初期創(chuàng)業(yè)管理篇：生存比發(fā)展更重要

1、.：.；初期創(chuàng)業(yè)管理篇：生存比開展更重要借用陳毅元帥的一名話：“創(chuàng)業(yè)困難百戰(zhàn)多。這里的“戰(zhàn)，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，有技術(shù)之戰(zhàn)，有市場之戰(zhàn)，更有管理之戰(zhàn)。電視劇的問題在哪里？就是管理拖了民營企業(yè)的后腿。相當(dāng)多的中小企業(yè)“出師未捷身先死，不是死于猛烈搏殺的競爭對手手里，而是死于“自已人手里，是“后院著火，令人遺憾！管理是什么？對于中小企業(yè)來說就是“大后方，沒有穩(wěn)定的“大后方，創(chuàng)業(yè)是走不了多遠(yuǎn)的。 盲目冒進(jìn)：“大躍進(jìn)害苦了小企業(yè)在與一批小型民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的接觸中，經(jīng)常能聽到“開展成行業(yè)龍頭、“在本地域領(lǐng)先、“構(gòu)造有力的銷售網(wǎng)絡(luò)、“科技領(lǐng)先、“國際化運(yùn)營、“占領(lǐng)市場制高點(diǎn)、“多角化運(yùn)營等等遠(yuǎn)大志向。假設(shè)就一

2、些初創(chuàng)企業(yè)存在這些“大戰(zhàn)風(fēng)車似的好心假設(shè)可以了解的話，那么一些咨詢機(jī)構(gòu)胡亂指點(diǎn)和推波助瀾就不可思議了。假設(shè)不擔(dān)任任地把一些大型企業(yè)的做法、管理體制、制度、方式推銷給初創(chuàng)過程中的中小民營企業(yè)，這不僅教條，也非常危險(xiǎn)。一個(gè)投資萬的餐飲店，“硬件要上程度、“效力要領(lǐng)先，而且要“全方位導(dǎo)入企業(yè)籠統(tǒng)設(shè)計(jì)，這種“星級酒店程度對它適宜嗎？一個(gè)來個(gè)人的微型箱包消費(fèi)企業(yè)，要去開辟歐美市場，要把產(chǎn)品打入南非，這能夠也不一定明智。一家年銷售幾萬元的初創(chuàng)企業(yè)，有人建議它“技術(shù)領(lǐng)先，成立“單片機(jī)研討開發(fā)部門，去懇求國際質(zhì)量認(rèn)證，要知道，這個(gè)公司目前連個(gè)專業(yè)技術(shù)人員都沒有。一個(gè)市場，年以后的前景被描畫得非常好，確實(shí)也不錯(cuò)

3、，問題是，您怎樣讓這個(gè)企業(yè)挺過這年？當(dāng)然，這些說法不能絕對化，或許真有企業(yè)這樣勝利了。但我們還是想提示，“階段不可跨越，在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)生存的需求能夠遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于開展的需求。至于企業(yè)曾經(jīng)步入正常開展軌道而還不采取措施上檔次那也就不能培育企業(yè)家了。但是，我們不能不提示的是，這種“大躍進(jìn)式的盲目開展是導(dǎo)致初創(chuàng)企業(yè)快生快滅的主要根源。在討論中國企業(yè)生長史時(shí)，一些數(shù)據(jù)頗能讓人震撼：中國企業(yè)平均壽命7年左右，民營企業(yè)平均壽命只需3年，中關(guān)村電子一條街5000家民營企業(yè)生存時(shí)間超越5年的不到9%。愉快前程被管理“黑洞吞噬了由于管理等方面的緣由，已奄奄一息幾近死亡的北京易得方舟信息技術(shù)最近復(fù)活了。他們獲得新生的

4、秘訣是：騁請專業(yè)化的管理公司加盟，仔細(xì)總結(jié)，借他山之石攻玉，使管理獲得轉(zhuǎn)機(jī)。管理的神奇力量讓垂死的企業(yè)起死回生，內(nèi)部管理就像拎衣服一樣，要拎衣領(lǐng)，這樣就一順百順，假設(shè)拎的是衣袖，花再大的力氣也是理不順。大部分創(chuàng)業(yè)企業(yè)長不大，或者是面臨著被兼并、轉(zhuǎn)產(chǎn)、甚至關(guān)門停業(yè)要挾的企業(yè)，運(yùn)營管理不善才是影響其生存開展的根本內(nèi)因。人治大于法治大部分創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理體制都不是很健全，有的甚至沒有一套規(guī)范系統(tǒng)的管理制度，大多數(shù)企業(yè)是被動反響型的。而有管理制度的公司，也有很多是沒有根據(jù)深化研討調(diào)查而制定的，或是仿效其他企業(yè)，并沒有顧及能否順應(yīng)本企業(yè)的實(shí)踐情況而制定的。這也給企業(yè)難以進(jìn)入“法治階段設(shè)置了制度妨礙。人治顏

5、色的濃重，也是其企業(yè)管理制度不健全的一個(gè)重要緣由。因此，建立一套科學(xué)的決策機(jī)制，在企業(yè)管理體制上實(shí)行法治，將是中國企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。目的僅僅是口號許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)總是一味追求短期效益或者僅僅是利潤的最大化、規(guī)模的增長，從而忽略了永續(xù)運(yùn)營的最終目的。也有的企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略目的，但由于戰(zhàn)略目的的不真實(shí)踐，很容易變成一紙空文，或者呵斥企業(yè)為實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目的而墮入多元化運(yùn)營和盲目跟風(fēng)的圈套。還有的企業(yè)在設(shè)立企業(yè)目的時(shí)，只是由總裁提出或安排一組數(shù)據(jù)，忽視了管理團(tuán)隊(duì)的力量，這樣的目的，往往不符實(shí)踐，也很難調(diào)動大家的積極性，使得目的成為口號。忽視團(tuán)隊(duì)建立人力資源匱乏，企業(yè)難以留住人才也是困惑創(chuàng)業(yè)企業(yè)的較大問

6、題。而導(dǎo)致這些問題的直接緣由普通是缺乏完善的人力資源管理機(jī)制。薪酬程度較低確實(shí)是中小企業(yè)在人才戰(zhàn)中難以與大企業(yè)和外資企業(yè)抗衡的緣由之一，但是忽視團(tuán)隊(duì)建立，企業(yè)內(nèi)部缺乏鼓勵(lì)機(jī)制和培訓(xùn)體系也是引起人才問題的重要緣由。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期普通管理層目的明確，群策群力，但是很多企業(yè)到了一定階段，卻難以再有長足開展的動力，主要緣由在于管理層沒有構(gòu)成一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作的精神，導(dǎo)致企業(yè)目的、企業(yè)文化不能很好地在員工中得以灌輸并構(gòu)成共識。權(quán)限委讓不清權(quán)限委讓必需普及全體，合理分權(quán)。許多中小企業(yè)指點(diǎn)很難信任下屬，凡事親力親為，總割舍不得權(quán)限下放，從而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)家總是被運(yùn)營細(xì)務(wù)纏身,很難騰出更多的時(shí)間，把握全局

