企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對實現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性

1、論企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對實現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性風(fēng)險性六大主要特征。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業(yè)競爭戰(zhàn)略是對企業(yè)競爭的謀略，是對企業(yè)競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀：企業(yè)營銷戰(zhàn)略是對企業(yè)營銷的謀略，是對企業(yè)營銷整體性、長期性、基本

2、性問題的計謀；企業(yè)技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)的謀略，是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業(yè)人才戰(zhàn)略是對企業(yè)人才開發(fā)的謀略，是對企業(yè)人才開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業(yè)戰(zhàn)略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度?？傊瑹o論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。企業(yè)戰(zhàn)略：是一種應(yīng)對競爭力量或者尋找產(chǎn)業(yè)中最薄弱力量的防御性構(gòu)筑。企業(yè)的戰(zhàn)略類型包括：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、密集型成長戰(zhàn)略。

3、一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。以面向用戶為前向，獲得對經(jīng)銷商或者零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為前向一體化。獲得對供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為后向一體化。橫向一體化可以通過以下途徑實現(xiàn)：購買、合并、聯(lián)合。多元化戰(zhàn)略的類型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化也稱為相關(guān)多元化，是以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)的成長性或者吸引力逐漸下降時，比較適宜采取同心多元化戰(zhàn)略。離心多元化，也稱為不相關(guān)多元化。采用離心多元化的目標(biāo)是從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點。密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強(qiáng)型成長戰(zhàn)略，包括三種類型：市場滲透

4、戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略，也稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，包括四種類型：暫停戰(zhàn)略、無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略，謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，包括三種類型：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢包括:可以抵御競爭對手的進(jìn)攻;具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價能力；形成了進(jìn)入壁壘。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件：市場需求具有較大的價格彈性；所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，價格因素決定了企業(yè)的市場地位；實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品；用戶購買從一個銷售商改變?yōu)榱硗庖粋€銷售商時，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險包括：競爭

5、者可能模仿，使得差異消失；保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價；產(chǎn)品和服務(wù)差異對消費者來說失去了意義：與競爭對手的成本差距過大；企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標(biāo)。集中化戰(zhàn)略可以分為：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的條件包括：企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或者差異化，只能選定個別細(xì)分市場；目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用統(tǒng)一戰(zhàn)略。實施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險包括：競爭者可能模仿；目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因而需求下降；由于目標(biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小，大量競爭者涌入細(xì)分市場；新進(jìn)入者重新細(xì)分市場。企業(yè)戰(zhàn)

6、略管理的流程一、戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析在于總結(jié)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素，它包括以下三個主要方面：（1確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。把企業(yè)的使命和目標(biāo)作為制定和評估企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)。對外部環(huán)境進(jìn)行分析。外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。對內(nèi)部條件進(jìn)行分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；了解企業(yè)有關(guān)的利益相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應(yīng)。二、戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇階段所要解決的問題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。其步驟分為三步：制定戰(zhàn)略選擇方案根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，將戰(zhàn)略形成的方

7、法分為三種形式：（1自上而下。先由企業(yè)最高管理層制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。（2自下而上。企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，但要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。上下結(jié)合。企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。三種形式的主要區(qū)別在戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握上。評估戰(zhàn)略備選方案評估戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機(jī)會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。2.選擇戰(zhàn)略指最終的戰(zhàn)略

8、決策，即確定準(zhǔn)備實施的戰(zhàn)略。如果用多個指標(biāo)對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致時，確定最終的戰(zhàn)略可以考慮以下幾種方法：（把企業(yè)目標(biāo)作為選擇戰(zhàn)略的依據(jù)。提交上級管理層審批。聘請外部機(jī)構(gòu)。戰(zhàn)略政策和計劃。三、戰(zhàn)略實施和控制戰(zhàn)略實施和控制就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。主要涉及以下一些問題：（1在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次問如何分配使用現(xiàn)有的資源。為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，有必要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整。如何處理出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何通過對企業(yè)文化的管理來保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素第一個影響戰(zhàn)略的因素應(yīng)該是遠(yuǎn)景規(guī)劃。使命，核心價值觀和遠(yuǎn)

9、景是遠(yuǎn)景規(guī)劃的三個組成部分。也是一個企業(yè)存在時最核心的部分。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和遠(yuǎn)景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求；而核心價值觀引導(dǎo)著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。影響戰(zhàn)略管理的第二個因素是外部環(huán)境。這個外部環(huán)境，包括了宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經(jīng)濟(jì)狀況以及每個經(jīng)濟(jì)周期的經(jīng)濟(jì)狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應(yīng)商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。同時戰(zhàn)略管理也和內(nèi)部因素是相關(guān)的。內(nèi)部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業(yè)核心競爭力。第二是企業(yè)文化，企業(yè)文化對公司戰(zhàn)略的影響主要包括以下幾點（亨利*明茨伯格戰(zhàn)略歷程：1、決策風(fēng)格2

10、、阻止戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變3、克服對戰(zhàn)略改變的阻礙4、主導(dǎo)價值觀5、文化沖突公司戰(zhàn)略管理模式資源戰(zhàn)略管理基于資源的觀點認(rèn)為，公司內(nèi)部環(huán)境同外部環(huán)境相比，具有更重要的意義，對企業(yè)創(chuàng)造市場優(yōu)勢具有決定性的作用。核心能力的形成需要企業(yè)不斷地積累戰(zhàn)略制定所需的各種資源，需要企業(yè)不斷學(xué)習(xí)、超越和創(chuàng)新。企業(yè)內(nèi)部所擁有的資源是決定一個企業(yè)能否取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，決定了一個企業(yè)在市場中的競爭地位。企業(yè)可以通過資源關(guān)聯(lián)性增長，實現(xiàn)企業(yè)市場的擴(kuò)展，最優(yōu)的企業(yè)成長戰(zhàn)略就是實現(xiàn)開發(fā)己有資源潛力與發(fā)展新資源間的平衡。隨著跨國公司在國際市場的日趨成熟，跨國公司往往傾向于采取在子公司建立專門的R&D機(jī)構(gòu)，實現(xiàn)R&D本土化，這一般都離

