案例D：星巴克VS麥當勞

1、星巴克VS麥當勞：誰動了誰的咖啡麥當勞高價賣咖啡，只不過是增加一項產(chǎn)品，獲得更高的利潤舉 措罷了；星巴克咖啡搭漢堡，低價做促銷，雖能短期迎戰(zhàn)麥當勞，但 卻有可能傷及戰(zhàn)略定位之虞?？Х冉套谠庥隹觳屯跽叩目缃绺偁?，一場頂級較量已經(jīng)開擂麥當勞這家美國快餐連鎖巨頭1987年進入意大利市場，20年時 間里已經(jīng)在這個以美食著稱的國家建起了 350家門店。在米蘭市，麥 當勞的金色M標志數(shù)量幾乎與城市地鐵站類似的M標志一樣多。在 米蘭大教堂旁邊著名的?，斉柖篱L廊里，麥當勞與Prada、LV 專賣店比鄰而居。與麥當勞形成鮮明對比的是，在咖啡的圣地意大利，星巴克迄今 為止竟沒有開設一家分店。意大利市場350

2、:0的比分，是這兩家美國 餐飲業(yè)巨頭在歐洲競爭格局的縮影?？Х冉套谟瓚?zhàn)咖啡王者2008年3月的一個清晨，6000多名星巴克的股東緩緩走近西雅圖 中心麥克考廳，準備參加星巴克公司的年度股東大會。走在隊伍最 前面的星巴克股東，天還沒亮就來到這里排隊。隊伍旁邊的星巴克工 作人員，一邊遞上熱騰騰的咖啡，一邊在白色的小卡片上記錄下股東 們對公司經(jīng)營的看法。一切似乎與往常一樣，但星巴克公司而言，過去的一年卻不同尋 常。2007年，星巴克的單店銷售額十幾年來第一次出現(xiàn)下滑，公司股 價應聲下跌。2008年1月份，星巴克的股價下跌超過50%，創(chuàng)始人 舒爾茨重新出山擔任公司CEO,試圖力挽狂瀾。但是由于美國經(jīng)濟

3、大環(huán)境的不景氣，星巴克5月公布的財務報表顯示，公司第二季度利 潤縮水28%，可能面臨自2000年以來第一次全年利潤下降的危險。 今年7月份星巴克公司股價已經(jīng)下滑到2006年最高峰的1/3,回到了 2003年的水平。2003年，星巴克全世界的分店僅有7000家，而今天 這個數(shù)字式15000家，但公司市值卻竟讓一樣。與星巴克的英雄氣短相比，麥當勞頗有“王者歸來”的架勢。自2004年末，在麥當勞工作了 36年的吉姆斯金納接任全球CEO 后，麥當勞就開始掉轉方向，從“更大”轉向了 “更多層次”。即不 再強調開店數(shù)量和速度，而是將門店作為提升消費者體驗的終端，從 食品、飲料、舒適感、環(huán)境等各個方面來增加

4、對顧客的黏性，以此提 高單店銷售額。針對星巴克推出的口感不錯但價格更低的“特級烘焙” 咖啡即是很具殺傷力的舉措。北京東直門外東方銀座上的麥當勞餐廳，從2006年開始就實施了 24小時營業(yè)，用餐環(huán)境也有所改善。目前，北京50%以上的麥當勞 餐廳都實施了改革。麥當勞還與中石化合作開設了 “得來速”汽車餐 廳，試點送餐服務。顧客只要開車到這里，無須下車即可輕松完成“點 餐一一結賬一一取餐”三個步驟。這些做法讓麥當勞嘗到了進入中國 17年來最大的甜頭。2007年，麥當勞中國餐廳同比銷售收入增長12.3%，客流量增加了 8.9%，利潤和投資回報都打破了記錄。隨著全 球經(jīng)營業(yè)績的改善，麥當勞股價從2003

