《戴明管理研討會》

1、戴明管理研討會深圳市戴明管理系統工程有限公司戴明品質和競爭力改進中心1精選ppt熊克儉先生簡介深圳市戴明管理系統工程有限公司總經理戴明品質和競爭力改進中心CEO美國質量學會、日本質量學會會員日本朝日大學經營學部、香港城市大學客座研究員美國6西格瑪論壇黑帶大師創(chuàng)始會員2精選ppt議題序號議題時間1戴明博士平生業(yè)績及其著作302戴明淵博知識系統簡介1203戴明14要點、7項惡疾以及障礙1804建立系統的觀點：21世紀的核心領導力605如何管理和改進系統？1806穩(wěn)定系統與不穩(wěn)定系統607修哈特與控制圖608人的管理、領導和訓練609如何成為戴明型企業(yè)303精選ppt項目檢查要點項目檢查要點1、公司

2、的方針計劃關于經營、質量以及質量管理的方針決定方針的方法方針內容的妥當性、連續(xù)性方針的展開與貫徹情況方針與其實現情況的檢查長期計劃于短期計劃的聯系6、標準化標準體系標準的制定與修改廢除方法標準的制定與修改廢除實施情況標準的內容統計方法的運用技術的積累標準的運用2、組織與其經營責任權限的明確權限下放的適當性部門間的合作委員會的活動情況業(yè)務干部的使用QC小組活動的開展質量管理診斷7、管理質量及有關的成本、產量管理系統管理點、管理項目管理圖等統計方法、思考方法的應用QC小組活動的作用管理活動的實際情況管理水平3、教育、普及教育計劃與實施成績對質量意識、管理意識、質量管理的理解度統計思考方法和方法的教

3、育普及情況教育成效地掌握情況有關公司（尤其是系列公司、協作企業(yè)、委托業(yè)務單位、銷售公司）的教育QC小組活動改善（合理化）建議的制度與實施情況8、質量保證新產品、新商品的開發(fā)方法（質量展開與分析、可靠性設計評審）安全性、產品責任預防工序設計、工序分析、工序管理與改進工序能力計量、檢查設備管理、外協件管理、采購管理、服務管理質量保證體系與體系診斷統計方法的應用質量的評價、審核質量的保證狀態(tài)4、信息的收集、傳達和運用公司外信息的收集部門間信息的傳遞傳遞信息的速度信息處理、統計、分析與利用9、效果效果的評價在質量、服務、交貨期、成本、禮儀、安全、環(huán)境等方面的有形效果無形效果預測效果與實際的一致性5、分

4、析選定重要問題分析方法的妥當統計方法的運用與故有技術的結合質量、工序分析分析結果的應用改進建議的積極性10、將來的計劃掌握現狀與具體性解決問題的對策今后推行質量管理的計劃與長期計劃的關系4精選ppt問題造成我們產品出現問題的基本原因是什么？我們有必要改變現行的管理嗎？妨礙你工作的主要原因是什么？你工作愉快嗎？5精選ppt戴明博士平生業(yè)績及其著作戴明小傳戴明與日本戴明與美國戴明的著作6精選ppt戴明小傳時間事件1900，10，141921192519281927194019411946，219461947195019511979198019901993，12，20出生于美國愛荷華州懷俄明州大學電

5、氣工程學士科羅拉多大學數學與數學物理碩士，西屋電氣工作耶魯大學數學與數學物理博士美國農業(yè)部，其間，認識統計學家修哈特美國人口調查局，其間，發(fā)明新的抽樣方法戴明首次在通用電子以及胡佛公司講授10天統計方法的課程，其后，繼續(xù)在各地講課，有多達31000人聽課。美國質量管理學會成立，為創(chuàng)始會員。自行創(chuàng)業(yè)，擔任統計顧問，同時，加入紐約大學企業(yè)管理研究所，講授抽樣調查和質量控制應盟軍最高司令部征召，加入協助籌備1951年日本全國普查工作。應日本JUSE邀請，開始在日本開設8日講學，其后，10年內，有20000名工程師接受統計理論的訓練在日本設立戴明獎NBC播出日本能，我們?yōu)槭裁床荒?？電視?jié)目，美國開始重

6、視戴明提出著名的14要點提出淵博知識體系辭世7精選ppt戴明與日本戴明獎日本質量管理的特點戴明教會了日本人什么？日本推行戴明管理的結果8精選ppt戴明獎項目檢查要點項目檢查要點1、公司的方針計劃關于經營、質量以及質量管理的方針決定方針的方法方貞內容的妥當性、連續(xù)性方針的展開與貫徹情況方針與其實現情況的檢查長期計劃于短期計劃的聯系6、標準化標準體系標準的制定與修改廢除方法標準的制定與修改廢除實施情況標準的內容統計方法的運用技術的積累標準的運用2、組織與其經營責任權限的明確權限下放的適當性部門間的合作委員會的活動情況業(yè)務干部的使用QC小組活動的開展質量管理診斷7、管理質量及有關的成本、產量管理系統

