人力成本分析與控制方法-胡八一

1、.：.；第一講 人力本錢概念人力本錢主要包括薪酬和人事費(fèi)用。關(guān)于薪酬的定義和解釋可以做以下描畫：一個(gè)雇主對(duì)雇員完成或?qū)⒁瓿傻牧x務(wù)，經(jīng)過貨幣結(jié)算支付給他的報(bào)酬。包括：直接以貨幣支付的有：工資、獎(jiǎng)金、津貼、紅利；間接以貨幣支付的有：保險(xiǎn)、醫(yī)療、休假。通常情況下，薪酬包括兩個(gè)部分：一個(gè)部分是直接用貨幣支付的，另一部分是不一定支付給本人的，但企業(yè)里面確實(shí)發(fā)生了相關(guān)的費(fèi)用，主要包括開發(fā)費(fèi)用，對(duì)內(nèi)開發(fā)的費(fèi)用主要指培訓(xùn)費(fèi)用，對(duì)外開發(fā)的費(fèi)用主要指招聘費(fèi)用。一、人力本錢的概念人力本錢是薪酬和人事費(fèi)用的總和。一人力本錢的范圍人力本錢的范圍可以列為三個(gè)部分：表1-1 人力本錢的范圍1第一部分指雇員在規(guī)范任務(wù)時(shí)間里

2、面的規(guī)范所得，就是員工上班為企業(yè)發(fā)明效益，企業(yè)所付的報(bào)酬；2第二部分指企業(yè)付出了而員工沒有實(shí)踐拿到手的貨幣，如企業(yè)為職工買的社會(huì)保險(xiǎn)等，只需等到員工退休時(shí)才可以拿到，當(dāng)下是拿不到的。3第三部分主要是指開發(fā)費(fèi)用，包括對(duì)內(nèi)開發(fā)的培訓(xùn)費(fèi)用和對(duì)外開發(fā)的招聘費(fèi)用。這三個(gè)部分在不同的行業(yè)中會(huì)有不同的比例規(guī)范。直接本錢指員工的直接所得：包括工資、獎(jiǎng)金、加班費(fèi)、紅利、職務(wù)津貼、遣散補(bǔ)償?shù)?。間接本錢指企業(yè)付出但員工未必可以直接所得：如社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)、住房公積金等。開發(fā)本錢指為添加員工數(shù)量或才干而支出的本錢，包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用不含培訓(xùn)設(shè)備設(shè)備費(fèi)用。二人力本錢的固定本錢在整個(gè)人力本錢當(dāng)中，有一部分叫固定的人

3、力本錢，由于它根本上不會(huì)由于添加了產(chǎn)量或者效力而直接添加，所以也稱間接人力本錢。如：某公司有1000人，總經(jīng)理是50萬(wàn)的年薪，不會(huì)由于員工添加到了1500人，總經(jīng)理的工資就一定乘以1.5或者乘以1.2系數(shù)。1根本固定：高管人員、主要職能擔(dān)任人、固定崗位等，如總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管、門衛(wèi)、綠化工等，發(fā)生在他們身上的人力本錢，稱之為固定人力本錢。如企業(yè)有幾個(gè)門，一個(gè)門一個(gè)人或者三班倒，不會(huì)由于企業(yè)產(chǎn)量的變動(dòng)添加或減少一個(gè)保安和門衛(wèi)，綠化工的多少取決于綠化面積的多少，也不取決于產(chǎn)品產(chǎn)量和效力。2相對(duì)固定：是指加強(qiáng)內(nèi)部職能或者內(nèi)部效力而添加的人員，如市場(chǎng)調(diào)研專員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析員、ISO專員

4、。公司規(guī)模小的時(shí)候，能夠有多個(gè)崗位或多項(xiàng)職責(zé)集中在一個(gè)人身上，公司規(guī)模大了，就能夠會(huì)添加相應(yīng)的專門人員?！景咐?】招聘專員和培訓(xùn)專員，很多人說這是兩個(gè)崗位，當(dāng)公司的招聘任務(wù)量不是特別大，內(nèi)部培訓(xùn)也主要是限于新進(jìn)員工入職培訓(xùn)時(shí)，此時(shí)就可以把這兩個(gè)職位合并成為一個(gè)崗位的職責(zé)。崗位與職責(zé)之間是一個(gè)辯證關(guān)系，沒有說崗位和職責(zé)是固定不變的。但是隨著培訓(xùn)次數(shù)的添加、質(zhì)量要求的提高以及課程的添加，為了改善內(nèi)部的管理和內(nèi)部的效力，原來(lái)合二為一的又能夠要分開，添加一些新的崗位和職責(zé)，但根本上它們不會(huì)隨著產(chǎn)量或者效力的添加而同步添加。像為了強(qiáng)化內(nèi)部職能，提升內(nèi)部管理程度而添加的一些人員，如市場(chǎng)調(diào)研人員、培訓(xùn)師、質(zhì)

5、量分析師、ISO專員都屬于相對(duì)固定的人員。三人力本錢的變動(dòng)本錢變動(dòng)本錢也分為直接變動(dòng)和間接變動(dòng)。1直接變動(dòng)直接變動(dòng)主要是以工時(shí)或者是以任務(wù)量計(jì)量為主的崗位人員，會(huì)直接由于產(chǎn)品或者是效力添加而添加。比如有些五星級(jí)酒店的大客戶經(jīng)理，一個(gè)大客戶經(jīng)理同時(shí)能夠跟進(jìn)的大客戶有假設(shè)干個(gè)，隨著大客戶人數(shù)的添加，就不得不添加相應(yīng)的客戶經(jīng)理人員。這類人員是變動(dòng)的，是以任務(wù)量或者任務(wù)時(shí)間為計(jì)量單位的，主要包括直接的消費(fèi)操作人員，可以直接經(jīng)過計(jì)量或者計(jì)時(shí)來(lái)計(jì)算他的業(yè)績(jī)，像餐廳的效力員，一個(gè)效力員擔(dān)任幾張臺(tái)、擔(dān)任幾個(gè)包廂是定量的，普通一個(gè)效力員擔(dān)任五個(gè)包廂，如有十個(gè)包廂的時(shí)候，就要添加一個(gè)人員。還有建筑工人、礦工、導(dǎo)購(gòu)

6、員，都是管特定的某一個(gè)區(qū)域，不能夠一個(gè)一萬(wàn)平方米的商場(chǎng)，就兩個(gè)導(dǎo)購(gòu)員跑來(lái)跑去，他們都屬于直接變動(dòng)的人員。2間接變動(dòng)隨著直接變動(dòng)而必需添加的人員，如三班制的班長(zhǎng)、制程檢驗(yàn)員等。以前是兩班倒，如今是三班倒，晚上也得添加一個(gè)班長(zhǎng)、添加一個(gè)主管，添加人員就會(huì)添加相對(duì)應(yīng)的崗位。以前制程檢驗(yàn)是兩個(gè)人，為了加強(qiáng)過程的質(zhì)量控制，如今添加到了五個(gè)，如此就會(huì)添加一個(gè)班長(zhǎng)，它就屬于間接變動(dòng)，不會(huì)在計(jì)算人員的時(shí)候直接計(jì)算出來(lái)。二、人力本錢的有效性是指人力本錢的投入能否可以直接產(chǎn)生增值的效果，在一個(gè)企業(yè)里，有效人力本錢和無(wú)效人力本錢是同時(shí)存在的。一無(wú)效人力本錢無(wú)效人力本錢，是指不能為產(chǎn)品或者效力增值的人力本錢。就是花了

7、錢，也不會(huì)提高產(chǎn)量，也不會(huì)提高效力質(zhì)量，至少不會(huì)直接表達(dá)出來(lái)，也很難找到兩者必然的關(guān)聯(lián)性。包括：1不需求的職能或任務(wù)程序反復(fù)的人員某些職能實(shí)踐上對(duì)企業(yè)的績(jī)效而言甚至有副作用，但是由于上級(jí)單位要求一定要增設(shè)這個(gè)部門，假設(shè)沒這個(gè)部門，檢查就通不過，所以不得不設(shè)。2需求但任務(wù)量不飽和的富余人員有很多崗位的任務(wù)量是不飽和的，像以前有的專職打字員的崗位，只需打字的任務(wù)，后來(lái)，隨著電腦的普及，大家都會(huì)打字了，有些打字員就沒活干了，閑得很，就屬于這種情況。3人力本錢的投入與績(jī)效比較低的人員一個(gè)人的固有價(jià)值取決于學(xué)歷、任務(wù)閱歷、職務(wù)閱歷。崗位價(jià)值就是他在這個(gè)崗位上可以做出什么，另外是績(jī)效價(jià)值，就是企業(yè)有沒有必

