管理學(xué)(共21頁(yè))

1、管理學(xué)資料(zlio)管理(gunl)與管理學(xué)管理(gunl)的起源和含義組織就是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)結(jié)合而成的有機(jī)整體。 組織的特征：每一個(gè)組織都有其存在的目的；每一個(gè)組織都是由人所組成的；每一個(gè)組織都存在著一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范、調(diào)節(jié)和限制組織成員的行為。 組織是管理的載體。美國(guó)管理學(xué)家赫伯特西蒙提出“管理即制定計(jì)劃”。管理是在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新，以高效地達(dá)成既定目標(biāo)的過(guò)程。管理者的技能技術(shù)技能：能夠運(yùn)用特定的程序、方法、技巧處理和解決實(shí)際問(wèn)題的能力，就是對(duì)某一特殊活動(dòng)特別是包含方法、過(guò)程、程序和技術(shù)的技能的理解和

2、熟悉程度。人際技能：與其他人能夠一起有效工作的能力。（溝通、激勵(lì)、合作、團(tuán)隊(duì)精神等）概念技能：指對(duì)復(fù)雜事物的洞悉、分析、判斷、抽象和概括的能力。主要表現(xiàn)為創(chuàng)新與變革能力、系統(tǒng)分析和解決問(wèn)題的能力、駕馭全局的能力。管理者層次與管理技能：（下圖） 管理者所扮演的角色1、人際關(guān)系方面的角色（同一領(lǐng)導(dǎo)可同時(shí)兼任）（1）頭面人物：象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會(huì)性的例行義務(wù)，行使禮儀性職責(zé)。如，婚禮喜宴，必要的應(yīng)酬，簽署法律文件等。（2）領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬(xish)，負(fù)責(zé)人員配備，培訓(xùn)和交往的職責(zé)。鼓勵(lì)(gl)調(diào)配、指導(dǎo)培訓(xùn)下屬。如為員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣，對(duì)下屬(xish)直接發(fā)布命令與

3、指示等。（3）聯(lián)絡(luò)者：維護(hù)自行發(fā)展起來(lái)的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息。建立良好關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。如發(fā)感謝信，聯(lián)系協(xié)調(diào)不同部門及建立組織聯(lián)盟，主要從事外部活動(dòng)。2、信息傳遞方面的角色（1）監(jiān)聽者：尋求和獲取各種特定的即時(shí)的信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境，作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞獲取分析信息。形式：閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸。（2）傳播者：將從外部和下級(jí)得到的信息傳遞給組織的其他成員有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn)向內(nèi)傳遞信息。形式：舉行信息交流會(huì)，向員工告知可能影響組織的內(nèi)外環(huán)境變動(dòng)事項(xiàng)，傳達(dá)組織的原景。（3）發(fā)言人：向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、

4、政策、行動(dòng)、結(jié)果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家-向外發(fā)布信息。形式：舉行董事會(huì)議，發(fā)動(dòng)向媒體發(fā)布信息，廣告宣傳，演講。3、決策方面的角色企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定改進(jìn)方案以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃發(fā)現(xiàn)商機(jī)制定規(guī)劃制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議執(zhí)行情況，開發(fā)新項(xiàng)目混亂駕馭者當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)。處理突發(fā)事件或危機(jī)對(duì)發(fā)生的突發(fā)事件像市場(chǎng)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題等采取快速應(yīng)對(duì)措施資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策。決定資源分配調(diào)度、詢問(wèn)、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作。談判者角色在主要的談判中作為組織的代表。重要談判的組織代表與供銷商、工

5、會(huì)及其他組織進(jìn)行合同談判人性的基本假設(shè)1、X理論是亞當(dāng)斯密提出的，核心的觀點(diǎn)就是認(rèn)為人就是“經(jīng)濟(jì)人”，基本觀點(diǎn)如下：（1）一般人天生是懶惰的，他們盡可能逃避工作。實(shí)行強(qiáng)制性管理（2）多數(shù)人缺乏進(jìn)取心，寧愿接受他人的指揮和管理。指揮、管理他們（3）一般人工作是為了物質(zhì)和安全的需要，人工作是為了錢。物質(zhì)激勵(lì)（4）人具有欺軟怕硬、畏懼強(qiáng)者的弱點(diǎn)。施行懲罰，迫使服從指揮第二章 管理理論(lln)的產(chǎn)生與發(fā)展泰羅及其科學(xué)管理理論(lln)泰羅的主要(zhyo)著作有計(jì)件工資制、車間管理、科學(xué)管理原理，他被后人稱為“科學(xué)管理之父”?？茖W(xué)管理理論要點(diǎn)：（1）科學(xué)管理的核心是消除怠工，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 （2）為

6、了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須雇傭“第一流的工人” （3）標(biāo)準(zhǔn)化搬運(yùn)生鐵實(shí)驗(yàn)、鐵鍬實(shí)驗(yàn) （4）實(shí)行有差別的計(jì)件工資制（5）工人和雇主雙方都必須來(lái)一次“心理革命” （6）把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開（7）實(shí)行職能工長(zhǎng)制（8）在管理控制上實(shí)行例外原則法約爾與管理過(guò)程理論法約爾唯一一部著作工業(yè)管理和一般管理闡述了一般管理理論，后人稱他為“管理過(guò)程理論之父”。管理過(guò)程理論（也叫一般管理理論）（1）企業(yè)職能不同于管理職能企業(yè)的基本活動(dòng)：技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、核算、安全、管理。 技術(shù)活動(dòng)生產(chǎn)、制造、加工； 商業(yè)活動(dòng)購(gòu)買、銷售、交換； 財(cái)務(wù)活動(dòng)資本的籌集和運(yùn)用； 核算活動(dòng)成本統(tǒng)計(jì)核算； 安全活動(dòng)設(shè)備和人員的保護(hù)。 管理職能

