案例D：星巴克VS麥當(dāng)勞

1、星巴克VS麥當(dāng)勞：誰動(dòng)了誰的咖啡麥當(dāng)勞高價(jià)賣咖啡，只不過是增加一項(xiàng)產(chǎn)品，獲得更高的利潤(rùn)舉 措罷了；星巴克咖啡搭漢堡，低價(jià)做促銷，雖能短期迎戰(zhàn)麥當(dāng)勞，但 卻有可能傷及戰(zhàn)略定位之虞?？Х冉套谠庥隹觳屯跽叩目缃绺?jìng)爭(zhēng)，一場(chǎng)頂級(jí)較量已經(jīng)開擂麥當(dāng)勞這家美國(guó)快餐連鎖巨頭1987年進(jìn)入意大利市場(chǎng)，20年時(shí) 間里已經(jīng)在這個(gè)以美食著稱的國(guó)家建起了 350家門店。在米蘭市，麥 當(dāng)勞的金色M標(biāo)志數(shù)量幾乎與城市地鐵站類似的M標(biāo)志一樣多。在 米蘭大教堂旁邊著名的埃瑪努埃爾二世長(zhǎng)廊里，麥當(dāng)勞與Prada、LV 專賣店比鄰而居。與麥當(dāng)勞形成鮮明對(duì)比的是，在咖啡的圣地意大利，星巴克迄今 為止竟沒有開設(shè)一家分店。意大利市場(chǎng)350

2、:0的比分，是這兩家美國(guó) 餐飲業(yè)巨頭在歐洲競(jìng)爭(zhēng)格局的縮影。咖啡教宗迎戰(zhàn)咖啡王者2008年3月的一個(gè)清晨，6000多名星巴克的股東緩緩走近西雅圖 中心麥克考廳，準(zhǔn)備參加星巴克公司的年度股東大會(huì)。走在隊(duì)伍最 前面的星巴克股東，天還沒亮就來到這里排隊(duì)。隊(duì)伍旁邊的星巴克工 作人員，一邊遞上熱騰騰的咖啡，一邊在白色的小卡片上記錄下股東 們對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的看法。一切似乎與往常一樣，但星巴克公司而言，過去的一年卻不同尋 常。2007年，星巴克的單店銷售額十幾年來第一次出現(xiàn)下滑，公司股 價(jià)應(yīng)聲下跌。2008年1月份，星巴克的股價(jià)下跌超過50%，創(chuàng)始人 舒爾茨重新出山擔(dān)任公司CEO,試圖力挽狂瀾。但是由于美國(guó)經(jīng)濟(jì)

3、大環(huán)境的不景氣，星巴克5月公布的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，公司第二季度利 潤(rùn)縮水28%，可能面臨自2000年以來第一次全年利潤(rùn)下降的危險(xiǎn)。 今年7月份星巴克公司股價(jià)已經(jīng)下滑到2006年最高峰的1/3,回到了 2003年的水平。2003年，星巴克全世界的分店僅有7000家，而今天 這個(gè)數(shù)字式15000家，但公司市值卻竟讓一樣。與星巴克的英雄氣短相比，麥當(dāng)勞頗有“王者歸來”的架勢(shì)。自2004年末，在麥當(dāng)勞工作了 36年的吉姆斯金納接任全球CEO 后，麥當(dāng)勞就開始掉轉(zhuǎn)方向，從“更大”轉(zhuǎn)向了 “更多層次”。即不 再強(qiáng)調(diào)開店數(shù)量和速度，而是將門店作為提升消費(fèi)者體驗(yàn)的終端，從 食品、飲料、舒適感、環(huán)境等各個(gè)方面來增加