5、年的低谷一路攀升，到2008 年7月已經(jīng)增長了 3倍。股市是企業(yè)價值的晴雨表。麥當勞與星巴克的跨界競爭才剛開始； 投資者似乎就給出了終極答案。麥當勞通過進入星巴克的傳統(tǒng)地盤， 一掃頹勢，重新獲得增長動力。而星巴克最近一年卻一蹶不振，業(yè)績 下滑，其中不能說沒有麥當勞的功勞。不過雙方所屬行業(yè)過去式平行 線，現(xiàn)在也只是有了交叉點而已，隔行如隔山的行業(yè)防火墻，使雙方 的競爭還沒有達到你死我亡、短兵相接的境地。星巴克重新請出創(chuàng)始 人舒爾茨，并關閉大量門店和裁員，顯示出壯士斷腕的決心。但這僅 僅只是止痛之策，利潤大幅下滑的消息依然高懸頭頂，因此能否力挽 狂瀾，關鍵是看其后手是否足夠精準有力?？Х龋嚎谖稕Q勝

6、文化在擁有星巴克連鎖店數(shù)量最多的10個國家中，沒有一個是有著悠 久咖啡歷史文化的國家。在意大利有數(shù)萬家小咖啡店，但卻沒有一家 星巴克分店。這并非偶然。星巴克經(jīng)營歷史上的一個重要轉折，來自于時任公司市場總監(jiān)的 舒爾茨1982年在米蘭旅行時獲得的啟發(fā)。在米蘭街頭的咖啡小店里， 陌生人之間像老朋友一樣攀談，吧臺服務員叫著每個顧客的名字跟他 們開著玩笑，并把一杯杯熱氣騰騰的濃縮咖啡遞出來。這些咖啡館， 實際上就是一個個小社區(qū)，讓人們聚集在一起無拘無束地交流。舒爾 茨很快認識到，如果他能把這種氛圍移植到美國，星巴克就肯定會成 功。舒爾茨做到了。在成為星巴克的擁有者之后，他用20年的時間， 把意大利傳統(tǒng)的

7、咖啡館文化，與美國典型的快餐連鎖經(jīng)營成功結合到 一起，通過連鎖方式，批量制造充滿溫情的咖啡館社區(qū)氛圍 并販賣 到全世界。在咖啡館文化和社區(qū)氛圍的幫助下，星巴克的高價咖啡在美國市 場受到了極大歡迎。人們花5美元購買一杯拿鐵或卡布奇諾，同時也 買到了一種生活方式。這筆交易，對買賣雙方來說都很劃算。正因為星巴克的經(jīng)營精髓根植于有百年歷史的意大利咖啡館文化 之中，舒爾茨一直不愿意在意大利本土開設哪怕一家星巴克分店。除 了忌憚意大利人對星巴克咖啡固有的不屑，里面還有更深層的商業(yè)考 慮一一即使星巴克在意大利僥幸獲得成功，也只能為公司增加很少的 銷售額。而嘗試一旦失敗，星巴克可以營造的魅力形象就會產(chǎn)生裂痕。

8、 這個險不值得冒。相對于歐洲人把咖啡視作傳統(tǒng)美食的一部分而言，雖然美國人對 咖啡的熱愛也是毋庸置疑的，但更準確地說，這里真正被熱愛的是咖 啡因。美國人大都會吧咖啡當做提神飲料，作用類似可口可樂與百事 可樂。那么，為什么美國消費者愿意花4美元去買一杯卡布奇諾，但卻 只愿意為一個漢堡支付99美分？麥當勞的高層們看著熱鬧的星巴克 門店百思不得其解。特色咖啡市場為星巴克帶來高額利潤，對快餐業(yè) 霸主產(chǎn)生了巨大誘惑。事實上麥當勞餐廳一直以來都提供佐餐的咖啡飲品，只是口味很 差。美國媒體曾經(jīng)諷刺麥當勞的咖啡“看上去想咖啡，喝起來像熱水”。 收到星巴克成功的啟發(fā)，麥當勞從2005年起就開始在店內設置專門 的咖

