房地場經(jīng)營管理的七大誤區(qū)

1、40/40第一講 中國房地產(chǎn)業(yè)呼喚管理革命房地產(chǎn)業(yè)依然是中國最有前途的行業(yè)對胡潤和福布斯歷年中國大陸百富榜進行分析就可以看出，從行業(yè)分類上看，房地產(chǎn)企業(yè)家占的比例最大，百富榜上超過60%的企業(yè)家都是從事房地產(chǎn)與相關行業(yè)的。國外媒體分析：歷年來房地產(chǎn)企業(yè)家的頻繁上榜，表明中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展有著很大的潛力。房地產(chǎn)業(yè)是中國很有特色的一個行業(yè)，也是具有兩個前途的行業(yè)，這兩個前途分別是：一是錢，二是前。房地產(chǎn)業(yè)開始經(jīng)歷“雪山草原”時代回顧歷史我們會發(fā)現(xiàn)，中國房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)狀和中國近代史土地革命戰(zhàn)爭時期的狀況非常相似。因為土地革命戰(zhàn)爭時期有一個非常重要的階段，即紅軍建立了革命根據(jù)地，但是因為左傾的影響，遭受

2、了前所未有的重大挫折，紅軍不得不進行長征，歷盡辛苦終于到達了。下面是解放軍報上刊登的紅軍長征時走過的草地和雪山，可以看出當時紅軍的條件是多么艱苦。員工管理哲學發(fā)展圖圖解員工管理哲學的確立經(jīng)歷了人事、人力資源、人力資本經(jīng)營等三個階段的管理。這是一個不斷發(fā)展、完善的過程，后一階段不斷地克服前一階段的弱勢，逐步趨于完善。圖1-1 紅軍長征時走過的雪山草原對比中國的房地產(chǎn)業(yè)，早期也是轟轟烈烈的，但是現(xiàn)在遇到了一些外交困的問題，主要表現(xiàn)在以下兩個方面。1.外部環(huán)境分析制約房地產(chǎn)發(fā)展的外部環(huán)境在過去幾年發(fā)生了相當大的變化，其中比較重要的幾個變化是：2003年政府頒布了“831”限制令；2005年3月5日，

3、溫家寶總理在政府工作報告中提出，國家要抑制房價；2005年3月16日，央行實行降息；2005年3月26日國八條出臺；2005年5月發(fā)布了四部委文件；許多省市的相關部門都頒布了關于抑制房價增長過快、抑制房地產(chǎn)經(jīng)濟過速發(fā)展的文件。在這樣的外部環(huán)境下，我們可以分析政府對于房地產(chǎn)行業(yè)的態(tài)度是矛盾的，因為一方面房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展可以拉動地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展，另一方面由于房價的過快增長，會導致過度的金融風險。國家的宏觀調(diào)控對房地產(chǎn)行業(yè)有明顯的控制效果，據(jù)調(diào)查，目前房地產(chǎn)的成交量減少了一半，房價開始回落，購房者普遍采取了觀望的態(tài)度，房地產(chǎn)商又開始為樓盤的銷售量犯愁。案例的一個樓盤，一期開盤的時候單價是一萬七千元每平米

4、，原本設想二期開盤時把價格定為二萬五，但是因為宏觀環(huán)境的影響，二期的開盤價為二萬二。的另一個樓盤為了促銷，舉辦了一個“買別墅送直升飛機”的活動來做為噱頭。2.部環(huán)境分析中國的房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過二十多年的發(fā)展，出現(xiàn)了一批管理規(guī)、實力強大的企業(yè)，比如萬科、首創(chuàng)等等，但是客觀地說，我國房地產(chǎn)業(yè)的整體管理水平還處于比較初期的階段，房地產(chǎn)行業(yè)長期以來都存在著“重關系，重經(jīng)營，輕管理”的現(xiàn)象，可以說管理是房地產(chǎn)企業(yè)部非常嚴重的一個問題。案例一個房地產(chǎn)企業(yè)的老板說，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤很高，只要能拿到地皮，就可以賺到30%的利潤，可是他發(fā)愁的是，因為企業(yè)部管理不善，出現(xiàn)了各種浪費現(xiàn)象，結果企業(yè)的利潤只有20%，他非常

5、惋惜浪費掉的10%，但是又沒有好的解決辦法。在嚴峻的外部環(huán)境下，如果企業(yè)部的管理再出現(xiàn)問題，勢必影響到企業(yè)的發(fā)展，套用哈姆雷特的一句經(jīng)典臺詞，“生存，還是滅亡，這是個問題”！對于中國的房地產(chǎn)業(yè)企業(yè)來說，面對2005年多事之秋，面對外交困的形勢，企業(yè)只有勵精圖治、加強管理才能度過困境。當前許多企業(yè)已經(jīng)意識到這一點，開始加強部管理，特別是加強以低成本為中心的管理平臺的建設。3.房地產(chǎn)行業(yè)面臨的時代變化由壟斷經(jīng)濟進入完全競爭經(jīng)濟由賣方市場進入買方市場由杠桿投資階段進入實力投資階段由樂觀預測思維進入冷靜預測思維自檢1-1為什么說現(xiàn)在中國的房地產(chǎn)業(yè)正處在“雪山草原”、外交困的環(huán)境下？請結合所學的知識從外

6、部環(huán)境和部環(huán)境兩個方面進行分析分析目標結論外部環(huán)境分析國家頒布法令限制房價，央行降息，宏觀環(huán)境抑制房價增長過快、抑制房地產(chǎn)經(jīng)濟過速發(fā)展部環(huán)境分析整體管理水平不高，急待改善“重壓之下”的房地產(chǎn)業(yè)需要管理革命1. 當前我國房地產(chǎn)行業(yè)的四種主流看法從市場情況來看，重壓之下的中國房地產(chǎn)業(yè)必須首先進行管理革命，解決好自身的問題。關于管理，目前在我國的房地產(chǎn)行業(yè)主要有四種看法：否定論：認為房地產(chǎn)企業(yè)不需要什么科學的管理系統(tǒng)，關系、錢、權等完全可以代替管理的作用；自大論：一些房地產(chǎn)業(yè)的老總認為只要能賺到錢，就說明自己管理水平高；模糊論：這種看法相當普遍，模糊論認為有科學的管理系統(tǒng)當然好，如果沒有也沒關系，等

7、到出了問題需要管理的時候再解決也不遲；管理論：此種看法現(xiàn)在正逐漸成為主流，那就是越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)開始關注管理，意識到管理的重要性，特別是一些做過實業(yè)、有一定企業(yè)管理經(jīng)驗的老總們非常重視管理水平的提高，對管理有著很強的憂患意識。2.房地產(chǎn)業(yè)是一個很特殊的行業(yè)中國的房地產(chǎn)行業(yè)與其他行業(yè)相比，它的特殊性主要體現(xiàn)在：中國房地產(chǎn)業(yè)的本土化非常強，沒有可比性，或者說沒有一個很好的參照物，因為中國房地產(chǎn)業(yè)在早期確實存在著一些不規(guī)的操作，比如權錢交易等。中國房地產(chǎn)業(yè)的區(qū)域性非常強，每個區(qū)域都有自己的特點。、等不同區(qū)域的房地產(chǎn)公司，其運作模式是完全不同的。中國房地產(chǎn)業(yè)還有一個特點就是根據(jù)項目來組建隊伍，在管