7、管理點、管理項目管理圖等統計方法、思考方法的應用QC小組活動的作用管理活動的實際情況管理水平3、教育、普及教育計劃與實施成績對質量意識、管理意識、質量管理的理解度統計思考方法和方法的教育普及情況教育成效地掌握情況有關公司（尤其是希利公司、協作企業(yè)、委托業(yè)務黨委、銷售公司）的教育QC小組活動改善（合理化）建議的制度與實施情況8、質量保證新產品、新商品的開發(fā)方法（質量展開與分析、可靠性設計評審）安全性、產品責任預防工序設計、工序分析、工序管理與改進工序能力計量、檢查設備管理、外協件管理、采購管理、服務管理質量保證體系與體系診斷統計方法的應用質量的評價、審核質量的保證狀態(tài)4、信息的收集、傳達和運用公

8、司外信息的收集部門間信息的傳遞傳遞信息的速度信息處理、統計、分析與利用9、效果效果的評價在質量、服務、交貨期、成本、禮儀、安全、環(huán)境等方面的有形效果無形效果預測效果與實際的一致性5、分析選定重要問題 分析方法的妥當統計方法的運用與故有技術的結合質量、工序分析分析結果的應用改進建議的積極性10、將來的計劃掌握現狀與具體性解決問題的對策今后腿經質量管理的計劃與長期計劃的關系9精選ppt日本質量管理的特點全公司質量管理重視教育統計方法的活用事實的把握QC小組活動將下道工序看成是顧客經營者的理解和熱情民間主導10精選ppt戴明教會了日本人什么？戴明連鎖反應圖系統圖統計方法管理和學習方法：PDSA循環(huán)1

9、1精選ppt戴明連鎖反應圖改進質量降低成本提高生產率占領市場持續(xù)經營提供更多職位較少重做較少錯誤較少延誤更適當的使用機器和材料等較好的質量較低的價格采用連鎖反應的結果：質量第一12精選ppt系統圖ABCD材料與設備供應者材料的驗收和測試生產、裝配、檢驗配銷消費者消費者研究設計與重設計質量的提高包含了整個生產線，從進料到交貨以及在設計未來的產品與服務管理者的責任：在生產線的每一個階段，擔負提高的責任工程師的責任：學會各種簡單有力的統計工具，察覺產生變異的特殊原因13精選ppt統計的方法 特性要因圖流程圖排列圖柱狀圖散布圖控制圖時間序列圖14精選ppt管理和學習方法：PDSA循環(huán)15精選ppt戴明

10、與美國TQM美國業(yè)績卓越標準鮑布里奇獎6西格瑪戴明教給了美國人什么？采用戴明管理的美國企業(yè)16精選pptTQMTotal: 全員Quality: 產品/服務的卓越程度Management:策劃、改進、控制和確保領導力顧客滿意度全員參與持續(xù)的過程改進供應商的伙伴關系業(yè)績的測量顧客滿意戰(zhàn)略觀念方法工具過程故有技術達至全面卓越的管理之道17精選ppt18精選ppt質量就是在顧客看來產品和服務卓越的程度“s” 是測量偏離理想值或目標的一種統計度量目標缺陷: 308,000 /百萬機會s 2s“2s” 質量缺陷: 3.4 per/百萬目標s 6s“6s” 質量19精選ppt戴明教給了美國人什么？淵博知識

11、體系14要點7大惡疾障礙20精選ppt采用了戴明管理方法的美國企業(yè)（例） Ford Motor CompanyXeroxMotorolaPontiac Division of General Motors AT&TBridgestone, Inc. Campbell SoupsFlorida Power & LightU.S. NavyProctor and Gamble 21精選ppt戴明的著作質量、生產力和競爭地位轉危為安(Out of the Crisis)新經濟觀(The New Economics for Industry, Government, Education)講座：“戴明4

12、日研討會” 22精選ppt戴明淵博知識系統簡介何謂淵博知識體系？什么是系統？依賴與合作局部最佳化的誤區(qū)變異理論如何理解變異知識理論應用心理學23精選ppt何謂淵博知識體系？只知道勤奮工作和全力以赴，而沒有淵博知識體系作指導，只會跌入失敗的深淵。知識是無可替代。 戴明整體系統觀變異理論知識理論的升華認知心理學24精選ppt什么是系統？所謂系統，就是一組相互依賴的組成部分，通過共同運作以達到該系統的目標系統必須有目標系統的每一個人都必須對該系統的目標相當清楚系統不會自我管理，而必須有人來管理成功的秘訣在于各部門之間彼此合作，朝向組織共同的目標努力，組織承受不起因部門競爭而帶來的破壞25精選ppt管

