房地產(chǎn)代理業(yè)模式優(yōu)劣比較

1、 . . 6/6關(guān)于房地產(chǎn)自主銷售和代理銷售模式虛懷當前房市不振，商品房銷售成了眾多開發(fā)商頭痛的事。為了推進銷售變現(xiàn)，有些中小開發(fā)商由原來的自產(chǎn)自銷改為找專業(yè)代理商以解燃眉之急。但是，改變銷售模式是否符合自身項目的需要，或者選擇銷售代理商時應(yīng)以什么為考察標準卻是他們在走這步棋前應(yīng)該仔細斟酌的問題，以免出現(xiàn)“病急亂投醫(yī)”的后果。 一、關(guān)于房地產(chǎn)銷售模式房地產(chǎn)銷售模式主要有自主銷售、獨家代理兩種模式。在特殊情況下，還可能衍生出聯(lián)合銷售（同時委托兩家以上代理商）和協(xié)同銷售（開發(fā)商和代理商合作銷售）模式。目前市場的主流銷售模式是前兩種模式。聯(lián)合銷售和協(xié)同銷售模式由于存在管理復雜、操作流程中容易產(chǎn)生合同

2、隱患和法律糾紛等問題，間接造成企業(yè)利益的損失，不是管理水平超強的公司一般不宜采用。二、代理銷售模式（一）宜于采用代理銷售模式的情況一般來說，下列情況較宜于采用代理銷售模式。1、 缺乏后續(xù)操作項目的臨時性項目公司；2、 多家企業(yè)聯(lián)合開發(fā)的項目；3、 成立時間不長，或由其他行業(yè)新進入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的企業(yè)；4、 大規(guī)模運作，所運作項目需要樹立品牌形象的開發(fā)企業(yè)；5、 進入新的地理區(qū)域，需要專業(yè)代理商拓展市場、樹立品牌的開發(fā)企業(yè)；6、 不以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的企業(yè)。（二）選擇房地產(chǎn)銷售代理商的主要條件如果要選擇合格的房地產(chǎn)代理商，則應(yīng)考察對方是否具備以下條件：1、擁有以自身銷售網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的強大營銷能力有

3、實力的代理商一般都會有獨立的、在一定區(qū)域分布的房地產(chǎn)營銷門面或網(wǎng)點，他們在代理一級市場業(yè)務(wù)時，也同時開展房地產(chǎn)的二、三級市場的業(yè)務(wù)。依靠這些網(wǎng)絡(luò)，代理商不但能將所代理的產(chǎn)品盡快組織推向市場，而且能通過自己擁有的二、三級市場的資源，以調(diào)劑、置換的靈活方式間接促進代理產(chǎn)品的銷售。沒有銷售網(wǎng)絡(luò)，僅靠在被代理項目現(xiàn)場被動地坐地銷售的，最多只能稱得上是“偽代理商”，所起作用無非是開發(fā)商自己掏錢為別人開一個售樓處。是否具備有效的營銷網(wǎng)絡(luò)，是考察房地產(chǎn)代理商營銷能力的首要條件。2、豐富的客戶信息資源代理商的營銷網(wǎng)點往往能從市場收集到許多購房信息，這些信息都來自于實際的購買群體。這些信息匯集和組織起來就成為了

4、代理商手中的客戶資源。這些客戶資源是“市場黃金”，也是每個代理商手中的核心優(yōu)勢！ 代理商擁有客戶資源的廣度和深度，影響著所代理項目的銷售進度和質(zhì)量。豐富的客戶資源加以有效運用，最直接的效果是可以加快項目的資金回籠，為開發(fā)商提高資金運轉(zhuǎn)效率，并使項目的效益最大化。 3、有效的信息搜集、分析和運用能力 代理商通過自身的網(wǎng)絡(luò)通常會組織定期的市場調(diào)查，也會做一些不定期的問卷調(diào)查。他們基本上悉知市場上主要競爭對手的情況，也了解購房群體的深層次訴求。利用和分析日積月累的信息庫，便構(gòu)成的市場需求的整體概貌。據(jù)此代理商就能夠比較準確的把握市場走勢，精確判斷客戶群體的各方面需求；可以在項目的市場定位、建筑風格和