8、理上存在松散落后的現(xiàn)象，很多員工都是打一槍換一個地方，項目結束以后就走人?？傊袊姆康禺a(chǎn)公司從橫向來看既無百年老店又無跨國公司，從縱向來看與經(jīng)濟的發(fā)展階段息息相關，經(jīng)常受到國家政策的影響。所以我國的房地產(chǎn)業(yè)具有非常濃郁的中國色彩。在這樣的情況下應該如何找出適合中國房地產(chǎn)發(fā)展的道路呢？引用一句老話，“中國的問題要有中國特色，要把馬克思主義的普遍真理與中國的具體實踐相結合”，這個道理同樣適用于中國房地產(chǎn)界。3.房地產(chǎn)業(yè)需要一個逐步提高的管理平臺中國的房地產(chǎn)業(yè)需要一個逐步提高的管理平臺，其管理提升應不求概念，只求“有效”和“可靠”?，F(xiàn)在出現(xiàn)了很多新名詞，這些新名詞對于新興的行業(yè)可能比較適用，但是

9、對房地產(chǎn)行業(yè)來說，當務之急是先把基礎工作扎扎實實地做好，在此基礎上我們才能談“持續(xù)”、談“提高”，因為當前很多房地產(chǎn)公司連基本的管理問題都沒有解決，談“持續(xù)”、談“創(chuàng)新”、談“提高”都有些操之過急，所以我們的重點是強調(diào)房地產(chǎn)業(yè)的基礎管理水平的提高。4.管理革命要圍繞“低成本”為核心來進行中國房地產(chǎn)業(yè)的管理革命要圍繞“低成本”為核心來進行，一位房地產(chǎn)公司的老總曾經(jīng)感慨說，房地產(chǎn)業(yè)是最重視成本、同時也是最不重視成本的行業(yè)。重視成本表現(xiàn)在房地產(chǎn)業(yè)有很多費用，比如土地費用、管理費用等等，所以要重視成本；最不重視成本是說因為前些年房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展比較容易，公司的盈利高，所以在某些方面花錢也比較大方。我們今

10、天強調(diào)，所有管理體系的建立都要低成本運作，并且與基礎管理結合起來，只有這樣，中國的房地產(chǎn)業(yè)才能走出困境。5.管理能力的競爭已成為房地產(chǎn)公司擺脫危機的關鍵手段現(xiàn)代樓盤競爭非常激烈，特別在同一個地段，除非你有很強的品牌優(yōu)勢，否則價位都差不多，面對眾多選擇，購房人都有一個心理，那就是愿意選擇管理規(guī)的、口碑好的房地產(chǎn)公司的樓盤。因為購房人認為，公司管理規(guī)，說明其實力強大，在配套建設、物業(yè)等方面也會規(guī)操作，從而會放心地購買樓盤。所以說管理能力的競爭已經(jīng)成為房地產(chǎn)公司擺脫危機的關鍵手段。第二講 利潤與成本的管理誤區(qū)（上）房地產(chǎn)業(yè)還是暴利行業(yè)嗎？1.房地產(chǎn)業(yè)的利潤分析關于房地產(chǎn)業(yè)的高利潤已經(jīng)不是新鮮話題了，

11、但是近期因為房地產(chǎn)行業(yè)的風波，眾多報紙、電視等媒體都對我國房地產(chǎn)業(yè)上的利潤進行了探討，下面是一組參考數(shù)據(jù)。表2-1 不同行業(yè)利潤對比表行業(yè)利潤工業(yè)10%左右零售業(yè)3%左右國外房地產(chǎn)業(yè)5%左右，高的可達6%-8%國房地產(chǎn)業(yè)遠遠高于10%案例一位房地產(chǎn)的老總當初以幾十萬的資金進軍房地產(chǎn)行業(yè)，現(xiàn)在公司已經(jīng)擁有4億元的資金，他說過一句話，“利潤低于25%的項目我不做。”由此可以看出房地產(chǎn)行業(yè)的利潤有多高。可以說，以前的房地產(chǎn)確實是暴利行業(yè)，但是我們必須清醒地認識到，在如今外交困的環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)應該重點強調(diào)“低成本”概念，把房地產(chǎn)業(yè)定位在微利行業(yè)上，只有這樣才能實現(xiàn)獲得更高利潤的目標。2.企業(yè)的終極

12、目標是利潤所有企業(yè)的終極目標都是利潤，房地產(chǎn)公司也不例外。不重視利潤的公司是沒有發(fā)展前途的公司，也不可能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。案例完美主義者的失敗某公司的老總是個完美主義者，做任何事情都追求做得最好，他轉(zhuǎn)行去做房地產(chǎn)之后準備開發(fā)一個項目，并且把這個項目定位成國水平最高的項目，于是他招募了大量的產(chǎn)品策劃、設計人員，組織員工到處參觀和學習，花巨資聘請專家，因為他希望自己的這個項目能引領國最先進的理念，并且通過這一項目來改變?nèi)藗兊木幼±砟?。因為有這一遠大目標，老總的要求非常高，僅僅在產(chǎn)品的策劃和定位階段就比一般的項目花了更長的時間和更多的費用，整個項目的執(zhí)行與推廣階段皆是如此。項目完成之后，房子賣得確實很好

13、，但是最后結算公司幾乎沒有盈利，老總原本以為會有很好的回報，面對財務結算報告時卻瞠目結舌。案例分析這個項目沒有盈利，盡管它的理念先進，也只能說是一個失敗的項目。其失敗的原因關鍵是對利潤的關注不夠。具體分析如下：缺乏全面的定位，對成本的目標和利潤目標不明確，導致片面地追求產(chǎn)品的品質(zhì)，配套設施過于奢侈；時間觀念淡薄，項目時間拖得太長，這個項目在進行規(guī)劃和操作的時候，必然吸引了許多待購者，他們看好這個項目，但是經(jīng)過長期的等待卻看不到結果，與此同時旁邊的競爭樓盤一個個地推出，許多潛在客戶被競爭樓盤拉走；項目售價定位失誤，這個項目的售價雖然比同一地段的一般樓盤高，但是公司沒有通過仔細的測算成本和利潤進行

14、定價，忽視了成本管理；過于追求完美使得在材料選擇等細節(jié)問題上都選用最優(yōu)產(chǎn)品，造成奢侈浪費，項目的運作成本過高。3.要正確處理好公司品牌、戰(zhàn)略發(fā)展與利潤之間的關系我們強調(diào)企業(yè)要重視利潤，但是也要認識到，如果過分地強調(diào)利潤，則可能產(chǎn)生一些短視癥，它與過分忽視利潤一樣將為公司發(fā)展埋下隱患，尤其對實力雄厚的公司來說。案例在20世紀90年代中期，7個人組辦了一家房地產(chǎn)公司，由這7個人組成董事會，在董事會中有3個人比較年輕，是國培訓出來的職業(yè)經(jīng)理人，另外4個人年紀比較大，是公司的投資人。當時3位年輕的董事敢想敢做，準備策劃一個擁有4000多平方米中央花園的樓盤。這在20世紀90年代幾乎是讓人吃驚的事，因為

