競爭戰(zhàn)略的綜合論述

1、競爭戰(zhàn)略相關(guān)概念：差異化戰(zhàn)略： 為使企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)不、形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的戰(zhàn)略。大市場營銷： 為了成功地進(jìn)入特定市場并在那兒從事業(yè)務(wù)經(jīng)營，在策略上要協(xié)調(diào)運(yùn)用經(jīng)濟(jì)的、心理的、政治的和公共關(guān)系的手段以博得外國及當(dāng)?shù)厝舾蓞⑴c者的合作于支持。集中一點(diǎn)戰(zhàn)略： 指企業(yè)把經(jīng)營的重點(diǎn)目標(biāo)放在某一特定購買者集團(tuán)，或某種專門用途的產(chǎn)品，或某一特定地區(qū)上，來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位。價值鏈： 是指一個企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、配銷和生產(chǎn)輔助過程中所進(jìn)行的一系列價值制造活動的集合。企業(yè)要生存進(jìn)展，必須為企業(yè)的股東和其它利益相關(guān)者制造財寶，我們可把企業(yè)制造價值的過程分解為從原材料采購，設(shè)計

2、生產(chǎn)、營銷、科技開發(fā)、人力資源治理等一系列互不相同，又相互聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)活動，或者稱為“增值活動”，其總和即構(gòu)成企業(yè)的價值鏈(我們可將其看作是企業(yè)迂回生產(chǎn)過程)。全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。市場跟隨者： 亞軍公司希望維持現(xiàn)狀，幸免與市場領(lǐng)導(dǎo)者或其它競爭者引起爭端，這些企業(yè)被稱為市場跟隨者。市場利基者： 行業(yè)中的小企業(yè)用心致力于市場中被大企業(yè)忽略的某些細(xì)分市場，通過專業(yè)化經(jīng)營來獲得最大限度的收益，這種有利的市場位置被稱為“利基”，而占據(jù)這種位置的企業(yè)確實(shí)是市場利基者。市場領(lǐng)導(dǎo)者： 是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè)。市

3、場挑戰(zhàn)者： 在行業(yè)中名列第二、三等次要地位的企業(yè)（又可稱為亞軍公司），其不甘現(xiàn)狀，向市場領(lǐng)導(dǎo)者或其它競爭者發(fā)動進(jìn)攻，以奪取更大市場份額，這些企業(yè)為市場挑戰(zhàn)者?；A(chǔ)知識：一、企業(yè)面對行業(yè)競爭者的一般競爭戰(zhàn)略（一）企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略概述 制訂競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)在于把某公司與其所處的環(huán)境聯(lián)系起來，而廠商環(huán)境的關(guān)鍵方面在于某 公司的相關(guān)行業(yè)、行業(yè)結(jié)構(gòu)，它們對競爭戰(zhàn)略的選擇有強(qiáng)烈阻礙。所謂行業(yè)是指生產(chǎn)彼此可 緊密替代的產(chǎn)品的廠商群。行業(yè)內(nèi)的競爭狀態(tài)取決于五種差不多的競爭勢力，即新參加競爭的 廠商、替代產(chǎn)品的威脅、買方的討價還價能力、供應(yīng)方的討價還價能力以及行業(yè)現(xiàn)有競爭者 之間的抗衡。為了在長期中形成與這五種

4、競爭勢力相抗衡的防備地位，而且 能在行業(yè)中超過所有的競爭者，企業(yè)可選擇以下三種互相有內(nèi)在聯(lián)系的一般競爭戰(zhàn)略，即成 本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中性戰(zhàn)略。 （二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，以獲得同行業(yè)平 均水平以上的利潤。在70年代，隨著經(jīng)驗(yàn)曲線概念的普及，這種戰(zhàn)略差不多逐步成為企業(yè)共同 采納的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設(shè)備、積極降低經(jīng) 驗(yàn) 成本、緊縮成本和操縱間接費(fèi)用以及降低研究開發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告等方面的成本。 要達(dá)到這些目的，必須在成本操縱上進(jìn)行大量的治理工作，即不能忽視質(zhì)量、服務(wù)及其他一 些領(lǐng)域工作，尤

5、其要重視與競爭對手有關(guān)的低成本的任務(wù)。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) 只要成本低，企業(yè)盡管面臨著強(qiáng)大的競爭力量，仍能夠在本行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢。這是因?yàn)?： (1)在與競爭對手的斗爭中，企業(yè)由于處于低成本地位上，具有進(jìn)行價格戰(zhàn)的良好條件，即使競爭對手在競爭中處于不能獲得利潤、只能保本的情況下，本企業(yè)仍可獲益。 (2)面對強(qiáng)有力的購買者要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位上的企業(yè)仍能夠有較好 的收益。 (3)在爭取供應(yīng)商的斗爭中，由于企業(yè)的低成本，相關(guān)于競爭對手具有較大的對原材料、零 部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)因素所帶來的 阻礙；同時，由于低成本企業(yè)對原材料或零

6、部件的需求量大，因而為獲得廉價的原材料或零 部件提供了可能，同時也便于和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。 (4)在與潛在進(jìn)入者的斗爭中，那些形成低成本地位的因素常常使企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或成本優(yōu) 勢方面形成進(jìn)入障礙，削弱了新進(jìn)入者對低成本的進(jìn)入威脅。 (5)在與替代品的斗爭中，低成本企業(yè)可用削減價格的方法穩(wěn)定現(xiàn)有顧客的需求，使之不被 替代產(chǎn)品所替代。因此，假如企業(yè)要較長時刻地鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位，還必須在產(chǎn)品及市 場上有所創(chuàng)新。 2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點(diǎn) (1)投資較大。企業(yè)必須具備先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，以保持較高的勞動 生產(chǎn)率，同時，在進(jìn)攻型定價以及為提高市場占有率而形成的投產(chǎn)虧損等方面也

7、需進(jìn)行大量 的預(yù)先投資。 (2)技術(shù)變革會導(dǎo)致生產(chǎn)過程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率 一下子喪失優(yōu)勢，并給競爭對手造成以更低成本進(jìn)入的機(jī)會。 (3)將過多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，可能導(dǎo)致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化 ，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣。 (4)由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備，提高了退出障礙，因而對新技術(shù)的采納 以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。 3.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件 低成本戰(zhàn)略是一種重要的競爭戰(zhàn)略，然而，它也有一定的適用范圍。當(dāng)具備以下條件時，采 用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會更有效力： (1)市場需求具有較大的價格彈性。 (2)所處行業(yè)的企業(yè)大

8、多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而使價格競爭決定企業(yè)的市場地位。 (3)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑專門少。 (4)多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。 (5)用戶購物從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，可不能發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，因而特不傾向于購 買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。 （三）差異化戰(zhàn)略 所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)不、形成與眾不同的特點(diǎn)而 采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是制造被全行業(yè)和顧客都視為獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)形象 。實(shí)現(xiàn)差異化的途徑多種多樣，如產(chǎn)品設(shè)計、品牌形象、技術(shù)特性、銷售網(wǎng)絡(luò)、用戶服務(wù)等 。如美國卡特彼勒履帶拖拉機(jī)公司，不僅以有效的銷售網(wǎng)和可隨時提供良好的備件出名，而 且以質(zhì)量精良的耐用

9、產(chǎn)品名震遐邇。 1.差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) 只要條件同意，產(chǎn)品差異是一種可行的戰(zhàn)略。企業(yè)奉行這種戰(zhàn)略，能夠?qū)ｉT好地防備五種競爭 力量，獲得競爭優(yōu)勢： (1)實(shí)行差異化戰(zhàn)略是利用了顧客對其特色的偏愛和忠誠，由此能夠降低對產(chǎn)品的價格敏感 性，使企業(yè)避開價格競爭，在特定領(lǐng)域形成獨(dú)家經(jīng)營的市場，保持領(lǐng)先。 (2)顧客對企業(yè)(或產(chǎn)品)的忠誠性形成了強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙，進(jìn)入者要進(jìn)入該行業(yè)則需花專門 大氣力去克服這種忠誠性。 (3)產(chǎn)品差異能夠產(chǎn)生較高的邊際收益，增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)付供應(yīng)者討價還價的能力。 (4)由于購買者不無選擇，對價格的敏感度又低，企業(yè)能夠運(yùn)用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略來削弱購買者 的討價還價能力。 (5)由于企業(yè)具