13、理者在系統中的責任管理者必須了解系統內各組成部分之間的相關性以及系統內的人員管理者的職責，在于指導所有部門朝向系統的目標努力26精選ppt設定共同努力的系統目標目的和手段的概念你應該先設定目標，然后設定組織系統及其工作人員目標必須是改善每個人的生活無論任何組織，我建議的目標是：長期下來，每個人股東、員工、供應商、顧客、社區(qū)、環(huán)境都要能獲利我的管理14要點中的第一點，就是要明白宣示目標的恒久性也就是說系統的目標無論目標源自何人，都必須在整個組織中取得共識27精選ppt戴明生產系統論用戶/供應商流程圖ABCD材料與設備供應者材料的驗收和測試生產、裝配、檢驗配銷消費者消費者研究設計與重設計質量的提高

14、包含了整個生產線，從進料到交貨以及在設計未來的產品與服務管理者的責任：在生產線的每一個階段，擔負提高的責任工程師的責任：學會各種簡單有力的統計工具，察覺產生變異的特殊原因28精選ppt依賴與合作保齡球隊管弦樂隊企業(yè)低度相互依賴高度相互依賴系統組成間相互依賴的程度，可以根據系統的不同而有所差異管理人員的責任，就是將各組成的活動協調好，使他們都為達成組織的目的作出貢獻。如果失敗，很可能以全系統的利益為代價，換來一兩個組成分子的最佳化29精選ppt局部最佳化的誤區(qū)ABCD材料與設備供應者材料的驗收和測試生產、裝配、檢驗配銷消費者消費者研究設計與重設計每個人都是競爭對手對個人、單位、部門進行評比、排名

15、各部門竭盡所能，卻忽視對他人造成的不便出現問題，推卸責任以求自保將質量責任丟給下一個部門30精選ppt如何做到協調？顧客評價誰是顧客？要求是什么？如何衡量要求得到滿足？如何收集數據？如何反饋？31精選ppt管理人員必須掌握的變異理論的知識對穩(wěn)定系統地認識和理解了解什么是特殊原因與一般原因明確變異無處不在了解穩(wěn)定系統與不穩(wěn)定系統的區(qū)別了解統計數據中的不確定因素在試圖改進系統時，容易犯的兩種錯誤： 第一種：把共同原因當成特殊原因處理 第二種：將特殊原因當成共同原因處理能使上述兩種原因所造成的損失降低到最低的方法（控制圖）32精選ppt知識理論知識的理論有助我們了解，任何形式的管理都是預測。知識的理

16、論告訴我們，某項陳述如果在傳達知識，那么在預測未來結果時，雖會有錯誤的風險，但卻能跟過去的觀察完全吻合理性的預測有賴理論，同時把實際觀察的情況與預測相比，借以對理論作有系統的修改與擴充而構建知識。33精選ppt心理學心理學有助于我們了解人，以及人與環(huán)境，顧客與供應商，教師與學生，管理者與屬下及任何管理系統的互動。人人都各不相同。身為一個管理者必須體察到這種差異，并且利用這種差異，讓每個人的能力與性格傾向發(fā)揮到極致。然而這并非等于將人員排等級。如今產業(yè)界，教肓界與政府的運作方式，卻是假設每個人都相似。各人學習的方法不同，速度也不同。例如在學習技術時，有些人采用閱讀的方式，有些人采用聽講的方式，有

17、些人采用看圖（靜止或動態(tài)的）的方式，還有些人則采用模仿他人的方式。動機有內在來源與外在來源，也可能有矯枉過正的現象。人類與生懼來有與人交往的需要，有被愛與受尊重的需要。學習是人類生而有的自然傾向，也是創(chuàng)新的源頭。人人有享受工作樂趣的權利。良好的管理，有助于培養(yǎng)和維護這些先天的正面特質。34精選ppt內在動機與外在動機外在動機有可能間接帶來正面的結果。例如，人們因工作而有金錢收入一種外在獎勵。他準時上班，穿著整潔的服裝，并且發(fā)掘出自己的某些能力，所有這一切都有助于提升自尊。雖然某些外在動機有助于建立自尊，但是，完全順從外在動機，會導致個人的毀滅。在目前的體制之下，工作樂趣以及創(chuàng)新，都比不上好的排

18、名來的重要。外在動機發(fā)展到極端，將會粉碎內在動機。將個人，小組，部門，地區(qū)排等級，并發(fā)獎金給排名在前者，將會打擊所有相關人員的士氣，包括受獎者在內。無論是小孩或大人，如果必須一直關心自己的表現，以爭取好成績和獎狀，就不能享受學習的樂趣。廢除成績制度，我們教肓體制的改進會不可限量。如果必須與他人爭排名，沒有人能夠享受工作樂趣。35精選ppt矯枉過正的獎勵現行的獎勵制度其實是十分矯枉過正。對于原本純粹為樂趣和自我滿足的行動或行為，發(fā)給金錢獎勵或獎品，可視為矯枉過正。在這種情形之下，金錢獎勵毫無意義，甚至令人有受挫之感。如果獎勵來自他并不尊重的人，更會使人感到羞恥。慈愛的母親，和藹的教師，耐心的教練