15、4000多平方米完全可以再蓋兩棟樓。這一項目一推出果然受到熱烈的歡迎，公司的品牌打響了，但是公司在這個樓盤上的盈利比較少，主要用來打品牌了。接著公司又開發(fā)了幾個樓盤，3位年輕的董事打算沿用第一個樓盤的定位，但是年長的投資人看到第一個樓盤沒有盈利，心里著急了，堅決不同意，結果后續(xù)的樓盤戰(zhàn)略思路改變了，第一個樓盤的創(chuàng)意和努力以與收獲的品牌效應都付諸東流。因此，我們要正確處理好公司品牌、戰(zhàn)略發(fā)展與利潤之間的關系，尤其是公司品牌戰(zhàn)略必須圍繞利潤展開，但是又不能僅僅追求利潤。獲取利潤的途徑開源和節(jié)流1.企業(yè)獲利途徑拆解企業(yè)獲取利潤的途徑一般來說有兩條，要么開源，要么節(jié)流。有一個非常著名的公式大家都非常熟

16、悉，但是往往會忽略掉，那就是：利潤等于收入減掉成本。利潤等于收入減去成本，這個道理很簡單，但并不是所有的企業(yè)都理解得很透徹。收入取決于兩個方面一方面是自己的努力工作、產(chǎn)品的市場定位、產(chǎn)品策劃等；另外一個重要的原因是取決于市場的走向，任何一個產(chǎn)品都有不確定性，必須由市場來決定，在這種情況下收入就變得不太確定了。成本從某種程度來說也由兩個方面組成一方面是由外界的影響，比如建材的漲價等；另一個重要的方面是管理，需要企業(yè)引入低成本的管理觀念來達到控制成本的目的。當前的房地產(chǎn)業(yè)，各個企業(yè)的平均利潤率相差不大，除非具有品牌優(yōu)勢，否則類似的樓盤售價都沒有多大區(qū)別，在平均利潤率不變的情況下，如果企業(yè)能大幅度地

17、降低成本，那么就會增加利潤。房地產(chǎn)公司的成本由直接成本和間接成本兩部分構成直接成本包括土地費用、工程建造費用，比如前期、建安、配套、市政費用等等；間接費用主要是由管理、銷售、財務以與其他稅費等組成，其中管理費用又包括辦公費用、應酬費、員工薪酬、人力資源管理費用等等，它只占公司成本很小的比例，大概在2%左右，甚至更小。但是這2%的費用會對其他98%的成本產(chǎn)生重大影響，必須重視。2.做一個小氣的管理者一個企業(yè)應當提倡小氣的管理，這里說的“小氣”是指小處不可隨便，很多公司往往就是因為對待一些小事很隨便，在員工心中造成“用什么都沒關系”的印象，結果導致成本直線上升。案例一一家企業(yè)的產(chǎn)品銷量很好，算得上

18、是一線品牌，因此企業(yè)的收入很不錯。老板很高興，于是就提高員工們的福利，像打車費等都給報銷，而且每當一個項目完成，不但給員工們發(fā)獎金，還組織出去旅游，結果所有的員工都有這么一個感覺，那就是我們公司很有錢，所以在日常的開銷中不妨大方一點，甚至在做項目的時候，對施工單位的錢款問題也放得很松。這樣一點一滴地積累起來，到年底一算賬，發(fā)現(xiàn)公司的成本比市面上要高出8%到10%，公司的純利潤很低。其實公司的管理費用不算高，打的費、應酬費、旅游費總共加起來也沒有多少，但是因此給員工帶來的錯誤理念對公司的損害卻非常大。案例二有一位公司的董事長人很好，員工們都很尊敬他，但是大家一起出去吃飯的時候都不敢點菜，原來誰點

19、菜點多了，董事長就會批評他浪費，如果菜少了也要挨批評。這位董事長管理公司也是如此，所以這家公司的成本控制得非常好，沒有員工敢大手大腳地花錢，整個公司提倡小氣化管理、低成本管理。3.向優(yōu)秀的人力資源管理要利潤很多公司都有富余的員工，一些老總不以為然地說：“沒事，不就是多養(yǎng)一兩個人嘛，每個人幾千塊錢的工資也沒多少，這樣也好有個備用的?！笔聦嵣?，富余員工的出現(xiàn)不僅會增加公司的成本開銷，更嚴重的是會影響公司的整體工作效率，影響公司的氛圍，如果一個公司里其他員工都在忙碌的工作，有幾個人無所事事、游手好閑、晃來晃去，那么勢必對其他忙碌的員工產(chǎn)生影響，有的員工就會想“為什么大家拿著一樣的工資，我每天這么忙，

20、他卻那么輕松”？一位企業(yè)家說，“我到公司里去巡視一遍，只要看到有人在打游戲，或者在聊天，那么我就知道這里人肯定是多了，要馬上裁員。”我們說要向優(yōu)秀的人力資源管理要利潤，就是要在人員安排上做到簡單化，做到人盡其責。案例著名的房地產(chǎn)大腕石屹說過這么一句話，“我們能做到簡單就做簡單，能少用人就少用人”，因為他覺得員工太多不僅開銷大，而且要反復的管理，非常復雜，所以他提倡簡單管理。4.做一個大氣的管理者一些企業(yè)的老總認為培訓沒有什么實際作用，培訓師說得天花亂墜，但是員工們實際操作起來卻很難，因此他們不愿意花錢去給員工培訓。事實上，企業(yè)應該向優(yōu)秀培訓和咨詢管理顧問要利潤，他們不僅能提高公司的整體水平，而

21、且通過培訓還能夠幫助公司員工提高實戰(zhàn)水平，培訓的效果不僅僅在當時，更體現(xiàn)在長遠的影響，作為企業(yè)的老總不僅要看到眼前的利潤，還要看到長遠的利潤，不僅要做一個“小氣”的管理者，還要做一個“大氣”的管理者，“該花的就應該花”。案例某市有一個高檔住宅區(qū)，這個小區(qū)分為A、B、C三個區(qū)，A區(qū)是別墅，B區(qū)是洋房，C區(qū)是公寓，小區(qū)的景觀做得非常好。很多人看重了小區(qū)的景觀和整體環(huán)境，因為A區(qū)別墅太貴，于是就選擇了C區(qū)公寓，這樣同樣也可以享受小區(qū)的美景?？墒墙环康臅r候購買C區(qū)的業(yè)主發(fā)現(xiàn)自己所得到的實際景觀比當初房地產(chǎn)公司承諾的差了很多，原來房地產(chǎn)公司為了省錢，把原本用于C區(qū)景觀建設的1200萬元預算削減到600萬

22、元，業(yè)主們當然不答應，結果鬧得沸沸揚揚，最后房地產(chǎn)公司又不得不拿出600萬元來彌補。這個項目為了節(jié)約削減了承諾的建設資金，導致業(yè)主不滿、項目和公司的聲譽受損，最后公司削減的資金還是要花出去?？梢姡覀兗纫斠粋€小氣的管理者，在必要的時候也要做一個大氣的管理者，如何在大氣和小氣之間把握好尺度，這就是房地產(chǎn)老總需要認真思考的問題。自檢2-1關于公司成本和利潤的問題，下面有兩種截然不同的意見，哪個對？A：成本要嚴格控制，能省則省，不能省也要省，只有提倡低成本管理才能獲得更多的利潤。B：利潤不是靠省出來的，而是靠賺出來的，在小事上太計較就做不了大事，因此該花的就要花，員工們花得多一點也沒關系。支持A的