7、：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制（2）法約爾的14條管理原則：1分工 2職權(quán)與職責(zé)（權(quán)力與責(zé)任） 3紀(jì)律 4統(tǒng)一指揮5統(tǒng)一方向 6個(gè)人利益服從集體利益 7報(bào)酬 8集中（集權(quán)）9等級(jí)鏈 10秩序 11公平 12保持人員的穩(wěn)定13首創(chuàng)精神 14集體精神人際關(guān)系學(xué)說(shuō)1、梅奧從霍桑試驗(yàn)的得出了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要觀點(diǎn)：提出工人是“社會(huì)人”的人性假說(shuō) 強(qiáng)調(diào)非正式組織的作用 新的領(lǐng)導(dǎo)方式在于盡力(jn l)提高職工滿足度 存在(cnzi)霍桑效應(yīng) 第三章 管理(gunl)環(huán)境管理的宏觀環(huán)境分析1、宏觀環(huán)境，由比較強(qiáng)大的社會(huì)力量所構(gòu)成，它可以影響微觀環(huán)境中的各種力量，它包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、法律及文化環(huán)境等。對(duì)

8、宏觀環(huán)境分析的方法稱之為PEST分析。（1）政治/法律環(huán)境因素分析：政治環(huán)境因素是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有現(xiàn)實(shí)的和潛在作用與影響的政治力量、政治制度、體制、方針政策，同時(shí)也包括對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)加以限制和要求的法律的法規(guī)等。這些因素常常制約和影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，尤其是影響企業(yè)較長(zhǎng)期的投資行為。政治與法律環(huán)境包括社會(huì)制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)、政府的方針、政策、法律法規(guī)、政府機(jī)構(gòu)以及各種組織，它們都會(huì)影響和支配社會(huì)各種組織及個(gè)人的行為，如管制企業(yè)的法令增多、政府機(jī)構(gòu)執(zhí)行法律更為積極、公眾利益團(tuán)體迅速成長(zhǎng)等。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素分析：經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、物質(zhì)資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、消

9、費(fèi)水平以及未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)等狀況。它包括收入的變化（人均GNP），消費(fèi)者支出模式的變化等。（3）社會(huì)文化環(huán)境因素分析：社會(huì)文化環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的社會(huì)性質(zhì)、人們共享的價(jià)值觀、文化傳統(tǒng)、生活方式、人口狀況、教育程度、社會(huì)各階層對(duì)企業(yè)的期望、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰等各個(gè)方面。（4）科技環(huán)境因素分析：企業(yè)的科技環(huán)境主要包括生活科技水平、社會(huì)科技力量、國(guó)家科技體制、國(guó)家科技政策和科技立法等基本要素。社會(huì)科技水平是構(gòu)成科技環(huán)境的首要因素。 技術(shù)環(huán)境是指影響新技術(shù)、創(chuàng)造新產(chǎn)品和營(yíng)銷機(jī)會(huì)的力量，如技術(shù)變革的加速、創(chuàng)新的機(jī)會(huì)增加、研究開發(fā)的預(yù)算加大、注重小的改良、技術(shù)革新的管制法規(guī)增多等。第四章 決策決策的類型

10、和特點(diǎn)按決策范圍或作用劃分，可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。按決策的程度化劃分，可分為程序化決策和非程序化決策。按決策主體劃分，可分為(fn wi)個(gè)人決策和群體決策。按決策問(wèn)題的可控制(kngzh)程度劃分，可分為確定性決策、非確定性決策和風(fēng)險(xiǎn)性決策。（1）確定(qudng)型決策： 指未來(lái)事件發(fā)生的條件為已知情況下的決策。 其主要特征是：各種可行備選方案所需要的條件是確定的；選出的最優(yōu)方案也是確定的。 （2）不確定型決策： 指未來(lái)事件機(jī)遇條件發(fā)生的概率不肯定情況下的決策。其主要特征是：各種事件可能出現(xiàn)的狀態(tài)無(wú)法事先預(yù)測(cè)其概率；決策結(jié)果不確定，即不同決策人對(duì)同一決策問(wèn)題的擇優(yōu)方案不盡相同

11、。 （3）風(fēng)險(xiǎn)型決策：指未來(lái)事件發(fā)生的條件不太確定，但概率為已知情況下的決策。 其主要特征是：各種事件的發(fā)生有不同的確定概率；決策結(jié)果是確定的，即不同決策人選出的最優(yōu)方案是相同的，但具風(fēng)險(xiǎn)性。定性決策的方法（懂得什么時(shí)候用什么方法）1、頭腦風(fēng)暴法：由奧斯本提出，采用會(huì)議的形式，引導(dǎo)每個(gè)參加會(huì)議的人圍繞某個(gè)中心議題，廣開思路，激發(fā)靈感，毫無(wú)顧忌的發(fā)表獨(dú)立見解，并在短時(shí)間內(nèi)從與會(huì)者中獲得大量的觀點(diǎn)。時(shí)間一般在12小時(shí)，參加人數(shù)為56人為宜。該決策的4項(xiàng)原則是：對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià)；建議越多越好；鼓勵(lì)獨(dú)立思考；補(bǔ)充和完善已有建議。 組織頭腦風(fēng)暴法預(yù)測(cè)的程序是：（1）邀請(qǐng)專家參加會(huì)議。（2）由主持