10、有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領(lǐng)域形成獨(dú)家經(jīng)營的市場，便可在與 代用品的較量中，比其他同類企業(yè)處于更有利的地位。 2.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點(diǎn) (1)保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價，因?yàn)槠髽I(yè)需要進(jìn)行廣泛的研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計 、高質(zhì)量原料和爭取顧客支持等工作。 (2)并非所有的顧客都情愿或能夠支付產(chǎn)品差異所形成的較高價格。同時，買主對差異化所 支付的額外費(fèi)用是有一定支付極限的，若超過這一極限，低成本低價格的企業(yè)與高價格差異 化產(chǎn)品的企業(yè)相比就顯示出競爭力。 (3)企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標(biāo)，因?yàn)樗呐潘耘c高 市場占有率是矛盾的。 3.差異化戰(zhàn)略的適用條件 (1

11、)有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的。 (2)消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求是不同的。 (3)奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手不多。 以上我們討論了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，那么，這兩者之間存在什么關(guān)系?在這兩 種戰(zhàn)略中如何做出選擇呢?1980年10月，美國的威廉霍爾教授發(fā)表了“關(guān)于在逆境中爭取 生存的戰(zhàn)略”一文。文章分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機(jī)械、汽車、大型家用電 器、啤酒、卷煙等八個行業(yè)的實(shí)際情況，對這些行業(yè)的64家大型企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行了分析 對比，結(jié)果表明，許多成功的企業(yè)有一個共同的特點(diǎn)，確實(shí)是在確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略時差不多上依照 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件，在產(chǎn)品差異

12、化、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中選擇了一個，從而確定具體目標(biāo)、采取 相應(yīng)措施而取得成功。因此，也有一個企業(yè)同時采取兩種競爭戰(zhàn)略而成功的，如經(jīng)營卷煙業(yè) 的菲利浦莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產(chǎn)設(shè)備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績 ，同時它又在商標(biāo)、銷售促進(jìn)方面進(jìn)行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。但一般來講 ，不能同時采納這兩種戰(zhàn)略，因?yàn)檫@兩種戰(zhàn)略有著不同的治理方式和開發(fā)重點(diǎn)，有著不同的 企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，反映了不同的市場觀念。 在同一市場的演進(jìn)中，常會出現(xiàn)這兩種競爭戰(zhàn)略循環(huán)變換的現(xiàn)象。一般來講，為了競爭及生 存的需要，企業(yè)往往以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略打頭，使整個市場的需求動向發(fā)生變化，隨后其他企 業(yè)紛紛效仿跟進(jìn)，使

13、差異化產(chǎn)品逐漸喪失了差異化優(yōu)勢，最后變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，現(xiàn)在企業(yè)只有 采納成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，努力降低成本，使產(chǎn)品產(chǎn)量達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高市場占有率來獲得利潤 。這時市場也進(jìn)展成熟，企業(yè)之間競爭趨于激烈。企業(yè)要維持競爭優(yōu)勢，就必須通過新產(chǎn)品 開發(fā)等途徑尋求產(chǎn)品差異化，以開始新一輪戰(zhàn)略循環(huán)。 （四）集中戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點(diǎn)目標(biāo)放在某一特定購買者集團(tuán)，或某種專門用途的產(chǎn)品，或 某一特定地區(qū)上，來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位。由于資源有限，一個企業(yè)專門難在其 產(chǎn)品市場展開全面的競爭，因而需要瞄準(zhǔn)一定的重點(diǎn)，以期產(chǎn)生巨大有效的市場力量。此外 ，一個企業(yè)所具備的不敗的競爭優(yōu)勢，也只能在產(chǎn)品市場的一定范

14、圍內(nèi)發(fā)揮作用。例如，天 津汽車工業(yè)公司面對進(jìn)口轎車和合資企業(yè)生產(chǎn)轎車的競爭，將經(jīng)營重心放在微型汽車內(nèi)，該 廠生產(chǎn)的“夏利”微型轎車，專門適用于都市狹小街道行駛，且價格又不貴，頗受出租汽車司機(jī)的青睞。 集中戰(zhàn)略所依據(jù)的前提是，廠商能比正在更廣泛地進(jìn)行競爭的競爭對手更有效或效率更高地 為其狹隘的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果，廠商或由于更好地滿足其特定目標(biāo)的需要而取得產(chǎn)品差異 ，或在為該目標(biāo)的服務(wù)中降低了成本，或兩者兼而有之。盡管集中戰(zhàn)略往往采取成本領(lǐng)先和 差異化這兩種變化形式，但三者之間仍存在區(qū)不。后二者的目的都在于達(dá)到其全行業(yè)范圍內(nèi) 的目標(biāo)，但整個集中戰(zhàn)略卻是圍繞著一個特定目標(biāo)服務(wù)而建立起來的。 1.集中

15、戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) 實(shí)行集中戰(zhàn)略具有以下幾個方面的優(yōu)勢：經(jīng)營目標(biāo)集中，能夠集中企業(yè)所有資源于一特定戰(zhàn) 略目標(biāo)之上；熟悉產(chǎn)品的市場、用戶及同行業(yè)競爭情況，能夠全面把握市場，獵取競爭優(yōu)勢 ；由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，在制造、科研方面能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效益。這種戰(zhàn)略尤其適用于中小企 業(yè)，即小企業(yè)能夠以小補(bǔ)大，以專補(bǔ)缺，以精取勝，在小市場做成大生意，成為“小型巨人 ”。例如，美國皇冠制罐公司是個規(guī)模專門小，名不見經(jīng)傳的小型包裝容器生產(chǎn)廠家，該公司 以金屬罐細(xì)分市場為重點(diǎn)，專門生產(chǎn)供啤酒、飲料和噴霧罐廠家使用的金屬罐，由于公司集 中全力，經(jīng)營特不成功，令銷售額達(dá)數(shù)十億美元的美國制罐公司刮目相看。2.集中戰(zhàn)略的風(fēng)險 集中戰(zhàn)略

16、也包含風(fēng)險，要緊是注意防止來自三方面的威脅，并采取相應(yīng)措施維護(hù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢： (1)以廣泛市場為目標(biāo)的競爭對手，專門可能將該目標(biāo)細(xì)分市場納入其競爭范圍，甚至差不多在 該目標(biāo)細(xì)分市場中競爭，它可能成為該細(xì)分市場潛在進(jìn)入者，構(gòu)成對企業(yè)的威脅。這時企業(yè) 要在產(chǎn)品及市場營銷各方面保持和加大其差異性，產(chǎn)品的差異性愈大，集中戰(zhàn)略的維持力愈 強(qiáng)；需求者差異性越大，集中戰(zhàn)略的維持力也愈強(qiáng)。 (2)該行業(yè)的其他企業(yè)也采納集中戰(zhàn)略，或者以更小的細(xì)分市場為目標(biāo)，構(gòu)成了對企業(yè)的威 脅。這時選用集中戰(zhàn)略的企業(yè)要建立防止模仿的障礙，因此其障礙的高低取決于特定的市場 細(xì)分結(jié)構(gòu)。另外，目標(biāo)細(xì)分市場的規(guī)模也會造成對集中戰(zhàn)略的