7、，而管理層也很難發(fā)揚(yáng)其效能。而有的企業(yè)雖然設(shè)置了相應(yīng)合理的職能部門，制定了相應(yīng)的崗位制度，但責(zé)、權(quán)、利不明確，使得部門任務(wù)總是應(yīng)付了事，不能獨(dú)擋一面。企業(yè)難以創(chuàng)新，難以提高。關(guān)鍵在于雖然每個(gè)人的職責(zé)明細(xì)了，但往往應(yīng)有的權(quán)益不明確，應(yīng)得的利益不公平，且一段時(shí)間內(nèi)或長期權(quán)益、利益不存在太高的空間讓人激發(fā)任務(wù)的斗志，干得好與不好沒太大差別，業(yè)績考核只流于方式,難以較好的鼓勵(lì)和監(jiān)視管理層和員工群策群力為企業(yè)的目的斗爭。企業(yè)文化只是花瓶企業(yè)往往忽視了企業(yè)文化的建立。許多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)企業(yè)非常關(guān)注企業(yè)文化的建立，也投入了相當(dāng)大的人力、物力和財(cái)力去謀劃企業(yè)文化。但在企業(yè)文化建立過程中卻存在著一些誤區(qū)，例如注重企

8、業(yè)文化的物質(zhì)層建立，而忽略企業(yè)中心價(jià)值觀的作用；注重謀劃人員的創(chuàng)意，忽視企業(yè)的實(shí)踐情況，致使企業(yè)文化只是花瓶，無法獲得員工的認(rèn)同；企業(yè)文化千篇一概，缺乏個(gè)性，注重文字的工整，忽略企業(yè)特性的表達(dá)等等。當(dāng)然，還有相當(dāng)一批企業(yè)仍沒有進(jìn)展企業(yè)文化建立，沒有企業(yè)的中心價(jià)值觀，這些都對企業(yè)應(yīng)對未來環(huán)境和企業(yè)員工的潛力發(fā)揚(yáng)不利。細(xì)節(jié)管理不到位中國很多企業(yè)之所以略微上規(guī)模就搖搖欲墜，籌資越多犯錯(cuò)越多，最根本緣由就是企業(yè)以“精細(xì)為中心的根底管理才干薄弱，企業(yè)團(tuán)隊(duì)未能經(jīng)過“千錘百煉，把細(xì)節(jié)管理訓(xùn)練成一種習(xí)慣；企業(yè)的組織構(gòu)造、風(fēng)險(xiǎn)控制、薪酬體系、業(yè)務(wù)流程、工程管理、財(cái)務(wù)監(jiān)視等根底管理的詳細(xì)要素，支撐不了高速生長所要

9、求的應(yīng)變，也與資本市場所賦予的資源、時(shí)機(jī)及開展空間不相匹配。閱歷過創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理人大都有過這樣的體驗(yàn)：曾經(jīng)直接向顧客推銷過產(chǎn)品，親身與供應(yīng)商談判過折扣，親身到車間里追蹤過顧客急要的訂單，在庫房里卸過貨、裝過車，跑過銀行，催過賬，謀劃過新產(chǎn)品方案，制定過工資方案，被經(jīng)銷商騙過，讓顧客當(dāng)面霎時(shí)過等等。這才叫創(chuàng)業(yè)，要不一切怎樣會從無到有？由于對運(yùn)營全過程的細(xì)節(jié)了如指掌，才使得生意越做越精?！凹?xì)節(jié)是魔鬼，生意不賺錢，往往就是由于在細(xì)節(jié)上下的功夫不夠。無視知識產(chǎn)權(quán)通常，有兩類人能夠進(jìn)犯創(chuàng)業(yè)企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)：一類是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的雇員，另一類是創(chuàng)業(yè)投資家。普通雇員在任務(wù)中能夠了解到創(chuàng)業(yè)企業(yè)的一些商業(yè)，這些雇員在雇用期

10、間以及分開創(chuàng)業(yè)企業(yè)后，有能夠利用這些商業(yè)為本人牟利，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)構(gòu)成競爭。為此，一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)在對普通雇員的雇用協(xié)議上，會加上一些非競爭、非泄密和“受雇任務(wù)條款，以防商業(yè)泄露。另外，創(chuàng)業(yè)企業(yè)為尋求創(chuàng)業(yè)投資家的資助，常會向投資家解釋盈利方式，其間會泄漏一些商業(yè)；而投資家得悉這些之后，有能夠利用它來牟利。因此創(chuàng)業(yè)者在與投資家接觸時(shí)也需留意設(shè)法維護(hù)本人的創(chuàng)意。 目前國人對有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的觀念和認(rèn)識比較缺乏，部分企業(yè)在知識產(chǎn)權(quán)糾紛發(fā)生之后才倉促應(yīng)戰(zhàn)，結(jié)果自然兇多吉少。但假設(shè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以強(qiáng)化知識產(chǎn)權(quán)觀念，未雨綢繆，防患于未然，那么完全可以防止一些不用要的訴訟和損失。國外創(chuàng)業(yè)企業(yè)就非常注重聘請法律顧問或顧問委員

11、會，將其視為創(chuàng)業(yè)企業(yè)中心隊(duì)伍的重要成員，擔(dān)任處置成立新企業(yè)的有關(guān)法律問題，包括知識產(chǎn)權(quán)等，這一做法值得我們自創(chuàng)。小企業(yè)一樣需求開展戰(zhàn)略李自成是個(gè)英雄，中國歷史上鳳毛麟角的悲劇英雄。亂世使李自成從農(nóng)民成為英雄，中國的轉(zhuǎn)軌期也讓成千上萬的農(nóng)民搖身一變?yōu)槠髽I(yè)家。分析李自成的失敗案例，對比中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)的起起落落，頗耐人尋味。當(dāng)代中國有句俗話叫：“英雄莫問出處，如今又有句俗話叫：“英雄莫問去處。很多當(dāng)代的農(nóng)民企業(yè)家、草莽英雄們像李自成一樣，成為夜空中的流星，閃亮之后就隕落了。李自成失敗的緣由很多，重要一條就是不注重戰(zhàn)略管理。由于缺乏戰(zhàn)略管理，使他在戰(zhàn)略決策上接連失誤。李自成犯了冒進(jìn)主義的戰(zhàn)略錯(cuò)誤。他真正