8、要非得要請(qǐng)一個(gè)博士來(lái)當(dāng)秘書?！景咐?】某企業(yè)招聘，寫了一份招聘啟示：招聘秘書一名，要求英文六級(jí)，口語(yǔ)流利。過了一段時(shí)間，招進(jìn)來(lái)的這位秘書開場(chǎng)疑惑：為什么要求英文六級(jí)？為什么要求口語(yǔ)流利？自打我進(jìn)公司就沒有用過一天英文。她就去問老板，老板說：誰(shuí)說沒英文，公司稱號(hào)不就是英文嗎？DA HAO。如此看來(lái)，像這種企業(yè)的固定本錢添加太大了，由于大材小用，工資一定會(huì)添加，并非非添加不可。老板的解釋很有道理：我寫招秘書一名，如不要求英文六級(jí)，嫌我企業(yè)的門檻低，結(jié)果沒有人來(lái)應(yīng)聘，寫了要求英文六級(jí)，有100個(gè)人來(lái)應(yīng)聘。我寧可多付一點(diǎn)工資，也不能招不到人啊。這也是中國(guó)人力資源現(xiàn)狀與需求的一種背叛，招工人招不到，招經(jīng)

9、理一大把，這闡明我國(guó)的企業(yè)組織構(gòu)造需求大大優(yōu)化。4遣散費(fèi)用、招聘費(fèi)用、工傷費(fèi)用無(wú)效本錢是企業(yè)花冤枉錢，但是對(duì)產(chǎn)品或效力增值沒有任何作用。無(wú)效本錢在企業(yè)中是很嚴(yán)重的，像遣散費(fèi)用，員工做了幾年，企業(yè)要解雇他或者他要離任，就能夠要給他補(bǔ)償，這無(wú)疑是無(wú)效本錢。招聘費(fèi)用也是無(wú)效本錢，工傷費(fèi)用也是無(wú)效本錢，所以應(yīng)該盡量不發(fā)生或者少發(fā)生。結(jié)論是：任何企業(yè)不能夠消除無(wú)效本錢，只能最大限制地控制它。二有效本錢有效本錢是與無(wú)效本錢對(duì)立的人力本錢。把人力本錢放在有效的方面，它就會(huì)為產(chǎn)品或者效力增值，有人說加班費(fèi)也是無(wú)效的，但正常加班費(fèi)的產(chǎn)生，就意味著員工為企業(yè)多做奉獻(xiàn)了，應(yīng)該是有效本錢。三人力本錢率整個(gè)產(chǎn)品的本錢包

10、括四個(gè)部分： 制造本錢，制造本錢里又包括直接人工、資料和制造費(fèi)用。 管理費(fèi)用，包括管理本錢和管理費(fèi)用。 銷售費(fèi)用。 財(cái)務(wù)費(fèi)用。做人力本錢分析與做財(cái)務(wù)部門的分析還是有區(qū)別的，人力本錢當(dāng)然也包括一線的直接人工，但在財(cái)務(wù)計(jì)算方式中，就會(huì)把它直接劃分到制造本錢里。人力本錢率=人力本錢總額銷售額100%什么是人力本錢的有效率？就是指有效的人力本錢占到企業(yè)全部本錢的比例。這個(gè)比例對(duì)于分析判別是非常有用的。假設(shè)企業(yè)的人力本錢花了一百萬(wàn)，有效本錢不能夠是一百萬(wàn)，也不能夠是零，可以經(jīng)過逐年跟同行業(yè)數(shù)據(jù)的比較，得出一個(gè)結(jié)論。假設(shè)某人在任五年，可將五年來(lái)的人力本錢進(jìn)展計(jì)算，就知道有效率是添加了還是降低了。第二講、為

11、什么要做人力本錢分析影響人力本錢的關(guān)鍵要素主要是兩個(gè)：一個(gè)是外部要素，一個(gè)是內(nèi)部要素，一外部要素影響人力本錢1物價(jià)上漲了，產(chǎn)品的附加值沒漲，但要給員工加工資。像保安員，雖然崗位沒有發(fā)生變化，但由于物價(jià)的上漲，還是要給他加工資，否那么他的生活都成問題了。2人力資源的供應(yīng)情況發(fā)生變化。如今想招到與前幾年同樣崗位的人工，只需提高工資才干招到。在十年前，外出務(wù)工的人，特別是普通的操作人員，根本上是以廣東的珠三角為主要的聚集地，由于廣東的工資相對(duì)高一點(diǎn)，大家都往那邊跑。但如今招不到人了，出現(xiàn)了兩百多萬(wàn)人的勞動(dòng)力缺口，怎樣辦？只需兩種結(jié)果：企業(yè)關(guān)門。假設(shè)企業(yè)的產(chǎn)品本身不能添加附加值，或者產(chǎn)品沒有轉(zhuǎn)型，就無(wú)

12、法接受如今高漲的勞動(dòng)力本錢，那就只需倒閉關(guān)門。十年前做一雙鞋子賣8美圓，十年后做一雙鞋子賣7美圓，十年前的普通操作人員工資800元/月，十年后要付出1200元/月，但是鞋子并沒有增值，企業(yè)一定會(huì)關(guān)門。企業(yè)搬家。像候鳥那樣，搬離珠三角地域。3企業(yè)所在地的差別當(dāng)然，像北京這樣的城市的人力本錢，相對(duì)比較偏遠(yuǎn)的中小城市當(dāng)然要高一些，人力本錢的絕對(duì)值也會(huì)高一點(diǎn)，也許北京的人口素質(zhì)比較高，任務(wù)效率比較高，而且所發(fā)揚(yáng)的職能會(huì)比內(nèi)地高一點(diǎn)，所以，人力本錢率的絕對(duì)本錢會(huì)上升?！景咐?】有一次，一位中國(guó)專家跟一位日本先生一同算人力本錢，發(fā)現(xiàn)中國(guó)的人力本錢比日本的人力本錢要高出13%。人人都知道，日本一個(gè)勞動(dòng)力的工

13、資相當(dāng)于中國(guó)差不多50個(gè)勞動(dòng)力的工資，怎樣我們能夠比日本還高13%呢？日本先生是這樣算的：就某一個(gè)產(chǎn)品細(xì)分而言，日本的人力本錢確實(shí)高很多，但中國(guó)工人五個(gè)人干的活，他一個(gè)人就干完了，勞動(dòng)的消費(fèi)效率很高，當(dāng)然這中間還有設(shè)備現(xiàn)代化的要素。很多公司的架構(gòu)很有意思，上面是董事長(zhǎng)，一根線下來(lái)是副董事長(zhǎng)，再一根線下來(lái)是總經(jīng)理，再一根線下來(lái)是副總經(jīng)理，再一根線下來(lái)能夠有兩個(gè)總監(jiān)，有時(shí)一根線下來(lái)其實(shí)就管一個(gè)人。在日本，像總經(jīng)理這樣一個(gè)管理者，大約可以管到10個(gè)到13個(gè)人，而管理學(xué)實(shí)際上都是七到八個(gè)人，平均一個(gè)班長(zhǎng)管工人的數(shù)量，大約是在50人到80人，而在中國(guó)企業(yè)，平均是23人到35人，這樣的話，管理人員的本錢當(dāng)

14、然是相當(dāng)高的。二內(nèi)部要素影響人力本錢1企業(yè)規(guī)模是不是企業(yè)規(guī)模越大，人力本錢就會(huì)越高，或者是企業(yè)規(guī)模越大，人力本錢就會(huì)越小呢？這個(gè)要做邊沿人力本錢分析，不能一概而論。但有一點(diǎn)是一定的，企業(yè)規(guī)模越大，它的無(wú)效人力本錢一定是大的。2銷售額銷售額也會(huì)影響到人力本錢。由于在人力本錢里，有很大部分是固定人力本錢，假定銷售額1000萬(wàn)，總經(jīng)理年薪是50萬(wàn)，銷售額到達(dá)2000萬(wàn)，總經(jīng)理的年薪大不了55萬(wàn)，假設(shè)銷售額翻了一倍，總經(jīng)理的年薪添加了10%，翻了三倍，相當(dāng)于增長(zhǎng)20%。相對(duì)來(lái)講，銷售額的增大，對(duì)人力本錢率的降低是有協(xié)助 作用的。3利潤(rùn)情況在講人力本錢的時(shí)候，盡量防止利潤(rùn)的概念，由于人力本錢本身跟利潤(rùn)關(guān)