12、人明確中心議題。（3）組織發(fā)言，實(shí)現(xiàn)頭腦風(fēng)暴 （4）意見篩選、評(píng)價(jià)，確定對(duì)未來(lái)的估計(jì)2、名義小組技術(shù)：群體成員在決策過(guò)程中雖然也要坐在一起，如參加傳統(tǒng)委員會(huì)會(huì)議一樣，群體成員必須出席，但他們是獨(dú)立思考的。它遵循以下步驟：（1）成員集合成一個(gè)群體；但在進(jìn)行任何討論之前，每個(gè)成員獨(dú)立地寫下他對(duì)問(wèn)題的看法；（2）經(jīng)過(guò)一段沉默后，每個(gè)成員將自己的想法提交給群體。然后一個(gè)接一個(gè)地向大家說(shuō)明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表述完并記錄下來(lái)為止(通常記在一張活動(dòng)掛圖或黑板上)。在所有的想法都記錄下來(lái)之前不進(jìn)行討論。(3）群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個(gè)想法搞清楚，并作出評(píng)價(jià)。(4）每一個(gè)群體成員獨(dú)立地把各種想法排

13、出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。3、德爾菲技術(shù)：采用寄發(fā)調(diào)查表的形式，以不記名的方式征詢專家對(duì)某類問(wèn)題的看法，在隨后進(jìn)行的一次意見征詢中，將經(jīng)過(guò)整理的上次調(diào)查結(jié)果反饋給各個(gè)專家，讓他們重新考慮后再次提出自己的看法，并特別要求那些持極端看法的專家，詳細(xì)說(shuō)明自己的理由。經(jīng)過(guò)幾次這種反饋過(guò)程，大多數(shù)專家的意見趨向于集中，從而使調(diào)查者有可能從中獲取大量有關(guān)重大突破性事件的信息。特點(diǎn)是：匿名性、反饋性、收斂性。定量決策(juc)的方法確定型決策(juc)方法（1）盈虧(yngku)平衡分析法：研究產(chǎn)（銷）量、成本與利潤(rùn)的關(guān)系 利潤(rùn) = 收入 成本 = 產(chǎn)銷量產(chǎn)品單價(jià) （總固定成本+總變動(dòng)成本）

14、= 產(chǎn)銷量產(chǎn)品單價(jià) 總固定成本 產(chǎn)銷量單位變動(dòng)成本 = 產(chǎn)銷量（產(chǎn)品單價(jià) 單位變動(dòng)成本） 總固定成本 R = （ P V ）Q F , 整理得Q = 當(dāng)R = 0 時(shí)，保本產(chǎn)銷量 Q0 = 練習(xí)：某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，預(yù)計(jì)單位產(chǎn)品的價(jià)格為6000元，固定成本總額為630萬(wàn)元，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為3000元。求： 1.盈虧平衡點(diǎn) 2.企業(yè)為了獲利510萬(wàn)元，應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)量和銷售收入為多少？ 3.若設(shè)計(jì)能力為4000臺(tái)，那么，達(dá)到設(shè)計(jì)能力時(shí)，獲利期望值為多少？解：(1)盈虧平衡點(diǎn)Q0=F/(P-V)=630104/(6000-3000)=2100(臺(tái))(2)若企業(yè)為獲利510萬(wàn)元，應(yīng)達(dá)到的銷售量為： Q*

15、=(F+R)/(P-V) =(510+630)104/(6000-3000)=3800(臺(tái)） S*=38006000=2280（萬(wàn)元）(3)若設(shè)計(jì)能力為4000臺(tái)，那么，達(dá)到設(shè)計(jì)能力時(shí)，獲利期望值是：R=(P-V)Q-F=(6000-3000)4000-6300104=570（萬(wàn)元）2、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法（1）決策樹法：決策樹法是以樹形圖的方式，以最大期望值為準(zhǔn)則，從多個(gè)方案中選取最優(yōu)方案的決策方法。決策樹由決策點(diǎn)、決策分枝、方案結(jié)點(diǎn)、概率分枝、結(jié)果點(diǎn)五要素組成，符號(hào)說(shuō)明如下：表示決策點(diǎn)，由它引出決策分枝，每一分枝代表一種可供選擇的方案。表示方案結(jié)點(diǎn)，由它引出概率分枝，每一分枝代表一種可能發(fā)生的狀

16、態(tài)。 表示結(jié)果點(diǎn)，用以反映每個(gè)方案在相應(yīng)的狀態(tài)下可能發(fā)生(fshng)的損益值。 表示剪枝(jin zh)，即被淘汰的方案。畫決策樹的關(guān)鍵步驟： 畫決策樹； 計(jì)算(j sun)期望值； 剪枝確定最優(yōu)方案。不確定性型決策方法（1）不確定行決策方法一般有： 1、悲觀法（小中取大法）2、樂(lè)觀法（大中取大法） 3、機(jī)會(huì)均等法 4、最小后悔值法（大中取小法） 第五章 計(jì)劃與戰(zhàn)略管理計(jì)劃的含義1、計(jì)劃必須清楚地確定和描述這些內(nèi)容： 5W1HWHAT（做什么），明確每一時(shí)期的中心任務(wù)和工作重點(diǎn)。WHY（為什么做），明確工作的宗旨、目標(biāo)。WHO（誰(shuí)去做），明確權(quán)責(zé)關(guān)系，規(guī)定由哪個(gè)部門、哪個(gè)人負(fù)責(zé)。WHEN（何