11、不開對當(dāng)?shù)厝瞬诺囊M(jìn)。像這樣以當(dāng)?shù)厝瞬艦橐劳校拍芨玫奶嵘鐕镜母偁幜?。IBM、微軟、Intel等巨頭就紛紛在全球設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，這就是一種基于資源的戰(zhàn)略模式。能力戰(zhàn)略管理基于能力的觀點認(rèn)為組織是一個知識系統(tǒng)，在組織中通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造新的知識并把創(chuàng)造的新知識傳遞到組織層面制度化能夠更好地提升企業(yè)動態(tài)能力。公司能力是公司所積累的存在于公司成員或職能機(jī)構(gòu)中完成某項工作的可能性，是一種主觀的行為能力。公司之間的競爭本質(zhì)在于公司能力的競爭，因而考察公司的競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢不能僅從公司外部的產(chǎn)業(yè)環(huán)境入手，而應(yīng)該關(guān)注公司的內(nèi)部，公司競爭優(yōu)勢來源于公司的能力（特別是公司的核心能力）。國際市場中資源與能力的

12、協(xié)調(diào)運用從戰(zhàn)略角度來看,跨國公司進(jìn)入國際市場是建立在對資源的有效利用與核心能力的構(gòu)建的基礎(chǔ)上的。由于跨國經(jīng)營存在著諸多的不確定性，因而跨國公司需要發(fā)展公司的管理結(jié)構(gòu)以降低資源控制的成本。跨國公司可以通過外國直接投資來降低不確定性，但公司在未來戰(zhàn)略的實施方面增加了資產(chǎn)成本與機(jī)會成本并降低了靈活性。因此，跨國公司在國際市場中的資源與能力很大程度上依賴于之前戰(zhàn)略所帶來的影響，也就是說，一個成功的跨國公司往往先以在該國市場上的成功為基礎(chǔ)。但是，不同市場的特質(zhì)與環(huán)境是不同的，這也是中國很多企業(yè)至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有資源與能力都適合跨國公司，尤其是在新環(huán)境中，有些資源與能力根本就不適

13、用。結(jié)論基于資源與能力的戰(zhàn)略管理模式在跨國公司的發(fā)展中扮演了至關(guān)重要的角色，跨國公司在國際市場上的發(fā)展離不開對資源與能力的協(xié)調(diào)運用。甚至可以說，全球化的跨國公司是市場不能滿足其發(fā)展目標(biāo)時，將資源和能力，尤其是無形資產(chǎn)的資源與能力，跨國進(jìn)行傳送的機(jī)制?？鐕疽朐趪H市場上嶄露頭角，開拓出一片新的市場空間，就要從資源與能力的角度來分析并實施其戰(zhàn)略。綜上所述，在國際市場中合理的利用各種資源與能力才是跨國公司取得核心競爭力從而獲得利潤的保證。三種狀態(tài)戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及戰(zhàn)略對策，按表現(xiàn)形式，可以分為：拓展型、穩(wěn)健型、收縮型三種形態(tài)。拓展型戰(zhàn)略拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進(jìn)攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主

14、要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、有發(fā)展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。具體的戰(zhàn)略形式包括：市場滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略。1、市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是指實現(xiàn)市場逐步擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個方面：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場實現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品實現(xiàn)滲透。市場滲透戰(zhàn)略是比較典型的競爭戰(zhàn)略，主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種最有競爭力的戰(zhàn)略形式。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過加強(qiáng)成本控制，使企業(yè)總體經(jīng)營成本處于行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略

15、；差異化戰(zhàn)略是企業(yè)采取的有別于競爭對手經(jīng)營特色（從產(chǎn)品、品牌、服務(wù)方式、發(fā)展策略等方面）的戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略是企業(yè)通過集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢（服務(wù)專業(yè)市場或立足某一區(qū)域市場等）的戰(zhàn)略。在教科書上，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略被稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”、“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”或“直接競爭戰(zhàn)略”。2、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個或兩個以上行業(yè)的拓展戰(zhàn)略，又可稱多行業(yè)經(jīng)營”，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術(shù)及優(yōu)勢資源，面對新市場、新顧客增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的多元化經(jīng)營;水平多元化是針對現(xiàn)有市場和顧客，采用新技術(shù)增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的多元化經(jīng)營；綜合多元化

16、是直接利用新技術(shù)進(jìn)入新市場實現(xiàn)的多元化經(jīng)營。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略適合大中型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的經(jīng)營資源，提高閑置資產(chǎn)的利用率，通過擴(kuò)大經(jīng)營范圍，緩解競爭壓力，降低經(jīng)營成本，分散經(jīng)營風(fēng)險，增強(qiáng)綜合競爭優(yōu)勢，加快集團(tuán)化進(jìn)程。但實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)考慮選擇行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、企業(yè)控制力及跨行業(yè)投資風(fēng)險。3、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或兩個以上獨立的經(jīng)營實體橫向聯(lián)合成立一個經(jīng)營實體或企業(yè)集團(tuán)的拓展戰(zhàn)略，是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的必然形式。實施該戰(zhàn)略有利于實現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營資本規(guī)模，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，增強(qiáng)集合競爭力，加快拓展速度，促進(jìn)規(guī)?；?jīng)濟(jì)的發(fā)展。在工業(yè)發(fā)達(dá)的西方國家，聯(lián)合經(jīng)營