5、品質(zhì)、戶型面積、環(huán)境營造、合理配套以與價格體系制定等方面向開發(fā)商提供有益的參考。4、成熟的管理經(jīng)驗和專業(yè)的團隊 一個成熟的代理商必定有自己成熟的管理模式和管理團隊。從營銷操作、團隊建設(shè)到財務(wù)管理有豐富的管理經(jīng)驗和完善的管理制度，各個流程都按專業(yè)化、規(guī)化和標準化的模式運作。成熟管理的優(yōu)點也通過代理商的專業(yè)銷售團隊在業(yè)務(wù)操作中體現(xiàn)出來。日常工作有標準規(guī)的程序，遇偶發(fā)事件也有成熟的預(yù)案來應(yīng)對。從售樓窗口到后臺管理，在崗人員的言行舉止，無處不體現(xiàn)成熟管理的風。5、強大的營銷策劃能力、宣傳推介能力和合同執(zhí)行能力代理商一般都實行全流程作業(yè)，即在項目展開初期，就針對所代理項目組織具有必要廣度和深度的市場調(diào)查

6、、分析，進而開展項目策劃、營銷策劃、宣傳推廣、樓盤銷售、督促履約直至配合交樓和售后市場跟蹤調(diào)查等全流程環(huán)節(jié)的全盤代理。因此代理商必須具備全面而獨立的市場分析、策劃、設(shè)計、推廣和合同執(zhí)行能力。6、能幫助開發(fā)商拓展合作領(lǐng)域有實力的代理商在業(yè)務(wù)運作過程中，通常積累相當廣泛的社會公共關(guān)系，如相關(guān)的政府管理部門以與與房地產(chǎn)相關(guān)聯(lián)的上下游行業(yè)，這也是代理商可以運用的公關(guān)資源。運用這些資源可以為其所服務(wù)的開發(fā)商引進合作資金或合作伙伴，減少項目運行中的公關(guān)障礙并有助于開發(fā)商拓展事業(yè)，和開發(fā)商結(jié)成更緊密的聯(lián)盟。 （三）代理銷售的優(yōu)勢和弊端1、代理商的優(yōu)勢：首先，成熟的代理商長期直接面對市場，有經(jīng)營中積累的豐富經(jīng)

7、驗，對全流程代理樓盤銷售的各個環(huán)節(jié)都比較熟悉，對市場把握、營銷策劃和推廣有專到的眼光和判斷，能彌補開發(fā)商的不足。 其次，代理商通過其營銷網(wǎng)絡(luò)搜集信息并開展市場研究，可以較準確地向開發(fā)商提供當?shù)厥袌鲎邉?、客戶需求和購房群體的支付能力等一些對項目成敗至關(guān)重要的要素，可以使開發(fā)商規(guī)避市場風險，不犯盲目投資的錯誤。 第三，代理商和開發(fā)商合作可以形成優(yōu)勢互補的關(guān)系。開發(fā)商專心于項目的整體投資、規(guī)劃和建設(shè)，代理商則與時提供市場信息，營造項目的品牌效應(yīng)并專注于樓盤的推介和銷售。兩者強強合作，則能在加快項目投資回籠，推動項目良性循環(huán)并樹立市場品牌的同時，促進各自自身的發(fā)展。2、代理銷售容易產(chǎn)生的弊端首先，代理