17、時(shí)做），規(guī)定各項(xiàng)工作的開始時(shí)間和完成進(jìn)度。WHERE（何地做），規(guī)定計(jì)劃的實(shí)施地點(diǎn)和場(chǎng)所，了解計(jì)劃實(shí)施的環(huán)境條件和限制。HOW（怎么做），確定實(shí)施計(jì)劃的措施，以及相應(yīng)的政策和規(guī)則。計(jì)劃的性質(zhì)（計(jì)劃是首要職能）目的性：目標(biāo)是計(jì)劃的全部?jī)?nèi)容的核心，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是計(jì)劃的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，沒(méi)有目標(biāo)就不成其為計(jì)劃。2、首要性：具有首要性表現(xiàn)在三個(gè)原因： 從管理過(guò)程的角度看，計(jì)劃工作先于其他管理職能。 在某些場(chǎng)合，計(jì)劃工作是付諸實(shí)施的唯一管理職能。 計(jì)劃工作影響和貫穿于組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制其他職能中。3、普遍性：表現(xiàn)在兩個(gè)(lin )方面:組織(zzh)的任何管理活動(dòng)都需要進(jìn)行計(jì)劃。計(jì)劃涉及到組織的各個(gè)層次、各個(gè)部門

18、以至全體成員。計(jì)劃是所有管理者應(yīng)有(yn yu)的功能。高層管理者不必要也不可能包攬組織內(nèi)的全部計(jì)劃工作，各層次的管理者都要根據(jù)其職責(zé)和權(quán)力制定相應(yīng)的計(jì)劃。也只有這樣。才能充分地調(diào)動(dòng)各級(jí)管理人員的積極性，更好地貫徹執(zhí)行計(jì)劃。4、效率性：計(jì)劃工作的任務(wù)，不僅要確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而且要從眾多方案中選擇最優(yōu)的資源配置方案，以合理利用資源和提高效率。5、創(chuàng)造性目標(biāo)管理的特點(diǎn)1、目標(biāo)管理在指導(dǎo)思想上以Y理論為基礎(chǔ)，認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)，實(shí)行自我控制。在具體方法上是泰勒科學(xué)管理吸取行為科學(xué)成果之后的進(jìn)一步發(fā)展。它的特點(diǎn)有（1）重視人的因素：目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度

19、，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度。（2）建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系：德魯克認(rèn)為主要目標(biāo)和分目標(biāo)之間、各分目標(biāo)之間都要相互配合，方向一致。每個(gè)人的分目標(biāo)，就是企業(yè)目標(biāo)對(duì)他們的要求，同時(shí)也是他對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。分目標(biāo)的完成是完成總目標(biāo)的保證。（3）促使權(quán)力下放：目標(biāo)管理的網(wǎng)絡(luò)化將目標(biāo)層層分解下達(dá)，這就要求各級(jí)管理人員要明確自己的管理目標(biāo)和管理責(zé)任。上級(jí)要根據(jù)目標(biāo)的需要，授予下級(jí)部門和個(gè)人相應(yīng)的權(quán)力，才能激勵(lì)下級(jí)部門和個(gè)人充分發(fā)揮自己的聰明才智，保證目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此，授權(quán)是提高目標(biāo)管理效果的關(guān)鍵，推行目標(biāo)管理，可以促使權(quán)力下放。（4）重視成果：目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的

20、考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程、途徑和方法，上級(jí)并不過(guò)多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。戰(zhàn)略管理的過(guò)程戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制四個(gè)階段。第六章 組織管理幅度與管理層次1、幅度與管理層次的含義（1）管理幅度：也稱管理寬度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。（橫向結(jié)構(gòu)）（2）管理層次：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層到基層工作人員之間的隸屬關(guān)系的數(shù)量。（縱向結(jié)構(gòu)）2、影響管理幅度的因素分析（1）管理者與被管理者的素質(zhì)(szh)：素質(zhì)(szh)

21、越高，幅度越大；反之幅度越小。（2）組織結(jié)構(gòu)(jigu)的合理程度：合理程度越高，幅度越大，反之幅度越小。（3）信息溝通和傳遞效率：信息傳遞越迅速準(zhǔn)確，幅度越大，反之幅度越小。（4）組織的穩(wěn)定性程度：組織越穩(wěn)定，幅度越大，反之幅度越小。3、組織的管理層次分析一般來(lái)說(shuō)，組織規(guī)模越大，人數(shù)越多，管理幅度越小，就需要越多的管理層次。但管理層次過(guò)多，對(duì)組織的消極影響越大。管理層次多，不僅會(huì)影響信息傳遞的有效性和準(zhǔn)確性，增加協(xié)調(diào)的難度，而且會(huì)浪費(fèi)管理者和員工的時(shí)間、精力，消耗更多經(jīng)費(fèi)，造成機(jī)構(gòu)的臃腫，組織反應(yīng)緩慢，官僚主義盛行。因此，管理層次不能太多，但在某些需要保持極大權(quán)威的組織中，如軍隊(duì)，管理層次亦