17、威脅，假如細(xì)分市場較小，競 爭者可能不感興趣，但假如是在一個新興的、利潤不斷增長的較大的目標(biāo)細(xì)分市場上采納集 中戰(zhàn)略，就有可能被其他企業(yè)在更為狹窄的目標(biāo)細(xì)分市場上也采納集中戰(zhàn)略，開發(fā)出更為專 業(yè)化的產(chǎn)品，從而剝奪原選用集中戰(zhàn)略的企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 (3)由于社會政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等環(huán)境的變化，技術(shù)的突破和創(chuàng)新等多方面緣故引起 替代品出現(xiàn)或消費(fèi)者偏好發(fā)生變化，導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化，現(xiàn)在集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢也將隨之消逝。 要成功地實(shí)行以上三種一般競爭戰(zhàn)略，需要不同的資源和技巧，需要不同的組織安排和操縱 程序，需要不同的研究開發(fā)系統(tǒng)，因此，企業(yè)必須考慮自己的優(yōu)勢和劣勢，依照經(jīng)營能力選 擇可行的戰(zhàn)略。 二、

18、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略每個企業(yè)都要依據(jù)自己的目標(biāo)、資源和環(huán)境，以及在目標(biāo)市場上的地位，來制訂競爭 戰(zhàn)略。 即使在同一企業(yè)中，不同的業(yè)務(wù)、不同的產(chǎn)品也有不同要求，不可強(qiáng)求一律。因此，企業(yè)應(yīng) 當(dāng)先確定自己在目標(biāo)市場上的競爭地位，然后依照自己的市場定位選擇適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn) 略和策 略。企業(yè)在市場中競爭地位有多種分類方法。依照企業(yè)在目標(biāo)市場上所起的領(lǐng)導(dǎo)、挑戰(zhàn)、跟 隨或拾遺補(bǔ)缺的作用，能夠?qū)⑵髽I(yè)分為以下四種類型：市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨 者和市場利基者。 （一）市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 所謂市場領(lǐng)導(dǎo)者，是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè)。一般講來，大多數(shù)行業(yè) 都有一家企業(yè)被公認(rèn)為市場領(lǐng)導(dǎo)者

19、，它在價格調(diào)整、新產(chǎn)品開發(fā)、配銷覆蓋和促銷力量方面 處于主導(dǎo)地位。它是市場競爭的導(dǎo)向者，也是競爭者挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。如美國汽車 行業(yè)的通用公司、電腦行業(yè)的IBM、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司以及快餐業(yè)中的麥當(dāng)勞公司等。 這些市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位是在競爭中自然形成的，但不是固定不變的。假如它沒有獲得法定的 特許權(quán)，必定會面臨著競爭者的無情挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)必須隨時保持警惕并采取適當(dāng)?shù)拇胧?。一般來講，市場領(lǐng)導(dǎo)者為了維護(hù)自己的優(yōu)勢，保持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，通常可采取三種策略 ：一是設(shè)法擴(kuò)大整個市場需求；二是采取有效的防守措施和攻擊戰(zhàn)術(shù)，愛護(hù)現(xiàn)有的市場占有 率；三是在市場規(guī)模保持不變的情況下，進(jìn)一步擴(kuò)大市場

20、占有率。 1.擴(kuò)大市場需求總量 一般來講，當(dāng)一種產(chǎn)品的市場需求總量擴(kuò)大時，受益最大的是處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。因 此，市場領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力從以下三個方面擴(kuò)大市場需求量： (1)發(fā)掘新的使用者。每一種產(chǎn)品都有吸引顧客的潛力，因?yàn)橛行╊櫩突蛘卟幻靼走@種產(chǎn)品 ，或者因?yàn)槠鋬r格不合適或缺乏某些特點(diǎn)等而不想購買這種產(chǎn)品，如此，企業(yè)能夠從三個方 面發(fā)掘新的使用者。如香水制造商可設(shè)法講服不用香水的婦女使用香水(市場滲透策略)；講 服男士使用香水(新市場策略)；或者向其他國家或地區(qū)推銷香水(地理擴(kuò)張策略)。 在發(fā)掘新使用者方面，一個特不成功的范例是莊臣公司的嬰兒洗發(fā)精。由于美國60年代以后 出生率下降，嬰兒用品市

21、場逐步萎縮，為擺脫困境，莊臣公司決定針對成年人發(fā)動一場廣告 攻勢，向成年人推銷嬰兒洗發(fā)精，取得了良好效果。不久以后，該品牌的嬰兒洗發(fā)精就成為 整個洗發(fā)精市場的領(lǐng)導(dǎo)者。 (2)開發(fā)產(chǎn)品新用途。公司也可通過發(fā)覺并推廣產(chǎn)品的新用途來擴(kuò)大市場。杜邦公司的尼龍 確實(shí)是這方面的典范。每當(dāng)尼龍進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的成熟時期，杜邦公司就會發(fā)覺新用途。尼 龍首先是用作降落傘的合成纖維；然后是作女襪的纖維；接著成為男女襯衫的要緊原料；再 后又成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套和地毯的原料。每項新用途都使產(chǎn)品開始了一個新的生命周期 。這一切都?xì)w功于該公司為發(fā)覺新用途而不斷進(jìn)行的研究和開發(fā)打算。 同樣，顧客也是發(fā)覺產(chǎn)品新用途的重要來

22、源，例如凡士林剛問世時是作機(jī)器潤滑油，但在使 用過程中，顧客發(fā)覺凡士林還有許多新用途，如作潤膚脂、藥膏和發(fā)蠟等。因此，公司必須 要留心注意顧客對本公司產(chǎn)品使用的情況。 (3)擴(kuò)大產(chǎn)品的使用量。促使使用者增加用量也是擴(kuò)大需求的一種重要手段。例如牙膏生產(chǎn) 廠家勸講人們每天不僅要早晚刷牙，最好每次飯后也要刷牙，如此就增加了牙膏的使用量。 再如寶潔公司勸講用戶，在使用海飛絲洗發(fā)精洗發(fā)時，每次將使用量增加一倍，效果更佳。 2.愛護(hù)市場占有率 處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，在努力擴(kuò)大整個市場規(guī)模時，必須注意愛護(hù)自己 現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，防備競爭者的攻擊。例如，可口可樂公司必須對百事可樂公司常備不懈；柯達(dá)公司要 防備富士

23、公司的進(jìn)攻等。 市場領(lǐng)導(dǎo)者如何防備競爭者的進(jìn)攻呢?最有建設(shè)意義的答案是不斷創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)滿足于 現(xiàn)狀，必須在產(chǎn)品創(chuàng)新、提高服務(wù)水平和降低成本等方面，真正處于該行業(yè)的領(lǐng)先地位， 同時，應(yīng)該在不斷提高服務(wù)質(zhì)量的同時，抓住對方的弱點(diǎn)主動出擊，此所謂“進(jìn)攻是最好的 防備”。 市場領(lǐng)導(dǎo)者即使不發(fā)動進(jìn)攻，至少也應(yīng)愛護(hù)其所有戰(zhàn)線，不能有任何疏漏。IBM公司之因此 決定生產(chǎn)個人電腦，其部分緣故確實(shí)是為了防止其他公司乘虛而入、站穩(wěn)腳跟后進(jìn)展壯大。堵 塞漏洞要付出專門高的代價，但放棄一個產(chǎn)品或細(xì)分市場，“機(jī)會損失”可能更大?？逻_(dá)公司 因?yàn)?5毫米照相機(jī)蝕本就放棄了這一市場，然而，日本人卻想方設(shè)法對這種照相機(jī)進(jìn)行