19、，都會通過贊美，尊重與支持，來提升并強化兒童的榮譽感與自尊心。當兒童熟練一項新活動，就會覺得自己很能干，而愈來愈趨向內在動機，并且培養(yǎng)出自尊，自信以及能力，他們覺得所做的事情有意義，也會不斷求改善。管理者應了解，員工尋求的是否是公司或同事的認可？工作成果是否能夠發(fā)表？是否是彈性的工作時間？是否是有時間到大學進修？如此這般，管理者才能夠為他的員工提供正面的效果，甚至能引導某些人以內在動機取代外在動機。 36精選ppt關于淵博知識體系的認識系統是基礎：對象、手段變異是工具知識增加對系統認識心理學增加對人的認識和理解37精選ppt討論什么是系統？內部競爭和合作的關系？變異為什么重要？如何認識、獲得和

20、管理知識？如何將心理學運用到管理系統中來？38精選ppt戴明14要點、7項惡疾以及障礙戴明14要點7項致命惡疾各種障礙39精選ppt要點1：創(chuàng)立永恒不變的目的，改善產品與服務今日的問題：產品質量的維護、產量的控制、預算、雇用、利潤、服務、關公關系、預算等。明日的問題：立志永續(xù)經營公司，提供具有市場價值的產品和服務，使人類過更好的生活創(chuàng)造一個永恒不變的目的，意味著：創(chuàng)新將資源投入“研究”和“教育”經常改善產品和服務的設計40精選ppt討論流程圖如何使大家了解他們的職責是什么？如果管理階層公布目標，卻未能提供實戰(zhàn)的氣氛，后果會怎樣？某些有瑕疵的管理措施（如目標管理，考績辦法，績效獎金）會不會抵消它

21、呢？要點1能否獨立于其他13項要點之外？有哪一條要點可以？整個14項要點背后的宗旨及理論究竟是什么？41精選ppt要點2：采用新哲學 過去: 容忍錯誤和不良的服務現在: 不再接受厭惡、錯誤、待瑕疵的材料、低劣的技術42精選ppt討論如何協助高層主管學習這一新的管理哲學，又如何協助他們用于實踐？為使顧客滿意，我們需要做什么？我們需要哪種顧客？企業(yè)最大的利益來源于何處？今天滿意的顧客足以保證公司未來的前途嗎？請解釋為何“我們從事什么事業(yè)？”這個問題值得大家關注。43精選ppt要點3：不再依賴大量檢查我們仍然需要檢查，但我們不能完全依賴檢查有些產品需要檢查檢查是重要的，但誤用檢查會造成重大的損失檢查

22、是保證質量的一種手段，而不是目的討論：6西格瑪跟檢查的關系44精選ppt第一世界第二世界第三世界K2=誤漏成本未檢查出錯誤的成本成本無限大 k2=成本在無限大與0之間k0成本等于零k2=0例子規(guī)則處方工作未能做到盡善盡美。例：核反應堆不允許有任何缺點或失誤100%檢查工作未能做到盡善于盡美。例1銀行間的基金往來。2成衣縫線有檢查成本K1也有檢查誤漏成本k2，使總成本增加若制造過程穩(wěn)，且平均值為p參看前頁的檢查公式，若制造過程不穩(wěn)定，請使用Joyce Orsini規(guī)則工作在穩(wěn)定的制造過程中和零缺點下完成。有檢查成本k1。需要若干檢查來完成制造過程的管制圖，并據此改善制造過程。45精選ppt檢查檢

23、查報告存檔好報廢/返工顧客yn檢查檢查報告存檔好報廢/返工顧客yn利用檢查所得的控制圖來檢查生產過程利用PDSA循環(huán)消除特殊變異如果穩(wěn)定，持續(xù)改進應就生產過程加以檢查檢查成品46精選ppt討論請解釋為何產品及服務的檢查幾乎是不可替代的。舉若干事例證明100%全檢查比完全不檢查更經濟。依你之見，100%全檢查是什么意思？舉例說明100%全檢查方式，不過是責任稀釋，并解釋的危險性。你怎么理解 “檢查是否符合” ？47精選ppt要點4：不再以價格為采購時的單一考量總成本=采購成本+使用成本誰來判斷使用成本？采購部2030無故障時間：20無故障時間：4048精選ppt通過長期合作來降低變異老方式：一年