22、不能太少。組織的職位權(quán)威往往就是在層層節(jié)制的級(jí)別序列中顯現(xiàn)出來(lái)的。當(dāng)組織需要命令權(quán)威，以進(jìn)行絕對(duì)的控制時(shí)，它的管理層次相對(duì)而言比較多。4、管理幅度與組織層次的關(guān)系（1）管理幅度和管理層次的關(guān)系：管理層次=，組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。 （2）根據(jù)兩者比例的不同，組織可以分為高聳型與扁平型兩種類型。高聳型組織優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、周密，組織的控制力強(qiáng)；組織成員之間職責(zé)分明，分工明確；上下級(jí)間等級(jí)森嚴(yán)，有利于維持職位權(quán)威；紀(jì)律嚴(yán)明，組織穩(wěn)定性高。確定：增加了管理費(fèi)用；計(jì)劃和控制工作較為復(fù)雜，信息溝通時(shí)間長(zhǎng)；由于管理嚴(yán)密，極易壓制下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)新精神；信息傳遞可

23、能不暢且容易失真；管理效率與組織抗風(fēng)險(xiǎn)能力可能降低。扁平型組織優(yōu)點(diǎn)：能夠節(jié)約管理費(fèi)用支出；分權(quán)趨勢(shì)較為明顯，而且一般賦予下級(jí)以相當(dāng)大的自主權(quán)，有利于下屬創(chuàng)新性、主動(dòng)性和能動(dòng)性的發(fā)揮；有利于促進(jìn)基層管理人員成長(zhǎng)；信息溝通迅捷；決策的民主化程度高。缺點(diǎn)：各級(jí)管理人員工作負(fù)荷重；管理人員對(duì)下級(jí)的有效控制能力較?。粰M向溝通聯(lián)絡(luò)與合作效率降低；要求管理者與被管理者有較高的素質(zhì)并有足夠的能力控制全局以應(yīng)付組織內(nèi)外的不確定性風(fēng)險(xiǎn)。直線與參謀1、直線與參謀的內(nèi)涵（1）直線與參謀的概念：直線是指在組織系統(tǒng)中，主要依賴組織制度賦予的權(quán)力來(lái)完成組織目標(biāo)的組織構(gòu)成體系。參謀是指為保證直線實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而向其提供情報(bào)和服

24、務(wù)的組織構(gòu)成體系。直線與參謀最主要的區(qū)別是直線所擁有的權(quán)力是由于組織的存在而從制度上賦予并能夠得到組織保護(hù)的強(qiáng)制執(zhí)行力，而參謀并不擁有這種權(quán)力。參謀在工作中所提出的建議與服務(wù)，直線具有可以采用也可以不采用的選擇權(quán)。把那些對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門稱為直線機(jī)構(gòu)，在直線部門工作的員工稱為直線。而把那些為實(shí)現(xiàn)組織基本目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機(jī)構(gòu)，在參謀部門工作的員工稱為參謀。（2）直線職權(quán)：是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的包括作出決策(juc)、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說(shuō)的指揮權(quán)。它由決策權(quán)、命令權(quán)和執(zhí)行權(quán)三部分組成。直線職權(quán)是組織中最基本、最重要的職權(quán)。（3）參謀(cn

25、mu)職權(quán): 是參謀所擁有包括提供咨詢建議，或提供服務(wù)與便利，協(xié)助直線機(jī)構(gòu)和直線人員進(jìn)行工作的權(quán)力，它是一種輔助性職權(quán)。參謀有個(gè)人和專業(yè)之分，前者即參謀人員，后者常為一個(gè)獨(dú)立的組織或部門(bmn)，就是一般的“智囊團(tuán)”、“顧問(wèn)班子”。參謀職權(quán)具有無(wú)指揮權(quán)的特點(diǎn)。 2、直線與參謀的關(guān)系“參謀建議、直線指揮”。（1）發(fā)揮參謀作用時(shí)要注意：參謀應(yīng)獨(dú)立提出建議直線主管不為參謀左右 參謀應(yīng)多謀，直線應(yīng)善斷。 直線主管可廣泛聽取參謀的意見，但最終應(yīng)自己決策。 從參謀能夠提供的輔助性服務(wù)角度來(lái)說(shuō)，概括起來(lái)有：提供咨詢服務(wù) 提供規(guī)定的服務(wù)提供專門技術(shù)服務(wù) 行使職能權(quán)力提供監(jiān)督服務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素（答題應(yīng)

26、具體）（1）技術(shù)：組織內(nèi)部門技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越高，采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高；組織內(nèi)部門技術(shù)越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越低，采用有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高。（2）組織規(guī)模：組織由小到大，規(guī)范化程度提高；組織規(guī)模越大就越需要分權(quán)化，越小就越需要集權(quán)；組織由小到大，復(fù)雜化程度提高。 （3）組織的生命周期：組織的生命周期是指組織的整個(gè)過(guò)程。組織的發(fā)展可劃分為創(chuàng)業(yè)、整合、規(guī)范和穩(wěn)定四個(gè)階段。在組織成長(zhǎng)的每一階段，由于具有階段性的獨(dú)特管理問(wèn)題，管理者必定要面對(duì)組織結(jié)構(gòu)方面的改革與設(shè)計(jì)問(wèn)題。（4）組織環(huán)境：組織的內(nèi)部環(huán)境包括組織文化、組織制度、組織規(guī)劃與策略等，