8、商不會為開發(fā)商做義務(wù)勞動。羊毛出在羊身上，代理商的管理費用、人員開支與企業(yè)利潤全部都是來自于開發(fā)商支付的傭金，加之代理商的介入客觀上在項目的流程中增加了一個環(huán)節(jié)，勢必造成管理費用和財務(wù)成本的增加，因此代理銷售無疑要提高開發(fā)商運行項目的成本，并直接造成開發(fā)效益的流失。其次如前所述，嚴格意義上的房地產(chǎn)代理商必須具有自己的營銷網(wǎng)絡(luò)（如有一定分布的中介門點），如此才能有效地向市場推介樓盤。沒有銷售網(wǎng)絡(luò)，僅靠在項目現(xiàn)場被動地坐地銷售的，所起作用開發(fā)商的售樓處無異。開發(fā)商如果不是管理團隊太弱的話，聘用這種代理商只能算是畫蛇添足之舉。第三，代理商多半是獨家銷售代理，在同一環(huán)境中沒有可參照的競爭對手，業(yè)績的高

9、低也就難于比較。在費用開支由開發(fā)商大包干的前提下，這種機制對代理商缺乏競爭的壓力。在實際操作中，許多代理商在代理權(quán)到手后，便“靠山吃山”，不思進取，往往被動于市場變化之后，能把樓盤賣掉就算成功；就算賣不掉，也會找各種理由敷衍開發(fā)商。因此那些不負責任的代理商只能算是依附在開發(fā)商身上寄生蟲，不但無益于，反而會拖累開發(fā)商的發(fā)展。第四，因為是獨家全流程操盤，遇到市場變化時，有些不講誠信的代理商就會出于對自身利益的考慮，以各種理由慫恿或誤導開發(fā)商做出一些錯誤的決策，比如房價的不實調(diào)整、項目的盲目投入、代理費用的不合理增加等等；或者在樓盤廣告宣傳和人員安排上刻意壓縮開支，影響樓盤的銷售力度和進度。而此時開

10、發(fā)商無法對銷售程序進行有效的調(diào)控，實際上被代理商反客為主，牽著鼻子，最終造成自身利益受損但使代理商得益。三、開發(fā)商的自主銷售模式 自主銷售就是開發(fā)商同時負責樓盤的開發(fā)和銷售。這種銷售模式是眾多開發(fā)商最樂于采用的，也是傳統(tǒng)的銷售模式。 1、它的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：節(jié)約成本 保持利潤 有效調(diào)控開發(fā)商自主銷售，最大的好處就是節(jié)約項目運營成本，減少企業(yè)利潤的流失。由于自主銷售減少了項目流程的環(huán)節(jié)，必然也減少了間接費用的產(chǎn)生，可以使企業(yè)效益最大化。開發(fā)商的銷售團隊由自己掌握，便于管理和控制。開發(fā)商的銷售目標和意圖，能直接傳遞給銷售一線，不會產(chǎn)生因代理公司的理念和執(zhí)行力度方面的偏差而造成的失誤。同時，客戶反饋

11、的需求信息也能通過自己的銷售部門在最短時間傳達到公司的管理層，以便于公司與時對商品房的品質(zhì)、戶型、配套與服務(wù)等方面與時作出調(diào)整。在發(fā)生如客戶投訴等事情時，開發(fā)商也能通過銷售人員反映的真實情況，迅速作出直接的應(yīng)對和調(diào)整。 開發(fā)商聘用的銷售人員流動性要大大小于代理商，那么他們對開發(fā)企業(yè)的歸宿感和對自己投身項目的成就感要大大強于代理公司的銷售人員。且開發(fā)商提供的薪酬待遇一般比代理商要來得優(yōu)厚，對一些具有豐富經(jīng)驗和銷售技巧的銷售員有較大吸引力。因此開發(fā)商的銷售隊伍具有相對的穩(wěn)定性。這些銷售員熟悉自身企業(yè)的運作模式，容易接受公司的制度管理，對開發(fā)商來說是減輕了管理的負擔。 2、它的劣勢主要表現(xiàn)在：缺乏一定廣度和深度的市場信息積累和市場推介能力開發(fā)商畢竟不同于專致于市場拓展的代理商，非相當規(guī)模的開發(fā)商