9、啡機和調制師，想顧客銷售口味更好的“特級烘焙”咖啡。這種 咖啡系列一經(jīng)推出，就獲得了兩位數(shù)的銷售增長。這些咖啡品種不但 能讓老主顧掏腰包，還為麥當勞吸引來大量的新顧客。在經(jīng)歷了多年 的股價低迷之后，麥當勞依靠高利潤的拿鐵和卡布奇諾咖啡，一舉扭 轉頹勢，不禁讓媒體大跌眼鏡。尤其讓星巴克高層接受不了的是，在2007年的一次市場調查中， 美國消費者認為麥當勞的“特技烘焙”咖啡口味已經(jīng)不遜于星巴克的 同類咖啡。這下“星巴克美人魚”再也無法微笑了。麥當勞在全美有14000家分店，而且單店客流量遠遠超過星巴克。 麥當勞的咖啡定價也比星巴克同類產(chǎn)品低很多。在這樣的競爭面前， 那些更看重便捷和價格因素的星巴克

10、顧客難免流失。毫不夸張地說，米蘭國際機場比薩柜臺販賣的濃縮咖啡，口味也 要好過星巴克的同類產(chǎn)品。更不用說意大利街頭那些賣了幾十年咖啡 的傳統(tǒng)小店。當然，在美國這個缺乏咖啡文化的國度，星巴克的口味 還說的過去，至少比以前快餐店賣的那些“熱水”好一些。不過在增 加了專業(yè)的濃縮咖啡機和調制師之后，麥當勞也可以泡制出同樣好的 咖啡，星巴克咖啡喪失了口味優(yōu)勢。雖然星巴克能提供上萬種口味的 咖啡，但大部分顧客常點的只有幾種。星巴克無法憑借咖啡種類構筑 競爭壁壘。相比之下，麥當勞的漢堡看似簡單，真要自己做還是要花上不少 時間，口味也不一定比得上店里買的。定位：快餐逼宮體驗在對手最擅長的領域痛擊對手，麥當勞已

11、經(jīng)先勝一招。反觀星巴 克，卻沒有辦法在銷售卡布奇諾的時候搭售雞腿或者漢堡。這有兩個原因，一是出售快餐產(chǎn)品與星巴克的市場定位相差太 遠，是星巴克目前的重視擁躉者們絕對無法接受的；二是標準化快餐 食品的物流與加工過程的管理難度，遠遠超過沖泡一杯特色咖啡就連星巴克引以為豪的環(huán)境優(yōu)勢，也在不斷被對手削弱。麥當勞 在增加特色咖啡業(yè)務的同時，還逐漸在門店增加咖啡角，用舒適的沙 發(fā)取代原先的塑料小凳。在星巴克咖啡店仍然需要付費使用無線網(wǎng)絡 的時候，麥當勞在美國的分店已經(jīng)提供免費無線上網(wǎng)。這一切，都意 味著麥當勞傳統(tǒng)的“快進快出”經(jīng)營哲學正在悄然改變。克羅克數(shù)十年前創(chuàng)辦麥當勞王朝時，刻意奉行一個“快”字，已

12、將麥當勞與當時滿大街慢節(jié)奏的餐館區(qū)別開來，實現(xiàn)差異化競爭。那 些至今仍然能在麥當勞門店找到的堅硬、狹小的塑料家具，就是為了 讓人感到不自在，趕快離開而故意設計的。在街頭遍布快餐連鎖店的 今天，麥當勞又一次采用了差異化策略，把大屏幕等離子電視、新潮 藝術品和壁爐搬進了店中，以適應現(xiàn)代人注重就餐環(huán)境超過食品本身 這一趨勢。在國內，越來越多的人把麥當勞視為比星巴克更好的學習、閱讀 場所，因為麥當勞有24小時營業(yè)和食品豐富等優(yōu)勢，“硬座”也慢慢 換成了 “軟座二反觀星巴克，除了咖啡，就只有不能當飯吃的糕點 和三明治，價格還非常貴。另外，人們也觀察到了星巴克在悄悄壓縮 成本，攪拌棒換成了塑料的，牛奶變成