24、期合約最低價敵對關系新方式：長期合約或承諾越來越低的成本質量持續(xù)改進雙方相互學習伙伴關系，相互適應持續(xù)調整并改善49精選ppt單一供應商策略50精選ppt討論在什么條件下，標價可作為決定向誰購買的首要指標？這個條件在現實中出現過嗎？買賣雙方的宗旨是什么？請說明互助合作為何能帶來更大利益？請比較長期忠誠、信賴與傳統的只重眼前競價而簽訂短期合約的差異所在。請說明“穩(wěn)定性”是顧客持續(xù)購買的因素之一。與單一供應商簽訂長期合約會增加買賣雙方之間的合作機會嗎？如果供應商為單一供貨商，買賣雙方間的責任關系是否會增強？選擇單一供應商，依照你的看法，有哪些重要的標準？某客戶對其全體供應商發(fā)函，內容如下：“本公司

25、希望每年降低成本1%，連續(xù)5年?！贝撕羁赡芤鸬姆磻鞘裁?？供應商有意照辦嗎？對產品質量有何影響？此函能在供需雙方建立起良好關系嗎？這樣的要求，不是免除了買方的責任嗎？ 51精選ppt要點5：持續(xù)不斷地改進改進生產與服務系統管理人員的職責是為大家創(chuàng)造一個能使人安心工作的環(huán)境：在產品和服務上創(chuàng)新創(chuàng)新過程改善現有產品和服務改善現有過程52精選ppt創(chuàng)新從哪里來？創(chuàng)新并非來自客戶，而是來自那些對自己負責，追求自我滿足的制造者。自尊心是創(chuàng)新的根本53精選ppt修哈特學習及改善循環(huán)54精選ppt討論過去兩年內，你所購買的產品和服務是否有所進步，或者有所退步？你自己的工作如何？你怎樣改進你的工作？你與人

26、相處得怎樣？為何較穩(wěn)定的產出可以降低成本？較穩(wěn)定的交貨期又對降低成本有何影響？若貴公司在某產品或服務上擁有壟斷或無可動搖的在位，依你的看法，貴公司在改進產品，品質和生產力方面的責任是什么？某工廠垮了，這會是由于員工的技術不好嗎？否則，它為何倒閉呢？為什么許多的“品管圖”，“全員參與”以及“優(yōu)質工作生活”等活動，不出幾個月就 旗息鼓了呢？這些活動成功的條件有哪些？6西格瑪會是這樣嗎？55精選ppt要點6：建立在職訓練制度各人有各人的學習方法一旦某人的表現達到穩(wěn)定，再上更多的課程也沒有用。56精選ppt為什么領導者必須成為教練?領導者的工作：了解誰需要訓練如何做到？57精選ppt討論試分析學習或教

27、授某種技能時，必須遵循哪些重要的原則？為什么提供不同的訓練方式是必須的？58精選ppt要點7：建立領導體系管理者的工作不是監(jiān)督，而是領導管理者致力于改善的根本建立產品與服務的質量意識，然后將這些意念轉換為設計及實際的產品完成作業(yè)定義以前完成作業(yè)定義之后59精選ppt一位領導者應當：1 了解團隊的工作狀況如何與公司的目標對應。2 瞻前顧后。3 為員工營造快樂的工作氛圍。4 是教練兼顧問，而不是裁判。5 借助數字了解下屬。6 努力改善他及下屬的工作環(huán)境。7 建立信任感8 不期望完美。9 多聽，多學。10 使下屬能完成他們的工作 60精選ppt討論請解釋何以任何團體都約有一半成員的表現會低于平均值。

28、某位深受器重的領班，堅持檢查并討論她的7個下屬當天所生產的不良品。她每天的最后半小時會與7個下屬一同檢查，并挑出當天生產的每一件不良品，數量相當穩(wěn)定。請說明何以該領班向下屬展示當天的缺陷的做法，盡管處心積德，卻反而會弄巧成拙。在什么條件下展示下屬的錯誤才好。61精選ppt要點8：排除員工的恐懼感除非員工在有安全感的環(huán)境中工作，否則就很難有好的表現。62精選ppt并非都是員工的錯老方法判斷式管理恐懼式管理目標式管理新方法：計算式管理計劃式管理應用知識式管理63精選ppt討論試舉出一些恐懼與焦慮的例子，試說明恐懼與焦慮的不同之處？恐懼與不信任源自何處？恐懼與不信任對工作績效有什么影響？試舉出幾個過

29、度焦慮的成因。過渡焦慮會帶來怎樣的工作績效？對工作安定的憂慮，似乎普遍存在于大多數員工心中，包括主管人員和一線員工。準時上班，辛勤工作，全力以赴，能保證工作安定嗎？ 要保證工作安定，主管人員必須做些什么？64精選ppt要點9：撤除部門間的藩籬請列出一些成功合作的例子（雙贏，無輸家）： 在人與人之間 在公司內部之間 在公司與公司之間 在國家與國家之間 在政府與企業(yè)界之間65精選ppt要點10：取消給員工的標語、訓示及目標工廠里到處貼滿要求員工以工作為榮的海報和標語的做法究竟錯在哪里？“第一次就做對”的海報有什么錯？海報上要傳達哪一種信息才好？66精選ppt要點11：a消除工作標準量用勝任的領導能