24、改進(jìn) ，使之便于操作，從而迅速取代了價格較低的柯達(dá)照相機(jī)。由于資源有限，領(lǐng)導(dǎo)者不可能保 持它在整個市場上的所有陣地，因此，它必須善于準(zhǔn)確地辨認(rèn)哪些是值得耗資防守的 陣地， 哪些是能夠放棄而可不能招致風(fēng)險的陣地，以便集中使用防備力量。防備策略的目標(biāo)是要減少 受到攻擊的可能性，將攻擊轉(zhuǎn)移到威脅較小的地帶，并削弱其攻勢。具體來講，有六種防備 策略可供市場領(lǐng)導(dǎo)者選擇： (1)陣地防備(Position Defense)。陣地防備確實(shí)是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，這是一種靜態(tài) 的消極的防備，是防備的差不多形式，然而，不能作為唯一的形式。關(guān)于營銷者來講，單純防 守現(xiàn)有的陣地或產(chǎn)品，就會患“營銷近視癥”。當(dāng)年，

25、亨利福特便對他的T型車的近視癥 付出了沉重的代價，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產(chǎn)的邊緣。與此相對 比的是，現(xiàn)在可口可樂公司盡管差不多進(jìn)展到年產(chǎn)量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，但仍然積極 從事多角經(jīng)營，如打入酒類市場，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設(shè)備等工業(yè)。總 之，遭受攻擊的領(lǐng)導(dǎo)者假如集中全部資源，一味防備，那將是十分愚蠢的。 (2)側(cè)翼防備(Flanking Defense)。側(cè)翼防備是指市場領(lǐng)導(dǎo)者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建 立某些輔助性的基地作為防備陣地，或必要時作為反攻基地。特不要注意保衛(wèi)自己較弱的側(cè) 翼，防止對手乘虛而入。例如，70年代美國的汽車公司確實(shí)是因?yàn)闆]有注

26、意側(cè)翼防備，遭到日 本小型汽車的進(jìn)攻，失去了大片陣地。 (3)先發(fā)防備(Preemptive Defense)。這種更積極的防備策略是在敵方對自己發(fā)動進(jìn)攻之前 ，先發(fā)制人搶先攻擊。具體做法是，當(dāng)競爭者的市場占有率達(dá)到某一危險的高度時，就對它 發(fā)動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使得對手人人自危。 有時，這種以攻為守是著重心理作用，并不一定付諸行動。如市場領(lǐng)導(dǎo)者可發(fā)生市場信號，迫使競爭者取消攻擊。一家美國大型制藥廠是某種藥品的領(lǐng)導(dǎo)者，每當(dāng)它聽講一個競爭對手 要建立新廠生產(chǎn)這種藥時，就放風(fēng)講自己正在考慮將這種藥降價，同時要考慮擴(kuò)建新廠，以 此嚇退競爭者。 因此，企業(yè)假如享有強(qiáng)大市場資產(chǎn)廠

27、牌忠誠度高、技術(shù)領(lǐng)先等，面對對手挑戰(zhàn)，能夠沉 著應(yīng)戰(zhàn)，不輕易發(fā)動進(jìn)攻。如美國亨氏公司對漢斯公司在番茄醬市場上的進(jìn)攻，就置之不理 ，結(jié)果是后者得不償失，以敗陣告終。 (4)反攻防備(Counteroffensive Defense)。當(dāng)市場領(lǐng)導(dǎo)遭到對手降價或促銷攻勢，或改進(jìn)產(chǎn)品、市場滲透等進(jìn)攻時，不能只是被動應(yīng)戰(zhàn)，應(yīng)主動反攻。領(lǐng)導(dǎo)者可選擇迎擊對方的正面 進(jìn)攻、迂回攻擊對方的側(cè)翼，或發(fā)動鉗式進(jìn)攻，切斷從其依照地動身的攻擊部隊等策略。例 如，當(dāng)美國西北航空公司最有利的航線之一明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空 公 司降價和促銷進(jìn)攻時，西北航空公司采取的報復(fù)手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價降

28、低，由于這條航線是對方要緊收入來源，結(jié)果迫使進(jìn)攻者不得不停止進(jìn)攻。 (5)運(yùn)動防備(Mobile Defense)。運(yùn)動防備要求領(lǐng)導(dǎo)者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴(kuò)展到可作為以后防備和進(jìn)攻中心的新陣地，它能夠使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地。市場擴(kuò) 展可通過兩種方式實(shí)現(xiàn)：市場擴(kuò)大化和市場多角化。 市場擴(kuò)大化(Market Broadening)。這是企業(yè)將其注意力從目前的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到有關(guān)該產(chǎn)品的差不多需要上，并全面研究與開發(fā)有關(guān)該項需要的科學(xué)技術(shù)。例如，把“石油”公司轉(zhuǎn)變?yōu)?“能源”公司就意味著市場范圍擴(kuò)展到石油、煤炭、核能、水利和化學(xué)等工業(yè)。然而市場擴(kuò) 大化必須有一個適當(dāng)?shù)南薅龋駝t就違背了兩條

29、差不多的軍事原則：即目標(biāo)原則(確定明確可 行的目標(biāo))和優(yōu)勢集中原則(集中優(yōu)勢兵力打擊敵軍薄弱環(huán)節(jié))。 市場多角化(Market Diversification)。這是向彼此不相關(guān)連的其他行業(yè)擴(kuò)展，實(shí)行多角 化經(jīng)營。例如，美國雷諾和菲利浦 摩爾斯等煙草公司認(rèn)識到社會對吸煙的限制正在加 強(qiáng)，而紛紛轉(zhuǎn)入酒類、軟飲料和冷凍食品如此的新行業(yè)，實(shí)行市場多角化經(jīng)營。 (6)收縮防備(Contraction Defense)。有時，在所有市場陣地上進(jìn)行全面防備會力不從心， 從而顧此失彼，在這種情況下，最好的行動是實(shí)行戰(zhàn)略收縮收縮防備，即放棄某些薄弱 的市場，把力量集中用于優(yōu)勢的市場陣地中。例如，美國西屋電器公

30、司將其電冰箱品種由40 種縮減到30種，占其銷售額的85%。 3.提高市場占有率 市場領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)法提高市場占有率，也是增加收益、保持領(lǐng)導(dǎo)地位的一個重要途徑。在美國許 多市場上，市場份額提高一個百分點(diǎn)就意味著數(shù)千萬美元的收益。如咖啡市場份額的一個百 分點(diǎn)就值4 800萬美元，而軟飲料市場的一個百分點(diǎn)確實(shí)是12億美元。美國的一項稱為“企 業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對利潤的阻礙”(PIMS)的研究表明，市場占有率是阻礙投資收益率最重要的變數(shù) 之一，市場占有率越高，投資收益率也越大，市場占有率高于40%的企業(yè)其平均投資收益率 相當(dāng)于市場占有率低于10%者的3倍。因此，許多企業(yè)以提高市場占有率為目標(biāo) 。例如，美國通用電器

31、公司要求它的產(chǎn)品在各自市場上都要占據(jù)第一或第二位，否則就要撤 退。該公司就曾將電腦和空調(diào)機(jī)兩項業(yè)務(wù)的投資撤回，因?yàn)樗鼈冊谄渲袩o法取得獨(dú)占鰲頭的地位。 然而，有些學(xué)者對該項研究提出不同意見。他們在對某些產(chǎn)業(yè)的研究中發(fā)覺，有些企業(yè)其市場占有率盡管較低，但其利潤率高，它們的特點(diǎn)是產(chǎn)品質(zhì)量較高，相對其高質(zhì)量來講價格中等或偏低，產(chǎn)品經(jīng)營范圍狹窄，其中大部分企業(yè)差不多上生產(chǎn)常用的工業(yè)部件或原材料，對其產(chǎn)品專門少改動。對有些行業(yè)的研究結(jié)果表明，市場占有率和利潤率之間存在著一條V形關(guān)系曲線。在V形曲線上，大企業(yè)趨于追求占據(jù)整個市場，并通過實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)而 獲得較高的利潤回報率。微小的競爭者可集中經(jīng)營某些較窄的業(yè)