17、主要是采取控股的形式組建成立企業(yè)集團(tuán)，各集團(tuán)的共同特點是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關(guān)系，集團(tuán)成員之間采用環(huán)行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團(tuán)進(jìn)行互控和以大生產(chǎn)企業(yè)為核心對子公司進(jìn)行垂直控制兩種控制方式。在中國，聯(lián)合經(jīng)營主要是采用兼并、合并、控股、參股等形式，通過橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體，其聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略主要可以分為：一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略四種類型。企業(yè)合并戰(zhàn)略是指參與企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)同時有償轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)資產(chǎn)、公共關(guān)系、經(jīng)營活動的統(tǒng)一，共同建立一個新法人資格的聯(lián)合形式。采取合并戰(zhàn)略，能優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)

18、優(yōu)勢互補，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，但同時也容易吸納不良資產(chǎn)，增加合并風(fēng)險。企業(yè)兼并戰(zhàn)略是企業(yè)通過現(xiàn)金購買或股票調(diào)換等方式獲得另一個企業(yè)全部資產(chǎn)或控制權(quán)的聯(lián)合形式。其特點是：被兼并企業(yè)放棄法人資格并轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)，但保留原企業(yè)名稱成為存續(xù)企業(yè)。兼并企業(yè)獲得產(chǎn)權(quán)，并承擔(dān)被兼并企業(yè)債權(quán)、債務(wù)的責(zé)任和義務(wù)。通過兼并可以整合社會資源，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，快速提高企業(yè)產(chǎn)量，但也容易分散企業(yè)資源，導(dǎo)致管理失控。穩(wěn)健型戰(zhàn)略穩(wěn)健型戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài),主要適合中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營不景氣的大型企業(yè)選擇，可分為：無增長戰(zhàn)略（維持產(chǎn)量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰(zhàn)略（競爭水平在原基礎(chǔ)上略有增長）兩種戰(zhàn)略形式。該

19、戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)保存實力，能有效控制經(jīng)營風(fēng)險，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量弱小。收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略是采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于市場疲軟、通貨膨脹、產(chǎn)品進(jìn)入衰退期、管理失控、經(jīng)營虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機(jī)企業(yè)選擇?？煞譃椋恨D(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略形式。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是通過改變經(jīng)營計劃、調(diào)整經(jīng)營部署，轉(zhuǎn)移市場區(qū)域（主要是從大市場轉(zhuǎn)移到小市場）或行業(yè)領(lǐng)域（從高技術(shù)含量向低技術(shù)含量的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移）的戰(zhàn)略；撤退戰(zhàn)略是通過削減支出、降低產(chǎn)量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰(zhàn)略;清算戰(zhàn)略是通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)部分或全部資產(chǎn)以償還債務(wù)或停止經(jīng)營活動的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過整合有效資

20、源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，保存有生力量，能減少企業(yè)虧損，延續(xù)企業(yè)生命，并能通過集中資源優(yōu)勢，加強(qiáng)內(nèi)部改制，以圖新的發(fā)展。其缺點是容易荒廢企業(yè)部分有效資源，影響企業(yè)聲譽，導(dǎo)致士氣低落，造成人才流失，威脅企業(yè)生存。調(diào)整經(jīng)營思路、推行系統(tǒng)管理、精簡組織機(jī)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰(zhàn)略需要把握的重點。企業(yè)戰(zhàn)略特征企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對實現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性、風(fēng)險性六大主要特征。一、指導(dǎo)性企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營方向、遠(yuǎn)景目標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動指南，并籌劃了實現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡及指導(dǎo)性的措施、對策，在

21、企業(yè)經(jīng)營管理活動中起著導(dǎo)向的作用。二、全局性企業(yè)戰(zhàn)略立足于未來，通過對國際、國家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化及行業(yè)等經(jīng)營環(huán)境的深入分析，結(jié)合自身資源，站在系統(tǒng)管理高度，對企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展軌跡進(jìn)行了全面的規(guī)劃。三、長遠(yuǎn)性“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠(yuǎn)慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠(yuǎn)發(fā)展的思考，確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并謀劃了實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個持續(xù)、長遠(yuǎn)的奮斗過程,除根據(jù)市場變化進(jìn)行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改，具有長效的穩(wěn)定性。四、競爭性競爭是市場經(jīng)濟(jì)不可回避的現(xiàn)實，也正是因為有了競爭才確立了“戰(zhàn)略”在

22、經(jīng)營管理中的主導(dǎo)地位。面對競爭，企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析，明確自身的資源優(yōu)勢，通過設(shè)計適體的經(jīng)營模式，形成特色經(jīng)營，增強(qiáng)企業(yè)的對抗性和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)長遠(yuǎn)、健康的發(fā)展。五、系統(tǒng)性立足長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并需圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)立階段目標(biāo)及各階段目標(biāo)實現(xiàn)的經(jīng)營策略，以構(gòu)成一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。同時，根據(jù)組織關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略需由決策層戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略三個層級構(gòu)成一體。決策層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的指導(dǎo)性戰(zhàn)略，決定企業(yè)經(jīng)營方針、投資規(guī)模、經(jīng)營方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)等戰(zhàn)略要素，是戰(zhàn)略的核心。本書講解的企業(yè)戰(zhàn)略主要屬于決策層戰(zhàn)略；事業(yè)單位戰(zhàn)略是企業(yè)獨立核算經(jīng)營單位或相對獨立的經(jīng)營單位，遵