12、的輝煌始于崇禎十三年1640年，這年他進(jìn)軍河南，獲得災(zāi)民呼應(yīng)，提出“均田免賦的政治主張，使隊(duì)伍急劇擴(kuò)展，連敗明軍。崇禎十四年攻克洛陽，殺福王。崇禎十六年，改襄陽為襄京，稱新順王。隨后制定了先取關(guān)中，再攻山西、后取北京的戰(zhàn)略。一年之內(nèi)，李自成就實(shí)現(xiàn)了上述目的。但在情勢急劇變化，隊(duì)伍迅速擴(kuò)張的同時(shí)，李自成及其將領(lǐng)的頭腦開場發(fā)熱，不注重根據(jù)地的政權(quán)建立、隊(duì)伍的根底管理，被勝利沖昏了頭腦，進(jìn)軍北京只帶了6萬軍隊(duì)，結(jié)果很快招致滅亡。與李自成不同，朱元璋采取了“高筑墻、廣積糧、緩稱王的穩(wěn)健戰(zhàn)略，就獲得了勝利。中國很多企業(yè)之所以略微上規(guī)模就搖搖欲墜，籌資越多犯錯(cuò)越多，最根本緣由就是缺乏科學(xué)的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，在勝利

13、面前極易發(fā)昏，極易做出快速擴(kuò)張的決策，而在快速擴(kuò)張時(shí)，不留意根底管理，盲目冒進(jìn)，最后是興也勃焉，衰也忽焉。任何公司的運(yùn)作和開展都需求一個(gè)系統(tǒng)的流程和體制，這套東西可以較簡單，也可以很復(fù)雜，關(guān)鍵是視公司的詳細(xì)情況而定。但任何公司在創(chuàng)業(yè)期，它的管理體制一定要講究簡單和務(wù)虛。普通來說，公司運(yùn)作都離不開資金、人才、技術(shù)和市場等要素，他們熱衷于技術(shù)，但必需認(rèn)識到，單靠技術(shù)是無法取勝的，還必需有一套根本的管理制度，主要是抓好人和財(cái)兩個(gè)方面，例如制定一本員工手冊，規(guī)定品德準(zhǔn)那么、考勤制度、獎(jiǎng)懲條例、薪資方案等方面的條文，這方面有許多樣本可以參考，并根據(jù)公司本身特點(diǎn)選擇重要的方面去制定。在財(cái)務(wù)方面，我以為報(bào)銷

14、制度、現(xiàn)金流量、制定預(yù)算、核算和控制本錢等方面是必需首先要思索的。據(jù)美國雜志對家開展最快公司中家企業(yè)的創(chuàng)建者調(diào)查的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者在最初公司戰(zhàn)略方案方面所花的精神極少，只需的創(chuàng)業(yè)者制定全面的方案，的創(chuàng)業(yè)者根本沒有運(yùn)營方案。競爭優(yōu)勢優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略每個(gè)具有競爭優(yōu)勢的公司都會有一套優(yōu)秀的戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是在創(chuàng)業(yè)資源的根底上，描畫未來方向的總體想象，它決議著創(chuàng)業(yè)企業(yè)未來的生長軌道以及資源配置的取向。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)非創(chuàng)業(yè)階段戰(zhàn)略的不同在于：它主要包括創(chuàng)業(yè)企業(yè)的中心才干戰(zhàn)略和企業(yè)定位。中心才干戰(zhàn)略是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的根本戰(zhàn)略，不僅決議著創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否存續(xù)，而且決議創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)勝利的跨越和進(jìn)一步開展。而企業(yè)定位那么

15、包括創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品定位和創(chuàng)業(yè)市場定位，決議著創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否勝利地進(jìn)入并立足市場，進(jìn)而拓展市場。今天，絕大多數(shù)的產(chǎn)業(yè)市場都是競爭較為充分的市場，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)的定位必需表達(dá)出異質(zhì)性或差別性來。美國戴爾公司成立于年，這個(gè)曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的小公司如今在機(jī)市場上敢與計(jì)算機(jī)巨頭分庭抗禮。據(jù)美國公司報(bào)告，戴爾公司年一季度的電腦銷售額曾經(jīng)在全球獨(dú)占鰲頭，市場占有率到達(dá)。戴爾公司創(chuàng)業(yè)勝利的關(guān)鍵是就是利用網(wǎng)絡(luò)直銷方式，向客戶提供個(gè)性化的產(chǎn)品，并初次提出了個(gè)人就是市場的創(chuàng)新理念。日本索尼公司創(chuàng)業(yè)勝利史，亦在于其創(chuàng)業(yè)初期的準(zhǔn)確、差別化的戰(zhàn)略定位。反觀中國許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在一不缺乏創(chuàng)業(yè)資本二不缺創(chuàng)業(yè)技術(shù)的情況下，往往只是由于缺乏準(zhǔn)

16、確的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略而使企業(yè)走向夭折。獲得市場是公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值、實(shí)施創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點(diǎn)是，在創(chuàng)業(yè)之初都是先有技術(shù)、再找市場。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在技術(shù)人員占主導(dǎo)位置的情況下，經(jīng)常會不知不覺地墮入產(chǎn)品為主的觀念中，結(jié)果能夠使創(chuàng)業(yè)企業(yè)偏離市場需求。作為創(chuàng)業(yè)者，需求很好地協(xié)調(diào)技術(shù)人員與市場人員之間的矛盾，緩解他們之間的沖突。許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的閱歷闡明，假設(shè)這個(gè)矛盾處理不好，很有能夠?qū)е聞?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的解體和創(chuàng)業(yè)失敗。經(jīng)過對假設(shè)干家創(chuàng)業(yè)企業(yè)的分析，我們以為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的開展要閱歷以下個(gè)階段：創(chuàng)建初期階段，創(chuàng)業(yè)企業(yè)需求啟動資金并建立根本的治理構(gòu)造。這時(shí)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的主要管理者往往是資金的籌集者，也是公司管理架構(gòu)的

17、組建者。在這個(gè)階段，他們通常在公司管理中占主導(dǎo)位置。在公司初步組織起研發(fā)隊(duì)伍以后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)就進(jìn)入到產(chǎn)品開發(fā)階段。這時(shí)技術(shù)人員就成為公司的重中之重，由于只需研制出產(chǎn)品，公司才會開展。這個(gè)階段對公司來說是比較困難的時(shí)期：公司只需現(xiàn)金的流出，人員的心態(tài)相對浮躁，假設(shè)研發(fā)時(shí)間過長，或者研發(fā)過程中人員流失，往往會導(dǎo)致不可控制的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)。在這個(gè)階段，公司的管理人員應(yīng)該擺正心態(tài)，主要經(jīng)過協(xié)商來引導(dǎo)技術(shù)方向；同時(shí)應(yīng)該以效力為主，即為技術(shù)人員做好效力任務(wù)，并協(xié)助 他們協(xié)調(diào)相應(yīng)的資源。市場開發(fā)階段。研制出來的產(chǎn)品要可以獲利，需求市場人員的全力投入，使公司的產(chǎn)品得到市場的認(rèn)可。創(chuàng)業(yè)企業(yè)一旦獲得了繼續(xù)的現(xiàn)金流，公司就