30、力來代替工作標準（時間標準，配額）后，后果會怎樣？ 67精選ppt要點11：b廢除管理人員的數值目標如果系統穩(wěn)定，設定目標沒有。如果系統不穩(wěn)定，設定目標更沒用。某公司總裁要求，只要目標沒有完成，不管發(fā)生任何事情，都要一份原因分析和對策報告。這種管理方式錯在哪里？ 68精選ppt要點12：去除那些剝奪人們以技術為榮的障礙有哪些障礙會影響你現在的工作？你自己造成了哪些障礙？可以自行改進的障礙有哪些？哪些障礙需要管理層幫忙？管理層要怎樣才能得知這些障礙？69精選ppt要點13：鼓勵每個人自我教育與改善公司能幫助和鼓勵員工繼續(xù)進修的方式有哪些？ 70精選ppt要點14：采取行動達成轉型誰應該為企業(yè)轉型

31、負責？大家該如何積極參與？你能再提供一些想法嗎？ 總裁跟導師協商擬定執(zhí)行計劃總裁跟部門以及導師協商擬定執(zhí)行計劃總裁、部門、管理人員以及導師協商擬定執(zhí)行計劃開始轉型 持續(xù)改進 71精選ppt七項致命的惡疾1. 缺乏恒久目標導致氣餒的員工必須將焦點放在獲得主要目標上2. 重視短期利益忘記長遠遠景和目標犧牲長期的投資教育新設備72精選ppt七項致命的惡疾3. 業(yè)績評估、考績和年終考核(見下頁）導致敵對和競爭4. 管理層流動頻繁導致一些項目難以完成變革受到遏制73精選ppt業(yè)績評估、考績和年終考核影響：短期績效、破壞長遠計劃、增加恐懼、破壞團隊精神、鼓勵敵對和政治斗爭什么樣的業(yè)績評估容易出問題？業(yè)績評

32、估需要嗎？74精選ppt七項致命的惡疾5. 只用看得見的數字管理企業(yè)其他活動影響公司開心的顧客6. 超額的醫(yī)療成本高成本 高價 低銷售率7. 超額的法律成本高成本 高價 低銷售率75精選ppt建立系統的觀點：21世紀的核心領導力什么是系統？戴明建議的系統的目標系統的特點建立系統觀的方法戴明生產系統論現場管理：日本式的戴明系統觀76精選ppt什么是系統？系統，就是一組相互依賴的組成部分，通過共同運作以達到該系統的目標。系統思考指的是以各種相依，互動，順序來認識世界的一般反應能力或習慣。幾個概念：流程指一系統的組成元件。流程有自己的目的和功能，但是流程本身并無法完成系統的目的。方法指流程的組成，它

33、有自己的目的和功能，但是方法的價值只能從它與該流程中其它方法的互動才能看出來。步驟指方法的組成。為一順序中的一個事件，它會與其他步驟互動，來為該方法的目的服務。77精選ppt戴明建議的系統的目標無論任何組織，長期以來，每個人股東、員工、供應商、顧客、社區(qū)、環(huán)境，都要能獲利。78精選ppt系統的特點系統必須有目標系統內的每一個人都必須對該系統的目標相當清楚管理者必須了解系統內各部分之間的相關性以及系統內的人員系統不會自我管理，而必須有人來管理系統成功的秘訣在于各個部門之間彼此合作，朝向組織的共同目標努力，組織承受不起因部門競爭而帶來的破壞管理者的責任在于直到所有部門朝向系統的目標努力79精選pp

34、t建立系統觀的方法SIPOC模型供應商顧客過程內部控制外部控制人力資源物理資源輸入輸出80精選ppt戴明生產系統論用戶/供應商流程圖ABCD材料與設備供應者材料的驗收和測試生產、裝配、檢驗配銷消費者消費者研究設計與重設計質量的提高包含了整個生產線，從進料到交貨以及在設計未來的產品與服務管理者的責任：在生產線的每一個階段，擔負提高的責任工程師的責任：學會各種簡單有力的統計工具，察覺產生變異的特殊原因81精選ppt現場管理：日本式的戴明系統觀確認出工作流程確認出關鍵職能和主要人物確認出核心資源確認出最佳方法并加以標準化消除浪費建立反饋環(huán)82精選ppt如何管理和改進系統？83精選ppt戰(zhàn)略策劃l我們