23、意見，節(jié)流是企業(yè)管理者通過嚴格的部管理就可以控制的，它與開源一樣重要。第三講 利潤與成本的管理誤區(qū)（下）大成本管理觀念的提出彼得德魯克說過一句非常經(jīng)典的話，“在企業(yè)部，我只看到成本！”對房地產(chǎn)公司來說，最大的成本是土地費用和建安成本，此外還有一些直接和間接費用。房地產(chǎn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢一般來說有兩種：第一種是大家都很熟悉的品牌競爭；第二種就是成本的競爭。一個房地產(chǎn)企業(yè)要做到持續(xù)創(chuàng)新，不斷超越自己是比較困難的，能夠達到這種高度的企業(yè)可以說是鳳毛麟角。但是大多數(shù)企業(yè)都能夠把握自己管理的優(yōu)勢，大幅度地降低成本，也就是說，在開發(fā)一樣品質(zhì)的樓盤的基礎上，如果自己的成本比其他樓盤低，那么就能夠取得競爭的優(yōu)勢。

24、所以房地產(chǎn)企業(yè)導入全員全過程成本管理具有非常重要的意義。房地產(chǎn)企業(yè)運作一個樓盤項目一般分為五個階段，分別是購買土地階段、產(chǎn)品策劃定位階段、設計階段、施工階段以與竣工交付階段，如下圖3-1所示。圖3-1 房地產(chǎn)企業(yè)樓盤項目的運行操作流程圖大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)對工程造價的管理僅僅停留在竣工項目的財務核算和竣工結算上。雖然部分企業(yè)已經(jīng)提前到施工階段的招投標管理以與預算的編制，但是也僅僅只注重于施工階段的造價確認與控制?？梢哉f目前國的房地產(chǎn)企業(yè)對施工階段以與竣工交付階段的成本管理關注得比較多，對于其他階段則沒有重視，這種管理方法屬于“事后控制”。事實上在整個流程體系中，土地購買階段、產(chǎn)品策劃定位階段以與設

25、計階段的成本控制占所有成本控制中的絕大部分。以設計階段為例，它幾乎占成本控制80%的比例。這個階段的成本控制一般交給企業(yè)以外的機構，比如策劃公司、設計單位來完成，由于溝通、思考方式、所處位置不同等因素的影響，策劃公司和設計單位做出來的東西難免有些會與房地產(chǎn)企業(yè)的目標不一致，因此我們提倡要從“事后控制”轉(zhuǎn)為“事前、事中控制”，通過全員全過程管理來實現(xiàn)低成本的目標。全面成本管理與傳統(tǒng)成本管理的綜合對比1. 全面成本管理與傳統(tǒng)成本管理區(qū)別全面成本管理是全動態(tài)的、全過程的、事前的、有抵抗風險能力的、使用復合型人才的管理模式。傳統(tǒng)造價部門就是在房地產(chǎn)公司中成立一個造價部，有的房地產(chǎn)公司甚至沒有專門的造價

26、部，而是把造價部與工程部合并在一起，其管理是局部的、靜態(tài)的、事后管理、無抵抗風險能力、使用普通造價人才的管理模式。表3-1 全面成本管理與傳統(tǒng)成本管理對比表全面成本管理傳統(tǒng)成本管理全過程局部動態(tài)靜態(tài)事前事后有抵抗風險能力無抵抗風險能力復合型人才普通專業(yè)人才案例一個房地產(chǎn)公司一位造價工程師要退休了，臨走前他去找公司老總，說：“老總，我覺得公司給我的退休補償金太少了。”老總說：“公司除了按照制度給你發(fā)補償金外，還多發(fā)了三個月的工資，已經(jīng)很不錯了，你怎么還說太少了？”造價工程師說：“我在公司做了這么多年，為公司節(jié)約的資金至少上億了?！崩峡傉f：“你這么想是不對的，你的工作屬于傳統(tǒng)造價管理的事后部分，你

27、的職責就是把高出預算的部分減到預算之，這是你的工作，如果你沒有控制到這個水平那就是失職?！痹靸r工程師聽了老總的話，也接受了這個觀點。2.全面成本管理與傳統(tǒng)成本管理的造價控制力度對比全面成本管理與傳統(tǒng)成本管理的另一個重要區(qū)別表現(xiàn)在對造價的控制力度方面。從表3-2可以看出，全面成本管理在購買土地、策劃、設計階段的控制率非常高，而傳統(tǒng)造價幾乎沒有控制力度；在施工階段和竣工階段，全面成本管理是主動控制，而傳統(tǒng)造價管理則是被動管理。表3-2 全面成本管理與傳統(tǒng)成本管理的造價控制力度對比表全面成本管理傳統(tǒng)成本管理購買土地35%-100%0策劃與產(chǎn)品定位75%-95%0設計階段35%-75%0施工階段5%-

28、35%5%-35%竣工階段0-5%0-5%評估主動被動案例總結減少成本10%以上03.全面成本管理與傳統(tǒng)成本管理的效果分析傳統(tǒng)成本管理常常會出現(xiàn)“三超”現(xiàn)象，即概算超估算、預算超概算、結算超預算，而全面成本管理能夠有效地避免這種情況發(fā)生。因為全面成本管理把投資的估算、設計的概算、施工圖的預算和竣工的結算等都控制在既定目標之。表3-3 全面成本管理與傳統(tǒng)造價管理效果分析表成本管理設計預算施工圖概 算竣工結算經(jīng)濟效果抗風險能 力全面造價管理有有達到預期經(jīng)濟效果強傳統(tǒng)造價管理無有無法預測經(jīng)濟效果弱全面成本管理的作用案例分析總之，全面成本管理具有無窮的魅力，它能夠幫助企業(yè)降低成本，獲取比同行同類產(chǎn)品相

29、對較低的成本，從而取得成本優(yōu)勢。我們用案例來具體說明：1.案例一一個小區(qū)的規(guī)劃設計總建筑面積是153622平方米，地下41430平方米，地上112192平方米，容積率2.46，車位819個，這是由根據(jù)當前流行私家車的趨勢，按照1：1.18的比例來配置小區(qū)的車位，但是實際上因為這個小區(qū)房位于一個中等城市，這個城市的經(jīng)濟沒有、等城市發(fā)達，它的私家車發(fā)展也沒有想象中的多，所以并不需要那么多的車位。由于造價部的與時介入，根據(jù)市場調(diào)研的結果，把車位的配比率由1：1.18改為1：0.6，經(jīng)過這樣的修改之后，工程修改以后不僅避免了車庫積壓，而且減少成本如下：土方、樁基、地下室、支護等，共節(jié)約了工程費用425