23、照決策層的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，通過競爭環(huán)境分析，側(cè)重市場與產(chǎn)品，對自身生存和發(fā)展軌跡進(jìn)行的長遠(yuǎn)謀劃；職能部門戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門，遵照決策層的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，結(jié)合事業(yè)單位戰(zhàn)略，側(cè)重分工協(xié)作,對本部門的長遠(yuǎn)目標(biāo)、資源調(diào)配等戰(zhàn)略支持保障體系進(jìn)行的總體性謀劃，比如：策劃部戰(zhàn)略、采購部戰(zhàn)略等。六、風(fēng)險性企業(yè)做出任何一項決策都存在風(fēng)險，戰(zhàn)略決策也不例外。市場研究深入，行業(yè)發(fā)展趨勢預(yù)測準(zhǔn)確，設(shè)立的遠(yuǎn)景目標(biāo)客觀，各戰(zhàn)略階段人、財、物等資源調(diào)配得當(dāng)，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學(xué)，制定的戰(zhàn)略就能引導(dǎo)企業(yè)健康、快速的發(fā)展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，設(shè)立目標(biāo)過于理想或?qū)π袠I(yè)的發(fā)展趨勢預(yù)測偏差，制定的戰(zhàn)略就會產(chǎn)生管理誤導(dǎo)，甚至給企業(yè)帶

24、來破產(chǎn)的風(fēng)險。正確認(rèn)識何謂戰(zhàn)略中國很多企、業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃上常常表現(xiàn)為“有戰(zhàn)無略”。這一方面是由于好多企業(yè)創(chuàng)j5戰(zhàn)略思維圖辦人忙于應(yīng)酬拉關(guān)系和營銷，不能好好的靜下心來思考；但更多的原因卻岀在對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識不夠或錯誤認(rèn)知，存在著很多的誤區(qū)?，F(xiàn)在，很多企業(yè)都把策略當(dāng)成了戰(zhàn)略，就是把做什么、怎么做當(dāng)成戰(zhàn)略了，把具體的操作步驟、流程當(dāng)作了戰(zhàn)略。我們的企業(yè)經(jīng)常是先確定要做什么事情，在這個既定的前提下，將怎么組織人，怎么組織錢，怎么來打市場作為企業(yè)的戰(zhàn)略。這么做，實際上意味著企業(yè)沒有戰(zhàn)略，而是直接到了策略層面。還有一些企業(yè)，比如已經(jīng)投資布局了幾個行業(yè)，他們的戰(zhàn)略觀就是把這幾個領(lǐng)域做強(qiáng)做大。這不是戰(zhàn)略，這是把

25、目標(biāo)替代為戰(zhàn)略了。戰(zhàn)略策略戰(zhàn)術(shù)即戰(zhàn)力戰(zhàn)略：是目標(biāo)和策略的組合，企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、命題等的全局規(guī)劃和方針及定位。戰(zhàn)略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。策略：是創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢。是提供指導(dǎo)思想和行動的框架。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)，計劃，行動后的績效。戰(zhàn)術(shù)：是執(zhí)行策略或戰(zhàn)略的手段。是執(zhí)行策略的行動技術(shù)。即戰(zhàn)力：就是即使進(jìn)入全新的環(huán)境，也能夠通過冷靜地觀察發(fā)現(xiàn)事物的本質(zhì)，繼而迅速做出正確的判斷與計劃的專業(yè)能力。外語能力、專業(yè)能力、解決問題的能力是三大基本能力。戰(zhàn)略首先是一種選擇、一種取舍。所謂策略，就是如何來組織資源來落實戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的經(jīng)營策略是相互依托的。企業(yè)在制定其戰(zhàn)略和策略時如果概

26、念混淆，把策略和戰(zhàn)術(shù)問題當(dāng)做戰(zhàn)略問題來思考，這會導(dǎo)致企業(yè)的方向性錯誤。戰(zhàn)略的衡量標(biāo)準(zhǔn)決定戰(zhàn)略成功的根本要素：企業(yè)核心競爭力能否與行業(yè)關(guān)鍵成功要素相匹配。企業(yè)戰(zhàn)略方向與規(guī)劃必須以核心競爭力為依托或者是在強(qiáng)化自身的核心競爭力，而這一競爭力必須能夠同行業(yè)成功關(guān)鍵要素咬合在一起。很多企業(yè)做戰(zhàn)略，都存在盲目操作的問題，分析完了自身的能力，然后就進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，光有能力有什么用啊。比如說我現(xiàn)在有大量的資金，似乎就可以投資房地產(chǎn)，問題是房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)鍵是靠關(guān)系，有錢又有什么用。這一點非常關(guān)鍵，一定要分析核心競爭力和關(guān)鍵成功要素，然后才有成功的可能。戰(zhàn)略管理上有這樣一句話，戰(zhàn)略要一次做成，從這角度看，我們就不難理

27、解了，這是戰(zhàn)略的規(guī)律。需要注意的是，行業(yè)的成功關(guān)鍵要素是在不斷變化與發(fā)展的，在行業(yè)的不同階段，行業(yè)的成功關(guān)鍵要素是不同的，所以企業(yè)要不斷發(fā)展新的核心競爭力，要考慮怎樣同行業(yè)將來的成功要素相匹配。這一點不難理解，當(dāng)行業(yè)競爭發(fā)展到一定階段，同一競爭領(lǐng)域的企業(yè)之間的核心競爭力相差無幾的時候，決定企業(yè)能否突圍的行業(yè)關(guān)鍵要素一定會發(fā)生變化。戰(zhàn)略的形成是一個科學(xué)的規(guī)劃過程，只要內(nèi)外環(huán)境沒有根本性的改變，行業(yè)競爭制勝的關(guān)鍵要素沒有改變，企業(yè)的戰(zhàn)略就不需要調(diào)整，只要堅持下去就會實現(xiàn)既定的目標(biāo)，不能被眼前的一些變化所左右。戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)是有一個實施期的，并非一蹴而就。很多跨國企業(yè)剛進(jìn)入中國市場時，連續(xù)虧損，但他