18、產(chǎn)生了量變，并開場向成熟企業(yè)過渡。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略著眼于生存需求普通的觀念，企業(yè)戰(zhàn)略似乎是某種奢侈品，只需大公司才有富余的人力、財(cái)力去制定，小企業(yè)由于規(guī)模小，產(chǎn)品單一，面臨的市場范圍較小，所以影響企業(yè)的要素也相對較少，所以不需求什么正式的戰(zhàn)略，既然以前的勝利依賴某種“洞察或“直覺，以后至少在一段時(shí)間內(nèi)也可以依賴這種天賦。這種觀念顯然是錯(cuò)誤的，小企業(yè)的勝利其實(shí)也是歸因于當(dāng)初的某種正確的戰(zhàn)略選擇，只是它是自發(fā)構(gòu)成的，不同于按照嚴(yán)厲戰(zhàn)略設(shè)計(jì)程序產(chǎn)生的戰(zhàn)略。但小企業(yè)的戰(zhàn)略和大企業(yè)的戰(zhàn)略確實(shí)有所不同，這種不同在于戰(zhàn)略的偏重點(diǎn)不同。 對于小企業(yè)來說，企業(yè)首要的目的是生存。所以其戰(zhàn)略的中心即在于賴以生存根基產(chǎn)品。如

19、何以適宜的價(jià)錢將適宜的產(chǎn)品送到目的客戶手中是此時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略要思索的中心議題。由于，此刻企業(yè)有限的資源都要圍繞這個(gè)目的來配置，配置的效率和效果斷定企業(yè)未來的“生存質(zhì)量。衡量這個(gè)目的的主要目的是銷售額和市場占有率。這個(gè)階段的戰(zhàn)略主要包括營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略兩個(gè)主要內(nèi)容。 營銷戰(zhàn)略應(yīng)該使企業(yè)明白本人面向的“有效客戶和“潛在客戶的范圍、區(qū)域，對市場進(jìn)展細(xì)分，根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)及企業(yè)資源，劃分出目的客戶群，了解這些客戶的行為方式、購買習(xí)慣等，并在此根底上探求本人的營銷渠道和行之有效的銷售手段，初步建立起相對穩(wěn)定的客戶群。 產(chǎn)品戰(zhàn)略那么主要思索針對不同的目的客戶群，該當(dāng)如何尋求產(chǎn)品定位。在產(chǎn)品根本功能之上，針對不同

20、客戶，以各種附加功能及效力的不同組合來滿足不同的需求。在此根底上，尚需思索新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品線戰(zhàn)略及品牌戰(zhàn)略等一系列問題。 小企業(yè)戰(zhàn)略的另一個(gè)重要的方面，在于為企業(yè)未來的開展有認(rèn)識地貯藏戰(zhàn)略資源。這種戰(zhàn)略資源主要包括才干資源和人力資源。 才干資源是指企業(yè)的創(chuàng)新才干，無論這種創(chuàng)新才干主要表達(dá)在企業(yè)的哪個(gè)方面，產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新或者工藝創(chuàng)新，這種才干都有能夠會開展為企業(yè)未來的中心專長，所以在可以初步識別的階段，就該當(dāng)有認(rèn)識地予以培育。這種投資必然會在不遠(yuǎn)的未來為企業(yè)的開展增添耐久的動力。 人力資源作為保證企業(yè)到達(dá)目的的關(guān)鍵資源，更加需求悉心培育。小企業(yè)該當(dāng)至少有一個(gè)3年或5年的開展目的，為了到達(dá)這個(gè)

21、目的，有認(rèn)識地為企業(yè)內(nèi)部的“可造之才發(fā)明各種學(xué)習(xí)和鍛煉的時(shí)機(jī)，為企業(yè)的順利開展建立戰(zhàn)略人才貯藏。 小企業(yè)也需求有一個(gè)明確的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略更偏重于企業(yè)的生存，并在保證有效處理企業(yè)“安身立命問題的根底上，著眼于未來，為可預(yù)期的開展前景做充分的技藝和人員貯藏。小心磨刀誤了砍柴工對于今天的創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)不能像發(fā)射太空飛船那樣，等每一個(gè)義務(wù)細(xì)節(jié)都預(yù)備妥當(dāng)了才開場行動。商機(jī)經(jīng)不起長久的等待在我們身邊有不少類似的創(chuàng)業(yè)者，他們有了創(chuàng)業(yè)夢想不是立刻著手去做，而是將事前的每一個(gè)細(xì)節(jié)都做好，以求“萬事俱備。這種人看似“不斷在努力，其實(shí)，他們不知道本人真正該忙的是什么，更不懂得創(chuàng)業(yè)失敗的緣由大都是由于執(zhí)行不力，而不

22、在于方案本身，結(jié)果“磨刀卻誤了“砍柴工。我們來看美國聯(lián)邦快遞公司開創(chuàng)人弗雷德史密斯 F r e d S m i t h的創(chuàng)業(yè)閱歷。在20世紀(jì)70年代初，還是耶魯大學(xué)學(xué)生的史密斯導(dǎo)游師提交了一篇論文，對當(dāng)時(shí)包裹不能直接運(yùn)送到目的地，而必需經(jīng)由多家航空公司轉(zhuǎn)運(yùn)的問題提出了質(zhì)疑。他指出，對一個(gè)可以直接運(yùn)輸“非常重要、時(shí)間緊迫的貨物公司來說，能夠存在一個(gè)潛力宏大的市場。但史密斯認(rèn)識到，人們情愿為平安可靠的“次日送達(dá)效力付出高價(jià)，產(chǎn)生了提供此種效力的創(chuàng)業(yè)夢想。他的創(chuàng)業(yè)方案被導(dǎo)師批得一文不值，作業(yè)評分也是C等。在當(dāng)時(shí)這個(gè)夢想很難付諸實(shí)施，史密斯必需籌措到9100萬美圓的風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)基金，且面臨的更大妨礙是政府