15、聯(lián)不大。假設(shè)企業(yè)家從利潤(rùn)里拿出一部分和員工來(lái)分享，發(fā)獎(jiǎng)金或是分紅，假設(shè)把這一部分也列入人力本錢，那就跟利潤(rùn)情況有關(guān)了。4無(wú)效本錢添加有些當(dāng)老板的人，喜歡身邊總圍著一群人，也不知有無(wú)必要擺這個(gè)譜，其中有一部分本錢一定是屬于無(wú)效本錢。三要做好人力本錢分析假設(shè)企業(yè)是總經(jīng)理?yè)?dān)任制，老板根本上不論事的話，對(duì)人力本錢的分析就顯得更重要了，假設(shè)是老板直接來(lái)打理，企業(yè)多賺一點(diǎn)少賺一點(diǎn)，他也不會(huì)太斤斤計(jì)較。1站在企業(yè)的角度作為總經(jīng)理就不能不算人力本錢，由于老板關(guān)懷今年他的銷售方案是多少？利潤(rùn)方案是多少？剩下來(lái)倒減一下，算出人力本錢，知道年終可以發(fā)獎(jiǎng)金多少。老板可以隨意支配它的資金，總經(jīng)理是不能的，他會(huì)做好人力本

16、錢分析，站在企業(yè)的角度來(lái)思索，思索到要支出多少錢，或者按一個(gè)什么樣的比例來(lái)給員工發(fā)工資。作為人力資源擔(dān)任人，也要跟老板算一算：老板，我覺得還可以拿多少錢出來(lái)發(fā)工資，讓數(shù)據(jù)來(lái)支持。如我們經(jīng)過數(shù)據(jù)算一下，老板，他還可以增長(zhǎng)1.3%的工資。老板他放心，添加了這個(gè)額度，也不會(huì)讓他虧本，也不會(huì)減少正常的企業(yè)利潤(rùn)。所以，HR要站在企業(yè)的角度來(lái)思索，經(jīng)過合理控制有效本錢來(lái)最大限制地降低無(wú)效本錢。在做薪酬方案設(shè)計(jì)的時(shí)候，要為企業(yè)思索，盡量在利潤(rùn)總量不變的前提下，去添加員工的工資?！景咐?】某企業(yè)員工工資的增長(zhǎng)速度大大超越了企業(yè)的產(chǎn)值增長(zhǎng)速度，以前工資總額是100萬(wàn)，如今是140萬(wàn)，人力本錢一下增長(zhǎng)了40%，但

17、是員工們還在埋怨：進(jìn)公司好幾年了，就加過一次工資，為什么呢？經(jīng)查，是由于研發(fā)部的經(jīng)理管不了工程經(jīng)理，結(jié)果研發(fā)部一分為六，有個(gè)六個(gè)打樣部，一個(gè)部長(zhǎng)還要配一個(gè)文員，結(jié)果呵斥了很多無(wú)效的人力本錢。2站在員工的角度HR要做好本錢分析，可以經(jīng)過調(diào)查社會(huì)的薪酬程度，加強(qiáng)企業(yè)薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，要了解企業(yè)薪酬調(diào)整的空間還有多大，為員工盡量去爭(zhēng)取。在不添加企業(yè)負(fù)擔(dān)的前提下，盡量讓員工分享企業(yè)的收益。四、怎樣做人力本錢分析做人力本錢分析要留意幾個(gè)非常重要的數(shù)據(jù)：人力資源的效率人力資源開發(fā)空間人力本錢分析也就是說，人力資源開發(fā)要可以算到每一個(gè)人的人力本錢的開發(fā)空間有多大。一人力本錢與人力本錢率的關(guān)系圖1-1 人力本

18、錢與人力資源效率的關(guān)系這張表的縱軸是人力資本的比例，是人力本錢占整個(gè)銷售額的比例，橫軸是指企業(yè)運(yùn)營(yíng)的時(shí)間。假設(shè)企業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)沒有做非常大的調(diào)整，比如十年前做真皮運(yùn)動(dòng)鞋，十年后還是做真皮運(yùn)動(dòng)鞋，產(chǎn)業(yè)沒有大的變化，那么這個(gè)企業(yè)的人力本錢率隨著時(shí)間的推移絕對(duì)要降低，2006年十個(gè)點(diǎn)，2007年九個(gè)點(diǎn)，2021年八個(gè)點(diǎn)，一定要有所下降，要不然搞什么人力資源開發(fā)呢？假設(shè)新員工一天做50件，老員工一天可以做60或80件，但老員工的合格率只需80%，就沒有什么人力資源的開發(fā)價(jià)值。但假設(shè)新員工合格率只需80%，老員工做的產(chǎn)品合格率有90%、95%，企業(yè)就要用心留住他，是人力資源中有價(jià)值的員工。二人力資源效率假

19、設(shè)企業(yè)遇到經(jīng)濟(jì)蕭條，有能夠會(huì)遲發(fā)工資或分段發(fā)放工資，很少有企業(yè)會(huì)不發(fā)的，這樣人員就全跑光了。所以，就個(gè)人而言，隨著就業(yè)年數(shù)的增長(zhǎng)，工資的絕對(duì)值一定是要添加的。除了有物價(jià)上漲的緣由，還有勞動(dòng)熟練程度、對(duì)企業(yè)認(rèn)知度的添加等，都是加工資的要素。人力資源一切行為的結(jié)果，假設(shè)非要用一個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)，就是人力本錢的效率。就像企業(yè)家的一切行為的結(jié)果是經(jīng)過資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)損益表、現(xiàn)金流量表反映出來(lái)的一樣，能否運(yùn)營(yíng)有效，表上一看便知。人力本錢的效率是不是意味著個(gè)人的收入添加了，企業(yè)的本錢率降低了，人力資源的效率就一定提高了呢？不一定。有能夠是由于購(gòu)進(jìn)了自動(dòng)化的設(shè)備，一條流水線以前300個(gè)人，如今，買了一套新設(shè)備只

20、需求30個(gè)人，固定資產(chǎn)添加了，人力資源的本錢降低了，但并不一定代表人力資源的效率提高了。人力資源效率=當(dāng)期平均在職人數(shù)當(dāng)期總產(chǎn)出這是計(jì)算人力資源開發(fā)空間很重要的概念。所謂當(dāng)期的長(zhǎng)度，一年可以，一個(gè)季度也可以，除以當(dāng)期的總產(chǎn)出，就是人力資源效率。一年365天，每個(gè)月有月平均在職人數(shù)，這樣一年平均的在職人數(shù)就很好計(jì)算。雖然每個(gè)企業(yè)、每個(gè)管理者做事情都要有落地扎根的精神，但第一代老板注定是道明而術(shù)精的，他一定可以打仗，一定也有戰(zhàn)略，一定可以安撫后方，第二代、第三代的老板就不一定需求這樣了，由于企業(yè)品牌做強(qiáng)大了，像松下公司、杜邦公司，老板只需做好管人的任務(wù)就可以了。所謂落地扎根就是靠管理技術(shù)去提升管理

21、程度。第三講 如何進(jìn)展人力本錢分析之所以要進(jìn)展人力本錢的控制和降低人力本錢，目的都是為了提升人力資源的效率，在一樣的人數(shù)、一樣的人力本錢的前提下，把產(chǎn)出擴(kuò)展。假設(shè)僅僅是考核一個(gè)目的，像員工在職平均工齡等，是沒什么意義的。做事一定要圍繞著一個(gè)目的進(jìn)展，人力資源的任務(wù)要經(jīng)過數(shù)據(jù)來(lái)反映，把數(shù)據(jù)延伸開來(lái)，才會(huì)構(gòu)成人力資源效率的整體概念。一、人力資源效率的計(jì)算人力資源效率=當(dāng)期平均在職人數(shù)當(dāng)期總產(chǎn)出在這里，如何界定總產(chǎn)出的內(nèi)涵？一總產(chǎn)出等于銷售額嗎假設(shè)總產(chǎn)出等于銷售額，將得出什么結(jié)果？表2-1 2007-2021年總銷售額如表2-1，2007年的時(shí)候有30個(gè)員工，銷售A設(shè)備50套，每套10萬(wàn)元；銷售B設(shè)

22、備80套，每套是12萬(wàn)元。2007年一年的銷售額是1460萬(wàn)元，假設(shè)除以30人的話，每個(gè)人的人均銷售額是48.67萬(wàn)元。2021年，同樣是30個(gè)人，銷售A設(shè)備52套，每套8萬(wàn)元；銷售B設(shè)備85套，每套9萬(wàn)元。2021年一年的銷售額是1181萬(wàn)元。除以30個(gè)人，人均銷售額是39.37萬(wàn)元。假設(shè)僅以銷售額作為總產(chǎn)出目的，那么就會(huì)得出2021年的人力資源效率比2007年低了的結(jié)論。這就是說，總產(chǎn)出假設(shè)以銷售額這個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)做分析的話，就會(huì)得到一個(gè)悖論：?jiǎn)T工越來(lái)越忙，任務(wù)越來(lái)越辛勞，管理人員任務(wù)越來(lái)越自動(dòng)、積極，從員工到管理人員到老板都是越來(lái)越忙，做的事情越來(lái)越多了，結(jié)果人力資源效率卻降低了。所以，在很多