28、們?nèi)匀粓猿至讼聛?，最后取得了不錯的成績。當(dāng)然，在經(jīng)濟(jì)全球化的時代，環(huán)境的變數(shù)呈幾何狀增長，技術(shù)升級越來越快，資金流動愈加頻繁，因此企業(yè)必須嚴(yán)密關(guān)注環(huán)境的變化。戰(zhàn)略執(zhí)行體系戰(zhàn)略確定了，怎么建立一個戰(zhàn)略執(zhí)行體系并不難。戰(zhàn)略執(zhí)行體系由戰(zhàn)略（方向）、策略（組織）、戰(zhàn)術(shù)、即戰(zhàn)力四個層次構(gòu)成，這四個層次缺一不可。但在實際操作當(dāng)中，企業(yè)一談戰(zhàn)略執(zhí)行，就是定指標(biāo)、配資源，超越了策略層直接跑到具體的戰(zhàn)術(shù)、計劃層，執(zhí)行層上去了。所謂策略，就是如何來組織資源來落實戰(zhàn)略。如何把策略落實下去，就需要形成計劃。小企業(yè)一般可以合二為一，但是集團(tuán)化戰(zhàn)略規(guī)劃，一定要分兩步來做，一定是要先形成策略。在策略層級最為關(guān)鍵的是組織。戰(zhàn)

29、略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略，決定因素在組織上，落實在組織上。需要強(qiáng)調(diào)的是，這里的組織不僅僅是我們通常所說的組織結(jié)構(gòu)，更多是指組織狀態(tài)與布局，組織結(jié)構(gòu)只是組織狀態(tài)與布局最后的一個載體、一個框架。組織是由三個要素構(gòu)成的：一個是組織結(jié)構(gòu)，一個是流程，一個是責(zé)權(quán)體系，三個組到一塊才形成完整的組織。企業(yè)如果只抓其中一塊，比如說單獨進(jìn)行流程變革而沒有結(jié)構(gòu)和責(zé)權(quán)的調(diào)整來配合，往往容易導(dǎo)致失敗。人是為組織服務(wù)的，所有的人要匹配組織，資金、技術(shù)等其它的資源同樣需要在戰(zhàn)略的指引下依靠組織去配置?？冃Э己梭w系的價值從戰(zhàn)略角度而言，責(zé)效考核體系是幫助執(zhí)行層了解企業(yè)戰(zhàn)略的工具,而不是“秋后算賬”的工具。很多企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行失

30、敗一個重要原因在于績效考核體系設(shè)計失誤，尤其是對企業(yè)中層的考核。企業(yè)存在一個“倍乘效應(yīng)”，中層偏一偏，整個組織下來之后就會離題萬里。S3-i戰(zhàn)略執(zhí)行體系圖企業(yè)的績效管理體系必須從戰(zhàn)略角度設(shè)計，并且企業(yè)的戰(zhàn)略最后一定要落實到績效管理體系上。原因有二：一是讓企業(yè)的戰(zhàn)略意圖真正被戰(zhàn)略執(zhí)行者理解是很困難的事情；二是執(zhí)行者即使理解了愿意不愿意遵照執(zhí)行也是個很大的問題。這樣就需要企業(yè)依靠績效考評體系作為指引與約束。我們從戰(zhàn)略規(guī)劃或者說推導(dǎo)的過程來看一下績效考核體系的價值。首先企業(yè)要做行業(yè)的取舍與選擇，比如企業(yè)做不做餐飲；如果通過各方面分析確定了要進(jìn)入餐飲業(yè)，再就要分析如何布局了，這就進(jìn)入執(zhí)行階段了，企業(yè)要

31、根據(jù)自身的價值創(chuàng)造能力與行業(yè)競爭關(guān)鍵要素形成戰(zhàn)略點；戰(zhàn)略路線確定后，剩下就是人與組織搭配的問題了，簡單說，就是合適的人做合適的事：最后，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，設(shè)定企業(yè)相關(guān)的激勵機(jī)制與業(yè)績評價體系，評價體系明確了，企業(yè)自然會朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)?？偨Y(jié)：集團(tuán)化戰(zhàn)略執(zhí)行步驟首先企業(yè)要做行業(yè)的取舍與選擇分析如何布局進(jìn)入執(zhí)行階段確定戰(zhàn)略路線人與組織搭配最后，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，設(shè)定企業(yè)相關(guān)的激勵機(jī)制與業(yè)績評價體系。企業(yè)戰(zhàn)略落實中的問題在一個規(guī)范、有序的市場環(huán)境中，企業(yè)要想在競爭中取勝、要想取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須有一套清晰的戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)通常只能著眼于現(xiàn)在，為短期的物質(zhì)利益而疲于經(jīng)營,最終往往落得銷聲匿跡。戰(zhàn)略定義

32、和決定了企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)明確自身需要搭建什么樣的架構(gòu)，需要建設(shè)什么樣的文化，如何去吸引和培養(yǎng)人才。戰(zhàn)略源自組織的使命和遠(yuǎn)景。只有先明確了組織存在的根本理由和價值之所在，預(yù)見并逐步清晰了組織要達(dá)到的目標(biāo)狀態(tài)，才能制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略本身也是一種構(gòu)想，是對未來的預(yù)測，以及對現(xiàn)在的指導(dǎo)。企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想通常形成于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；他們在理解企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)上，綜合考慮企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境，以及企業(yè)的現(xiàn)狀，通過一系列非因果決定的邏輯、非線性思考進(jìn)行戰(zhàn)略分析，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定出來之后，就需要考慮如何去落實戰(zhàn)略。戰(zhàn)略通常以目標(biāo)的形式表現(xiàn)出來；因為目標(biāo)是可見的，便于傳遞和理解