32、務(wù)細(xì)分市場，制訂專用于該 細(xì)分市場的生產(chǎn)、市場營銷和配銷的策略方針，通過建立專業(yè)化競爭優(yōu)勢也能獲得較高的利 潤率。而在V形曲線底部的中等競爭者，既不能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，又不能獲得專業(yè)化競爭 優(yōu)勢，因此利潤回報率最低。 那么，以上兩種觀點(diǎn)如何才能一致呢?PIMS研究結(jié)果表明：隨著企業(yè)在其所服務(wù)的市場上 獲得的市場占有率超過其競爭者，盈利就會增加。奔馳公司獲得高額利潤，是因?yàn)樗谄渌?服務(wù)的豪華汽車市場上是一個占有率高的公司，盡管它在整個汽車市場上占有率并不是專門高 。 只是，公司切不可認(rèn)為在任何情況下市場占有率的提高都意味著收益率的增長，這還 要取決于 為提高市場占有率所采取的營銷策略是什么。有

33、時為提高市場占有率所付出的代價 會高于它所獲得的收益，因此，企業(yè)在提高市場占有率時應(yīng)考慮以下三個因素： 第一，引起反壟斷訴訟的可能性。許多國家為維護(hù)市場競爭，制訂有反壟斷法，當(dāng)企業(yè)的市 場占有率超過一定限度時，就有可能受到反壟斷訴訟和制裁。 第二，經(jīng)濟(jì)成本。當(dāng)市場份額已達(dá)到一定水平常，再提高一步的邊際成本特不大，甚至得不償失。 第三，企業(yè)在爭奪市場占有率時所采納的營銷組合策略。有些營銷手段對提高市場占有率專門有效，但卻未必能提高利潤。只有在下列兩種情況下，市場占有率才同收益率成正比： 單位成本隨著市場占有率的提高而下降。福特汽車公司在20年代銷售T型車便是采取了這 種策略。 公司在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品

34、時，銷售價格的提高大大超過為提高質(zhì)量所投入的成本。美國學(xué)者克 羅斯比(Crosby)認(rèn)為：質(zhì)量是免費(fèi)的，因?yàn)橘|(zhì)量好的產(chǎn)品可減少廢品損失和售后服務(wù)的開支等，這就節(jié)約了成本。然而，其產(chǎn)品應(yīng)投消費(fèi)者之所好，如此消費(fèi)者就情愿支付超出成本的高價。 （二）市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公司或者追趕公司。例如汽車行業(yè)的福 特公司、軟飲料行業(yè)的百事可樂公司等。這些亞軍公司對待當(dāng)前的競爭情勢有兩種態(tài)度，一 種是向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者發(fā)動進(jìn)攻，以奪取更大的市場占有率，這時他們可稱為市場 挑戰(zhàn)者；另一種是維持現(xiàn)狀，幸免與市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者引起爭端，這時他們稱為市場 追隨者。市場

35、挑戰(zhàn)者假如要向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略 目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象，然后再選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。 1.明確戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象 戰(zhàn)略目標(biāo)同進(jìn)攻對象緊密相關(guān)，針對不同的對象存在不同的目標(biāo)。一般講來，挑戰(zhàn)者能夠選 擇以下三種公司作為攻擊對象。 (1)攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。這一戰(zhàn)略風(fēng)險專門大，然而潛在的收益可能專門高。為取得進(jìn)攻的成功， 挑戰(zhàn)者要認(rèn)真調(diào)查研究顧客的需要及其不滿之處，這些確實(shí)是市場領(lǐng)導(dǎo)者的弱點(diǎn)和失誤。如美 國米勒啤酒之因此獲得成功，確實(shí)是因?yàn)樵摴久闇?zhǔn)了那些想喝“低度”啤酒的消費(fèi)者為開發(fā) 重點(diǎn)，而這一市場在往常卻被忽視了。此外，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，以更好的產(chǎn)品來奪取市場也是 可供選擇的策

36、略。例如，施樂公司通過開發(fā)出更好的復(fù)印技術(shù)(用干式復(fù)印代替濕式復(fù)印)， 成功地從3M公司手中奪去了復(fù)印機(jī)市場。 (2)攻擊與己規(guī)模相當(dāng)者。挑戰(zhàn)者對一些與自己勢均力敵的企業(yè)，可選擇其中經(jīng)營不善而發(fā) 生危機(jī)者作為攻擊對象，以奪取它們的市場。 (3)攻擊區(qū)域性小型企業(yè)。對一些地點(diǎn)性小企業(yè)中經(jīng)營不善而發(fā)生財務(wù)困難者，可作為挑戰(zhàn) 的攻擊對象。例如，美國幾家要緊的啤酒公司能成長到目前的規(guī)模，確實(shí)是靠吞并一些小啤酒 公司，蠶食小塊市場而得來的。 2.選擇進(jìn)攻策略 在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)攻對象之后，挑戰(zhàn)者要考慮進(jìn)攻的策略問題。其原則是集中優(yōu)勢兵力 于關(guān)鍵的時刻和地點(diǎn)?？偟膩碇v，挑戰(zhàn)者可選擇以下五種戰(zhàn)略： (1)

37、正面進(jìn)攻(Frontal Attack)。正面進(jìn)攻確實(shí)是集中兵力向?qū)κ值囊o市場發(fā)動攻擊，打擊 的 目標(biāo)是敵人的強(qiáng)項而不是弱點(diǎn)。如此，勝負(fù)便取決于誰的實(shí)力更強(qiáng)，誰的耐力更持久，進(jìn)攻 者必須在產(chǎn)品、廣告、價格等要緊方面大大領(lǐng)先對手，方有可能成功。 進(jìn)攻者假如不采取完全正面的進(jìn)攻策略，也可采取一種變通形式，最常用的方法是針對競爭 對手實(shí)行削價。通過在研究開發(fā)方面大量投資，降低生產(chǎn)成本，從而在低價格上向競爭對 手發(fā)動進(jìn)攻，這是持續(xù)實(shí)行正面進(jìn)攻策略最可靠的基礎(chǔ)之一。日本企業(yè)是實(shí)踐這一策略的典范。 (2)側(cè)翼進(jìn)攻(Flanking Attack)。側(cè)翼進(jìn)攻確實(shí)是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點(diǎn)，有時也可正 面

38、佯攻，牽制其防守兵力，再向其側(cè)翼或背面發(fā)動猛攻，采取“聲東擊西”的策略。側(cè)翼進(jìn) 攻能夠分為兩種：一種是地理性的側(cè)翼進(jìn)攻，即在全國或全世界查找對手相對薄弱的地區(qū)發(fā) 動攻擊。例如，IBM公司的挑戰(zhàn)者確實(shí)是選擇一些被IBM公司忽視的中小都市建立強(qiáng)大的分支機(jī) 構(gòu)，獲得了順利的進(jìn)展。另一種是細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻，即查找市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)尚未專門好滿足的細(xì) 分市場。例如，德國和日本的汽車生產(chǎn)廠商確實(shí)是通過發(fā)掘一個尚未被美國汽車生產(chǎn)廠商重視 的細(xì)分市場，即對節(jié)油的小型汽車的需要，而獲得極大進(jìn)展。 側(cè)翼進(jìn)攻不是指在兩個或更多的公司之間浴血奮戰(zhàn)來爭奪同一市場，而是要在整個市場上更 廣泛地滿足不同的需求。因此，它最能體現(xiàn)現(xiàn)代