23、時(shí)候，公司當(dāng)期的總產(chǎn)出不能以銷售額作為基數(shù)來(lái)判他人力資源的效率是不是提高了。那么，總產(chǎn)出和銷售額這兩個(gè)數(shù)據(jù)怎樣平衡，才干找到它們的交匯點(diǎn)呢？從上表數(shù)據(jù)來(lái)看，2007年和2021年的銷售量比較，2021年更多，但是從總產(chǎn)出的角度看，卻比2007年少，那么，如何保證2021年的人力資源效率不低于2007年呢？可以反過來(lái)算一下，按照這種算法，2021年平均的人力資源效率是39.37，2007年是48.67，假設(shè)要堅(jiān)持人力資源效率相等的話，就一定要添加2021年的銷售臺(tái)數(shù)，這樣才干與2007年獲得同等的銷售額。這就是人力資源開發(fā)空間的一個(gè)假設(shè)前提，假設(shè)企業(yè)的產(chǎn)品、效力本身沒有添加更多附加值的時(shí)候，單位

24、銷售額是在下降的。假設(shè)要保證企業(yè)正常的人力資源效率，必需比上一年做得更多，多多少很容易算出來(lái)。這是人力資源開發(fā)的空間之一。假設(shè)想使2021年的人力資源效率起碼到達(dá)2007年的48.67，那么銷售A設(shè)備52套、B設(shè)備85套一定是不夠的，怎樣才干做得到呢？粗看添加人員是一種選擇，由2007年的30個(gè)人添加到2021年的60個(gè)人，雖然銷售額上升了，但人力資源效率還是沒有提高。二人力資源效率的提高比較人力資源效率的提高可以從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩方面進(jìn)展比較：1從靜態(tài)來(lái)比沒有做到去年的數(shù)額，就是人力資源效率的降低，但是銷售額不是人力資源部可以控制的，產(chǎn)品的附加值也不是人力資源部可以影響的。人力資源的管理者要成為

25、老板的戰(zhàn)略協(xié)作同伴，就應(yīng)該找到可以開發(fā)新產(chǎn)品、新效力的人員，為企業(yè)提供相關(guān)的效力，否那么，在現(xiàn)有人員、現(xiàn)有產(chǎn)品的前提下，就只能大大地提升產(chǎn)量，否那么人力資源效率就會(huì)降低。2從動(dòng)態(tài)來(lái)比【案例1】在珠三角最早的三來(lái)一補(bǔ)企業(yè)里，就存在這樣的情況：去年人均做鞋子1000雙，今年做1200雙，工人的勞動(dòng)熟練程度當(dāng)然是提高了，但是由于資料本錢的上漲，產(chǎn)品單價(jià)的降低，即使多做20%的產(chǎn)量，總的銷售額還是降低的。怪誰(shuí)呢？怪老板沒有找到好的產(chǎn)品和效力？老板怪人力資源部沒有找到可以開發(fā)出更好產(chǎn)品的人員以前是幫人家加工OEM的，如今要本人做品牌，如何做、怎樣做？不是說說那么容易的。這就是動(dòng)態(tài)的人力資源開發(fā)。要提升人

26、力資源效率，人力資源部門就必需成為企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)作同伴，甚至要比老板還要先想到需求什么樣的戰(zhàn)略人才。反過來(lái)，假設(shè)在銷售額下降的情形下，企業(yè)能做出一個(gè)新產(chǎn)品，如C產(chǎn)品，C產(chǎn)品的單價(jià)比較高，那就可以找到盈虧的平衡點(diǎn)。假設(shè)A套價(jià)錢從10萬(wàn)降到8萬(wàn)，再做52套根本不產(chǎn)生新增價(jià)值，沒什么意義？就可以只做30套。抽出力量來(lái)做C產(chǎn)品，由于它是一個(gè)附加值比較高的產(chǎn)品，銷售額就可以提上去了。【案例2】Windows系統(tǒng)的開展過程很闡明道理。Win95在全世界同一天上市，運(yùn)用者用了沒多久，發(fā)現(xiàn)有很多的破綻，就產(chǎn)生了假設(shè)干的補(bǔ)丁，補(bǔ)了兩年，顧客就埋怨補(bǔ)丁比Win95的程序還多，結(jié)果微軟公司就晉級(jí)成Win97。既然是新

27、的產(chǎn)品，銷售一定是加價(jià)的，假設(shè)他不愿加價(jià)購(gòu)買，就繼續(xù)用Win95打補(bǔ)丁。如此不斷晉級(jí)成Win98，不斷到2000，到XP正由于如此，比爾蓋茨可以退休了，微軟可以拿出錢來(lái)去搶占新的市場(chǎng)。一個(gè)產(chǎn)品怎樣晉級(jí)？就是還沒等人用夠就趕快淘汰?？墒切舆@種產(chǎn)品，10年前是鞋子，10年后還是鞋子，10年前是服裝，10年后還是這個(gè)服裝，是舊藥換新瓶呢？還是老瓶子裝老藥？假設(shè)是后者，那銷售額一定是降低的，所以，以銷售額作為分析人力資源效率的基數(shù)是有失偏頗的。三人均總產(chǎn)出等于利潤(rùn)嗎利潤(rùn)跟人力本錢效率最好不要掛鉤，一掛鉤就會(huì)得出更多的悖論。就好像我們上面分析的，以銷售額為考核目的，得出悖論：人員越來(lái)越忙，但人力資源效

28、率卻越來(lái)越低。假設(shè)以為總產(chǎn)值等于利潤(rùn)，那就更是悖論了，分母是產(chǎn)值，也就是利潤(rùn)是分母。從數(shù)學(xué)的意義上說，分母不能夠?yàn)榱?，但利?rùn)很有能夠出現(xiàn)負(fù)數(shù)，而產(chǎn)值普通不會(huì)是負(fù)數(shù)。不論老板賺錢還是虧本，員工的工資，該發(fā)的還是要發(fā)。是銷售額去掉本錢之后才得出利潤(rùn)，所以，企業(yè)利潤(rùn)的高低與人力本錢效率無(wú)關(guān)。從人力本錢和銷售額關(guān)系上來(lái)講，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的和靜態(tài)比，不論做什么產(chǎn)品，該發(fā)生的人力本錢總是要發(fā)生的，該加的工資總是要加的，老板也未必會(huì)把工資增長(zhǎng)的比例和銷售額的增長(zhǎng)去同比。【案例3】有一個(gè)做營(yíng)銷的職業(yè)經(jīng)理人鬧著要辭職，由于他以為老板應(yīng)該給他加薪，而老板沒有給他加。剛來(lái)公司時(shí)，公司年銷售額2個(gè)多億，他入職兩年來(lái)做了8

29、個(gè)多億，他入職的時(shí)候是20多萬(wàn)的年薪，如今是30多萬(wàn)的年薪，他為老板帶來(lái)了翻了4倍的銷售額，而工資只漲了50%，心里感到很不公平。專家分析：公司2個(gè)億銷售額的時(shí)候，這位經(jīng)理人的年薪是20萬(wàn)，但公司以后幾年萬(wàn)一做到1.8個(gè)億，公司也不會(huì)給他18萬(wàn)的年薪，所以，他的要求是沒有根據(jù)的。有人以為，企業(yè)家、企業(yè)是強(qiáng)勢(shì)群體，員工是弱勢(shì)群體，所以勞動(dòng)法是傾向于維護(hù)弱勢(shì)群體的，這是天底下最大的冤枉。對(duì)員工和企業(yè)而言，在契約方面、在法律方面，企業(yè)才是最大的弱勢(shì)群體，跟員工簽了協(xié)議，老板不能少發(fā)工資，不能隨意辭掉他的任務(wù)。能否應(yīng)在勞動(dòng)合同里面再加上這一條：?jiǎn)T工必需做到什么樣的績(jī)效規(guī)范，否那么就不給什么規(guī)范工資?，F(xiàn)