4、對(duì)顧客的黏性，以此提 高單店銷售額。針對(duì)星巴克推出的口感不錯(cuò)但價(jià)格更低的“特級(jí)烘焙” 咖啡即是很具殺傷力的舉措。北京東直門外東方銀座上的麥當(dāng)勞餐廳，從2006年開始就實(shí)施了 24小時(shí)營(yíng)業(yè)，用餐環(huán)境也有所改善。目前，北京50%以上的麥當(dāng)勞 餐廳都實(shí)施了改革。麥當(dāng)勞還與中石化合作開設(shè)了 “得來速”汽車餐 廳，試點(diǎn)送餐服務(wù)。顧客只要開車到這里，無須下車即可輕松完成“點(diǎn) 餐一一結(jié)賬一一取餐”三個(gè)步驟。這些做法讓麥當(dāng)勞嘗到了進(jìn)入中國(guó) 17年來最大的甜頭。2007年，麥當(dāng)勞中國(guó)餐廳同比銷售收入增長(zhǎng)12.3%，客流量增加了 8.9%，利潤(rùn)和投資回報(bào)都打破了記錄。隨著全 球經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善，麥當(dāng)勞股價(jià)從2003

5、年的低谷一路攀升，到2008 年7月已經(jīng)增長(zhǎng)了 3倍。股市是企業(yè)價(jià)值的晴雨表。麥當(dāng)勞與星巴克的跨界競(jìng)爭(zhēng)才剛開始； 投資者似乎就給出了終極答案。麥當(dāng)勞通過進(jìn)入星巴克的傳統(tǒng)地盤， 一掃頹勢(shì)，重新獲得增長(zhǎng)動(dòng)力。而星巴克最近一年卻一蹶不振，業(yè)績(jī) 下滑，其中不能說沒有麥當(dāng)勞的功勞。不過雙方所屬行業(yè)過去式平行 線，現(xiàn)在也只是有了交叉點(diǎn)而已，隔行如隔山的行業(yè)防火墻，使雙方 的競(jìng)爭(zhēng)還沒有達(dá)到你死我亡、短兵相接的境地。星巴克重新請(qǐng)出創(chuàng)始 人舒爾茨，并關(guān)閉大量門店和裁員，顯示出壯士斷腕的決心。但這僅 僅只是止痛之策，利潤(rùn)大幅下滑的消息依然高懸頭頂，因此能否力挽 狂瀾，關(guān)鍵是看其后手是否足夠精準(zhǔn)有力?？Х龋嚎谖稕Q勝

6、文化在擁有星巴克連鎖店數(shù)量最多的10個(gè)國(guó)家中，沒有一個(gè)是有著悠 久咖啡歷史文化的國(guó)家。在意大利有數(shù)萬家小咖啡店，但卻沒有一家 星巴克分店。這并非偶然。星巴克經(jīng)營(yíng)歷史上的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折，來自于時(shí)任公司市場(chǎng)總監(jiān)的 舒爾茨1982年在米蘭旅行時(shí)獲得的啟發(fā)。在米蘭街頭的咖啡小店里， 陌生人之間像老朋友一樣攀談，吧臺(tái)服務(wù)員叫著每個(gè)顧客的名字跟他 們開著玩笑，并把一杯杯熱氣騰騰的濃縮咖啡遞出來。這些咖啡館， 實(shí)際上就是一個(gè)個(gè)小社區(qū)，讓人們聚集在一起無拘無束地交流。舒爾 茨很快認(rèn)識(shí)到，如果他能把這種氛圍移植到美國(guó)，星巴克就肯定會(huì)成 功。舒爾茨做到了。在成為星巴克的擁有者之后，他用20年的時(shí)間， 把意大利傳統(tǒng)的

7、咖啡館文化，與美國(guó)典型的快餐連鎖經(jīng)營(yíng)成功結(jié)合到 一起，通過連鎖方式，批量制造充滿溫情的咖啡館社區(qū)氛圍 并販賣 到全世界。在咖啡館文化和社區(qū)氛圍的幫助下，星巴克的高價(jià)咖啡在美國(guó)市 場(chǎng)受到了極大歡迎。人們花5美元購買一杯拿鐵或卡布奇諾，同時(shí)也 買到了一種生活方式。這筆交易，對(duì)買賣雙方來說都很劃算。正因?yàn)樾前涂说慕?jīng)營(yíng)精髓根植于有百年歷史的意大利咖啡館文化 之中，舒爾茨一直不愿意在意大利本土開設(shè)哪怕一家星巴克分店。除 了忌憚意大利人對(duì)星巴克咖啡固有的不屑，里面還有更深層的商業(yè)考 慮一一即使星巴克在意大利僥幸獲得成功，也只能為公司增加很少的 銷售額。而嘗試一旦失敗，星巴克可以營(yíng)造的魅力形象就會(huì)產(chǎn)生裂痕。