33、，從而使企業(yè)所有成員的努力都能夠朝向一個共同的東西，以實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖。但在現(xiàn)實中，企業(yè)即使有了一個好的戰(zhàn)略，并制定出了相應(yīng)的目標(biāo)，也往往難以落實，這樣的例子屢見不鮮，其原因何在？影響戰(zhàn)略落實的因素有很多，包括外部環(huán)境的變化、企業(yè)成員的素質(zhì)、企業(yè)文化等；而從目標(biāo)本身來看，它能否得到有效的傳遞，是戰(zhàn)略能否得以落實的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什么德魯克提出的“目標(biāo)管理”(ManagementByObjects)能夠成為在管理學(xué)歷史上有著深遠(yuǎn)影響意義的概念了。案例分析案例一：沃爾瑪11955年，當(dāng)美國著名財經(jīng)雜志財富首次推岀“全球500強(qiáng)”排行榜時，它尚在孕育之中。歷經(jīng)數(shù)十年的

34、風(fēng)雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續(xù)榮登財富“全球500強(qiáng)”之首。它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團(tuán)。沃爾瑪?shù)妮x煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發(fā)展歷程僅有短短數(shù)十年。1940年，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆沃頓(SamWalton)獲密蘇里大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位；二戰(zhàn)期間，沃爾頓服役于陸軍情報團(tuán)。1950年山姆沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)，開辦了店名“510美分”的廉價商店，只是當(dāng)?shù)匾患颐灰娊?jīng)傳的小企業(yè)。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃

35、爾瑪超級購物中心(Supercenter)開設(shè)。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國幸福雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀(jì)錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在財富雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。截至2001年4月15日，該公司在國內(nèi)外共有4249家連鎖店，分為折

36、扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。一、以顧客為導(dǎo)向沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國福布斯雜志列為首富，1992年美總統(tǒng)自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業(yè)的締造者山姆沃爾頓這樣說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了?！蔽譅柆?shù)臓I業(yè)場所

37、總是醒目地寫著其經(jīng)營信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條?！蔽譅柆斶@種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號上，而且深入到經(jīng)營服務(wù)行動。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當(dāng)任何一位顧客距營業(yè)員3米的時候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問有什么需要我效勞的嗎？”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。二、天天低價沃爾瑪一直特別注重

38、價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標(biāo)價1元，可是銷售數(shù)量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃爾瑪?shù)膬r格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優(yōu)勢還得益于其有效的成本控制。1、爭取低廉進(jìn)價。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實力使之具有強(qiáng)大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強(qiáng)而以肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤，而是重視與供應(yīng)商建立友

39、好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價。2、完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪?shù)难a充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模渌椭行膭t負(fù)責(zé)完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)

40、械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。迅速的運輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%，其結(jié)果

41、是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本23%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心，供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單f各分店訂單匯總f送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當(dāng)于美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的1.5%,商品損耗率僅為1.1%,而一般美國零售商店這兩項指標(biāo)的平均值分

42、別高達(dá)5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進(jìn)一步加強(qiáng)。三、“一站式”購物新理念在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(OneStopShopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜案例二：聯(lián)想聯(lián)想收購IBM，終于進(jìn)入了IT豪門的行列，如同一支NBA球隊進(jìn)入了貼身拼殺的淘汰賽。結(jié)局將會如何，企業(yè)診斷給你答案。2005年2月，惠普公司在臺灣地區(qū)出人意料地打出“連想，都不要想”的廣告，將競爭對手明確地鎖定聯(lián)想。盡管這很可能是惠普臺灣公司使出的一記“損招”，而并非是惠普總部的

43、“本意”，但是從中仍可以嗅出，世界PC市場對聯(lián)想并購案的重視，以及那審視目光下隱藏的隱隱硝煙。長期以來，國內(nèi)市場品牌PC在DIY市場過渡繁榮的陰影下，一直成長艱難。DIY電腦長期占據(jù)國內(nèi)PC總銷量70%左右的份額。盡管自2001年以來，品牌PC的銷量逐年穩(wěn)步提高，但是相比國外市場，仍舊是需求有限而品牌過剩。同時，作為國內(nèi)PC廠商必須要考慮到的是，國內(nèi)消費者因為軟件消費成本低廉，PC更新?lián)Q代速度較快，雖然品牌PC迎來了大幅增長的“春天”，但是筆記本電腦的不斷降價，使臺式機(jī)市場的未來更蒙上了一層面紗。筆記本的生產(chǎn)和銷售能力，正是國內(nèi)PC廠商的弱項，國際品牌的強(qiáng)項。聯(lián)想作為國內(nèi)品牌電腦市場占有率最高

44、的生產(chǎn)廠商，選擇收購IBM的PC事業(yè)部，無疑是為自己推開了一扇通向富饒?zhí)镆暗拇埃瑥膿頂D狹小的窄室，走向廣闊無垠天地。國際PC市場，特別是以歐美、日本和韓國為代表的市場，品牌PC仍舊有比較寬裕的市場空間，品牌密集度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)。同時，IBM的筆記本生產(chǎn)和研發(fā)技術(shù)，一向持行業(yè)之牛耳，品牌認(rèn)知度在市場上也是較高的。用17.5億美元再加上7.05億美元的服務(wù)費用，買來哪怕僅僅5年的市場拓展時間，其中蘊含的機(jī)會和利潤，都很有可能是超值的，何況還能節(jié)省不菲的國際市場宣傳、渠道建設(shè)的費用，從這個角度分析，聯(lián)想的收購無疑是值得的。正如聯(lián)想自己發(fā)布的分析報告中稱：在收購IBMPC業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想只有大約3%的收

45、入來自于國外，而且主要是東南亞國家。如果想充分打入歐美市場，僅靠一己之力，樹立品牌，打通渠道，無疑是得不償失的。而借并購IBM之機(jī)，首先可以借助IBM的品牌提升國際地位和形象；其次可以獲得IBM的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢；再次，渠道和銷售體系也將為聯(lián)想的國際化步伐在一定程度上鋪設(shè)好道路；最后，可以更好地學(xué)習(xí)國際先進(jìn)的管理經(jīng)驗和市場運作能力。這對于一心想走國際化路線的聯(lián)想而言，的確是無出其右的選擇。但是，聯(lián)想此次“蛇吞象”式的收購之舉，也給聯(lián)想帶來了難以預(yù)料的風(fēng)險：首先是管理問題，缺乏國際管理經(jīng)驗的聯(lián)想，能否駕馭得了這艘剛剛“駛向大海的江輪”？其次是資金問題，后續(xù)的大量資金投入對于500強(qiáng)中名符其實的“小