13、了國產(chǎn)的，連杯托都換成了廉 價貨。星巴克曾經(jīng)引以為傲的咖啡文化和消費體驗正被盈利壓力和競 爭對手一步步逼到自廢武功的地步。作為一家上市公司，業(yè)績持續(xù)增長的壓力始終是星巴克無法回避 的。然而，快速的擴張正在讓星巴克失去原有的魅力。在10年前， 世界上除了美國之外，還沒有一家星巴克咖啡店。而今天，美國本土 之外有5000家星巴克分店。在一些城市，星巴克面臨著分店過于密 集的問題。站在上海南京路街頭的一家星巴克門口向外看，你可能很快會發(fā) 現(xiàn)另外一家。這些店面彼此競爭，削弱了公司的整體盈利能力。雖然星巴克意圖帶給消費者一種獨特的咖啡館文化體驗，但街頭 大量分店的存在卻明白無誤地告訴人們，這其實是又一家

14、販賣標準食 品的連鎖巨頭，與麥當勞、肯德基之類的快餐連鎖并無區(qū)別，除了價 格更高2007年3月，星巴克開始在街頭的自動售貨機上銷售咖啡。這 一新舉措固然能讓顧客更加方便地喝到星巴克咖啡，增加銷售額，但 也進一步降低了星巴克在咖啡市場中的地位。消費者通常認為自動售 貨機上販賣的食品飲料都是質量低劣的快速消費品，星巴克咖啡加入 這一陣營，非但不能提升自動販售商品在消費者心目中的形象，反而 讓自己沾上一身“污水氣 美國輿論普遍認為，最近幾年星巴克不斷 進入自助式咖啡壺和自動販賣市場的嘗試，對其品牌價值負面影響極 大，造成星巴克體驗的廉價化。如果消費者能很容易地在街邊或者自 己家中喝到純正的星巴克咖啡

15、，那么他們將不再愿意為星巴克店中的 拿鐵或摩卡咖啡支付高價。令星巴克感到雪上加霜的是，去年開始的次貸危機所引發(fā)的經(jīng)濟 不景氣及日趨高漲的油價，讓美國消費者的消費意愿降到了最近16 年來的最低谷。為了維持日常生活，人們開始削減不必要的各項開支， 而星巴克5美元一杯的卡布奇諾咖啡，無疑在這份名單上名列前茅。擴張：雄心與市場容量的比拼針對競爭對手的步步緊逼和嚴峻的經(jīng)濟形勢，星巴克采取了一系 列應對措施，包括從今年7月份開始關閉美國600家業(yè)績較差的分店， 并削減1.2萬個全職和兼職崗位。同時謀求增加海外市場分店數(shù)量。 今后3年內，星巴克計劃在英國、法國和德國新開150家分店。亞太 地區(qū)，尤其是中國市

16、場，也將是星巴克擴張計劃的一個重點。然而這項計劃的困難之處在于，星巴克作為以提供特色咖啡為主 的連鎖店，其潛在市場和擴張能力勢必遠小于麥當勞這樣的快餐連鎖 集團。道理很簡單，全世界大部分人可以不喝咖啡，但不能不吃飯。 換句話說，相比星巴克，顧客對麥當勞的需求剛性更大。去吃飯的時 候順便喝一杯咖啡的可能性，要遠大于喝咖啡時順便點一個雞腿套 餐。因此，當兩者展開正面競爭的時候，麥當勞勝算更大。與此同時，星巴克在世界范圍內大力推廣咖啡消費文化的努力， 想要成功也非常不易。中國市場就是一個例子。中國人真正喝咖啡的并不太多。國內的500多家星巴克分店門庭 若市的原因，無非是它們于鬧市中提供了一個舒適的環(huán)境，讓顧客輕 松地聊天、學習或是休息。大家在星巴克高價消費的不是咖啡，而是 一種舒適的特權，或是一種身份的象征。這種“高價撇脂”的營銷策 略，在新產(chǎn)品進入市場的初期比較有效，但通常因為市場競爭或是消 費者逐漸成熟而不能長期使用。一旦星巴克降價