30、6萬元。此外，估計工期縮短至少3個月，相當于提前了3個月開盤銷售，可以說這是非常成功的例。表3-4 小區(qū)項目技術經(jīng)濟指標對比表序號名稱修改前修改后修改后與修改前的比較1總建筑面積153622m2134790 m2減少18832 m22地下建筑面積41430 m222509 m2減少18921 m2序號名稱修改前修改后修改后與修改前的比較3地上建筑面112192m2112192m2不變4容積率2.462.465綠化率2.462.33下降7%6總戶數(shù)30%37%7停車數(shù)量819406減少413車位案例分析這個案例告訴我們，全面成本管理決定經(jīng)濟效果。通過投資估算，進行成本與收入的經(jīng)濟效果分析，確定建

31、設項目的最佳方案，同時也決定了投資者的命運，使投資者提前看到了投資的結果。通過全面成本管理，指導項目的策劃與定位，確定最佳的建設方案，獲得最佳經(jīng)濟效果。因此，成本管理對項目的策劃與定位具有決定作用。2.案例二一個小區(qū)由一棟17層、兩棟17層以與兩棟30層高樓所組成。當初在設計電梯的時候，報上來的方案圖設計了地下三層，即負三層，但是房地產(chǎn)公司的設計部認為沒有必要到負三層，因為負三層是專門供物業(yè)人員和維修人員使用的，使用頻率比較低，而建造負三層需要增加200萬元的投資，并且使工期延長兩個月。因為是單純從設計考慮，為了便于使用，負三層的設計非常合理。但是房地產(chǎn)公司不僅要考慮使用，還要綜合考慮成本等其

32、他問題，所以從設計階段就要介入管理，與時對提出的方案進行調(diào)整。具體效果見下面的修改前后經(jīng)濟效益對比表。表3-5 修改前后經(jīng)濟效益對比表項目3F2F土方增加深坑支護增加電梯費用增加基坑結構增加項目3F2F合計200萬元工期延長2個月3.案例三國王問扁鵲：“你的醫(yī)術高，還是你大哥、二哥的醫(yī)術高？”扁鵲回答：“我大哥和二哥的水平比我高多了?！眹鯁枺骸澳菫槭裁创蠹叶贾环Q贊你的醫(yī)術高明呢？”扁鵲回答：“我大哥看病是在人們的病情還沒發(fā)作之前就進行預防，幫助人們不生病，所以他的水平最高；我二哥看病是在病人的病情還很輕微的時候就把他治好了；而我一般是當病人的病情非常嚴重了，才給他開刀、服藥，所以大家都看到了

33、我的治病效果，而沒有看到我大哥和二哥的功勞。事實上，我大哥和二哥的水平比我高出許多。”同樣的道理可以用于房地產(chǎn)公司的全員全過程管理。我們承認事后成本控制的重要性，因為房地產(chǎn)公司要面對許多施工單位，事后成本的精確性是公司全員全過程成本的一個重要的組成部分。但是事前和事中的成本控制比事后成本控制更為重要，因為事前和事中的成本控制可以幫助公司節(jié)約更多的成本，而且是看不見的成本。自檢3-1判斷下面的一些特征哪些是描述全面成本管理的，哪些是描述傳統(tǒng)造價管理的？（1）全動態(tài)的、全過程的、事前的、有抵抗風險能力的管理模式；（2）局部的、靜態(tài)的、事后管理、無抵抗風險能力；（3）使用復合型人才；（4）無法預測經(jīng)

34、濟效果；（5）在施工階段和竣工階段屬于被動管理；（6）在購買土地、策劃設計階段的控制率非常高。全面成本管理的特征：（1）、（3）、（6）；傳統(tǒng)成本管理的特征：（2）、（4）、（5）。第四講 房地產(chǎn)業(yè)管理制度的誤區(qū)（上）房地產(chǎn)公司“人治”的危害性在房地產(chǎn)公司中經(jīng)常能聽到一句話，即房地產(chǎn)公司行業(yè)非常特殊，專業(yè)性非常強，所以制定一套具體的工作流程和制度就足以應付日常運作，不需要專門建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度。這句話乍看起來有些道理，但是從公司的長遠發(fā)展角度來看就值得商榷，甚至可以說這種觀點正是房地產(chǎn)公司管理不規(guī)的根源。房地產(chǎn)公司是一個很能體現(xiàn)個人英雄主義的場所，早期的創(chuàng)業(yè)史幾乎就是某個人或者某幾個人的創(chuàng)業(yè)

35、史，但是隨著公司的逐漸發(fā)展壯大，應逐步建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度，如果還是依靠總裁的個人愛好來管理公司，就會產(chǎn)生相當大的負面作用。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的雙贏當前我國的房地產(chǎn)公司主要存在以下幾個問題：事必躬親，不授權管理有個新名詞叫做“顯微管理”，房地產(chǎn)公司的員工們一般都有一個感覺，那就是老總出身在哪個行當，那個部門的員工和經(jīng)理就非常頭疼。比如老總原來是做設計的，設計部的就很慘；如果老板是做工程出身的，那么工程部的員工就會受不了。案例某房地產(chǎn)公司的老板是做工程出身的，于是他只要一有時間就會到工地轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，又因為他的專業(yè)，所以可以看到很多問題。每次他發(fā)現(xiàn)問題就要求工程部進行整改，或者

36、沒有問題但是他自己有了什么想法就叫工程部去實現(xiàn)，可項目的工期是按計劃進行的，不能隨便更改，所以工程部經(jīng)理非常頭疼。所以說，當公司開始進入管理規(guī)程序之后，事必躬親是管理者的一個大忌。有效授權很難因為房地產(chǎn)業(yè)公司的項目動輒涉與巨額資金，所以老總不敢輕易有效授權。案例一個公司設計了有效授權的方案，即大膽授權，加強監(jiān)督。比如業(yè)務應酬，公司規(guī)定經(jīng)理級別是2000元的限額，如果經(jīng)理超過這個限額一旦查出來，將受到嚴厲的懲處。實行有效授權的方案之后，部門經(jīng)理都覺得自己的責任更重了，落筆簽字也都更慎重了。執(zhí)行力比較弱因為公司老總事必躬親，使得下面部門和員工的執(zhí)行力非常弱，因為大家覺得什么事情都由老總做主，任何問

37、題都由老總來解決，所以自己不必費那么大的力氣和精力了。老員工創(chuàng)新意識比較弱。因為老員工都是跟著老總從創(chuàng)業(yè)開始打拼的，一來對公司的貢獻確實大，二來資歷也比較老，在公司中的地位比較高，很多老員工就不愿意再去創(chuàng)新拼搏了。在這種情況下房地產(chǎn)企業(yè)需要建立一個有效的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，實現(xiàn)企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的雙贏。這樣一來，對企業(yè)家而言就能夠集中精力專注決策、監(jiān)督和戰(zhàn)略管理；對職業(yè)經(jīng)理人而言又是職責明晰、授權到位，可以更好的在董事會領導和監(jiān)督下工作。房地產(chǎn)公司應提倡“制度養(yǎng)廉” 目前在房地產(chǎn)公司里面廉潔問題是一個敏感話題，很多企業(yè)都存在這個問題，但是又不知道如何才能有效的解決。目前國房地產(chǎn)企業(yè)比較流行的是“