23、的調(diào)控政策。美國民航管理委員會規(guī)定：滿載的運(yùn)輸機(jī)載分量不能超越12500磅?？墒访芩沟墨C鷹式噴氣機(jī)在滿載之后是25000磅，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越規(guī)定的限制。這就意味著取消限制之前根本不存在隔夜送達(dá)貨運(yùn)的能夠。史密斯沒有退卻，不顧學(xué)者和商人對他創(chuàng)意的恥笑，著手公司的籌備。貨運(yùn)隊(duì)、營運(yùn)中心、分布25個(gè)都市的營運(yùn)點(diǎn)，以及幾百個(gè)經(jīng)過訓(xùn)練的員工等，憑著堅(jiān)韌不拔、近似狂熱的精神，他得到了投資集團(tuán)的青睞，并在律師的協(xié)助 下，壓服了政府于1972年取消了政策限制。然而事情的開展并非一帆風(fēng)順。聯(lián)邦快遞剛開場運(yùn)營的頭三年，便虧損了4000萬美圓。一些投資人試圖換掉史密斯，債務(wù)人也試圖沒收資產(chǎn)。史密斯設(shè)法維持公司士氣，安撫投資

24、人和債務(wù)人，同時(shí)還讓公司繼續(xù)擴(kuò)張營運(yùn)，并開展全國性的廣告和直銷活動，建立品牌知名度，提高市場占有率。而今，正如人們所看到的，史密斯用30年的時(shí)間，把“聯(lián)邦快遞運(yùn)營成國際超霸運(yùn)輸集團(tuán)，他也被人們稱為當(dāng)代成就最大的企業(yè)家之一。如今，人們隨處都可以看到帶有“F e d E x標(biāo)志的運(yùn)輸工具快捷而平安地運(yùn)送各種貨物：夏威夷鮮花、新穎血漿史密斯經(jīng)常驕傲地說：“我們就是電腦時(shí)代的赫爾默斯希臘神話中眾神的信使。一位哈佛企管學(xué)院教授調(diào)查了1989年雜志公布的全美生長最快的500家中小企業(yè)及100家企業(yè)興辦人，結(jié)果顯示：創(chuàng)業(yè)家通常不費(fèi)太多力氣做他們最初的創(chuàng)業(yè)方案，即有了創(chuàng)業(yè)靈感便馬上操“刀快干，很多勝利的創(chuàng)業(yè)家

25、幾乎不太花時(shí)間去“磨刀做研討分析，就算定了戰(zhàn)略，多半還是重頭來過。分析闡明：41%的創(chuàng)業(yè)家根本沒有創(chuàng)業(yè)方案。26%的創(chuàng)業(yè)家只需一個(gè)粗略的創(chuàng)業(yè)方案，像是隨手抓一個(gè)信封寫下來的。5%為投資人逐漸開展出一些財(cái)務(wù)預(yù)測數(shù)字。28%寫下一個(gè)完好的創(chuàng)業(yè)方案。同時(shí)，這份調(diào)查還闡明，勝利的創(chuàng)業(yè)家通常都有著近乎傲慢的自信，并力排眾議去執(zhí)行容顏模糊的方案。更重要的是，他們靠毅力、執(zhí)著和靈敏性經(jīng)受住了逆境與市場變化的考驗(yàn)。對于今天的創(chuàng)業(yè)者來說，當(dāng)然不能片面地對待這份調(diào)查，但它至少能闡明，勝利的創(chuàng)業(yè)，固然需求良好的創(chuàng)意，而杰出的執(zhí)行才干和應(yīng)對環(huán)境變化才干更為重要。在變化猛烈的市場中，創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)也是稍縱即逝的。即使不受精神

26、和金錢實(shí)力的限制，現(xiàn)實(shí)上，太多的分析反而有害無益，等到充分仔細(xì)研討過一個(gè)時(shí)機(jī)以后，商機(jī)或許曾經(jīng)不在。缺規(guī)矩，難成方圓 調(diào)教實(shí)踐上是個(gè)管理的問題。就小企業(yè)而言，由于企業(yè)規(guī)模小，任務(wù)環(huán)境及同事間的關(guān)系相對簡單，老板和員工之間通常都更容易相互倚重和處得融洽。但這里面卻也充斥著員工間的嚴(yán)密認(rèn)識差、信息傳流快，組織架構(gòu)不合理、機(jī)制模糊，易呵斥以人管人、以動搖性大的感情管人等等憂患。行動廣告創(chuàng)作公司，起步于1994年，本是C市廣告界非常有名的一家公司。按該公司莫總的話講，當(dāng)初的業(yè)務(wù)虛在是太好做了，利潤高不用說，客戶一聽是廣告公司而且還是搞創(chuàng)作的，便將本人奉為上賓，既是遞煙又是端茶，那熱情勁兒到如今還使人感

27、到軟和、令人回味與憧憬。到1997年的時(shí)候，賺了不少錢的行動公司，到達(dá)了有史以來的最大規(guī)模，員工將近40號人。說到那個(gè)時(shí)候的輝煌勁兒，莫總津津有味的回味道，一進(jìn)辦公室，左邊一聲莫總、右邊又一聲莫總，人倒是有成就感了，可就看到錢不停的流出去，不見效益，行動公司逐漸江河日下。什么緣由？當(dāng)初公司小有成就了、本人腰包里面的錢多了，就疏于管理，將公司交給了一個(gè)在酒桌上對運(yùn)營管理頭頭是道的哥們打理，而該君的實(shí)踐程度呢？卻叫人不敢恭維。等本人回過神來的時(shí)候，公司已亂得一塌糊涂，剩下的絕大多數(shù)人都是些自信心大過實(shí)力的夸夸其談和享樂之輩，公司的運(yùn)營管理之痛已有些難以根治了。到前年的時(shí)候，迫于生存和開展的壓力，行

28、動公司的規(guī)?？s減到了6個(gè)人，不過這幾個(gè)人都是些在謀劃、創(chuàng)意、設(shè)計(jì)方面的好手。可是莫總本人卻又有些犯糊涂了。先是設(shè)計(jì)總監(jiān)的工資本來比謀劃總監(jiān)低，可是這種情況在薪酬嚴(yán)密認(rèn)識差的行動公司一經(jīng)流傳，設(shè)計(jì)總監(jiān)便不得了，嚷叫著漲工資，感慨人才難找的莫總不得不漲；后是莫總要謀劃總監(jiān)視導(dǎo)、管理設(shè)計(jì)總監(jiān)及其部門，可是又不任命給謀劃總監(jiān)一個(gè)名正言順的更高職位，還要謀劃總監(jiān)拿和設(shè)計(jì)總監(jiān)一樣的工資，在這種情景下，謀劃總監(jiān)多一事不如少一事，依然自顧自懶得去管理，并且即使他要管一個(gè)同等職位的人，也難以管理；再后來，謀劃總監(jiān)和設(shè)計(jì)總監(jiān)干脆一合計(jì)，配合著到外面去接私活，不但是一心多用，還用著公司的電腦、打印耗材等等資源。莫總

