公司開始申請破產(chǎn)。根據(jù)案例所
60、提供的情況,回答下列問題:1、進人20世紀(jì)80年代,市場轉(zhuǎn)移了,山地車取代變速車成為銷售量最大的車型,并且輕型的、高技術(shù)的、外國生產(chǎn)的自行車在成年自行車愛好者中日益普及。但施溫公司對市場的變化反應(yīng)太慢,錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)型的機會,這說明它的計劃具有什么缺陷?2、自行車是一種全球產(chǎn)品,而公司沒有意識到這一點,遲遲沒有開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。從此可以看出施溫公司的長期計劃和短期計劃的什么問題?實踐1、請根據(jù)教師指導(dǎo),完成以下計劃。要求:制定計劃要注重創(chuàng)意思維;注重方案運籌,形成基本合理的可行方案。(1)如果你是班長,怎樣抓好一個班級建設(shè),請草擬一份計劃書;(2)請為我班策劃一次周末聯(lián)歡活
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