27、 外部環(huán)境包括社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治、法律、自然地理環(huán)境等，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)。機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最為有效；有機(jī)式組織與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。（5）組織戰(zhàn)略：在組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的相互關(guān)系上，一方面，戰(zhàn)略的制定必須考慮組織結(jié)構(gòu)的實(shí)態(tài)；另一方面，一旦戰(zhàn)略形成，組織結(jié)構(gòu)必須做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施的要求。組織戰(zhàn)略在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求組織開展不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，這必然影響組織結(jié)構(gòu)中管理職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，從而使得組織結(jié)構(gòu)要做出相應(yīng)的調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)(jigu)的基本類型1、直線型組織(zzh)結(jié)構(gòu)：直線(zhxin)

28、型組織結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)。組織沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 它是最早使用也是最為簡(jiǎn)單的一種結(jié)構(gòu)，是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。缺點(diǎn)：在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象,所有的管理職能都集中由一個(gè)人來(lái)承擔(dān)，這是比較困難的；而當(dāng)該“全能”管理者離職時(shí)，難以找到替代者；部門間協(xié)調(diào)差。適用范圍：一般適于組織的初始階段，在企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡(jiǎn)單的情況下才適用。 2、職能型組織結(jié)構(gòu)：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)

29、在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。缺點(diǎn)：破壞統(tǒng)一指揮原則。適用范圍：一般適于醫(yī)院、高校、會(huì)計(jì)事務(wù)所（小型）按照職能進(jìn)行日常業(yè)務(wù)活動(dòng)的組織。3、直線職能型組織結(jié)構(gòu)：直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。優(yōu)點(diǎn)：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。缺點(diǎn)：直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。適用范圍：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。 4、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：以產(chǎn)生目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行部門的劃分和組合。在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)

30、部，每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立核算的單位，在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大的自主權(quán)。核心是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理。優(yōu)點(diǎn)：提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策；有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才；各事業(yè)部之間有比較和競(jìng)爭(zhēng)，可以克服組織的僵化和官僚化，提高對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的敏捷適應(yīng)性;便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，便于采用流水線作業(yè)和自動(dòng)線等先進(jìn)的生產(chǎn)組織形式，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。缺點(diǎn)：每個(gè)事業(yè)部都有完備的職能部門，增加了管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員和管理費(fèi)用增加； 各部門獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，部門協(xié)調(diào)性差，各事業(yè)部往往從本位主義出

31、發(fā)，相互之間的支持與協(xié)調(diào)比較困難，限制了組織資源的共享，因而可能影響到組織長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 適用范圍：適合大型組織的分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)形式，且可能組成事業(yè)部的下層單位具備以下幾個(gè)要素才宜采用這種組織結(jié)構(gòu)：各下層單位的主導(dǎo)產(chǎn)品和產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)具有相對(duì)的獨(dú)立性；這些下級(jí)單位具有同時(shí)控制生產(chǎn)和銷售的能力和權(quán)力；各下級(jí)單位實(shí)行獨(dú)立核算；具有一定的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。5、矩陣型組織結(jié)構(gòu)：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。也就是(jish)既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：雙重(shungchng)機(jī)構(gòu)、雙重領(lǐng)導(dǎo)

32、 。優(yōu)點(diǎn)：將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問(wèn)題；它具有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動(dòng)的變化，保持高度民主的適應(yīng)性；把不同部門、具有不同專長(zhǎng)(zhunchng)的專業(yè)人員組織在一起,有利于發(fā)揮技術(shù)人員的潛力，有利于攻克復(fù)雜的技術(shù)難題；有利于資源在不同產(chǎn)品之間靈活分配。缺點(diǎn)：穩(wěn)定性差；在資源管理方面存在復(fù)雜性；組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間就有可能會(huì)發(fā)生矛盾；組織中成員實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，可能會(huì)出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。 適用范圍：適合在需要對(duì)環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)的企業(yè)中使用。組織變革的原因和目的1、組織變革

33、的原因（了解）：（1）外部環(huán)境因素宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響?？萍歼M(jìn)步的影響。資源變化的影響。 激烈競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變。（2）內(nèi)部環(huán)境因素 組織目標(biāo)、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、個(gè)人價(jià)值觀、權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、管理水平、管理方法、人際關(guān)系、產(chǎn)品方向、企業(yè)的生產(chǎn)與銷售現(xiàn)狀、員工的精神面貌等因素的變化，都會(huì)促使組織進(jìn)行變革。 第七章 人力(rnl)資源管理 員工(yungng)招聘 員工(yungng)招聘的方法根據(jù)招聘對(duì)象的來(lái)源可分為內(nèi)部招聘和外部招聘（記住優(yōu)點(diǎn)）內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點(diǎn):有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開工作招聘費(fèi)用低優(yōu)點(diǎn):有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)