29、逐漸發(fā)現(xiàn)了這種不利的公司局面，可是還沒等他自動處置，謀劃總監(jiān)和設(shè)計(jì)總監(jiān)便自動走進(jìn)辦公室來，結(jié)合起來要求談?wù)劊簼q工資就留下，不漲兩人都辭職。莫總權(quán)衡了一下公司總體的利益，假設(shè)給兩人漲的話，其他員工的工資勢必也要跟著漲，這樣，人力資源本錢將難以接受，不得已，只需將兩位將才放走了?？蓮拇耍傇趶V告創(chuàng)作界也似乎混不下去了，首先是一蹶不振，再然后真實(shí)苦撐不下去了，只需轉(zhuǎn)行。行動公司的振興之夢就此破滅。在行動公司的案例中，牽涉到了多個(gè)有關(guān)管理的問題。其一，對優(yōu)秀人才乃至管理類人才的評定規(guī)范；其二，集權(quán)與有效分權(quán)的辨證關(guān)系如何處置；其三，包容、寬松的管理氣氛能否適宜；其四，怎眼管理和留住中心員工；其五，如

30、何確保薪酬與鼓勵(lì)體系的設(shè)計(jì)為企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)效力；等等。假設(shè)小企業(yè)不能有效處理上述的那些問題，弱化本人調(diào)教無方的話，那企業(yè)生長的過程中，不但會問題百出，更有能夠使小企業(yè)還沒嘗到生長的甜頭，便跌滑乃至消亡。診治：處理調(diào)教無方，為制度尋覓底線正如前面有關(guān)內(nèi)容所述，小企業(yè)由于員工少、人事關(guān)系相對簡單等等緣由，通常都會出現(xiàn)等級關(guān)系松淡、大家關(guān)系融洽、員工間嚴(yán)密認(rèn)識差等等問題，這些情況并最終導(dǎo)致了小企業(yè)人治大于法制等調(diào)教難有方的病癥。就本文中行動公司的那個(gè)案例來看，一經(jīng)總結(jié)實(shí)踐上主要涉及了三大方面的問題。其一，集權(quán)與分權(quán)；其二，如何評定、管理、留住優(yōu)秀人才；其三，如何把握管理松緊的張弛之度。就第一個(gè)問題而

31、言，小企業(yè)主們出于自我維護(hù)和平安等思索，大多采用的是集權(quán)式的管理。但由于分權(quán)是企業(yè)開展的必然趨勢，但由于企業(yè)里有股東、有部門經(jīng)理，但由于事必躬親真實(shí)難以應(yīng)付，但由于本人總會有不在公司的時(shí)候等等要素的影響，小企業(yè)們還是不能不用到分權(quán)。但需求留意的是分權(quán)不是放權(quán)，行動公司的莫總就曾栽在這一點(diǎn)上。同時(shí)在分權(quán)中還涉及到一個(gè)不得不處理的重要問題：如何經(jīng)過有效分權(quán)，提高企業(yè)決策的正確性和效率。許多小企業(yè)主對這一點(diǎn)都比較模糊。為了界定這個(gè)問題，我們無妨來為企業(yè)的集權(quán)、分權(quán)確定一個(gè)上下線。筆者以為，企業(yè)集權(quán)的下限是：確保企業(yè)運(yùn)做的平安、戰(zhàn)略目的及戰(zhàn)術(shù)方向的正確與一致、反響的迅速有效，這是集權(quán)的最終目的，也是集

32、權(quán)的起碼要求。企業(yè)分權(quán)的上限是：不能以損害上述目的為代價(jià)。至于集權(quán)的上限也即分權(quán)的下限是：確保企業(yè)決策的正確性與效率，這也是企業(yè)分權(quán)的目的和起碼要求。就第二個(gè)有關(guān)“頭羊的問題來講，大多數(shù)小企業(yè)在評定和聘用優(yōu)秀人才的時(shí)候，往往看中的都是他們的業(yè)務(wù)才干而不是包括品德質(zhì)量在內(nèi)的綜合素養(yǎng)，條件較為單純與簡單。顯然，這般簡單的規(guī)范是不夠用的，它還應(yīng)該參與品行德馨、價(jià)值取舍、兼容才干、所能夠效力的時(shí)限等方面的調(diào)查規(guī)范。在爭取人才加盟的時(shí)候，小企業(yè)主往往都會許下較高甚至是本人企業(yè)所難以到達(dá)的承諾，但人才進(jìn)來了，當(dāng)初許愿的薪金又會被各種站得住腳和站不住腳的理由削薄，獎(jiǎng)金和提成又會由于企業(yè)的資金壓力等等情況，變

33、得無法按時(shí)按量的兌現(xiàn)，這又會使小企業(yè)在人才們逐漸心生的逆意、去意中遭到損傷。這和小企業(yè)主的運(yùn)營才干、小企業(yè)的開展快慢及好壞有關(guān)，也和小企業(yè)主的行為理念有關(guān)聯(lián)。由于，要將裝在本人腰包里的鈔票拿出去，總會有些舍不得的。但，這錢不但是優(yōu)秀人才所應(yīng)該得的，而且，這錢相對需求優(yōu)秀人才的積極性和發(fā)明力的企業(yè)的長久開展，也是微缺乏道的。很明顯，具有這種認(rèn)識的小企業(yè)主應(yīng)該對員工更誠信，應(yīng)該多做多兌現(xiàn)少許愿，應(yīng)該以開展的目光來行事。為了留住優(yōu)秀人才，小企業(yè)主們往往都會思索以寬松的環(huán)境、感情以及所謂的事業(yè)來留人，而忽視了優(yōu)秀人才通常所具有的有舞臺充分發(fā)揚(yáng)才干、獲取與付出對應(yīng)的報(bào)酬、迫切盼望財(cái)富和自我更大開展的天性

34、，在這種情況下，與企業(yè)缺乏同樣愿景、缺乏割舍不開紐帶的優(yōu)秀人才，最終同樣難以為小企業(yè)所用。在此，筆者以為，要更好的使優(yōu)秀人才為己所用，成為推進(jìn)企業(yè)開展的重要能量，就要從一開場就秉著協(xié)作共進(jìn)的誠信盟約精神，要讓難以或缺的優(yōu)秀人才以合伙人或股東的身份留在本人的團(tuán)隊(duì)中，而不僅僅是“畫餅。這個(gè)緣由亦是如今的期權(quán)、合伙人機(jī)制、管理者收買為什么在眾多優(yōu)秀公司得以流行的重要道理所在。就第三個(gè)問題管理的張馳之度而言，目前的小企業(yè)通常容易墮入兩個(gè)極端，一個(gè)是行動公司般相對寬松、無為的管理，這種方式在尤其需求發(fā)明力的企業(yè)中占了相對的多數(shù)。另一個(gè)是極為苛刻乃至無情的管理方式，這種企業(yè)通常氣氛沉悶，人員流動大、優(yōu)秀人

