多元化的挑戰(zhàn)

1、就如三九集團(tuán)搞多元化，1997年兼并了47個(gè)企業(yè)，從原來(lái)的1老張持續(xù)的刨根問(wèn)底：一個(gè)實(shí)力，規(guī)模和合并而一些機(jī)會(huì)和時(shí)機(jī)的集團(tuán)化和多元化在中國(guó)似乎是孿生兄弟，報(bào)表更引人注目的公司也可以獲得更多的機(jī)會(huì)，把握就會(huì)具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，富者逾富。那么，企業(yè)的多元化實(shí)踐通常會(huì)遇到怎樣的挑戰(zhàn)、犯哪些錯(cuò)誤？小林的回答：老張，你的確看到了一個(gè)真正的問(wèn)題，在成熟或?qū)ΨQ的市場(chǎng)，專業(yè)化幾乎是唯一的選擇。因?yàn)槿魏喂蓶|都可以多元化投資，但為了具有起碼的競(jìng)爭(zhēng)力，其投資的每一個(gè)具體的公司必須是專業(yè)化的，就像巴菲特雖然投資了五花八門(mén)的行業(yè)，但在他的所有投資公司中都是較小比例的參股，因?yàn)樗脑瓌t是相信該公司的董事會(huì)和經(jīng)理人比他更專業(yè)，他

2、只要堅(jiān)持一個(gè)判斷優(yōu)秀公司的原則，然后搭順風(fēng)車(chē)。巴菲特曾經(jīng)有一次例外，就是在其控股多年的哈薩維中，他偶爾在可口可樂(lè)發(fā)了一次飆，否決了一個(gè)對(duì)運(yùn)動(dòng)飲品企業(yè)的購(gòu)并，隨即百事把那個(gè)標(biāo)的物拿走了?？膳碌氖?，百事因此一發(fā)不可收拾，在該產(chǎn)品上大賺其錢(qián)，巴老只好尷尬的從可口可樂(lè)董事會(huì)退出。但是在發(fā)展中市場(chǎng)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)并不是完全的市場(chǎng)行為：眼光、機(jī)遇、政策、先發(fā)優(yōu)勢(shì)，以及不同行業(yè)發(fā)展的不均衡性等影響力因素起到了更主要的作用。因此，多元化其實(shí)是對(duì)該企業(yè)在其勢(shì)力范圍內(nèi)影響力的充分釋放。在這種情況下，多元化成為一個(gè)成功的選擇之路。韓日、東亞諸國(guó)乃至中國(guó)都在呈現(xiàn)這么一個(gè)現(xiàn)象。同樣是非相關(guān)多元化，只用區(qū)區(qū)幾個(gè)助手就可以管理

3、他的產(chǎn)業(yè)帝國(guó)，真是非相關(guān)的很厲害的多元化。巴菲特那可不同集團(tuán)的管控模式也截然不同。按照我們的看法，但李嘉誠(chéng)必須用他的組織嚴(yán)密的長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)總部來(lái)管理他的國(guó)度，問(wèn)得很多。在中國(guó)市場(chǎng)的初期發(fā)展階段，而且對(duì)和記黃浦等子集團(tuán)，賺錢(qián)的機(jī)會(huì)太多，長(zhǎng)實(shí)總部也過(guò)中國(guó)很多企業(yè)是就如三九集團(tuán)搞多元化，1997年兼并了47個(gè)企業(yè)，從原來(lái)的1甚至拖累了主業(yè)的正常發(fā)在縱深發(fā)展遇到阻力，在“多年媳婦熬成婆”的等待過(guò)程中向水平方向探索，紛紛廣撒“投機(jī)”之網(wǎng)，蜻蜓點(diǎn)水般在多個(gè)行業(yè)投資，最后卻因?yàn)槿狈ο鄳?yīng)的競(jìng)爭(zhēng)力，紛紛失敗退出，展。個(gè)主業(yè)擴(kuò)大到8大主業(yè)，從總部到最下面一級(jí)的子公司一共有五個(gè)層次，爺爺爸爸兒子孫子重孫，資產(chǎn)總額上去了