34、者之間的矛盾，激發(fā)員工進(jìn)取帶來(lái)新思維和新方法，為組織輸送新鮮血液來(lái)源廣，選擇余地大，便于招聘到一流的人才人才現(xiàn)成，節(jié)約培訓(xùn)成本公平性更高缺點(diǎn)：可能會(huì)導(dǎo)致”近親繁殖”可能會(huì)引起同事間的矛盾缺點(diǎn)：外聘者對(duì)組織缺乏了解，進(jìn)入角色慢，適應(yīng)期長(zhǎng)組織對(duì)他缺乏深入了解對(duì)內(nèi)部員工的積極性造成打擊外部應(yīng)聘者有不受工作群體接受的危險(xiǎn)第八章 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)影響力的來(lái)源組織中的權(quán)力分為職位權(quán)力和非職位權(quán)力.職位權(quán)力是因?yàn)樵诮M織中擔(dān)任一定的職務(wù)而擁有的一種權(quán)力。包括法定權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力和強(qiáng)制權(quán)力。而非職位權(quán)力主要包括專家權(quán)力和個(gè)人影響力。勒溫的領(lǐng)導(dǎo)方式理論1獨(dú)裁(dci)型：采用這種領(lǐng)導(dǎo)行為的領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)X理論來(lái)實(shí)施對(duì)

35、群體的管理，認(rèn)為人的本性是天生懶惰，不可信賴的，必須(bx)加以鞭策。對(duì)下發(fā)號(hào)施令，要求別人言聽計(jì)從，為人教條而且獨(dú)斷，全靠獎(jiǎng)懲方法來(lái)領(lǐng)導(dǎo)別人。2民主型： 此類型的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是依據(jù)Y理論來(lái)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的一種民主的領(lǐng)導(dǎo)行為。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力是由他領(lǐng)導(dǎo)的群體賦予的，主張民主，讓職工參與管理。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)將要(jingyo)采取的行動(dòng)的決策同下屬商量，讓被領(lǐng)導(dǎo)者適當(dāng)參與決策，可以激發(fā)他們的工作積極性和創(chuàng)造力。放任型：此類型的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是一種放任自流的俱樂(lè)部式領(lǐng)導(dǎo)行為，領(lǐng)導(dǎo)者多采取無(wú)為而治的領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度。勒溫根據(jù)試驗(yàn)得出結(jié)論：放任的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)工作效率低，民主的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)工作效率最高。實(shí)際工作中，以上三種極端的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)都比

36、較少見，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者持有的是一種混合型的或界于兩個(gè)極端之間的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。 管理方格圖理論1、美國(guó)管理學(xué)家布萊克和穆頓在研究四分圖理論的基礎(chǔ)上，提出了以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)和以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)維度，每個(gè)維度分為9個(gè)等級(jí)，表示81種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，見右圖： 2、五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：（記住5種作風(fēng)的特點(diǎn)）1.1型：貧乏型管理方式(fngsh)。表示對(duì)工作和人都極不關(guān)心。對(duì)組織放任自由，無(wú)所事事，無(wú)所作為，放棄領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡的責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作。9.1型：任務(wù)型管理方式。表示對(duì)工作(gngzu)極為關(guān)心，關(guān)心組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和獎(jiǎng)懲制度來(lái)保證任務(wù)(rn wu)的完成。而對(duì)忽略對(duì)

37、員工的關(guān)心，組織內(nèi)工作氣氛不佳，員工的積極性不高。 1.9型：鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理方式。表示對(duì)人極為關(guān)心，組織內(nèi)員工們都輕松的工作，友好地相處。但忽略工作的效果，組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)卻十分困難。 5.5型：中庸之道型管理。這種領(lǐng)導(dǎo)方式既不偏重人的關(guān)系，也不過(guò)于偏重生產(chǎn)任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者能夠維持足夠的生產(chǎn)效率和士氣，但是缺乏創(chuàng)新。 9.9型：團(tuán)隊(duì)型管理方式。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作和對(duì)人都極為關(guān)心。善于把組織集體的目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，工作效率高而且工作環(huán)境好。這是最有效的一種管理方式。3、哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有效要看實(shí)際工作，最有效的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)并非一成不變，而是視情況而定。菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論1、3個(gè)重要的情境菲德勒他認(rèn)為

38、具體影響領(lǐng)導(dǎo)效果好壞的情境因素有三個(gè)：（1）上下級(jí)關(guān)系。指下屬對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的信任、喜愛、忠誠(chéng)和愿意追隨的程度。如果下級(jí)對(duì)上級(jí)越樂(lè)于追隨，上下級(jí)關(guān)系越好，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境越好；反之則越差。（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)。指下屬擔(dān)任的工作任務(wù)的明確程度和人們對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。如果任務(wù)越明確，部下的責(zé)任心越強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境越好。反之則越差。（3） 職位權(quán)力。指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有權(quán)威和權(quán)力的大小。權(quán)力越大，群體成員遵從指導(dǎo)的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境越好。反之則越差。領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論1、這一理論是由美國(guó)學(xué)者科曼在俄亥俄州立大學(xué)研究的“管理行為四分圖”理論和阿吉里斯的“不成熟成熟連續(xù)流”理論的基礎(chǔ)上，于1966年提出來(lái)的。后由赫西和布