35、才少。這種企業(yè)有相當(dāng)一部分都是由一些疑心重、戒備心思強(qiáng)、本人有過寬松管理之后果見識的老板掌控的。要較好的處理這個(gè)問題，小企業(yè)的老板們就要懂得既要能牽住馬兒的韁繩讓馬兒跑，又要讓馬兒們可以俯首挺胸和讓他們吃草的道理。筆者在前面的有關(guān)部分曾經(jīng)提及，企業(yè)就象生物般具有吐納、呼吸，在生物鏈上進(jìn)展自組新生的功能，小企業(yè)的老板們假設(shè)要讓這種功能順暢的發(fā)揚(yáng)起來，其中的關(guān)鍵所在就要根據(jù)類似企業(yè)尤其是運(yùn)做得較好的那些企業(yè)的管理環(huán)境和氣候、人性和本人企業(yè)的特點(diǎn)等等，建立和完善法人治理構(gòu)造，制定務(wù)虛的監(jiān)管與鼓勵(lì)制度，并使這些制度相互牽制和執(zhí)行起來，以使法治取代人治。初創(chuàng)管理不是“按部就班人們普通習(xí)慣井井有條、排好隊(duì)

36、、布好陣、有規(guī)矩有方圓，但是創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)本身?xiàng)l件不具備、市場變化非常迅速，普通不會讓您心平氣和地排隊(duì)布陣。搞管理的人，有時(shí)碰到一個(gè)初創(chuàng)的企業(yè)，就拿組織實(shí)際、組織體系、規(guī)章制度、管理機(jī)制去衡量去套，不是說這些東西不重要，而應(yīng)該思索企業(yè)的詳細(xì)情況。一個(gè)健全的組織體系、管理機(jī)制不是一天兩天培育的，市場會等您把這些玩意全弄好了才開仗？創(chuàng)業(yè)管理的特征就在于生存比開展更重要。任何管理的目的一定是使公司運(yùn)作更加有效，而非紙面文章或者方式架構(gòu)做得如何美麗，它的衡量規(guī)范是成果而非過程。所以，重點(diǎn)的思索方向應(yīng)該是，公司如何可以盈利？如何可以生存下去？如何可以獲得本身獨(dú)特的競爭優(yōu)勢？等等。另外，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，規(guī)

37、范管理并非一朝一夕可以建立，它需求經(jīng)過長期磨合才干繼續(xù)構(gòu)成?？梢哉f，創(chuàng)業(yè)管理的目的是生存，而不是規(guī)范化與規(guī)范化。生存至上，快速構(gòu)成企業(yè)利潤。創(chuàng)業(yè)管理的目的就是快速構(gòu)成企業(yè)利潤。這樣，使初創(chuàng)的企業(yè)可以盡快得到血液，為生存開展奠定根底?？焖贅?gòu)成企業(yè)贏利的產(chǎn)品和效力、快速促成銷售勝利。其中，快速建立企業(yè)“顧客反響機(jī)制，這與構(gòu)成企業(yè)利潤一致，企業(yè)要很快找到本人的顧客并及時(shí)跟進(jìn)銷售和效力，相對而言，其他任務(wù)能夠不一定顯得那么緊迫。企業(yè)內(nèi)部，也構(gòu)成一個(gè)“顧客導(dǎo)向龍頭，多數(shù)任務(wù)，如消費(fèi)、技術(shù)、質(zhì)量、供應(yīng)、銷售等快速圍繞“顧客展開。企業(yè)初創(chuàng)，不要急于把本人放在“老總的椅子上，坐在辦公室里發(fā)號施令，能夠有大量時(shí)

38、間精神要用在詳細(xì)事務(wù)的處置上，比如一筆資金、一次采購、第一個(gè)產(chǎn)品、第一個(gè)顧客、第一筆買賣、技術(shù)上的難題，有時(shí)哪怕這件事情很小。新事業(yè)的首要義務(wù)是從無到有，把本人的產(chǎn)品或效力賣出去，掘到第一桶金，從而在市場上找到立足點(diǎn)，使本人生存下來。在創(chuàng)業(yè)階段，生存是第一位的，一切圍繞生存運(yùn)作，一切危及生存的做法都應(yīng)防止。最忌諱的是在創(chuàng)業(yè)階段提出不真實(shí)踐的擴(kuò)張目的，盲目鋪攤子、上規(guī)模，結(jié)果只能是，“企而不立，跨而不行。那么什么是生存的來源呢？只需賺錢。賺錢是企業(yè)生存的獨(dú)一來源，賺錢是創(chuàng)業(yè)管理的首要目的。在創(chuàng)業(yè)階段，虧損，賺錢，又虧損，又賺錢，能夠要閱歷多次反復(fù)，直到最終繼續(xù)穩(wěn)定地賺錢，才算是度過了創(chuàng)業(yè)的生存階

39、段。最適宜的就是最好的由于創(chuàng)業(yè)初始，公司在資金、人才和實(shí)力等方面往往都不會具備優(yōu)勢，被大量不確定性事務(wù)驅(qū)動和疲于應(yīng)付的形狀在所難免，但任何公司的管理任務(wù)又確實(shí)是件大事，是公司能否繼續(xù)開展的重要保證。要妥善處置并處理這對矛盾，其關(guān)鍵依然在于如何獲得事務(wù)驅(qū)動和規(guī)范運(yùn)作之間的合理平衡。初創(chuàng)企業(yè)一開場不要貪大求全且事無巨細(xì)，將主要精神依然要堅(jiān)決不移地放在公司的生存方面，只需當(dāng)某些管理?xiàng)l例隨著公司開展顯得滯后時(shí)，再去討論完善或修正增補(bǔ)。簡單務(wù)虛，高效遠(yuǎn)作要對公司運(yùn)作和管理有正確的了解和思索方向。規(guī)范管理并不意味著公司必需有一大套繁文縟節(jié)的規(guī)章制度，創(chuàng)業(yè)期更是如此。任何管理的目的一定是使公司運(yùn)作如何更加有