35、的使命是什么？l我們怎么做？l我們是否走在正確的道路上？l我們怎么才能獲得我們想要的結果？84精選ppt過程管理要解決的問題業(yè)務過程的識別和管理支持性過程的管理85精選ppt業(yè)務過程識別和管理要處理的問題如何確定關鍵的業(yè)務過程？關鍵產品/服務和業(yè)務過程有哪些？這些過程是如何為企業(yè)、顧客、股東等增值的？他們對利潤和經營成功的貢獻有哪些？ 如何確定業(yè)務過程的要求？如何綜合考慮顧客、供應商和合作伙伴的要求？關鍵的要求是什么？ 如何設計關鍵業(yè)務過程以滿足關鍵要求？如何將新技術和新知識運用到這些設計中去？如何在設計中考慮過程周期、生產率、效果和效率因素？如何確保在執(zhí)行這些過程時，能滿足這些設計要求？ 運

36、用哪些關鍵的業(yè)績測量指標來控制和改進這些過程？平時運作時，如何確保這些過程滿足關鍵過程要求？如何運用工作中間業(yè)績測量參數管理這些過程？如何適當運用顧客、供應商和工作伙伴的輸入來管理這些過程？如何將檢查、測試過程和業(yè)績審核的成本降到最??？如何預防缺陷和返工？如何降低報警成本？ 如何改進業(yè)務過程已獲得更好的業(yè)績，降低波動，改進產品和服務，使得過程與業(yè)務要求一致？如何與其它單位和過程分享這些改進？86精選ppt支持性過程管理要處理的問題如何確定關鍵的支持過程？關鍵支持過程有哪些？如何確定關鍵支持過程的要求？如何綜合考慮內部和外部顧客、供應商和合作伙伴的要求？關鍵的要求是什么？ 如何設計關鍵支持過程以

37、滿足所有關鍵要求？如何將新技術和新知識運用到這些設計中去？如何在設計中考慮過程周期、生產率、效果和效率因素？如何確保在執(zhí)行這些過程時，能滿足這些設計要求？ 運用哪些關鍵的業(yè)績測量指標來控制和改進支持過程？平時運作時，如何確保這些過程滿足關鍵過程要求？如何運用工作中間業(yè)績測量參數管理這些過程？如何適當運用顧客、供應商和工作伙伴的輸入來管理這些過程？如何將檢查、測試過程和業(yè)績審核的成本降到最小？如何預防缺陷和返工？如何改進支持性過程已獲得更好的業(yè)績，降低波動，改進產品和服務，使得過程與業(yè)務要求一致？如何與其它單位和過程分享這些改進？87精選ppt過程管理的原理過程和職能過程相關方過程業(yè)績測量過程關

38、鍵成功因素全面系統管理88精選ppt過程和職能89精選ppt過程觀點為什么重要？90精選ppt過程相關方過程所有者：91精選ppt過程業(yè)績測量符合性（相對標準）適合性（目標）速度（過程時間）成本（過程成本）92精選ppt全面系統管理93精選ppt過程改進的原理什么時候需要改進？過程改進的層次過程改進的障礙過程改進的途徑融合94精選ppt什么時候需要過程改進？組織使命發(fā)生變化顧客需要、要求和愿望發(fā)生變化業(yè)績測量表明，過程總是低于現行的標準業(yè)績標準顯著提高95精選ppt過程改進的層次持續(xù)過程改進業(yè)務過程再設計業(yè)務過程再造96精選ppt過程改進的障礙組織文化規(guī)章制度97精選ppt過程改進的途徑了解企

39、業(yè)對過程的要求評估過程現狀建立AS-IS模型找出相關方的利益，建立新的業(yè)績要求，設計業(yè)績測量和指標找到改進方案制定變革計劃建立TO-BE模型經濟和風險分析從組織和技術上確保測試、實事、運作和保持評價98精選ppt融合解決跨部門間協調的問題原則：簡化、各部門參與、部門間的SIPOC模型99精選ppt過程改進模型100精選ppt經營工程管理模型101精選ppt我們能為過程改進提供什么？階段步驟任務結果策劃過程改進組織變革管理技術變革管理企業(yè)工程項目實施項目管理指南過程改進框架指南過程改進手冊評估檢查表手冊評價技術和工具工作坊訓練課程指南參考資料案例咨詢教練102精選ppt新型組織以過程為中心的組織

40、過程必須處在公司組織和管理的核心而不是外圍視點的改變：部門到過程，從縱向到橫向重點：第一過程，第二部門和活動以過程為中心的組織的特點：著眼于為一個期望的結果做出貢獻的整個一群任務從顧客出發(fā)，從他們對我們的要求出發(fā)103精選ppt為什么會出現這種組織？我們的問題不在于個人完成任務和活動的業(yè)績，工作單位的業(yè)績，而是在于過程，即各個單位如何形成一個整體。以處理任務的方式處理過程，是毫無進展的。采取以過程為中心的改進，使一些美國公司競爭力和美國經濟復蘇104精選ppt如何成為這樣的組織？識別和命名過程體認過程的重要性過程的測量過程的管理關鍵過程：5至15個過程名稱、輸入、輸出和關系測量項目、方法，數據