30、實(shí)情況是，企業(yè)必需對(duì)員工做出付出的承諾，員工卻不一定要對(duì)企業(yè)做出付出的承諾。少發(fā)了工資，員工還可以告企業(yè)，而員工績(jī)效低，企業(yè)是不能到法庭上告的。所以，有一個(gè)概念叫績(jī)效協(xié)議績(jī)效契約，是在簽勞動(dòng)合同的時(shí)候，同時(shí)簽績(jī)效協(xié)議，做到什么規(guī)范，拿多少工資，寫得清清楚楚，這才是法律上的真正平等。四如何衡量總產(chǎn)出怎樣才干衡量總產(chǎn)出？總產(chǎn)出=單位的數(shù)量衡量的規(guī)范衡量規(guī)范要對(duì)照該企業(yè)所在行業(yè)的中心基數(shù)找出來(lái)。表2-2 不同行業(yè)的中心基數(shù)比如組裝業(yè)，包括成衣制造、五金加工、電器組裝，它的中心基數(shù)總產(chǎn)出最好是以規(guī)范工時(shí)為單位?？照{(diào)行業(yè)也是，一臺(tái)空調(diào)，不論內(nèi)部的構(gòu)造如何復(fù)雜，都能把做一臺(tái)空調(diào)的規(guī)范工時(shí)算出來(lái)。這樣，不論

31、銷售額添加還是降低，人力資源效率就可以算出來(lái)。如表2-1，從做A設(shè)備50套到做52套，做這一套設(shè)備的規(guī)范工時(shí)沒有變化，一套需求50個(gè)任務(wù)日，52套就比50套證明人均產(chǎn)出比以前大。佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞紙板、布，根本上都有固定的寬幅，以米作為單位長(zhǎng)度，以米這個(gè)基數(shù)來(lái)衡量人力資源效率能否提升了。房地產(chǎn)行業(yè)就以單位面積來(lái)計(jì)算，2007年全國(guó)房?jī)r(jià)漲得那么厲害，假設(shè)僅以銷售額來(lái)證明員工的任務(wù)效率提高，是有失偏頗的。建材行業(yè)的規(guī)范板材以單位面積來(lái)算，假設(shè)家具的板材是1.222.44米的話，可以用單位面積來(lái)計(jì)算，或者按單位面積來(lái)計(jì)算做了多少?gòu)?。總之，人力資源產(chǎn)出的計(jì)算，要找到一個(gè)計(jì)算人力資源

32、效率的中心計(jì)量單位。簡(jiǎn)單的與銷售額、利潤(rùn)或者單位件數(shù)掛鉤，都是不正確的，不同的行業(yè)有不同的計(jì)量單位。二、如何分析人力資源的開發(fā)空間沒有預(yù)算的控制，不叫控制，叫擠壓。每一張單都讓老板來(lái)簽名，老板簽還是不簽?zāi)兀夸N售經(jīng)理花了5000元錢請(qǐng)客戶吃飯，讓銷售部經(jīng)理本人掏錢，也是說不過去的事情，這種情況只需經(jīng)過預(yù)算才干控制。分析人力資源的開發(fā)空間，同樣要未雨綢繆。就是要知道究竟還有多少空間可以開發(fā)，現(xiàn)有的人員必需做到什么程度才干滿足公司的需求，才干保證人力資源效率不降低。以前面消費(fèi)A、B設(shè)備的企業(yè)為例，今年假設(shè)產(chǎn)品附加值沒有添加，又想到達(dá)去年的人力資源效率，那么，僅從50臺(tái)做到52臺(tái)，從80臺(tái)做到85臺(tái)是

33、遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，靠這種方式想實(shí)現(xiàn)等量的人力資源效率是不夠的。那么，怎樣正確分析呢？有以下幾種方法：一效率分析方法效率分析法：當(dāng)期人力資源效率上期人力資源效率0表2-3 2007-2021年合計(jì)與人均規(guī)范工時(shí)列表以上述案例為例，企業(yè)平均在職人數(shù)2007年30個(gè)人，2021年30個(gè)人，設(shè)備也是一樣，以規(guī)范任務(wù)天數(shù)做A產(chǎn)品，需求多少個(gè)規(guī)范任務(wù)天？假設(shè)從人力資源效率數(shù)據(jù)來(lái)分析，2021年比2007年做的事多，但人員又沒有添加，從人力資源的效率角度來(lái)看，一定是提升了，就不會(huì)得出悖論。假設(shè)今年的人力資源效率還不如去年，那么相減的數(shù)就是可以提升的空間。假設(shè)去年做了50臺(tái)，今年做了49臺(tái)，那一定空間是降低了。那么

34、，究竟要提高多少呢？每個(gè)行業(yè)的差距就比較大了。普通來(lái)說，企業(yè)每年的人力本錢的增長(zhǎng)幅度平均在5%8%，那么人力資源效率的提升至少應(yīng)該大于5%或8%，由于人力本錢的增長(zhǎng)不應(yīng)該和人力資源效率的增長(zhǎng)同步。二本錢分析法本錢分析法：當(dāng)期人力本錢率上期人力本錢率0表2-4 2007-2021年銷售額、人力本錢率列表從本錢的角度進(jìn)展分析，2007年30個(gè)人，銷售A設(shè)備50臺(tái)，2021年銷售52臺(tái)，同期售價(jià)一樣，2007年是10萬(wàn)元，2021年是8萬(wàn)元，以此來(lái)看，總銷售額是降低的，但是人均人力本錢，2007年是3萬(wàn)，2021年是3.2萬(wàn)，那么從人力本錢的角度來(lái)分析，2021年的人力本錢占銷售額的比重是8.13%

35、，2007年是6.16%，從本錢角度來(lái)思索，這個(gè)企業(yè)的人力資源效率的開發(fā)空間有多大？要用8.13%減去6.16%，這是起碼要做到的。也就是說，人力本錢的效率至少要提升8.13%減掉6.16%這個(gè)區(qū)間，本錢才不至于添加。所以，人力資源的開發(fā)空間是可以算出來(lái)的。其實(shí)，計(jì)算的方法有很多種，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的基數(shù)來(lái)算，每個(gè)企業(yè)都可以找到一個(gè)中心的關(guān)鍵計(jì)算點(diǎn)，從效率分析的角度來(lái)思索，2021年人均是天，2007年是133天，那么從規(guī)范工時(shí)的角度來(lái)看，那就是提升了。去年的有效工時(shí)平均是133天，今年是天，但是空間還缺乏以來(lái)降低本錢，也就是說，在365天里面，等于比上一年度多做了5天有效的任務(wù)，

36、添加了有效工時(shí)，但是，假設(shè)本錢上升的更快，這兩個(gè)數(shù)值屬于重選，多做的這5天還遠(yuǎn)遠(yuǎn)抵不上本錢添加的快第四講 如何進(jìn)展人力本錢分析二三內(nèi)部比較法一這種方法，主要用來(lái)做內(nèi)部的不同崗位類別、不同職務(wù)等級(jí)之間的人力資源效率的開發(fā)空間計(jì)算。比如，很多公司寫年終報(bào)告的時(shí)候，寫到“經(jīng)過今年對(duì)員工培訓(xùn)的大量投入，員工的綜合素質(zhì)大大提高，但這太虛。假設(shè)消費(fèi)關(guān)系的調(diào)整不能及時(shí)地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的消費(fèi)力，那么，這種消費(fèi)關(guān)系是需求去改動(dòng)的。管理效率的計(jì)算有一個(gè)很重要的目的，是指管理人員的工資占工資總額的比例。表2-5 管理人員占工資總額比例變化表從這張圖里可以看出來(lái)，以前一個(gè)人管兩個(gè)人，如今一個(gè)人管五個(gè)人，當(dāng)然管理效率是提高

37、了；以前去完成一件事情要經(jīng)過8個(gè)程序，如今只需3道程序就完成了，當(dāng)然效率提高了。從人力本錢的角度來(lái)看也是提高了，由于管理人員的工資占全部工資的比例越低越好，當(dāng)然，這些是相對(duì)數(shù)，而不是絕對(duì)量。也可以去分析銷售效率、研發(fā)效率，都可以經(jīng)過比較來(lái)進(jìn)展。假設(shè)去年開發(fā)了8個(gè)新產(chǎn)品，每一個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)難度系數(shù)乘以它的開發(fā)工時(shí)，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，開發(fā)了多少新產(chǎn)品。還有一個(gè)新產(chǎn)品難度系數(shù)評(píng)價(jià)，從總本錢上去分析，也是可以算得出來(lái)的。以前銷售人員的工資可以占到工資總額的3%，假設(shè)今年占到整個(gè)工資總額的10%，一定是銷售效率降低了。所以，這個(gè)內(nèi)部比較法適宜分析內(nèi)部不同崗位類別和不同管理層次的人員