40、效，而非紙面文章或者方式架構(gòu)做得如何美麗，它的衡量規(guī)范是成果而非過程。所以，重點(diǎn)的思索方向應(yīng)該是，公司如何可以盈利？如何可以生存下去？如何可以獲得本身獨(dú)特的競爭優(yōu)勢？等等。另外，規(guī)范管理并非一朝一夕可以建立，它需求經(jīng)過長期磨合才干繼續(xù)構(gòu)成。 要建立一套務(wù)虛的、簡單的公司運(yùn)作管理的根本制度和原那么。任何公司的運(yùn)作和開展都需求一個(gè)系統(tǒng)的流程和體制，這套東西可以較簡單，也可以很復(fù)雜，關(guān)鍵是視公司的詳細(xì)情況而定。但任何公司在創(chuàng)業(yè)期，它的管理體制一定要講究簡單和務(wù)虛。主要是抓好人和財(cái)兩個(gè)方面，例如制定一本員工手冊，規(guī)定品德準(zhǔn)那么，考勤制度、獎(jiǎng)懲條例，薪資方案等方面的條文，這方面有許多樣本可以參考，并根據(jù)

41、公司本身特點(diǎn)有針對性的和選擇重要的方面去制定。在財(cái)務(wù)方面，我以為象報(bào)銷制度，現(xiàn)金流量、制定預(yù)算、核算和控制本錢等方面是必需首先要思索到的。 至于實(shí)踐過程中如何詳細(xì)實(shí)施，我的建議如下： 明確目的陳說達(dá)成共識。至少是中心成員應(yīng)該坐下來討論公司的目的陳說，或稱使命聲明，很能夠他們在創(chuàng)業(yè)前置期就討論過多次了，但這次應(yīng)該將它明晰和明確起來，有了目的，才有方向，才有一個(gè)共同的遠(yuǎn)景，這種共識可以大大減少管理和運(yùn)作上的摩擦； 強(qiáng)調(diào)管理行為和文化上的風(fēng)格。由于創(chuàng)業(yè)期規(guī)模較小，許多問題都可以直截了當(dāng)?shù)剡M(jìn)展溝通，大家都應(yīng)遵照開誠布公、實(shí)事求是的行為風(fēng)格，通俗一點(diǎn)說，就是什么事都可以擺到桌面上來講，千萬別藏在掖著，更

42、要防止構(gòu)成一些不良的亞文化圈子； 組成顧問咨詢小組并傾聽意見。兼聽那么明，偏聽那么暗。假設(shè)無法聘請專業(yè)顧問來面授機(jī)宜，他們至少也要從本人的教師、同窗、家人或熟人中尋覓可以組成小組的人選，這也是比較經(jīng)濟(jì)的做法。多聽聽年長人的意見和同齡人的看法，往往可以獲取很多有益的閱歷。小組成立后，要多多討教并定期碰面梳理公司的問題； 在公司內(nèi)部構(gòu)成一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。最終的管理處理方案還得本人拿主意，所以內(nèi)部班子非常重要，即使很小也無所謂，關(guān)鍵是要隨時(shí)溝通，定期交換意見，討論諸如產(chǎn)品研發(fā)、競爭對手、內(nèi)部效率、財(cái)務(wù)情況等與公司運(yùn)營戰(zhàn)略相關(guān)的問題； 制定并盡量遵守既定的管理制度。前面我已提到，人事和財(cái)務(wù)是兩大關(guān)鍵，這方

43、面的規(guī)章雖然簡單務(wù)虛，但強(qiáng)調(diào)人人都必需遵守，不能有特權(quán)，也不能朝令夕改。當(dāng)公司開展到一定的程度并初具實(shí)力時(shí)，就要認(rèn)識到本身才干上的缺陷，盡能夠聘請一些管理方面的專業(yè)人才來共圖大業(yè)。細(xì)節(jié)運(yùn)作，“一切的人做一切的事閱歷過創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理人大都有過這樣的體驗(yàn)：曾經(jīng)直接向顧客推銷過產(chǎn)品，親身與供應(yīng)商談判過扣點(diǎn)，親身到車間里追蹤過顧客急要的訂單，在庫房里卸過貨、裝過車，跑過銀行，催過賬，謀劃過新產(chǎn)品方案，制定過工資方案，被經(jīng)銷商騙過，讓顧客當(dāng)面霎時(shí)過，等等。這才叫創(chuàng)業(yè)，要不一切怎樣會從無到有？由于對運(yùn)營全過程的細(xì)節(jié)了如指掌，才使得生意越做越精。國際上頗負(fù)盛名的一家新聞集團(tuán)在中國的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)不斷不明白，他們在中國

44、的業(yè)務(wù)為什么開展不起來，他們更不明白中國的媒體為什么不買他們的賬。其實(shí)，經(jīng)過一個(gè)細(xì)節(jié)就可見一斑。在一次新聞發(fā)布會上，這家公司亞太區(qū)總裁的表現(xiàn)令人不快，他只允許記者問提綱中的問題，不允許現(xiàn)場設(shè)問，他當(dāng)場霎時(shí)其中國區(qū)總裁的舉動破壞了集團(tuán)的整體籠統(tǒng)。這家大公司的個(gè)別行為甚至比不上一家小小的速遞公司，它的名字叫“風(fēng)火輪。當(dāng)滿頭大汗的投遞員從城北趕到城東已是氣喘吁吁，為了保證非典時(shí)期客戶的平安，他按公司規(guī)定見客戶時(shí)帶上了口罩；當(dāng)他雙手捧起快件遞到客戶手中，說聲“讓您久等了，請把快件收好而離去時(shí)，這個(gè)公司在其客戶眼里就像一路飄紅的股票。小“風(fēng)火輪和大公司不可同日而語，但能否爭取到客戶，成敗經(jīng)常就在細(xì)節(jié)中。

45、研討失敗的文章很多，失敗的緣由也很多，但對細(xì)節(jié)討論的卻不多。誰會料到關(guān)鍵時(shí)辰是細(xì)節(jié)讓企業(yè)出類拔萃？也是細(xì)節(jié)讓企業(yè)敗給對手？創(chuàng)業(yè)管理是充分調(diào)動“一切的人做一切的事的團(tuán)隊(duì)管理方式。新事業(yè)在初創(chuàng)時(shí)，雖然建立了正式的部門構(gòu)造，但很少有按正式組織方式運(yùn)作的。典型的情況是，雖然有名義上的分工，但運(yùn)作起來是哪急、哪緊、哪需求，就都往那里去。這種看似的“混亂，實(shí)踐是一種高度“有序的形狀。每個(gè)人都清楚組織的目的和本人該當(dāng)如何為組織目的做奉獻(xiàn)，沒有人計(jì)較得失，沒有人計(jì)較越權(quán)或越級，相互之間只需角色的劃分，沒有職位的區(qū)別，這才叫做團(tuán)隊(duì)。這種運(yùn)作方式培育出團(tuán)隊(duì)精神、奉獻(xiàn)精神和忠實(shí)。即使未來事業(yè)開展了，組織規(guī)范化了，這種精神仍在，成為企業(yè)的文化。在創(chuàng)業(yè)