4、，資產(chǎn)收益率下來(lái)了，風(fēng)險(xiǎn)變得無(wú)限大，你想怎么管控??？在實(shí)際操作中，多元化不是不可為，而是很難管控。一個(gè)單體公司只要人治或條線管理即可。一個(gè)集團(tuán)型公司哪怕專業(yè)得不能再專，它也要有個(gè)中心指揮部，這時(shí)就出現(xiàn)了至少兩個(gè)層次的管理。而很多公司并不具備像巴菲特般的搭多元化順風(fēng)車(chē)的金融眼光。多元化的管理更要用相對(duì)強(qiáng)有力的集團(tuán)管控來(lái)進(jìn)行，甚至當(dāng)旗下產(chǎn)業(yè)分為不同板塊時(shí)，搭建出強(qiáng)有力的事業(yè)部或子集團(tuán)也成為必備條件?；蛟坏嘛@赫一時(shí)的德隆系轟然倒塌引發(fā)了財(cái)經(jīng)界經(jīng)久不息的討論，資金鏈的不堪重負(fù)或曰不諳資本游戲規(guī)則，一時(shí)眾說(shuō)紛紜。其實(shí)，從問(wèn)題的核心本質(zhì)來(lái)說(shuō)，德隆之?dāng)w根到底在于母子公司管控之?dāng)　Ｂ∩孀钪匾乃枷胧且韵冗M(jìn)

5、的管理和資本運(yùn)作為紐帶，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，激活傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，獲取超額回報(bào)，最終達(dá)到超常規(guī)發(fā)展的目的。其產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式可概括為：投資上市公司輸出產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施與監(jiān)控整合產(chǎn)業(yè)提升產(chǎn)業(yè)價(jià)值。起本地遅凍規(guī)展產(chǎn)業(yè).拝進(jìn)行產(chǎn)業(yè)施捋迪it資本運(yùn)柞我拍互舍作3好濾邇辻訴本運(yùn)怦址詒產(chǎn)吳的戰(zhàn)修毬塑證業(yè)寡供怖郵發(fā)展?jié)摿ι湫袠I(yè)脫曲行業(yè)憐袖牲J6則桂（圖1-4：德隆的找略目標(biāo)）*德隆以資本運(yùn)作叮合產(chǎn)業(yè)的思路，通過(guò)以下八個(gè)步驟達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)，其方法和步驟一定程度上是有可操作性的，是一種創(chuàng)新。1、通過(guò)上市公司籌措資金，然后將資金注入產(chǎn)業(yè)，整合產(chǎn)業(yè)，利用產(chǎn)業(yè)收益帶動(dòng)股價(jià)上升，然后再獲取進(jìn)一步股市融資的資格這種思路本身是值得借鑒的

6、；2、營(yíng)造“俱樂(lè)部式”的企業(yè)文化氛圍，融合不同文化、崇尚個(gè)性與創(chuàng)新、提倡團(tuán)隊(duì)合作、不為繁文縟節(jié)束縛。通過(guò)消除集團(tuán)各公司間的文化差異，提高集團(tuán)內(nèi)部凝聚力和外部競(jìng)爭(zhēng)力；3、通過(guò)資本運(yùn)作獲取資源：德隆通過(guò)并購(gòu)和合作等方式，利用國(guó)內(nèi)外企業(yè)成熟的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集團(tuán)的產(chǎn)品銷(xiāo)售，不僅節(jié)省了營(yíng)銷(xiāo)成本，而且擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率，提高了集團(tuán)的整體收益；4、通過(guò)總部進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)算質(zhì)詢實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的戰(zhàn)略管控；5、通過(guò)總部進(jìn)行稽核與偏差分析建立對(duì)子公司的過(guò)程監(jiān)控；6、通過(guò)企業(yè)家俱樂(lè)部形式輸入人才；7、通過(guò)中企東方建立對(duì)子公司的行業(yè)分析與競(jìng)爭(zhēng)研究；8、通過(guò)強(qiáng)勢(shì)輸入管理模式和營(yíng)銷(xiāo)資源提升子公司效益；DODD,德隆模式成敗的關(guān)鍵在于

7、能否對(duì)子公司實(shí)現(xiàn)有效管控以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。事實(shí)上，德隆在實(shí)施該模式時(shí)，面對(duì)眾多誘惑，貪多求快，盲目擴(kuò)張，以至于對(duì)一些產(chǎn)業(yè)的收購(gòu)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期。更為重要的是，企業(yè)沒(méi)有解決好短、中、長(zhǎng)期的投資比重，過(guò)分投資長(zhǎng)期項(xiàng)目，占用了大量資金，給企業(yè)資金鏈帶來(lái)了巨大壓力，而不得不進(jìn)行的收縮銀根又導(dǎo)致德隆的產(chǎn)業(yè)發(fā)展失去了銀行的資金支持，惡性循環(huán)，以至于德隆開(kāi)始出現(xiàn)危機(jī)。德隆危機(jī)的實(shí)質(zhì)是在公司高速擴(kuò)張的時(shí)候，只有產(chǎn)業(yè)整合之名，沒(méi)有產(chǎn)業(yè)整合之實(shí)。即公司沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)對(duì)整合行業(yè)的分子公司的有效管控，或者這些管控只是流于形式，雖然有制度體系、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和偏差分析，但并未產(chǎn)生利潤(rùn)。德隆既缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏

8、微觀層面出現(xiàn)偏差后改進(jìn)的有效辦法，控股企業(yè)眾多，但隨后的母子公司有效管控卻沒(méi)有跟進(jìn)植入，陷入了資本擴(kuò)張的怪圈，導(dǎo)致最終的悲劇。企業(yè)高速發(fā)展憑借的是原來(lái)的行業(yè)、模式與人才優(yōu)勢(shì)。隨著產(chǎn)業(yè)多元化格局的形成，企業(yè)舊有模式與潛規(guī)則這些造就了企業(yè)輝煌的成功因素有可能成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。經(jīng)營(yíng)多元化必然要求管理專業(yè)化。因此，在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)管控模式的過(guò)程中，我們首先要對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略作全面審視和梳理，對(duì)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行深入剖析，就集團(tuán)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展方向與客戶達(dá)成共識(shí)。我還是先說(shuō)個(gè)故事吧：即使現(xiàn)在的達(dá)能已經(jīng)成為人們耳熟能詳?shù)拿?，但并非所有人都知道這家創(chuàng)立于1966年的法國(guó)公司，原本是一家玻璃專

9、利制造企業(yè)。因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)衰退的威脅，上世紀(jì)80年代達(dá)能開(kāi)始轉(zhuǎn)型，經(jīng)過(guò)了多次的收購(gòu)之后，將產(chǎn)品集中在食品領(lǐng)域，最終成為能與可口可樂(lè)、雀巢等公司相比的食品飲料業(yè)新貴。達(dá)能現(xiàn)在集中在三個(gè)核心業(yè)務(wù)上，奶制品、飲料和餅干并且正在進(jìn)行全球擴(kuò)張。這三大核心產(chǎn)品中，奶制品和水是領(lǐng)域內(nèi)的冠軍，而餅干則是餅干市場(chǎng)的亞軍，極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力讓達(dá)能幾乎可以不遇阻力的插入任何一個(gè)市場(chǎng)。有一個(gè)典型的案例：達(dá)能對(duì)消費(fèi)力最強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最為強(qiáng)大的美國(guó)市場(chǎng)一直持觀望態(tài)度。直到1997年，才決定進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，然而僅僅用了三年時(shí)間，到2000年，達(dá)能就一躍而成為全美第二大瓶裝水公司。達(dá)能的轉(zhuǎn)型方式是與當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)性的品牌進(jìn)行并購(gòu)、合資或合作，實(shí)現(xiàn)

10、達(dá)能品牌的本土化銷(xiāo)售，并從對(duì)當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略投資中獲利。在達(dá)能的品牌體系中，除了LU、Evian、Danone等國(guó)際性品牌之外，更多得事類似于娃哈哈、樂(lè)百氏這樣的區(qū)域市場(chǎng)品牌。對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，達(dá)能在展開(kāi)并購(gòu)之前就對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)行了深入分析，然后發(fā)現(xiàn)中國(guó)的奶制品行業(yè)高速發(fā)展，潛力巨大，競(jìng)爭(zhēng)者多但是個(gè)體實(shí)力很弱。根據(jù)市場(chǎng)分析達(dá)能制定了自己的進(jìn)入計(jì)劃：與當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)性的品牌進(jìn)行并購(gòu)、合資或合作，實(shí)現(xiàn)達(dá)能的本土化銷(xiāo)售，并從對(duì)當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略投資中獲利。基于中國(guó)市場(chǎng)的特殊情況，達(dá)能在中國(guó)的戰(zhàn)略雖然同樣是收購(gòu)，但這種收購(gòu)戰(zhàn)略又有其特殊性，這些品牌的管理也非常機(jī)動(dòng)，基本上都是由原管理層進(jìn)行管理，根據(jù)區(qū)域文化來(lái)確定