38、效率?！景咐?】人力資源部的管理效率提高了沒有？以前企業(yè)有1000個(gè)人的時(shí)候，人力資源部有8個(gè)人，如今企業(yè)有2000個(gè)人，人力資源部有20個(gè)人，HR人員的增長(zhǎng)超越了企業(yè)產(chǎn)值的增長(zhǎng)，這是明顯的不合理。以前一個(gè)招聘主管一年新招聘的員工有100個(gè)，如今1個(gè)招聘主管新招聘的員工為150個(gè)，這證明招聘效率提高了。四內(nèi)部比較法二本期的間接工時(shí)率上一期的間接工時(shí)率0以工時(shí)來(lái)計(jì)算的話，一線操作人員的工時(shí)是以他的產(chǎn)品或者效力的工時(shí)為規(guī)范的，如A產(chǎn)品做了500套，每一套工時(shí)50天，一算就知，總共用了25000天。管理人員全年工時(shí)產(chǎn)品總工時(shí)=平均在職管理人員人數(shù)8+加班工時(shí)產(chǎn)品規(guī)范工時(shí)內(nèi)部管理人員的工時(shí)不會(huì)隨著產(chǎn)品

39、的添加而添加，去年有80個(gè)管理人員，1天任務(wù)8小時(shí)，一個(gè)月任務(wù)21.75天，再乘以12個(gè)月，加上加班工時(shí)，可以得出管理人員的總工時(shí)。用這個(gè)總工時(shí)除以產(chǎn)品總工時(shí)，就可以看出管理效率是不是提高了。假設(shè)去年產(chǎn)品的工時(shí)是10000天，管理工時(shí)是800天，今年產(chǎn)品工時(shí)是15000天，管理工時(shí)是1200天，都是1.5倍，那就證明管理效率沒有提高。所以，有很多目的和數(shù)據(jù)可以作為內(nèi)部比較的根據(jù)，可以把每個(gè)部門的效率做一定的分析，別看有的部門看上去很忙，但效率不一定高。間接工時(shí)率就是間接工時(shí)占總工時(shí)的比例，這一比例要降低。管理人員工資比例在工資總額中適當(dāng)添加，并不完全可怕，需求同時(shí)查看間接工時(shí)率是不是降低了，假

40、設(shè)降低了就踏實(shí)了。經(jīng)過間接工時(shí)率的了解，我們知道，多加錢不怕，只需效率提高了就沒關(guān)系，而且效率的提高和本錢添加的比例一減，就知道多加的工資是值還是不值，這些都可以算得出來(lái)?！景咐?】武漢有一個(gè)老板，以前不太懂管理，如今業(yè)務(wù)做大了，要加強(qiáng)管理，方案招聘一位人力資源擔(dān)任人。招聘廣告上寫招聘人力資源總監(jiān)一名、經(jīng)理一名?？偙O(jiān)有單獨(dú)辦公室，月薪5000元，經(jīng)理與其他員工集中辦公，月薪6000元。有一個(gè)人來(lái)應(yīng)聘，最后選擇了總監(jiān)的職位，理由是總監(jiān)的名字好聽，每天走路神采飛揚(yáng)。其實(shí)這個(gè)總監(jiān)的部屬只需一個(gè)人。公司的職務(wù)是可以多“賣一點(diǎn)的，不要太過分就好。五從管理的跨度、管理的層次、管理的流程來(lái)做分析管理跨度就是

41、管幾個(gè)人，以前一個(gè)總經(jīng)理下面有八個(gè)部門經(jīng)理，就是總經(jīng)理管到八個(gè)人。如今總經(jīng)理下面有兩個(gè)副總，一個(gè)副總分管四個(gè)，能否能說整個(gè)跨度不夠呢？未必。由于跨度是個(gè)相對(duì)值，以前總經(jīng)理主要是在管公司總部，如今總經(jīng)理有了第二家工廠，兼任總經(jīng)理，所以他下面加兩個(gè)副總也無(wú)可厚非。一個(gè)副總經(jīng)理就管人力資源部。這個(gè)管理的跨度、管理的層次，都是可以經(jīng)過比較法來(lái)證明是不是提高了效率的。以前就一個(gè)人事主管，要管招聘，管培訓(xùn)，管工資，管考核，一個(gè)主管帶四個(gè)專員。如今這個(gè)主管上面有一個(gè)人力資源經(jīng)理，人力資源經(jīng)理上面有一個(gè)人力資源總監(jiān)，人力資源總監(jiān)上面有一個(gè)副總。架構(gòu)能否臃腫，也不能一概而論?！景咐?】某企業(yè)人力資源總監(jiān)做了3年

42、，把組織架構(gòu)、部門職能、流程優(yōu)化、崗位職責(zé)、崗位設(shè)置、人員編制、績(jī)效考核、培訓(xùn)體系全都建立起來(lái)了，接下來(lái)就把行政部“收買過來(lái)，行政部經(jīng)理就不需求了，讓他去做點(diǎn)有意義的其他事情。人力資源部一定要呵斥內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員的經(jīng)常性兼并行為，誰(shuí)有才干兼并他人，那他的崗位價(jià)值就提升了，工資就添加了。流程也是一樣。公司越大，流程越復(fù)雜，但一個(gè)科學(xué)的流程設(shè)計(jì)基于兩點(diǎn)：一個(gè)是效率的提升，一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)的降低。例如員工上、下班打卡的目的是為了控制風(fēng)險(xiǎn)，提高效率。很多公司規(guī)定，當(dāng)月遲到時(shí)間累計(jì)少于60分鐘的不扣工資，從61分鐘開場(chǎng)，每分鐘扣5塊，這是需求人統(tǒng)計(jì)的。假設(shè)花1000元錢請(qǐng)一個(gè)文員專門來(lái)算員工的考勤，這個(gè)文員除了

43、算考勤外沒有其他事做，任務(wù)輕松高興。支付這樣的人力本錢，還不如員工不打卡。人力資源從業(yè)者應(yīng)運(yùn)用流程分析法對(duì)公司的流程進(jìn)展梳理，凡是不能降低風(fēng)險(xiǎn)的流程都應(yīng)該去掉。僅這一項(xiàng)任務(wù)，人力資源效率的開發(fā)空間就會(huì)發(fā)掘出很多。從管理跨度來(lái)講，去年一級(jí)管理人員平均管幾個(gè)人，二級(jí)管理人員平均管幾個(gè)人，今年管幾個(gè)人，明年一定要管到幾個(gè)人，要有規(guī)劃。有了規(guī)劃，扁平化的組織架構(gòu)就出來(lái)了。當(dāng)然，假設(shè)企業(yè)規(guī)模做大了，流程分析還可以從現(xiàn)有的流程中找出中心流程，把冗余的流程去掉，效率就會(huì)得到提高，人力資源本錢分析的優(yōu)勢(shì)才會(huì)表達(dá)出來(lái)。第五講 如何進(jìn)展人力本錢分析三人力本錢分析是人力本錢控制和降低的根底性任務(wù)，有以下幾種分析方法

44、：一、歷史數(shù)據(jù)法一關(guān)于人力本錢，有這樣一個(gè)常用的公式：工資率=工資總額銷售額。這里只是把工資列為人力本錢的一個(gè)部分，但實(shí)踐做薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，工資率分析很重要。薪酬設(shè)計(jì)根本上不用思索招聘費(fèi)用，不用思索培訓(xùn)費(fèi)用，但是做人力本錢分析和控制的時(shí)候，就要思索到這些問題。所以，人力本錢分析和薪酬設(shè)計(jì)，既有聯(lián)絡(luò)，又有區(qū)別。要有效地降低人力本錢，是從工資下手還是從費(fèi)用入手？這要詳細(xì)情況詳細(xì)分析，看它們的比例是多大，假設(shè)公司的人力本錢中八成都是工資，那么把培訓(xùn)費(fèi)用砍掉也無(wú)關(guān)大局。在企業(yè)里面，有三個(gè)開發(fā)費(fèi)用是不能降的，而且還要不斷地添加，其中一個(gè)就是產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用。假設(shè)把這個(gè)抹掉為零，那新產(chǎn)品永遠(yuǎn)都不用開發(fā)了，永遠(yuǎn)不需

45、求研發(fā)了。【案例1】以廣東的東莞最為典型，經(jīng)常是：昨天還是一萬(wàn)多人的公司，今天就忽然不見了，由于今天沒訂單了。而且老板說，他的客戶也倒閉了。做玩具的、做服裝的、做鞋子的工廠，不知關(guān)了多少家。以致于當(dāng)?shù)卣坏貌恢贫ㄕ?，把富余的勞?dòng)力清理出東莞，所以到東莞可以搶到大把的人才，尤其是制造業(yè)人才。中國(guó)最優(yōu)秀的制造人才大部分集中在東莞，做服裝的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。工資率可以從歷史數(shù)據(jù)中得出來(lái)，這個(gè)數(shù)據(jù)很重要。從任何一個(gè)行業(yè)的工資率來(lái)說，在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期里幾乎是接近一個(gè)常數(shù)，除非企業(yè)不斷進(jìn)入新的行業(yè)、有新的產(chǎn)品出來(lái)，才可以看得見這一數(shù)值的變化。【案例2】福建有一家企業(yè)以前是做服裝的，做了