39、市場營銷觀念，即“發(fā)覺需求同時滿足它們 ”。同時，側(cè)翼進(jìn)攻也是一種最有效和最經(jīng)濟(jì)的策略，較正面進(jìn)攻有更多的成功機(jī)會。 (3)圍堵進(jìn)攻(Encirclement Attack)。圍堵進(jìn)攻是一種全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻策略，它在幾 個戰(zhàn)線發(fā)動全面攻擊，迫使對手在正面、側(cè)翼和后方同時全面防備。進(jìn)攻者可向市場提供競 爭者能供應(yīng)的一切，甚至比對方還多，使自己提供的產(chǎn)品無法被拒絕。當(dāng)挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對 手的資源，并確信圍堵打算的完成足以打垮對手時，這種策略才能奏效。日本精工表在國際 市場上確實(shí)是采取這種策略。在美國，它提供了約400個流行款式、2 300種手表，占據(jù)了幾乎 每個重要鐘表商店，通過種類繁多、不斷更

40、新的產(chǎn)品和各種吸引消費(fèi)者的促銷手段，精工表 取得了專門大成功。 (4)迂回進(jìn)攻(Bypass Attack)。這是一種最間接的進(jìn)攻策略，它避開了對手的現(xiàn)有陣地而迂 回進(jìn)攻。具體方法有三種：一是進(jìn)展無關(guān)的產(chǎn)品，實(shí)行產(chǎn)品多元化經(jīng)營；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn) 入新市場，實(shí)現(xiàn)市場多元化；三是通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)，以替換現(xiàn)有產(chǎn)品。例如美國高 露潔公司在面對強(qiáng)大的寶潔公司競爭壓力下，就采取了這種策略：即加強(qiáng)高露潔公司在海外 的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)實(shí)行多元化經(jīng)營，向?qū)殱崨]有占據(jù)的市場進(jìn)展，迂回包抄寶潔公司。該 公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運(yùn)動器材和食品公司，結(jié)果獲得了極大成功。 (5)游擊進(jìn)攻(Guerr

41、illa Attack)。游擊進(jìn)攻要緊適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)，目的在 于 通過向?qū)Ψ讲煌貐^(qū)發(fā)動小規(guī)模的、間斷性的攻擊來騷擾對方，使之疲于奔命，最終鞏固永 久性據(jù)點(diǎn)。游擊進(jìn)攻可采取多種方法，包括有選擇的降價，強(qiáng)烈地突襲式的促銷行動等。 應(yīng) 予指出的是，盡管游擊進(jìn)攻可能比正面圍堵或側(cè)翼進(jìn)攻節(jié)約開支，但假如要想打倒對手，光 靠游擊戰(zhàn)不可能達(dá)到目的，還需要發(fā)動更強(qiáng)大的攻勢。 從以上能夠看出，市場挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略是多樣的。一個挑戰(zhàn)者不可能同時運(yùn)用所有這些策 略，但也專門難單靠某一種策略取得成功，通常是設(shè)計出一套策略組合，通過整體策略來改善 自己的市場地位。 （三）市場跟隨者戰(zhàn)略 美國市場學(xué)學(xué)者李

42、維特教授認(rèn)為，有時產(chǎn)品模仿(Product Imitation)像產(chǎn)品創(chuàng)新(ProductInnovation)一樣有利。因?yàn)橐环N新產(chǎn)品的開發(fā)和商品化要投入大量資金，也確實(shí)是講，市場 領(lǐng)導(dǎo)者地位的獲得是有代價的。而其他廠商仿造或改良這種產(chǎn)品，盡管不能取代市場領(lǐng)導(dǎo)者 ，但因不必承擔(dān)新產(chǎn)品創(chuàng)新費(fèi)用，也可獲得專門高的利潤。 以上講明，并非所有在行業(yè)中處于第二位的公司都會向市場領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)。因?yàn)檫@種挑戰(zhàn)會遭 到領(lǐng)導(dǎo)者的激烈報復(fù)，最后可能無功而返，甚至一敗涂地。因此，除非挑戰(zhàn)者能夠在某些方 面贏得優(yōu)勢如實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品重大革新或是配銷有重大突破，否則，他們往往寧愿追隨領(lǐng)導(dǎo)者 ，而不愿對領(lǐng)導(dǎo)者貿(mào)然發(fā)動攻擊。這種“自

43、覺并存(Conscious Parallelism)”狀態(tài)在資本 密集且產(chǎn)品同異性高的行業(yè)如鋼鐵、化工等中是專門普遍的現(xiàn)象。在這些行業(yè)中，產(chǎn)品差異化 的 機(jī)會專門小，而價格敏感度卻專門高，專門容易爆發(fā)價格競爭，最終導(dǎo)致兩敗俱傷。因此，這些行 業(yè)中的企業(yè)通常形成一種默契，彼此自覺地不互相爭奪客戶，不以短期市場占有率為目標(biāo)， 以免引起對手的報復(fù)。這種效仿領(lǐng)導(dǎo)者為市場提供類似產(chǎn)品的市場跟隨戰(zhàn)略，使得行業(yè)市場 占有率相對穩(wěn)定。 然而，這不等于講市場跟隨者就無策略可言。市場跟隨者必須明白得如何維持現(xiàn)有顧客，并爭 取一定數(shù)量的新顧客；必須設(shè)法給自己的目標(biāo)市場帶來某些特有的利益，如地點(diǎn)、服務(wù)、融 資等；還必

44、須盡力降低成本并保持較高的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。跟隨并不等于被動挨打，或 是單純模仿領(lǐng)導(dǎo)者，追隨者必須要找到一條可不能招致競爭者報復(fù)的成長途徑。具體來講，跟 隨策略可分為以下三類： (1)緊密跟隨(Following Closely)。這指跟隨者盡可能地在各個細(xì)分市場和營銷組合領(lǐng)域仿 效 領(lǐng)導(dǎo)者。這種跟隨者有時看起來是挑戰(zhàn)者，但只要它不從全然上危及領(lǐng)導(dǎo)者的地位，就可不能發(fā) 生直接沖突。有些跟隨者表現(xiàn)為較強(qiáng)的寄生性，因?yàn)樗鼈儗ｉT少刺激市場，總是依靠市場領(lǐng)導(dǎo) 者的市場努力而生存。 (2)有距離的跟隨(Following at a Distance)。這指跟隨者在目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水 平和分銷渠

45、道等方面都追隨領(lǐng)導(dǎo)者，但仍與領(lǐng)導(dǎo)者保持若干差異。這種跟隨者易被領(lǐng)導(dǎo)者接 受，同時它也能夠通過兼并同行業(yè)中微小企業(yè)而使自己進(jìn)展壯大。 (3)有選擇的跟隨(Following Selectively)。這指跟隨者在某些方面緊隨領(lǐng)導(dǎo)者，而在另一 些方面又自行其是。也確實(shí)是講，它不是盲目追隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時還要進(jìn)展自 己的獨(dú)創(chuàng)性，但同時幸免直接競爭。這類跟隨者之中有些可能進(jìn)展成為挑戰(zhàn)者。 此外，還有一種專門的跟隨者在國際市場上十分猖獗，即“冒牌貨”。這些產(chǎn)品具有專門大的 寄生性，它們的存在對許多國際馳名的大公司是一個巨大的威脅，已成為新的國際公害，因 此必須制訂對策，以清除和擊退這些“跟隨

46、者”。 （四）市場利基者戰(zhàn)略 幾乎每個行業(yè)都有些小企業(yè)，它們用心致力于市場中被大企業(yè)忽略的某些細(xì)分市場，在這些小市場上通過專業(yè)化經(jīng)營來獵取最大限度的收益。這種有利的市場位置就稱為“利基(Niche )”，而所謂市場利基者，確實(shí)是指占據(jù)這種位置的企業(yè)。 有利的市場位置(利基)不僅關(guān)于小企業(yè)有意義，而且對某些大企業(yè)中的較小業(yè)務(wù)部門也有意 義，它們也常設(shè)法查找一個或多個既安全又有利的利基。一般來講，一個理想的利基具有以 下幾個特征： 1.有足夠的市場潛量和購買力。 2.市場有進(jìn)展?jié)摿Α?3.對要緊競爭者不具有吸引力。 4.企業(yè)具備有效地為這一市場服務(wù)所必需的資源和能力。 5.企業(yè)已在顧客中建立起良好