38、高薪養(yǎng)廉”，高薪真的能養(yǎng)廉嗎？可以。但是如果高薪再加上制度，那么效果就會更好。案例一家房地產(chǎn)公司的老總抱怨說，自己公司的材料進價總是比市場價高，可是材料部經(jīng)理是一個很敬業(yè)的人，并沒有中飽私囊，所以他不知道問題到底出在哪里。經(jīng)過調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，原來由于公司計劃管理做得不好，整個公司在運作的過程中留給材料部購買材料的時間非常少，所以材料部每次購買材料時要進行詢價、找廠家非常倉促，這樣買到材料時價格難免會達不到最佳值。所以說，一個企業(yè)應當制定合理的制度，用制度來支撐公司的業(yè)務發(fā)展，每個人包括企業(yè)的老總都要按照制度辦事，這樣才能對員工進行有效的控制。正所謂“得控則強，失控則弱，無控則亂”。對于廣大的職業(yè)經(jīng)

39、理人來說，特別是房地產(chǎn)公司的職業(yè)經(jīng)理人，廉潔這兩個字屬于品格問題，一個好的制度既能保證企業(yè)老總的利益，也能保證職業(yè)人的合法權益。建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度應注意的問題現(xiàn)在很多公司都有管理制度，而且制度非常詳細，但是這些制度往往流于形式，沒有發(fā)揮實際作用。事實上，如果僅僅有制度，但是執(zhí)行不力，不按照基礎和業(yè)務流程來運作，反而會更嚴重地影響公司地整體運作。綜合來說，目前在房地產(chǎn)公司建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度應當注意以下幾個問題：1.用合理的制度來代替“人盯人”的戰(zhàn)術 有的公司組織結構很不合理，老總每設置一個部門或者每招一個人都要再多設一個部門或者一個人來做監(jiān)督。這樣循環(huán)往復，造成企業(yè)部人員臃腫、部門和員工之間

40、關系復雜，非常不利于企業(yè)的高效運作。這種“人盯人”戰(zhàn)術的依據(jù)歸根結底就是“不放心”，因為對員工不放心，所以需要人來監(jiān)督。事實上，合理的制度完全可以取代“人盯人”，并且更有效，也能節(jié)約成本。舉例一家房地產(chǎn)公司使用“人盯人”的戰(zhàn)術達到了頂峰，公司的造價管理體系尤其突出，一個報告在公司老總最后簽字之前，至少還有六七個人要簽字。一般來說，房地產(chǎn)公司的造價部下面都設土建部門和水電設備部門，一份報告先由負責人員簽字，然后土建經(jīng)理簽字就可以了。但是在這家公司，還需要造價部經(jīng)理簽字，簽完字之后不能直接交給老總或副總。因為財務部還專門設置了一個造價組，這個造價組由三個人組成，分別是經(jīng)理、水電設備負責人、土建負責

41、人，也就是說造價部的單子在這里還要進行檢查。這還沒有完，總經(jīng)理辦公室專門有一個學造價的副總工程師最后把關。由他簽字之后，管財務的副總經(jīng)理再簽字，最后交給公司老總簽字?？梢韵胂螅@個公司的成本管理非常高，此外，因為負責的人太多，不僅影響工作效率，而且每個人都有意或無意地覺得自己的責任輕了，沒必要太認真，所以也影響工作效果。2.不能把一切的失敗歸咎于制度的限制現(xiàn)在很多房地產(chǎn)公司都高喊變革的口號，動輒舉辦變革大會，請管理咨詢公司和培訓師進行講座，并且制定一系列規(guī)章制度，但是大部分制度都未能真正落實和成功，久而久之，大家就覺得改革沒有什么作用。這就是前面所談到的為什么有一些房地產(chǎn)企業(yè)的老總對管理這兩個

42、字非常不感興趣，他們寧愿去跑關系，用吃飯、喝酒、應酬來替代管理?？墒?，我們必須意識到把一切失敗都歸咎于制度的限制是一種錯誤的認識，管理之所以沒有效果，是因為管理沒有切中要害，我們要做的是改善管理制度、加大執(zhí)行力度。3.項目公司也應該有一套行之有效的管理制度前面講過房地產(chǎn)公司的一個特征是項目組負責制，有人認為項目公司比較小就不需要專門建立管理制度了。這種觀點是錯誤的，一套行之有效的管理制度可以幫助項目公司更好地運作。案例20世紀90年代我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)在建設大型商場和管理方面都沒有什么經(jīng)驗，所以一家外資的發(fā)展商負責建設一座大型商場，外資發(fā)展商把這個項目單獨成立了一個項目公司，這個項目公司的許

43、多做法都與當時國房地產(chǎn)公司不同，具體來說有：人員設置非常簡練，不像國的一些企業(yè)管理人員就有上百人。這個項目公司的管理人員就只有一個人，主要負責財務管理，其他所有的具體項目，比如設計、施工、監(jiān)理等全部外包，這樣由專人負責，管理起來井井有條；項目執(zhí)行中的任何事項都用書面往來，不像國的做法，比如工程部經(jīng)理到工地去，拍著員工的肩膀說，兄弟這個圖紙要改一下，然后就可以了。這個項目中的任何改動都留有書面資料，當項目完成之后，留下了大量的書面材料。這樣做，一方面可以保證命令的落實，另一方面也保證了在今后需要的時候可以找到書面證據(jù)。房地產(chǎn)公司的文件傳遞以與資料保管非常重要，文件的齊全是保護自己合法權益的一個有

44、效方法。不僅在公司部，在公司與外界打交道的層面上也要注意做好文件傳遞以與資料保管。我們要向國外先進的企業(yè)學習，把口頭命令、工作事項等盡量用文字的形式記載下來并傳遞下去，并且最好有相關人員的簽字。4.要建立一套切實可行的管理制度，決不能擺花架子我們提倡房地產(chǎn)公司要建立切實可行的符合本公司實際情況的制度，決不能擺花架子，可是目前國房地產(chǎn)公司中的“花架子”還很多，看下面的幾個案例；案例一從20世紀90年代中期起，國的房地產(chǎn)行業(yè)掀起了一陣風潮，很多房地產(chǎn)公司都轟轟烈烈地搞各種活動，請專家和咨詢公司幫助制定各種制度，結果最后公司形成“兩皮”的局面，其中一叫白皮書的皮，即所謂的管理體系，還有一皮則是員工們

45、實際使用的工作方式。也就是說雖然公司制定了各種制度，但是員工們并沒有執(zhí)行，還是按照原有慣例工作。案例分析我們不需要寫在書上的條條框框，需要的是切實的管理措施。案例二一家公司決定引進OA系統(tǒng)，公司的老總不懂電腦，為了做OA特意買了一部電腦放在辦公桌上。結果每當需要老總簽字的時候，他就把密碼給秘書，讓秘書來簽字。這樣一來員工們看到老板都是如此執(zhí)行，自然也就應付了事了。結果是公司花了幾十萬元引進的OA系統(tǒng)在運作兩個月之后徹底癱瘓。案例分析OA系統(tǒng)是一種先進的計算機管理系統(tǒng)，但是是否要引進OA系統(tǒng)要看公司的實際情況來決定，否則可能花費大量的時間和金錢而沒有效果。房地產(chǎn)公司要從自己的實際情況出發(fā)來做管理