8、 這個(gè)險(xiǎn)不值得冒。相對(duì)于歐洲人把咖啡視作傳統(tǒng)美食的一部分而言，雖然美國(guó)人對(duì) 咖啡的熱愛也是毋庸置疑的，但更準(zhǔn)確地說，這里真正被熱愛的是咖 啡因。美國(guó)人大都會(huì)吧咖啡當(dāng)做提神飲料，作用類似可口可樂與百事 可樂。那么，為什么美國(guó)消費(fèi)者愿意花4美元去買一杯卡布奇諾，但卻 只愿意為一個(gè)漢堡支付99美分？麥當(dāng)勞的高層們看著熱鬧的星巴克 門店百思不得其解。特色咖啡市場(chǎng)為星巴克帶來高額利潤(rùn)，對(duì)快餐業(yè) 霸主產(chǎn)生了巨大誘惑。事實(shí)上麥當(dāng)勞餐廳一直以來都提供佐餐的咖啡飲品，只是口味很 差。美國(guó)媒體曾經(jīng)諷刺麥當(dāng)勞的咖啡“看上去想咖啡，喝起來像熱水”。 收到星巴克成功的啟發(fā)，麥當(dāng)勞從2005年起就開始在店內(nèi)設(shè)置專門 的咖

9、啡機(jī)和調(diào)制師，想顧客銷售口味更好的“特級(jí)烘焙”咖啡。這種 咖啡系列一經(jīng)推出，就獲得了兩位數(shù)的銷售增長(zhǎng)。這些咖啡品種不但 能讓老主顧掏腰包，還為麥當(dāng)勞吸引來大量的新顧客。在經(jīng)歷了多年 的股價(jià)低迷之后，麥當(dāng)勞依靠高利潤(rùn)的拿鐵和卡布奇諾咖啡，一舉扭 轉(zhuǎn)頹勢(shì)，不禁讓媒體大跌眼鏡。尤其讓星巴克高層接受不了的是，在2007年的一次市場(chǎng)調(diào)查中， 美國(guó)消費(fèi)者認(rèn)為麥當(dāng)勞的“特技烘焙”咖啡口味已經(jīng)不遜于星巴克的 同類咖啡。這下“星巴克美人魚”再也無法微笑了。麥當(dāng)勞在全美有14000家分店，而且單店客流量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過星巴克。 麥當(dāng)勞的咖啡定價(jià)也比星巴克同類產(chǎn)品低很多。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)面前， 那些更看重便捷和價(jià)格因素的星巴克

10、顧客難免流失。毫不夸張地說，米蘭國(guó)際機(jī)場(chǎng)比薩柜臺(tái)販賣的濃縮咖啡，口味也 要好過星巴克的同類產(chǎn)品。更不用說意大利街頭那些賣了幾十年咖啡 的傳統(tǒng)小店。當(dāng)然，在美國(guó)這個(gè)缺乏咖啡文化的國(guó)度，星巴克的口味 還說的過去，至少比以前快餐店賣的那些“熱水”好一些。不過在增 加了專業(yè)的濃縮咖啡機(jī)和調(diào)制師之后，麥當(dāng)勞也可以泡制出同樣好的 咖啡，星巴克咖啡喪失了口味優(yōu)勢(shì)。雖然星巴克能提供上萬種口味的 咖啡，但大部分顧客常點(diǎn)的只有幾種。星巴克無法憑借咖啡種類構(gòu)筑 競(jìng)爭(zhēng)壁壘。相比之下，麥當(dāng)勞的漢堡看似簡(jiǎn)單，真要自己做還是要花上不少 時(shí)間，口味也不一定比得上店里買的。定位：快餐逼宮體驗(yàn)在對(duì)手最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域痛擊對(duì)手，麥當(dāng)勞已