41、處理穩(wěn)定嗎？能力105精選ppt這樣的組織的影響員工：工人到專業(yè)人員管理層：經理到過程責任人企業(yè)：面向客戶社會：更加繁榮建議：閱讀超越管理作者：邁克爾。哈默106精選ppt創(chuàng)建業(yè)績測量系統過程業(yè)績測量戴明業(yè)績測量系統如何建立戴明業(yè)績測量系統107精選ppt過程業(yè)績測量的視角108精選ppt什么是過程業(yè)績測量？業(yè)績測量定量地告訴我們下列有關過程的重要信息：過程正進行得如何？過程是否正在實現目標？過程的顧客是否滿意？過程是否處于統計狀態(tài)？過程是否以及哪里需要改進？它是幫助我們了解、管理和改進過程的工具。業(yè)績測量=數值+測量單位109精選ppt識別過程識別關鍵活動建立業(yè)績目標/標準建立業(yè)績測量識別責

42、任方收集數據分析/報告真實業(yè)績比較真實業(yè)績和目標是否需要改進？改進是否需要新目標？YNYN業(yè)績測量過程開始110精選ppt戴明業(yè)績測量系統111精選ppt經營業(yè)績測量過程業(yè)績測量部門業(yè)績測量個人業(yè)績測量戴明業(yè)績測量系統的構成輸入測量過程測量輸出測量結果測量影響測量滯后測量前置測量行為測量112精選ppt業(yè)績測量的縱向整合業(yè)績測量的橫向整合113精選ppt戴明業(yè)績測量系統的特點目的：控制和改進，而不是評價重點：前置測量，而不是滯后測量焦點：過程，而不是個人方法：領導重視、相關方參與，而不是抄襲和專家制定114精選ppt選擇一種業(yè)績測量框架平衡記分卡關鍵業(yè)績指標業(yè)績儀表板鮑布里奇獎標準115精選p

43、pt如何建立戴明業(yè)績測量系統？成立業(yè)績測量小組統一對業(yè)績測量的認識考慮應該考慮的事項知道如何檢查/測試業(yè)績測量看看別人是怎么測量業(yè)績的116精選ppt如何確定業(yè)績測量？決定想要的成果描述過程涉及的主要工作識別想要的關鍵結果為結果建立業(yè)績目標決定如何測量目標選擇合適的度量117精選ppt戴明業(yè)績管理系統118精選ppt階段結果過程模型：過程清單、責任人清單、sipoc模型、過程文件、控制計劃業(yè)績管理系統：業(yè)績測量指標表、責任人清單、測量計劃、分析報告流程、改進流程119精選ppt持續(xù)改進和綜合管理日常管理標準控制改善項目、計劃改善的手段120精選ppt穩(wěn)定系統與不穩(wěn)定系統共同原因和特殊原因穩(wěn)定系

44、統和不穩(wěn)定系統改進不穩(wěn)定系統方法改進穩(wěn)定系統方法121精選ppt共同原因和特殊原因共同原因：系統的原因，總是存在特殊原因：系統以外，個別事件，偶爾出現關鍵詞：系統以我的經驗看來，大多數麻煩及提高的可能性所占比列的情況大致如下：94%屬于系統6%屬特殊原因 戴明122精選ppt為什么要區(qū)分？過度調整原因源自 “系統”，卻把變異歸咎于“特殊原因”不努力試圖找出特殊原因原因源自 “特殊原因”，卻把變異歸咎于“系統”123精選ppt穩(wěn)定系統與不穩(wěn)定系統只有共同原因的系統既有共同原因又有特殊原因的系統穩(wěn)定可以預測可以用統計控制消除共同原因是管理層的責任不穩(wěn)定不可以預測不可以用統計控制消除特殊原因是現場人

45、員的責任124精選ppt改進不穩(wěn)定系統的方法及時取得數據以便很快找到特殊原因哪里出問題，就在哪里及時解決查找原因制定長期的解決辦法先解決不穩(wěn)定的問題，再解決能力不足的問題125精選ppt改進穩(wěn)定系統的方法分層實驗分解過程126精選ppt修哈特與控制圖使用控制圖的流程規(guī)格界線與控制界限控制圖的兩種用途控制圖的風險127精選ppt使用控制圖的流程決定哪個質量特性需要繪圖；決定要采用哪一種控制圖決定收集資料的計劃決定控制圖的尺度達到測量系統的統計控制 開始作圖考慮修改計劃決定是否仍繼續(xù)作圖或者修訂計劃如果運氣好，能達到統計控制對過程進行一些明確的改善有時基于經濟的考慮，可能暫時不做任何改變此時，定植繪制控制土，隔一段時間再回，以檢查統計控制是否維持現場工程師與操作者的責任管理者的責任：128精選ppt規(guī)格界線與控制界限規(guī)格界限控制界限129精選ppt控制圖的兩種用途用于判斷：過去的生產過程是否處于統計