46、老弟”來說，能否承擔(dān)得了龐大的支出？聯(lián)想品牌能否繼續(xù)保住曾經(jīng)屬于IBM的客戶忠誠度？直接面對DELL、HP等世界巨頭的競爭能否“先為不可勝而后求勝”？無疑，聯(lián)想若想在成功收購之后繼續(xù)他的成功，就必須妥善解決上述一些問題。中國財富企業(yè)研究所在匯總大量的資料，進(jìn)行多方面訪談后，認(rèn)為2005年起，聯(lián)想必須做好三項最重要的企業(yè)改造，才能真正在國際市場站穩(wěn)腳跟，成為繼“藍(lán)色巨人”而后崛起的“紅色巨人”。所有權(quán)策略：目前國際上的跨國公司采用的所有權(quán)策略有三種；1.股份占有2非股份參與3戰(zhàn)略聯(lián)盟而聯(lián)想此次用17.5億美元再加上7.05億美元的服務(wù)費用收購IBM的PC事業(yè)部就是一次典型的戰(zhàn)略聯(lián)盟式的所有權(quán)策略

47、.戰(zhàn)略聯(lián)盟方式是一種特殊的非股份權(quán)參于德方式，近年來，已成為各大公司包括跨國公司避規(guī)，控制風(fēng)險的一種新手段戰(zhàn)略聯(lián)盟能給企業(yè)帶來更大的優(yōu)勢.可以使跨國公司擁有多技術(shù)創(chuàng)新資源，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，分?jǐn)偣潭ㄙY產(chǎn)投資費用，減少投資風(fēng)險聯(lián)想收購IBM的PC事業(yè)部，提升了聯(lián)想的PC生產(chǎn)和銷售能力同時，聯(lián)想借助IBM在國際市場上的影響力，可以打開聯(lián)想在歐美，日本和韓國的市場，也節(jié)省了不菲的國際市場宣傳，渠道建設(shè)的費用，這無疑也為聯(lián)想自己推開了一扇通向富饒?zhí)镆暗拇?，從狹小的窄室，走向廣闊無垠的天地.轉(zhuǎn)讓定價策略：跨國公司的經(jīng)營活動主要有兩種形式:一種是跨國公司與其他國家的企業(yè)或同一國家的其他企業(yè)或個人進(jìn)行商品和勞務(wù)

48、的交換;二是跨國公司內(nèi)部各子公司之間進(jìn)行商品和勞務(wù)的交換。前一種形式一般采用國際市場價格，這時企業(yè)沒有價格的決定權(quán)，所以在這里就不做分析了。我們著重來看看第二種情況，即“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格”。IMB位于美國，聯(lián)想應(yīng)考慮收購其PC事業(yè)部（下文簡稱子公司）后美國具體的政治，經(jīng)濟(jì)及其他方面的的情況，然后根據(jù)這些情況制定對公司有利的價格。通過制定不同的的轉(zhuǎn)移價格，可以回避美國的價格管制和外匯管制，合理避稅，并利用匯率，利率及市場的變化，降低公司的各種風(fēng)險。當(dāng)子公司所在國稅率較高或是外匯管制嚴(yán)格，要負(fù)擔(dān)很高的企業(yè)所得稅時，聯(lián)想總公司就可以提高供給子公司的商品和勞務(wù)價格，子公司則降低其提供給總公司的商品和勞務(wù)的

49、價格，使得子公司成本增加，利潤減少，這樣就可以降低稅負(fù)。這就把子公司的利潤轉(zhuǎn)移給聯(lián)想總公司，逃避了子公司在美國的稅負(fù)和外匯管制，使得整個企業(yè)的利潤最大化。當(dāng)美元要貶值時，通過提高內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，將子公司的利潤和現(xiàn)款盡快轉(zhuǎn)移出去；相反，當(dāng)美元堅挺時，通過轉(zhuǎn)移價格使子公司擴(kuò)大資金規(guī)模，以此來防范風(fēng)險。當(dāng)美國市場不景氣，面臨較大競爭時,聯(lián)想總公司通過轉(zhuǎn)移價格，降低子公司的成本，增加它的實力和市場競爭力，等到子公司擊敗對手，占領(lǐng)較大市場時，再恢復(fù)其產(chǎn)品銷售價格。當(dāng)美國利率提高時，可以通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，從利率低的地方籌集資金，轉(zhuǎn)移到利率較高的地區(qū)使用。顯而易見，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格就像跨國公司內(nèi)部的一個調(diào)節(jié)器，不

50、但可以有效地調(diào)度資金，而且還可以在各子公司之間統(tǒng)籌安排，實現(xiàn)低成本，低風(fēng)險，高利潤。在提高企業(yè)利潤效率方面，聯(lián)想應(yīng)該好好考慮下。3.經(jīng)營方式策略：雖然在19末期，很多跨國公司就營業(yè)額來說已經(jīng)具有當(dāng)今世界公司的雛形，但真正實行復(fù)數(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的公司，也就是綜合型多種經(jīng)營的跨國公司，從七十年代以后才得以迅猛發(fā)展，其業(yè)務(wù)經(jīng)營的范圍形象地說，就是“從方便面條到導(dǎo)彈”，幾乎無所不包。例如，美國杜邦公司和聯(lián)合化學(xué)公司，聯(lián)邦德國巴登笨胺蘇打公司和赫希斯染料公司，英國柯爾茲化學(xué)公司，日本朝日化學(xué)公司和住友化學(xué)公司等化學(xué)工業(yè)公司。除了經(jīng)營化學(xué)工業(yè)產(chǎn)品以外，還兼營制藥、食品、化妝品、首飾工藝品、紡織、冶金、