11、經(jīng)先勝一招。反觀星巴 克，卻沒有辦法在銷售卡布奇諾的時(shí)候搭售雞腿或者漢堡。這有兩個(gè)原因，一是出售快餐產(chǎn)品與星巴克的市場(chǎng)定位相差太 遠(yuǎn)，是星巴克目前的重視擁躉者們絕對(duì)無法接受的；二是標(biāo)準(zhǔn)化快餐 食品的物流與加工過程的管理難度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過沖泡一杯特色咖啡就連星巴克引以為豪的環(huán)境優(yōu)勢(shì)，也在不斷被對(duì)手削弱。麥當(dāng)勞 在增加特色咖啡業(yè)務(wù)的同時(shí)，還逐漸在門店增加咖啡角，用舒適的沙 發(fā)取代原先的塑料小凳。在星巴克咖啡店仍然需要付費(fèi)使用無線網(wǎng)絡(luò) 的時(shí)候，麥當(dāng)勞在美國(guó)的分店已經(jīng)提供免費(fèi)無線上網(wǎng)。這一切，都意 味著麥當(dāng)勞傳統(tǒng)的“快進(jìn)快出”經(jīng)營(yíng)哲學(xué)正在悄然改變?？肆_克數(shù)十年前創(chuàng)辦麥當(dāng)勞王朝時(shí)，刻意奉行一個(gè)“快”字，已

12、將麥當(dāng)勞與當(dāng)時(shí)滿大街慢節(jié)奏的餐館區(qū)別開來，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)。那 些至今仍然能在麥當(dāng)勞門店找到的堅(jiān)硬、狹小的塑料家具，就是為了 讓人感到不自在，趕快離開而故意設(shè)計(jì)的。在街頭遍布快餐連鎖店的 今天，麥當(dāng)勞又一次采用了差異化策略，把大屏幕等離子電視、新潮 藝術(shù)品和壁爐搬進(jìn)了店中，以適應(yīng)現(xiàn)代人注重就餐環(huán)境超過食品本身 這一趨勢(shì)。在國(guó)內(nèi)，越來越多的人把麥當(dāng)勞視為比星巴克更好的學(xué)習(xí)、閱讀 場(chǎng)所，因?yàn)辂湲?dāng)勞有24小時(shí)營(yíng)業(yè)和食品豐富等優(yōu)勢(shì)，“硬座”也慢慢 換成了 “軟座二反觀星巴克，除了咖啡，就只有不能當(dāng)飯吃的糕點(diǎn) 和三明治，價(jià)格還非常貴。另外，人們也觀察到了星巴克在悄悄壓縮 成本，攪拌棒換成了塑料的，牛奶變成

13、了國(guó)產(chǎn)的，連杯托都換成了廉 價(jià)貨。星巴克曾經(jīng)引以為傲的咖啡文化和消費(fèi)體驗(yàn)正被盈利壓力和競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手一步步逼到自廢武功的地步。作為一家上市公司，業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的壓力始終是星巴克無法回避 的。然而，快速的擴(kuò)張正在讓星巴克失去原有的魅力。在10年前， 世界上除了美國(guó)之外，還沒有一家星巴克咖啡店。而今天，美國(guó)本土 之外有5000家星巴克分店。在一些城市，星巴克面臨著分店過于密 集的問題。站在上海南京路街頭的一家星巴克門口向外看，你可能很快會(huì)發(fā) 現(xiàn)另外一家。這些店面彼此競(jìng)爭(zhēng)，削弱了公司的整體盈利能力。雖然星巴克意圖帶給消費(fèi)者一種獨(dú)特的咖啡館文化體驗(yàn)，但街頭 大量分店的存在卻明白無誤地告訴人們，這其實(shí)是又一家