46、，只有先扎扎實實地練好功,做好“基礎管理”工作,才能談所謂的“管理創(chuàng)新”。如果在基礎管理工作還沒做好的情況下就要進行管理創(chuàng)新，這種理念對房地產(chǎn)公司來說是致命的傷害。5.做好“三個轉(zhuǎn)變”針對目前國房地產(chǎn)公司存在的問題，在實際工作中要做好三個轉(zhuǎn)變：從“定性”到“定量”，把適當?shù)牟糠止ぷ饔昧炕男问絹戆盐?；從“務虛”到“務實”，要堅持扎扎實實地做實事，不務虛；從“無形”到“有形”，使我們的工作踏踏實實，保持持續(xù)和創(chuàng)新的發(fā)展過程。案例我們以設置客戶服務中心為例來說明應該怎樣做實事，一般來說公司設置客戶服務中心有三種方式：第一種是放在物業(yè)公司，第二種是放在銷售部的后臺支持，即售后，第三種是專門成立一個客

47、戶服務部門，與公司其他部門并列。但是有一個公司采取了非常極端的辦法，因為這個公司處于發(fā)展階段，老總非常重視客戶工作，因此他就在總經(jīng)理辦公室中設立了一個客戶服務中心，把秘書的作為客戶服務投訴，這種做法顯然是不合適的。案例有一家房地產(chǎn)公司在業(yè)和客戶當中都享有盛名，其中一個重要的原因就是這家公司從小事出發(fā)，踏踏實實地做好每一件事。比如客人去參觀公司的樣板房，參觀出來之后發(fā)現(xiàn)自己的鞋子已經(jīng)被調(diào)轉(zhuǎn)過來，正好符合穿鞋的需要，這是一個很細微的動作，但是給了客人方便；客人到公司所建的小區(qū)參觀，一般的小區(qū)保安會直接問找誰，而這家公司的保安會說：“先生您好，您提的東西這么重，我?guī)湍闼瓦^去好嗎？”這樣就很委婉地達到

48、了監(jiān)控的目的?？傊康禺a(chǎn)公司引進現(xiàn)代企業(yè)管理制度將會幫助企業(yè)降低成本，提高工作效率。特別是對那些有遠大抱負的企業(yè)老總來說，也許將來還要投資其他行業(yè)，那么現(xiàn)在踏踏實實地在房地產(chǎn)業(yè)建立一套好的管理體系，對于將來不論從事什么行業(yè)，這種思路都會給企業(yè)帶來更好的利潤。自檢4-1判斷下面的說法是否正確。（1）公司的老總應當事必躬親才能做好表率。（2）現(xiàn)代企業(yè)管理制度將會幫助企業(yè)降低成本，提高工作效率。（3）房地產(chǎn)是一個特殊的行業(yè)，現(xiàn)代企業(yè)管理制度不適用于房地產(chǎn)公司。（4）管理創(chuàng)新是目前的流行趨勢，所有的公司都應當進行管理創(chuàng)新。（5）房地產(chǎn)公司要建立切實可行的符合實際情況的制度，決不能擺花架子。（6）項目

49、公司也應該有一套行之有效的管理制度。（1）、（3）、（4）錯誤；（2）、（5）、（6）正確。第五講 房地產(chǎn)業(yè)管理制度的誤區(qū)（下）房地產(chǎn)公司在運用現(xiàn)代企業(yè)管理制度之前需要兩個前提，第一個前提是公司的基礎，基礎是房地產(chǎn)公司任何工作開展的前提。古人云，“河道之水，生于毫末，九層之臺，起于壘土”。我們反復提到基礎管理，企業(yè)在建立核心平臺的時候首先要注重基礎管理平臺的提升；第二個前提是業(yè)務，沒有業(yè)務企業(yè)就沒有利潤。只有把基礎和業(yè)務這兩項牢牢抓住，才能為奠定房地產(chǎn)企業(yè)的管理平臺打下堅實的基礎。國房地產(chǎn)企業(yè)核心管理平臺提升的最佳途徑有兩條，分別是房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務流程優(yōu)化（BPI）和全員全過程人力資源管理（AS

50、WP HRM），下面將詳細講解。什么是房地產(chǎn)企業(yè)核心管理平臺房地產(chǎn)企業(yè)具有眾多的管理線，包括成本線、財務線、質(zhì)量線、業(yè)務線等，還有計劃目標管理、人力資源管理、行政等等，在這些眾多的管理線中有一個最基本的管理問題，就是要實現(xiàn)公司業(yè)務流程的優(yōu)化與全員全過程人力資源管理系統(tǒng)的完美結合，這是解決房地產(chǎn)企業(yè)核心管理問題的最佳辦法。我們認為，核心管理平臺的提升應該是公司全體員工共同參與的結果。這里需要強調(diào)的是，在人力資源管理系統(tǒng)前面有一個前綴，叫做全員全過程，也就是說人力資源管理系統(tǒng)是建立在業(yè)務基礎和計劃目標管理基礎上的。如何建立房地產(chǎn)企業(yè)核心管理平臺這里給出房地產(chǎn)企業(yè)建立核心管理平臺流程圖，圖5-1是本

51、講的重點，它詳細地說明了房地產(chǎn)企業(yè)如何建立核心管理平臺，公司所有的業(yè)務流程都應該按照這個圖來運作。房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)工作的指導思想，我們要根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來制定房地產(chǎn)企業(yè)的組織結構設計，在組織結構設計好的基礎上才能確認部門的職責和業(yè)務流程的優(yōu)化，下一步工作是制定職位說明書、進行職位評估；圖的右邊是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定的企業(yè)財年計劃，然后對公司的計劃目標進行分解制定各部門的計劃目標，在目標管理體系的基礎上才能制定建立在業(yè)務管理系統(tǒng)之上的績效考核系統(tǒng)。在這兩條線都得到充分拓展、充分發(fā)展的基礎上，最后再建立公司的工資平臺、獎金平臺以與其它平臺。圖5-1 房地產(chǎn)企業(yè)建立核心管理平臺流

52、程圖需要提醒的是，很多房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃都是以一年為周期，實際上這種做法是錯誤的，應該把周期拉長，以三年或者五年為一個戰(zhàn)略規(guī)劃的周期，如果是多項目開發(fā)或者異地開發(fā)最好定為五年。周期比較長的好處是我們在做一年的工作計劃當中會有向前看的感覺，知道自己今年結束之后明年接下來要做什么，所以建議先制定長遠規(guī)劃再制定短期規(guī)劃。核心管理平臺系統(tǒng)核心模塊介紹本系統(tǒng)核心模塊一共有七個方面的容，分別是：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結構與集團與子公司管理模式設計部門職責和業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)職位說明書系統(tǒng)建立職位評估系統(tǒng)設計薪酬管理系統(tǒng)設計計劃和目標管理系統(tǒng)設計績效考核系統(tǒng)設計這里重點講解下面三方面的容，其他容在后面的課