46、很多年，偶爾的時(shí)機(jī)到銀行里面去進(jìn)展金融投資。在銀行買賣股票，能夠只需求五個(gè)人來(lái)操作、幾個(gè)人來(lái)分析就夠了，也許五個(gè)人所獲得的收益能夠相當(dāng)于工廠里的兩千人，這個(gè)完全有能夠。假設(shè)把五個(gè)人的人均收益與工廠里兩千人的人均收益比較，那當(dāng)然比例會(huì)失調(diào)，這個(gè)比例當(dāng)然不反映真實(shí)情況了。服裝企業(yè)假設(shè)以服裝行業(yè)去做工資率分析，得出來(lái)的應(yīng)該是一個(gè)常數(shù)，就是每一年的工資和整個(gè)銷售額來(lái)比，數(shù)據(jù)應(yīng)該八、九不離十，是逐漸呈下降的趨勢(shì)。假設(shè)經(jīng)過數(shù)學(xué)的線性回歸，或者二次二元線性回歸法，就可以得出一個(gè)規(guī)范的常數(shù)，再以這個(gè)常數(shù)來(lái)判別任何一年的工資率是上漲了還是下降了。例如電子行業(yè)的工資率大約也就是9%到11%左右，服裝加工行業(yè)假設(shè)是

47、品牌的話，大約8%左右，假設(shè)單純OEM的話，就2%多；做化工、做涂料4%左右所以，每一個(gè)行業(yè)，每一個(gè)企業(yè)，可以經(jīng)過假設(shè)干數(shù)據(jù)得出一個(gè)概率，這個(gè)概率對(duì)后面的薪酬預(yù)算很重要。表3-1 電子公司銷售額、工資率列表經(jīng)過這個(gè)電子廠的實(shí)踐案例可以看出，這幾年數(shù)據(jù)最高的也就是10%多一點(diǎn)，最低的在8%多一點(diǎn)，這么多年平均是9.21%或9.55%，趨于常數(shù)，變化不大。二、歷史數(shù)據(jù)法二工資率對(duì)于薪酬設(shè)計(jì)來(lái)講，是很好用的目的，但是人力本錢率普通用不上。人力本錢率=人力本錢總額銷售額100%。我們來(lái)看看表3-2 電子公司工資人事費(fèi)用列表。表32 電子公司工資人事費(fèi)用列表上表中的這家公司的人力本錢包括工資，含直接人員

48、和間接人員的工資，同時(shí)包括招聘的費(fèi)用、出差費(fèi)用、面試費(fèi)用，還有員工的福利、一些其他的文體活動(dòng)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等。把這些數(shù)據(jù)加起來(lái)，就得到了一個(gè)人力本錢。我們可以看到工資占了將近78.72%，也就是工資占約人力本錢的80%。當(dāng)然，不同性質(zhì)的企業(yè)在這個(gè)比例上會(huì)有所差別，有些福利待遇比較好的企業(yè)，培訓(xùn)時(shí)機(jī)比較多，培訓(xùn)費(fèi)用就比較大，那么，該比例就會(huì)發(fā)生變化，但通常工資占整個(gè)費(fèi)用的比例都是在70%到80%之間。假設(shè)我們要做今年的人力本錢的總控制，就要先做工資總量，然后根據(jù)往年比例的數(shù)據(jù)乘以它的系數(shù)，就可以算出人力總本錢。例如，工資是80萬(wàn)，1.3的費(fèi)用系數(shù)，那么人力資源總本錢就是100多萬(wàn)。當(dāng)然，有時(shí)候費(fèi)

49、用算的也沒那么準(zhǔn)，所以也可以從人力本錢占銷售額的比例來(lái)計(jì)算得出?？傊?，工資占銷售額的比例和人事費(fèi)用占工資的比根本上都是一個(gè)常數(shù)，除非有了忽然的變化，如企業(yè)以前都沒買保險(xiǎn)，今年開場(chǎng)買保險(xiǎn)，當(dāng)然費(fèi)用一下會(huì)添加很大。有了一個(gè)根本不變的常數(shù)，做后面的預(yù)算和控制就好辦了。假設(shè)今年工資不添加，預(yù)備添加培訓(xùn)費(fèi)用，那么，假設(shè)以前的費(fèi)用是工資乘以1.3，今年就可以改成工資乘以1.35，培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算就出來(lái)了。三、倒推法一：從本錢的角度人力本錢占總本錢的比例=人力本錢總本錢，這是做本錢分析的另一種方法，目的是先預(yù)留下利潤(rùn)空間。表3-3 2004-2005年某公司本錢、費(fèi)用列表銷售額里面產(chǎn)生的本錢費(fèi)用包括三大塊，一

50、個(gè)是必需求購(gòu)買的原資料，咨詢公司里的原資料就是人的庫(kù)存，再把工資和其他費(fèi)用減下來(lái)，就等于企業(yè)的利潤(rùn)?！景咐?】經(jīng)理人要熟習(xí)制定本錢的游戲規(guī)那么。老板說：他今年大約能完成多少銷售額？他所需求的本錢是多少？經(jīng)理人說：銷售額8個(gè)億，稅后凈利到達(dá)5個(gè)百分點(diǎn)，約四千萬(wàn)。老板說：反正這兩個(gè)目的我都要考核他，當(dāng)然還有一個(gè)目的叫資產(chǎn)保值。這個(gè)總經(jīng)理就會(huì)用倒推法。8個(gè)億完成了，考核權(quán)重占20%，而利潤(rùn)4000萬(wàn)完成了，考核的權(quán)重分?jǐn)?shù)占50%。這里總經(jīng)理當(dāng)然會(huì)去思索本錢的問題。即使沒做到8個(gè)億的銷售額，也要盡力完成4千萬(wàn)的利潤(rùn)。不然的話，50%的權(quán)重相對(duì)應(yīng)的收入就要扣得很多。這種時(shí)候，普通都會(huì)采用倒推法。像財(cái)務(wù)部

51、等部門報(bào)預(yù)算，8個(gè)億銷售目的，固定本錢多少，變動(dòng)本錢多少，人力本錢多少，都要仔細(xì)算清楚。同時(shí)通知人力資源總監(jiān)，如今要做8個(gè)億的銷售額，把人力本錢的比例給他，當(dāng)做到6個(gè)億的時(shí)候，固定的人力本錢比是10個(gè)點(diǎn)；做到7個(gè)億的時(shí)候，是9個(gè)點(diǎn)；做到8個(gè)億的時(shí)候是7個(gè)點(diǎn)，假設(shè)沒完成這個(gè)點(diǎn)數(shù)，他就下臺(tái)。于是，義務(wù)目的就一級(jí)一級(jí)分解下去了，部門經(jīng)理也有憂患認(rèn)識(shí)了。人力資源總監(jiān)開場(chǎng)思索企業(yè)人員是不是富余了？架構(gòu)是不是可以扁平一些？流程是不是可以優(yōu)化一下？為了我不至于被炒掉，我先必需炒掉那些應(yīng)該炒掉的人?！翱偨?jīng)理，我保證完成義務(wù)。但我只需一個(gè)要求，一切人的工資我說了算，加多少工資，定多少工資，我說了算?！爱?dāng)然他說了

52、算，他要對(duì)這個(gè)結(jié)果擔(dān)任任。在很多大的外企，人力資源總監(jiān)權(quán)益比較大，同時(shí)他的責(zé)任也很大。人的智慧和潛力是可以逼出來(lái)的，他一定會(huì)分析到了6個(gè)億的時(shí)候，固定的人力本錢是多少，變動(dòng)的人力本錢是多少，需求多少效力人員，需求多少一線工人。要到達(dá)7個(gè)億、8個(gè)億，他同樣要做上述的分析。然后，再把變動(dòng)人力本錢目的交給消費(fèi)部經(jīng)理，通知他：“他如今的人力本錢總額是這么多，比例是這個(gè)數(shù)，他招不招人我不論。他要做到了這個(gè)銷售額，做到了這個(gè)產(chǎn)出，他的工資就這么多。層層擔(dān)任，一級(jí)一級(jí)往下壓，這就是人力本錢控制的開場(chǎng)?！景咐?】有一門課程叫，其中概括了人力資源管理的幾個(gè)中心內(nèi)容：一個(gè)中心，二個(gè)根本點(diǎn)，三大工具，四項(xiàng)運(yùn)用。一個(gè)