11、品牌。這一擴(kuò)張形式的結(jié)果是達(dá)能集團(tuán)70叮營(yíng)業(yè)額來(lái)自當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)品牌?？梢钥闯?，達(dá)能運(yùn)用資本運(yùn)做的手段達(dá)到了高速擴(kuò)充的目的。在確立了整體戰(zhàn)略之后，下一步工作就是對(duì)母子公司管控模式選擇的主要因素通盤(pán)考慮，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和機(jī)遇也直接影響母子公司管控模式的選擇與應(yīng)用。母子舍司管控?fù)涫竭x擇的主要因棗豎對(duì)員菖JM皈覃畤皆堪蘇運(yùn)零*莊斫弐眸*-*與總*恂黃葩葩重嚴(yán)*-H左嚴(yán)鷲廿J畀筠it童fit弍圖1-亍母子:處司管控選擇的主要因素J心卑窯茍厘禺學(xué)下e-T機(jī)遞F險(xiǎn)電iS辻序豊制華UJt目捕菩俚宜邊帝圧利.電來(lái)徉且Jtf:響時(shí)箱H存帑H希鳥(niǎo)腳亶庾宴.卑亀Nut眾忌啊上址-TPC祥用:擔(dān)工甘舉也（圖1-&母子公司決

12、策區(qū)分:）4強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總部對(duì)其核由集團(tuán)總部組決定業(yè)務(wù)單元高層“歸核化”可以作為企業(yè)模式的整體思路，心業(yè)務(wù)的有效管控，而對(duì)非核心業(yè)務(wù)采取相對(duì)松散的管控模式。對(duì)于核心業(yè)務(wù)，建議集團(tuán)采用直接參與業(yè)務(wù)運(yùn)作管理的管控模式。由集團(tuán)總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃并分解，制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及相應(yīng)預(yù)算，決定業(yè)務(wù)單元管理人員的任免及薪酬考評(píng)體系，實(shí)行投資管理并融資；而業(yè)務(wù)單元?jiǎng)t落實(shí)與實(shí)施集團(tuán)總部的各項(xiàng)規(guī)劃與決策。對(duì)于觀察業(yè)務(wù)及那些管理相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)，集團(tuán)應(yīng)采用戰(zhàn)略調(diào)控為主的管控模式，而不直接參與業(yè)務(wù)的運(yùn)作管理?？棙I(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃，審批經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算，管理人員的任免及薪酬考評(píng)體系，審批所有的投資項(xiàng)目并參與重大項(xiàng)目的管理；而業(yè)務(wù)單元?jiǎng)t

13、制定各項(xiàng)規(guī)劃上報(bào)集團(tuán)總部審批并執(zhí)行。對(duì)于那些問(wèn)題業(yè)務(wù)，集團(tuán)基本采取財(cái)務(wù)控制為主的管控模式，只對(duì)業(yè)務(wù)單元提出財(cái)務(wù)投資的回報(bào)要求，不參與業(yè)務(wù)的運(yùn)作管理。由集團(tuán)總部設(shè)定財(cái)務(wù)回報(bào)目標(biāo)，提供完成該目標(biāo)所需的資金，審查戰(zhàn)略規(guī)劃，并只對(duì)高層管理人員的任免及薪酬進(jìn)行決策；而業(yè)務(wù)單元?jiǎng)t自行制定、實(shí)施各項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)作計(jì)劃。提略聯(lián)迪舍司垃海在骨賠主樣，斡擇土髀，幵輔助.雋活輔砂“的辿攝覘嘻薛:T，律核丄處捋晉4$1梅乩號(hào)體枸威t推捉心-獨(dú)爵曰干齢環(huán)圏1-憑業(yè)務(wù)構(gòu)成體系）心“歸核化“是多元化的有效控制手段之一。愛(ài)立信是最早進(jìn)入中國(guó)的國(guó)外手機(jī)品牌之一，市場(chǎng)占有率一度達(dá)到50叮上。然而在2002年，愛(ài)立信在將手機(jī)生產(chǎn)鏈條細(xì)分為研究開(kāi)發(fā)、外形設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、分銷(xiāo)零售、售后服務(wù)等七大環(huán)節(jié)之后宣布將移動(dòng)電話生產(chǎn)外包。之所以作出這個(gè)決定，是由于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的附加值最低，將這部分外包出去，可以將有限的精力集中在附加值高的環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配臵。愛(ài)立信（中國(guó)）有限公司的副總裁KeFahlen說(shuō)：“外包業(yè)務(wù)是我們簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈的重要步驟，我們可能是第一個(gè)從飛機(jī)上走下來(lái)的，但是同行的還有很多人?！迸c他的話相呼應(yīng)的是，飛利浦也將手機(jī)制造外包給了CEC旗下的深圳桑達(dá)。然而，無(wú)論是愛(ài)立信還是飛利浦都不承認(rèn)自己退出了中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)。他們退出的