53、程中陸續(xù)講解。1.部門職責和業(yè)務流程優(yōu)化（BPI）BPI的定義大家對BPI不是很熟悉，但是都熟悉BPR，兩者的定義如下： BPR（Business Process Re-engineering）是指企業(yè)流程再造； BPI（Business Process Improvement）的意思是業(yè)務流程的優(yōu)化。所謂業(yè)務流程再造是對原有流程的根本性的、革命性的改造，也就是原有的流程已經(jīng)與企業(yè)目前的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結構等不適應了，必須全部推翻重新來做?？墒钱斍拔覈康禺a(chǎn)公司的特點是本土化、區(qū)域化，講究實戰(zhàn)性，很多房地產(chǎn)公司以前都取得了輝煌的成就，其基本流程存在合理性，不需要完全再造，所以這時進行業(yè)務流程的優(yōu)

54、化更恰當。BPI的作用房地產(chǎn)公司部門職責和業(yè)務流程優(yōu)化的容是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司組織架構設計的基礎上對各部門職責進行分析，明確各部門之間的分工，同時對公司所有業(yè)務流程進行合理化調(diào)整，尤其對涉與到部門間接口問題進行明確，達到職責明細、分工合理、流程順暢的目的，為引入全員全過程人力資源管理系統(tǒng)奠定基礎。BPI的重點這里要重點強調(diào)，對房地產(chǎn)公司來說最重要的是部門之間的接口。一個房地產(chǎn)公司中會有分管工程的副總經(jīng)理、總建筑師、工程總監(jiān)、工程部經(jīng)理以與項目經(jīng)理等職位。這么多的涉與工程口的職位之間的接口，必須要妥善解決，BPI就能夠有效地解決接口流暢方面的問題。 案例設計部門與開發(fā)部門之間的接口一直是

55、房地產(chǎn)公司比較頭疼的問題，開發(fā)部的人經(jīng)常說設計部提供的圖紙每次都不符合國家規(guī)，而設計部的人則認為開發(fā)部缺乏基本的設計知識。所以兩個部門之間的接口如果不處理好，很容易引起部門之間的矛盾。2.建立職位說明書系統(tǒng)很多企業(yè)都有職位說明書，但是其部分企業(yè)的職位說明書系統(tǒng)是相對獨立的，也就是說是為了做職位說明書系統(tǒng)而做職位說明書。這樣做出來的職位說明書只能是鎖在人力資源部的抽屜里，沒有發(fā)揮實際作用。如圖5-2所示。圖5-2 傳統(tǒng)的職位說明書示圖圖解傳統(tǒng)的職位說明書應按照國房地產(chǎn)特點進行專業(yè)改進，為企業(yè)開展職位評估、薪酬管理、績效管理打下基礎。 圖5-3是一家大公司信息部經(jīng)理的職位說明書，說明書的第一頁沒有

56、什么特別，幾乎所有的行業(yè)都基本一樣，要注明這個職位的公司名稱，編制日期，關于學歷、經(jīng)驗、專業(yè)知識等方面的要求。有特色的是第二頁，在這一頁從上到下按照重要順序排出這個職位的所有職責，從左到右分別是每項職責的職責圍、負責程度以與衡量指標（KPI）。這樣一來，這個職位說明書就成為既能進行績效考核又能進行員工管理的工具。X集團職位說明書單位：X集團職位名稱：信息部經(jīng)理繪制日期：中心：信息管理中心任職人：任職人簽字：部門：信息資源部直接主管：中心總監(jiān)直接主管簽字：任職條件學歷：大學本科以上學歷經(jīng)驗：具有2年信息從業(yè)經(jīng)驗，1年同等職位管理經(jīng)驗專業(yè)知識：熟悉信息管理如商業(yè)情報收集工作，具有豐富的互聯(lián)網(wǎng)知識，

57、具備極強的服務意識業(yè)務了解圍：了解房地產(chǎn)行業(yè)、熟悉信息、信息分類、情報等相關專業(yè)職位目的（目標、權限）： 根據(jù)公司信息管理規(guī)，開展信息的采集、分類、整理、錄入信息庫等工作， 并促進其有效利用，協(xié)助部門實現(xiàn)公司經(jīng)營目標溝通關系單位規(guī)模：下屬人員：人員類別：銷售額：人數(shù)：2經(jīng)理：利潤：直接：2專業(yè)人員：職工總數(shù)：間接：無其他：職位編號：職責圍全責程度衡量標準（KPI）按重要順序依次列出每項職責與其目標全責/部分/支持數(shù)量、質(zhì)量1. 信息日常管理工作包括信息分類、主題詞條目，信息摘錄標準；評估信息庫現(xiàn)狀與建設遠景；監(jiān)督控制各分類信息庫容質(zhì)量；提出創(chuàng)造性建設發(fā)展思路；監(jiān)控信息建設工作流程，促進相關工作

58、的相互協(xié)調(diào)；日常信息錄入工作的組織；關注信息訪問頻率、使用效率；組織提煉對公司發(fā)展有重要參考價值的信息，并提出報告。全責信息庫建設規(guī)化操作制度，工作流程，崗位職責與考評標準明確2.信息采集、分類；電子信息庫容建設。負責聯(lián)絡有關單位，組織房地產(chǎn)、投資置業(yè)與相關信息的采集，按公司確定的項目進行科學分類、整理和編輯，如需要組織翻譯工作，并組織信息導入輸入至公司信息庫，以方便咨詢使用。全責信息條目完整3.組織公司OA系統(tǒng)“信息管理”與相關欄目容的建設、更新與維護管理。全責信息條目完整性滿意度4.公司信息發(fā)布的組織工作，并與時對信息予以更新。部分信息上網(wǎng)時間更新速度5.了解公司部對信息的需求與對信息工作

59、的意見。全責調(diào)查表滿意度6.保管好工作中的相關文件、資料，并定期交付給文檔主管歸檔全責完整性7.了解有關本崗位工作圍的各項管理制度與執(zhí)行情況，并與時向本部門經(jīng)理反饋信息。支持上級評價8.對下屬職員的培養(yǎng)全責下屬職位提升與人才輸送9.完成上級交辦的臨時性工作支持上級評價圖5-3 某集團職位說明書圖解之所以在職位說明書中加入衡量指標（KPI），是因為國很多企業(yè)定性因素比較多，定量因素比較少，通過KPI可以加強量化的程度。比如說第四個職責是說公司信息發(fā)布，并且對進行更新，如果定性考核，那就是工作完成程度怎么樣，現(xiàn)在給出具體的考核指標，信息上網(wǎng)的時間是多少？信息更新的速度是多少？用這兩個指標就可以衡量

60、他的工作業(yè)績；再比如第五個職責是了解公司部對信息的需求以與對信息工作的意見，那么就要用調(diào)查表和滿意度來衡量員工的滿意度。3.設計薪酬管理體系一個企業(yè)的薪酬管理體系一般要實現(xiàn)對具有公正性、對外具有競爭性，并且能夠使企業(yè)以最適度的薪酬保留與激勵企業(yè)人才。一個合理的薪酬系統(tǒng)結構應當采用“三態(tài)模式”，即靜態(tài)、動態(tài)和市場態(tài)，如下圖所示。圖5-4 薪酬管理結構圖圖解所謂靜態(tài)大家都知道，一個公司對于一定級別的職位給出固定的薪酬，不管是設計部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理，還是造價部經(jīng)理，統(tǒng)一的基本工資都是千元；所謂動態(tài)就是績效考核，比如獎金；市場態(tài)是一個比較新的概念，它是代表員工自身素質(zhì)差異的價值，比如員工服務年限長