47、的信譽(yù)，足以對抗競爭者。 那么，一個企業(yè)如何取得利基呢?進(jìn)取利基的要緊策略是專業(yè)化，公司必須在市場、顧客、 產(chǎn)品或渠道等方面實(shí)行專業(yè)化： 1.按最終用戶專業(yè)化，即專門致力于為某類最終用戶服務(wù)。例如書店能夠?qū)ｉT為愛好或研 究文學(xué)、經(jīng)濟(jì)、法律等的讀者服務(wù)。 2.按垂直層次專業(yè)化，即專門致力于為生產(chǎn)分銷循環(huán)周期的某些垂直的層次經(jīng)營業(yè)務(wù) 。如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠，鋁制品或鋁質(zhì)零部件。 3.按顧客規(guī)模專業(yè)化，即專門為某一種規(guī)模(大、中、小)的客戶服務(wù)。許多利基者專門為 大公司忽略的小規(guī)模顧客服務(wù)。 4.按特定顧客專業(yè)化，即只對一個或幾個要緊客戶服務(wù)。如美國一些企業(yè)專門為西爾斯百 貨公司或通用汽車公司供貨

48、。 5.按地理區(qū)域?qū)I(yè)化，即專為國內(nèi)外某一地區(qū)或地點(diǎn)服務(wù)。 6.按產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化，即只生產(chǎn)一大類產(chǎn)品，如日本的YKK公司只生產(chǎn)拉鏈這一類產(chǎn)品 。 7.按客戶訂單專業(yè)化，即專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂的產(chǎn)品。 8.按質(zhì)量與價格專業(yè)化，即選擇在市場的底部(低質(zhì)低價)或頂部(高質(zhì)高價)開展業(yè)務(wù)。 9.按服務(wù)項目專業(yè)化，即專門提供一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項目。如美國一家銀行 專門承辦電話貸款業(yè)務(wù)，并為客戶送款上門。 10.按分銷渠道專業(yè)化，即專門服務(wù)于某一類分銷渠道，如生產(chǎn)適用超級市場銷售的產(chǎn)品。 市場利基者要承擔(dān)較大風(fēng)險，因?yàn)槔畈欢嗌砜赡軙萁呋蚴艿焦?，因此，在選擇市場利基 時，營銷者通常選擇

49、兩個或兩個以上的利基，以確保企業(yè)的生存和進(jìn)展。不管如何樣，只要營 銷者善于經(jīng)營，小企業(yè)也有機(jī)會為顧客服務(wù)并贏得利潤。三、面對封閉市場的競爭戰(zhàn)略大市場營銷戰(zhàn)略（一）大市場營銷戰(zhàn)略的提出與大營銷的涵義 1.大市場營銷戰(zhàn)略的提出 我們明白，“市場營銷觀念”是50年代在買方條件下產(chǎn)生的。這種企業(yè)市場營銷治理的指導(dǎo) 思想是以目標(biāo)顧客及其需要為中心，認(rèn)為企業(yè)要善于發(fā)覺和了解目標(biāo)顧客的需求，并適當(dāng)安 排市場營銷組合，使企業(yè)的市場營銷治理決策與外部不可控的環(huán)境因素相適應(yīng)，千方百計滿 足目標(biāo)顧客的需要，同時要能在這方面比其競爭者做得更好，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，贏得利潤 。然而，隨著營銷實(shí)踐的進(jìn)展，營銷者發(fā)覺，近年來

50、，在國際、國內(nèi)市場營銷中，面臨著許 多國家貿(mào)易愛護(hù)主義的威脅，及國內(nèi)地點(diǎn)愛護(hù)主義的制約，形成了許多壁壘較高的市場，即 受到愛護(hù)的市場或封閉市場。企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的貿(mào)易愛護(hù)主義及封閉市場如何辦?企業(yè)如何 打開封閉市場?傳統(tǒng)營銷觀念認(rèn)為，只要企業(yè)設(shè)計最佳的營銷策略，企業(yè)產(chǎn)品不愁銷路。然 而在貿(mào)易愛護(hù)主義日益盛行的今天，僅采納四大營銷組合策略，面對被動的企業(yè)外部環(huán)境， 已不 足以打開封閉的市場，還必須采取一些專門技巧去積極阻礙外部環(huán)境。這些技巧即廣義市場 營銷的技巧。這些技巧不僅包括產(chǎn)品、價格、分銷及促銷四大營銷策略，還包括政治權(quán)力 和公共關(guān)系， 這種策略思想稱為大市場營銷。這種思想是由美國聞名市場營

51、銷學(xué)家菲力浦科特勒于1984 年在西北大學(xué)凱洛格治理學(xué)院提出的，他講：“我像伽利略一樣，預(yù)備放棄過去的看法。我 認(rèn)為企業(yè)的市場營銷人員能夠阻礙企業(yè)所處的營銷環(huán)境，或稱之為大市場營銷：第四次浪潮 ?！?2.封閉市場的形成及其涵義 一般而言，當(dāng)市場達(dá)到成熟時期時，它會有一批固定的供應(yīng)者、競爭者、經(jīng)銷商和顧客。這 批人形成了一個既得利益集團(tuán)，他們力圖使市場成為一個封閉系統(tǒng)，實(shí)行愛護(hù)，防止他人 進(jìn)入。那個既得利益集團(tuán)往往能夠得到政府立法部門、勞工組織、銀行及其他組織機(jī)構(gòu)的支 持。他們會設(shè)立各種有形的和無形的壁壘來阻止他人進(jìn)入，如賦稅、關(guān)稅、進(jìn)口限額和其他 限制條件等，從而構(gòu)建起一個封閉型市場。所謂封閉

52、型市場是指在這種市場上，現(xiàn)有的參與 者和批準(zhǔn)者設(shè)置了種種障礙，使得那些能夠提供類似的甚至更好的產(chǎn)品和勞務(wù)的公司難以進(jìn) 入，無法經(jīng)營。一般的封閉手段包括卑視性的法律規(guī)定、政治上的偏袒、卡特爾的壟斷協(xié)定 、社會偏見或文化偏見、不友好的分銷渠道以及拒絕合作的態(tài)度等。 這種封閉型市場隨著國際市場競爭日益激烈，許多國家的政府干預(yù)加強(qiáng)以及因此而導(dǎo)致的貿(mào) 易愛護(hù)主義的抬頭而日漸普遍。日本的大部分市場確實(shí)是受愛護(hù)的，長期以來，人們對此怨聲 載道。外國公司在進(jìn)入日本市場時，不僅會遇到高關(guān)稅，而且難以招聘到良好的日本經(jīng)銷商 而進(jìn)入當(dāng)?shù)氐姆咒N系統(tǒng)，甚至當(dāng)外國公司提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)惠價格時也是如此。同樣，其他 國家也設(shè)

53、立了種種障礙，阻止外國競爭者自由進(jìn)入本國市場，旨在愛護(hù)本國的制造業(yè)、供應(yīng) 商和經(jīng)銷商。例如，法國已采取了一系列官方和非官方的措施來限制日本小汽車和家用電器 的進(jìn)口數(shù)量。法國曾一度同意日本磁帶、錄像機(jī)從普瓦捷(一個內(nèi)地中等都市)進(jìn)口，目的在 于記錄進(jìn)口數(shù)量和進(jìn)行商品檢驗(yàn)，但法國只指定了兩名檢驗(yàn)人員來檢驗(yàn)堆積如山的日本物資 。這些日本物資被長期堆放在海關(guān)，使日本的進(jìn)入打算受到極大的打擊。 那么，公司如何才能進(jìn)入封閉型市場呢?通常有兩種方法：一種是容易的；一種是困難的。 采取容易的方法時要作出許多讓步，以至使公司在進(jìn)入市場后幾乎無利可圖。采取困難的方 法時必須制訂一套市場進(jìn)入的策略。完成這一任務(wù)需要