51、電子、化肥、農(nóng)藥、運輸和旅館業(yè)等各種行業(yè)。多種經(jīng)營給跨國公司營銷帶來極大的好處：（1增強(qiáng)壟斷企業(yè)總的經(jīng)濟(jì)潛力，防止“過?！辟Y本形式，確保跨國公司安全發(fā)展，有利于全球戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)的經(jīng)營目的在于獲取利潤，而利潤率的高低多寡取決于企業(yè)如何籌劃和組織生產(chǎn)、銷售與分配這三道前后相衍的運動環(huán)節(jié)，多種經(jīng)營可以使跨國公司加強(qiáng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，進(jìn)行低價值的投入，高價值的產(chǎn)出，從而降低生產(chǎn)成本提高勞動生產(chǎn)率，達(dá)到利潤最大化。（有利于資金合理流動與分配，提高各種生產(chǎn)要素和副產(chǎn)品的利潤率。資金的投入必須帶來良好的投資效益，這是投資的必然性選擇，生產(chǎn)要素組合的合理、經(jīng)濟(jì)與否直接決定著企業(yè)成本與勞動生產(chǎn)率的高低，國際間的

52、生產(chǎn)要素組合也要優(yōu)于一國自身。跨國公司就是國際性生產(chǎn)要素優(yōu)化組合的一種靈活而又高效的載體。（3便于分散風(fēng)險，穩(wěn)定企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，行業(yè)、種類日趨繁多，受各種因素的影響，各行業(yè)在年度之間狀況波動很大，占據(jù)多個行業(yè)的跨國公司的經(jīng)營，就不會因一項經(jīng)營的波動而影響整個公司的收益。可以充分利用生產(chǎn)余力，延長產(chǎn)品生命周期，增加利潤。（5能節(jié)省共同費用，增強(qiáng)企業(yè)機(jī)動性。面對競爭對手不斷增強(qiáng)的攻勢和全球質(zhì)疑的聲音，聯(lián)想必須鼓足勇氣給予正面的回應(yīng)，強(qiáng)調(diào)自己在低成本競爭中的優(yōu)勢，和在亞洲市場數(shù)千萬個人用戶數(shù)千萬種不同需求中獲得的服務(wù)與銷售經(jīng)驗，能夠給原IBM客戶帶來新的超值享受。4技術(shù)產(chǎn)權(quán)資本

53、化策略：在聯(lián)想“蛇吞象”并購案之后，專家和媒體置疑最多的，是聯(lián)想與IBM合并之后，企業(yè)文化能否融合的問題。其實，這個問題僅僅是一種猜想，其核心本質(zhì)是：聯(lián)想能否保留住原IBM團(tuán)隊中的精英，并通過注入新鮮血液使長期虧損的IBMPC部門實現(xiàn)贏利。在保持IBM一貫嚴(yán)謹(jǐn)、負(fù)責(zé)、技術(shù)領(lǐng)先的傳統(tǒng)基礎(chǔ)上，聯(lián)想通過注入新鮮的血液，使其重新活躍，文化融合問題自然迎刃而解.盡管在收購合約中，聯(lián)想甚至將關(guān)于保留原IBM員工福利和待遇的條款近乎“苛刻”地寫入其中，但是在接受采訪過程中，很多員工表達(dá)的卻是與聯(lián)想的初衷完全相反的聲音。有些員工甚至認(rèn)為：以前作為藍(lán)色巨人麾下的員工，有一種自豪感，但今天卻要為一家名不見經(jīng)傳的企

54、業(yè)工作，于心頗有不甘。對此，聯(lián)想必須盡快出臺有效的內(nèi)部宣傳，強(qiáng)調(diào)聯(lián)想的價值，與員工產(chǎn)生共同意識。同時強(qiáng)調(diào)將帶來更好的薪酬績效方案，使員工的努力獲得更高的回報。企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略目標(biāo)為編制起點，通過優(yōu)化配置企業(yè)資源以及實行滾動、靈活的過程控制程序來保證戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的管理方法。戰(zhàn)略預(yù)算管理對于企業(yè)管理具有重要作用，企業(yè)應(yīng)依照自己的規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、組織形式等具體情況，為戰(zhàn)略預(yù)算管理的各個過程尋求更為有效的實施途徑，充分發(fā)揮這一企業(yè)管理手段的作用。企業(yè)戰(zhàn)略專家戈爾安索夫企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)科創(chuàng)始人。安索夫在戰(zhàn)略管理中的特殊地位最主要表現(xiàn)在對戰(zhàn)略管理(StrategicMana

55、gement)的開創(chuàng)性研究，由于他的開創(chuàng)性研究終于使他成為這門學(xué)科的一代宗師。作為戰(zhàn)略管理的一代宗師，他首次提出公司戰(zhàn)略概念、戰(zhàn)略管理概念、戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)理論、企業(yè)競爭優(yōu)勢概念、以及把戰(zhàn)略管理與混亂環(huán)境聯(lián)系起來的權(quán)變理論。因此，管理學(xué)界把安索夫尊稱為戰(zhàn)略管理的鼻祖。倫敦商學(xué)院客座教授加里哈默爾(GaryHamel)是這樣評論安索夫的：安索夫無愧于公司戰(zhàn)略鼻祖的稱號。盡管用今天的眼光來看，安索夫的方法過于強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)完美和確定性，但他畢竟是在歷史上第一次運用適當(dāng)?shù)恼Z言、程序，分析現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)并明確地界定公司戰(zhàn)略中的深層次問題，包括公司如何成長，如何尋求合作，如何借用外力等等。著名管理學(xué)評論家(RobertHeller)把安索夫譽為戰(zhàn)略規(guī)劃之父。安