14、販賣標(biāo)準(zhǔn)食 品的連鎖巨頭，與麥當(dāng)勞、肯德基之類的快餐連鎖并無區(qū)別，除了價(jià) 格更高2007年3月，星巴克開始在街頭的自動(dòng)售貨機(jī)上銷售咖啡。這 一新舉措固然能讓顧客更加方便地喝到星巴克咖啡，增加銷售額，但 也進(jìn)一步降低了星巴克在咖啡市場(chǎng)中的地位。消費(fèi)者通常認(rèn)為自動(dòng)售 貨機(jī)上販賣的食品飲料都是質(zhì)量低劣的快速消費(fèi)品，星巴克咖啡加入 這一陣營(yíng)，非但不能提升自動(dòng)販?zhǔn)凵唐吩谙M(fèi)者心目中的形象，反而 讓自己沾上一身“污水氣 美國(guó)輿論普遍認(rèn)為，最近幾年星巴克不斷 進(jìn)入自助式咖啡壺和自動(dòng)販賣市場(chǎng)的嘗試，對(duì)其品牌價(jià)值負(fù)面影響極 大，造成星巴克體驗(yàn)的廉價(jià)化。如果消費(fèi)者能很容易地在街邊或者自 己家中喝到純正的星巴克咖啡

15、，那么他們將不再愿意為星巴克店中的 拿鐵或摩卡咖啡支付高價(jià)。令星巴克感到雪上加霜的是，去年開始的次貸危機(jī)所引發(fā)的經(jīng)濟(jì) 不景氣及日趨高漲的油價(jià)，讓美國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)意愿降到了最近16 年來的最低谷。為了維持日常生活，人們開始削減不必要的各項(xiàng)開支， 而星巴克5美元一杯的卡布奇諾咖啡，無疑在這份名單上名列前茅。擴(kuò)張：雄心與市場(chǎng)容量的比拼針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的步步緊逼和嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，星巴克采取了一系 列應(yīng)對(duì)措施，包括從今年7月份開始關(guān)閉美國(guó)600家業(yè)績(jī)較差的分店， 并削減1.2萬個(gè)全職和兼職崗位。同時(shí)謀求增加海外市場(chǎng)分店數(shù)量。 今后3年內(nèi)，星巴克計(jì)劃在英國(guó)、法國(guó)和德國(guó)新開150家分店。亞太 地區(qū)，尤其是中國(guó)市

16、場(chǎng)，也將是星巴克擴(kuò)張計(jì)劃的一個(gè)重點(diǎn)。然而這項(xiàng)計(jì)劃的困難之處在于，星巴克作為以提供特色咖啡為主 的連鎖店，其潛在市場(chǎng)和擴(kuò)張能力勢(shì)必遠(yuǎn)小于麥當(dāng)勞這樣的快餐連鎖 集團(tuán)。道理很簡(jiǎn)單，全世界大部分人可以不喝咖啡，但不能不吃飯。 換句話說，相比星巴克，顧客對(duì)麥當(dāng)勞的需求剛性更大。去吃飯的時(shí) 候順便喝一杯咖啡的可能性，要遠(yuǎn)大于喝咖啡時(shí)順便點(diǎn)一個(gè)雞腿套 餐。因此，當(dāng)兩者展開正面競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，麥當(dāng)勞勝算更大。與此同時(shí)，星巴克在世界范圍內(nèi)大力推廣咖啡消費(fèi)文化的努力， 想要成功也非常不易。中國(guó)市場(chǎng)就是一個(gè)例子。中國(guó)人真正喝咖啡的并不太多。國(guó)內(nèi)的500多家星巴克分店門庭 若市的原因，無非是它們于鬧市中提供了一個(gè)舒適的環(huán)境，讓顧客輕 松地聊天、學(xué)習(xí)或是休息。大家在星巴克高價(jià)消費(fèi)的不是咖啡，而是 一種舒適的特權(quán)，或是一種身份的象征。這種“高價(jià)撇脂”的營(yíng)銷策 略，在新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的初期比較有效，但通常因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)或是消 費(fèi)者逐漸成熟而不能長(zhǎng)期使用。一旦星巴克降價(jià)