53、中心，就是一切的管理者都是他所管轄范圍內(nèi)的人力資源管理者；兩個(gè)根本點(diǎn)，一是帶著部屬完成義務(wù)；二是培育部屬；三大工具是崗位闡明書、績(jī)效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，讓考核跟工資掛鉤；四項(xiàng)運(yùn)用，就是招人、用人、育人、留人。消費(fèi)經(jīng)理需求詳細(xì)了解這些嗎？不一定。但可以和他算算賬。如看月產(chǎn)量。就是查看三個(gè)月的新進(jìn)員工平均每個(gè)月每人的產(chǎn)量是多少，比如是100；六個(gè)月工齡的員工產(chǎn)量比如是130；一年到兩年間工齡的員工產(chǎn)量比如是150。然后再看質(zhì)量合格率，看是老員工消費(fèi)的產(chǎn)品合格率高，還是新員工的產(chǎn)品合格率高。除了看產(chǎn)量和產(chǎn)品合格率這兩個(gè)目的，再考核資料本錢的浪費(fèi)情況，就是資料利用率目的。把浪費(fèi)的各種資

54、料都折算為錢，再逐一比較。假設(shè)新進(jìn)員工浪費(fèi)了800元，六個(gè)月的員工浪費(fèi)了700元，一年以上的員工浪費(fèi)了500元。把這些數(shù)據(jù)講給消費(fèi)部經(jīng)理聽，就可以讓他去做育人、留人的選擇。人力資源經(jīng)理不僅要提供數(shù)據(jù)，還可以用數(shù)據(jù)來(lái)輔導(dǎo)、來(lái)要求，通知消費(fèi)部經(jīng)理如何來(lái)留人、育人，一定要把適宜的人放在適宜的位置，發(fā)揚(yáng)他的強(qiáng)項(xiàng)和專長(zhǎng)。作為人力資源經(jīng)理，要知道每一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺陷、優(yōu)點(diǎn)和短處，要了解各個(gè)部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作程序，量才適用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，不要取長(zhǎng)補(bǔ)短，度其功績(jī)，論功行賞，建立績(jī)效考核制度和獎(jiǎng)勵(lì)處分機(jī)制。到了年末歲終，把每一個(gè)人的任務(wù)結(jié)果報(bào)告給總經(jīng)理，“當(dāng)那么可，不當(dāng)那么廢，做得好的繼續(xù)干，做得差的就換人?！景咐?】

55、假設(shè)把要到達(dá)140的產(chǎn)量當(dāng)成考核目的，這時(shí)，工齡僅有三個(gè)月的員工就達(dá)不到了，經(jīng)理就要想到去留住人，在員工不會(huì)做以前就要去培訓(xùn)他；假設(shè)把資料浪費(fèi)當(dāng)成考核目的，浪費(fèi)多了扣廠長(zhǎng)的錢，扣消費(fèi)部經(jīng)理的錢，工資跟這個(gè)目的掛鉤，假設(shè)如今的工資規(guī)范是“根本工資3000元+績(jī)效工資4000元，其中還有一個(gè)績(jī)效系數(shù)，最高是2，最低的是0.5,業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，績(jī)效工資就能夠變成2000元了。這種壓力直接會(huì)使經(jīng)理有認(rèn)識(shí)地去培訓(xùn)員工，提高員工的素質(zhì)和技藝。假設(shè)只是單純講實(shí)際，消費(fèi)部經(jīng)理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿數(shù)聽說話，才有壓服力。四、倒推法二：從利潤(rùn)的角度利潤(rùn)=銷售額銷售收入-資料本錢-費(fèi)用-人力本

56、錢。表3-4 某公司1997-2007年本錢和費(fèi)用列表假設(shè)公司要求做到8個(gè)億的銷售額，5%的凈利，也就是4000萬(wàn)，那么用8億減去X等于4000萬(wàn)，X是總本錢，那么總本錢就是7.6億，7.6億再去分，像稅收、固定資產(chǎn)的分?jǐn)?、無(wú)形資產(chǎn)的分?jǐn)偂㈩A(yù)測(cè)資料的漲價(jià)最后算下來(lái)，看4000萬(wàn)利潤(rùn)目的能不能完成，假設(shè)不能完成還要再往下壓本錢，找到采購(gòu)總監(jiān)協(xié)助 降低資料本錢，再把人力資源經(jīng)理請(qǐng)來(lái)協(xié)助 降低人力本錢。從這個(gè)數(shù)據(jù)不斷往下分解，7.6億的本錢里，資料本錢占的最大，要占到80%左右，另一塊比較大的是人工本錢，估計(jì)8%左右，這曾經(jīng)占了88%了。所以，首先要思索降低資料本錢，由于它占到80%，降低的空間比較

57、大，這里降低一個(gè)點(diǎn)，相當(dāng)于其他部分的好幾個(gè)點(diǎn)。在人工本錢中，工資占了八成，費(fèi)用占了兩成，砍費(fèi)用不能砍培訓(xùn)費(fèi)，這是斷老板后路，但那些游覽費(fèi)用可以大大削減。第六講 如何進(jìn)展人力本錢分析四五、外部比較法這是將本公司的人力本錢數(shù)據(jù)和同行業(yè)或者標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)展對(duì)照比較，看本錢是高還是低。表3-5 某地域服裝行業(yè)人力資本比較表這是某一個(gè)地域服裝行業(yè)的人力本錢數(shù)據(jù)調(diào)查，有四個(gè)公司，A公司的總?cè)藬?shù)是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。年人均工資最高的是A公司，為17800多元，最低的是C公司，只需14800多元。記住關(guān)鍵的行業(yè)平均數(shù)據(jù)，從這四個(gè)公司里可以得到當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)年平

58、均工資是16302元，如上表3-5所示，A公司、B公司的工資是高于同行業(yè)的，C公司和D公司是低于同行業(yè)平均數(shù)的。這四個(gè)公司的費(fèi)用、銷售額也都不一樣，人力本錢占銷售額的比例也不一樣。假設(shè)費(fèi)用工資比只需10%左右，就證明這些行業(yè)的福利不是非常好。福利比較好的，這一比例會(huì)高一些，可以到達(dá)12.37%。1.A公司A公司的年人均工資最高，是17800多元，相對(duì)同行而言，有降低的空間，不過是不是真的要去降呢？也未必。由于它的人力本錢率是12.66，而同行業(yè)平均程度是12.37，人力本錢率只是略微高一點(diǎn)。這闡明A公司的整個(gè)人力資源的效率還是比較高的。是不是工資絕對(duì)值高就證明人力資源效率比較高呢？也要詳細(xì)分析

59、。就A公司來(lái)說，假設(shè)為了堅(jiān)持人才的競(jìng)爭(zhēng)力，可以不降工資，繼續(xù)高工資高產(chǎn)出，這樣的人力資源效率也很高。不過，也可以適當(dāng)降低工資，把調(diào)下來(lái)的費(fèi)用加到福利和培訓(xùn)里面去，由于A公司的費(fèi)用占工資的比例只需8%，而其他公司有9%10%，闡明它的費(fèi)用比例相對(duì)同行而言有調(diào)升的余地。2.B公司B公司的年人均工資和人力本錢均高于同行業(yè)程度，人力本錢率是14.93%，B公司的人力本錢率比同行業(yè)高，人均工資也比同行高，所以與同行相比，就有降低的空間了，他人的工資占到10%，它的工資占到12%，就有兩個(gè)點(diǎn)的調(diào)減空間。他人的工資占比10%，只相當(dāng)于一個(gè)月800元錢，而B公司工資占比12%，相當(dāng)于一個(gè)月1000元錢。是為了

60、調(diào)減這200元，還是用比同行業(yè)高出的200元去吸引人才，留住人才，這需求企業(yè)仔細(xì)比較研討。怕就怕要價(jià)挺高，做事情又做不來(lái)，這個(gè)本錢是最高的。3.C公司C公司的年人均工資和人力本錢率都低于同行業(yè)的平均程度，年平均工資只需14800元，同行業(yè)是花16000多元請(qǐng)人，假設(shè)C公司能請(qǐng)得到人，并且能把這個(gè)產(chǎn)品做得也不錯(cuò)，堅(jiān)持這個(gè)程度當(dāng)然可以，由于它的整個(gè)本錢率比行業(yè)要低，卻還能做得這么好。所以從這個(gè)角度來(lái)分析，做得最好的當(dāng)然就是C公司了。他人發(fā)1000元，它發(fā)800元，人家占10個(gè)點(diǎn)，它只占9個(gè)點(diǎn)，C公司做得比較勝利。假設(shè)這個(gè)企業(yè)有戰(zhàn)略目光，這個(gè)時(shí)候最好進(jìn)展人力資源戰(zhàn)略投資，從行業(yè)看，平均人力本錢率是1