54、具有專門的技巧，關(guān)于只通過一般性 培訓(xùn)并取得一般性經(jīng)驗(yàn)的大多數(shù)營銷人員來講，是不具備這些專門技巧的。他們只明白得依照 外界經(jīng)營環(huán)境，制訂出相應(yīng)的營銷組合策略來吸引顧客和最終用戶。然而，進(jìn)入市場的要緊 障礙并非都來自顧客和最終用戶，當(dāng)大門封住了進(jìn)入市場的通路時，公司首先要做的是砸開 大門，或至少找到鑰匙打開大門，才能有機(jī)會將商品送到潛在顧客手里。這也確實(shí)是講，當(dāng)公 司想要進(jìn)入那個封閉型市場時，必須精通向當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)集團(tuán)提供利益的藝術(shù)，這比滿足目標(biāo)顧 客的需求更加重要，這就要求營銷人員不僅要為一般中介人(代理商和經(jīng)銷商)服務(wù)并滿足其 需要，而且要為這一范圍之外的第三方服務(wù)，即政府、勞工組織和其他利益集

55、團(tuán)等。因?yàn)檫@ 些人往往扮演著“守門人”的角色，它們會單獨(dú)或者聯(lián)合起來阻止企業(yè)進(jìn)入市場。在成功地 進(jìn)入了一個受愛護(hù)的市場后，戰(zhàn)略性的營銷活動并未結(jié)束，公司不僅要明白得如何樣打入市場， 而且要明白得如何持久地占據(jù)那個市場，這同樣需要運(yùn)用以上專門技巧和戰(zhàn)略。 那么，這種為進(jìn)入封閉型市場而必須具備的專門技巧和戰(zhàn)略是什么呢?這確實(shí)是美國學(xué)者菲利 浦科特勒在1986年提出的“大市場營銷”。他認(rèn)為，在實(shí)行貿(mào)易愛護(hù)的條件下，企業(yè)的市 場營銷戰(zhàn)略除了傳統(tǒng)的4Ps之外，還必須加上兩個P，即“政治權(quán)力”(Political Power)和 “公共關(guān)系”(Public Relations)。他給“大市場營銷”下的定義

56、是：為了成功地進(jìn)入特定 市場并在那兒從事業(yè)務(wù)經(jīng)營，在策略上要協(xié)調(diào)地運(yùn)用經(jīng)濟(jì)的、心理的、政治的和公共關(guān)系的 手段以博得外國或當(dāng)?shù)厝舾蓞⑴c者的合作和支持。 （二）大市場營銷與市場營銷的比較 以上我們明白，大市場營銷不同于傳統(tǒng)的市場營銷戰(zhàn)略。下面，我們將對兩者進(jìn)行比較，通 過比較，一方面能夠?qū)κ袌鰻I銷的一些差不多方面進(jìn)行重新考察；另一方面，也能夠借此對大 市場營銷這一戰(zhàn)略思想有一個較全面的把握。 1.營銷目標(biāo) 在常規(guī)市場營銷下，對某一產(chǎn)品來講，市場差不多存在，消費(fèi)者了解這種產(chǎn)品，只是在不同品 牌和不同供應(yīng)商之間作選擇。進(jìn)入市場的公司所需要的只是明確目標(biāo)需求或消費(fèi)者群，并設(shè) 計適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，建立分銷網(wǎng)絡(luò)

57、，制訂信息溝通方案。但與此不同的是，大市場營銷者首先面 臨的問題是如何打進(jìn)市場，假如產(chǎn)品是新產(chǎn)品，他們還必須通過宣傳教育啟發(fā)消費(fèi)者新的需 求和改變消費(fèi)適應(yīng)。這就比單純滿足現(xiàn)有的需求要具備更多的技能，花費(fèi)更多的時刻。 2.涉及到的有關(guān)集團(tuán) 常規(guī)的市場營銷者要與下述有關(guān)方面打交道：顧客、經(jīng)銷人、商人、廣告代理商、市場調(diào)研 公司等。而大市場營銷者要涉及更多的方面：立法機(jī)構(gòu)、政府部門、政黨、公共利益團(tuán)體、 工會、宗教組織等。各方面都有自己的利益，公司必須爭取各方面的支持，至少使他們不至 于阻擋，由此可見，大市場營銷較之一般市場營銷，要涉及到更多方面的市場營銷問題。 3.營銷手段 大市場營銷除了包括一般

58、市場營銷組合4Ps外，還包括另外兩個P，即權(quán)力和公共關(guān)系。 (1)權(quán)力 大市場營銷者為了進(jìn)入某一市場并開展經(jīng)營活動，必須經(jīng)常地得到具有阻礙力的 企業(yè)高級職員、立法部門和政府官員的支持。例如，一家制藥公司如欲把一種新的農(nóng)藥打入 某國，就必須獲得該國農(nóng)業(yè)部的批準(zhǔn)。因此，大市場營銷必須具有政治上的技能和策略。 為此，公司必須找到那些有權(quán)打開大門的人，必須確定，向“守門人”提供哪些刺激因素才 合適?在哪些情況下才能得到“守門人”的默許?立法者追求的目標(biāo)是名望、財寶依舊權(quán)力? 公司如何樣才能得到這位立法者的合作? 在某些國家，公司支付一定酬勞就能達(dá)到目的；而在 另一些國家，要為其提供娛樂、旅游的機(jī)會或?yàn)?/p>

59、其競選活動捐款才能起作用?？傊?，大市場 營銷者必須掌握高超的游講本領(lǐng)和談判技巧，才能從其他方面得到預(yù)期反應(yīng)。 (2)公共關(guān)系 權(quán)力是一個“推”的策略，公共關(guān)系則是一個“拉”的策略。輿論需要較長 時刻的努力才能起作用，然而，一旦輿論的力量加強(qiáng)了，它就對公司占據(jù)市場大有裨益。因 此，在進(jìn)入一個市場之前，公司必須要了解那個地區(qū)的信仰、態(tài)度和價值觀念。進(jìn)入市場之 后，公司需要通過各種途徑(如為公共事業(yè)捐款、贊助都市建設(shè)和文化事業(yè)，同時利用有效 的宣傳媒介等)，在公眾中逐漸樹立起一個良好的形象。 4.誘導(dǎo)方式 關(guān)于常規(guī)營銷者而言，應(yīng)著重學(xué)會積極的誘導(dǎo)方式，用來講服有關(guān)各方面給予合作。應(yīng)在奉行自愿交換的原

60、則下，給有關(guān)各方面提供足夠的利益來鼓舞自愿交換。 然而，大市場營銷者認(rèn)為常規(guī)的誘導(dǎo)方式往往是不夠的，對方可能會提出超越合理范圍的要求，或全然不同意任何積極的誘導(dǎo)。因而公司可能不得不支出額外的款項，以加速對方的批 準(zhǔn)過程，公司也可能采取威脅手段，比如揚(yáng)言要撤銷對方的援助，或者動員一些集團(tuán)反對另一些集團(tuán)。 盡管公司在采納積極誘導(dǎo)方式同時，有時也采納消極誘導(dǎo)方式，但大多數(shù)專家認(rèn)為，假如從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來看，以采納積極誘導(dǎo)方式為上策，而采取消極誘導(dǎo)方式是違背職業(yè)道德的。況且，消極性誘導(dǎo)有可能引起對方的抵觸情緒，甚至產(chǎn)生不良后果。 5.時刻 大多數(shù)產(chǎn)品的介紹期只有幾年或更少時刻，但大市場營銷戰(zhàn)略的實(shí)施往往需