39、蘭查德發(fā)展而形成的一個(gè)三維結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)效率模式。2、下屬的成熟程度：這一理論認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。在領(lǐng)導(dǎo)人所領(lǐng)導(dǎo)的下屬漸趨成熟時(shí)，則其領(lǐng)導(dǎo)行為也要加以調(diào)整。要把工作行為、關(guān)系行為和被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度結(jié)合起來(lái)考慮。該理論認(rèn)為，隨著下屬由不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)按照下列順序逐步推移，見下圖： 領(lǐng)導(dǎo)(ln do)的風(fēng)格指導(dǎo)(zhdo)型（高任務(wù)低關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)告訴下屬應(yīng)該做什么，怎樣(znyng)做以及在何時(shí)何地做推銷型（高任務(wù)高關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)提供指導(dǎo)行為與支持行為。參與型（低任務(wù)高關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。授權(quán)型（低任務(wù)低關(guān)

40、系）領(lǐng)導(dǎo)提供不多的指導(dǎo)或支持。根據(jù)下屬的成熟度選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格當(dāng)下屬成熟度為M1時(shí)，說(shuō)明組織中的成員或者缺乏能力，或者不愿意承擔(dān)和接受責(zé)任。這時(shí)需要有明確而細(xì)致的指導(dǎo)和嚴(yán)格的監(jiān)督，即采取指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，一步一步地去指點(diǎn)下屬應(yīng)當(dāng)干什么，怎么干，何時(shí)干、何地干、以何種方式干。 當(dāng)下屬成熟度為M2時(shí)，說(shuō)明組織成員或者群體可能很愿意承擔(dān)任務(wù)，但缺乏工作能力和技巧，這時(shí)他們需要領(lǐng)導(dǎo)者向他們提供幫助和指導(dǎo)。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在這種情況下，需要指點(diǎn)下屬，但要注意鼓勵(lì)和保護(hù)下屬的積極性和熱情，因此適宜采用推銷式的領(lǐng)導(dǎo)方式。 當(dāng)下屬成熟度為M3時(shí)，下屬顯得比較成熟，有足夠的能力來(lái)承擔(dān)任務(wù)，不愿意領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多指示，但缺

41、乏經(jīng)驗(yàn)和信心。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可在主要方面作出明確指導(dǎo)的同時(shí)，允許下屬根據(jù)自己的判斷和能力去處理問(wèn)題，但領(lǐng)導(dǎo)者仍要給予足夠的支持，隨時(shí)幫助并及時(shí)肯定下屬。領(lǐng)導(dǎo)者的重要任務(wù)在于鼓舞和樹立下屬的信心當(dāng)下屬成熟度為M4時(shí)，下屬可以自我指導(dǎo)和自我激勵(lì)，具有很強(qiáng)的獨(dú)立工作能力，可以在幾乎不加指定的情況下獨(dú)立完成任務(wù)。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者可適當(dāng)授予下屬一定權(quán)力，自己只進(jìn)行宏觀控制，讓下屬“自行其權(quán)責(zé)”。 溝通概述（1）溝通：溝通是一個(gè)過(guò)程，完整的溝通過(guò)程包括七個(gè)環(huán)節(jié)。 1溝通主體信息發(fā)出者 2編碼(bin m) 3媒體溝通(gutng)渠道編碼(bin m) 解碼 4溝通的客體信息接收者 5譯碼噪音 6作出反應(yīng) 7反饋

42、 （2）溝通的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)按溝通信息有無(wú)反饋分單向溝通信息傳遞很快，易保持傳遞信息的權(quán)威性。準(zhǔn)確性較差，難以把握溝通效果。雙向溝通準(zhǔn)確性較高，有助于意見溝通較費(fèi)時(shí)，信息傳遞速度較慢按傳遞信息的方式分口頭溝通簡(jiǎn)單易行，交流迅速，便于雙向溝通，反饋信息事后無(wú)據(jù)，易失真書面溝通信息傳遞范圍廣，持久，準(zhǔn)確性高，可以核實(shí)效率低，影響信息的理解語(yǔ)言溝通語(yǔ)言與非語(yǔ)言溝通通常一起使用，有助于加強(qiáng)信息的傳遞效果。語(yǔ)言與非語(yǔ)言溝通效果不好，會(huì)影響溝通效果。非語(yǔ)言溝通 第九章 激勵(lì)(jl)內(nèi)容型激勵(lì)(jl)理論馬斯洛的需求(xqi)層次論（1）需求層次論的理論要點(diǎn)：人的需要分為五個(gè)層次：a. 生理的需要

43、：吃、穿、住、用、行、生命繁衍 b. 安全的需要：使自己的身體和情感免受傷害。 現(xiàn)在的安全需要：社會(huì)生活各方面的保障 未來(lái)的安全需要：未來(lái)工作、生活等的保障。 c. 社交的需要：友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要 d.尊重的需要：內(nèi)部尊重：自尊、自主、成就感；外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊重 e.自我實(shí)現(xiàn)的需要：成長(zhǎng)和發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。表現(xiàn)為勝任感和成就感這五種需要不是并列的而是從低到高排列的。但這種次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。一個(gè)層次的需要相對(duì)地滿足了，就會(huì)象高一層次發(fā)展。需求滿足了就不再是一股激勵(lì)力量人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。同一時(shí)期內(nèi)，可能

44、同時(shí)存在幾種需求，因?yàn)槿说男袨槭鞘芏喾N需要支配的。但是，每一時(shí)期內(nèi)總有一種需要占支配地位。 雙因素理論1、雙因素理論的含義（1）雙因素理論實(shí)為激勵(lì)因素和保健因素理論。激勵(lì)因素：激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素；激勵(lì)因素通常是工作內(nèi)在的，由工作本身所決定的，它可以改變身體素質(zhì)，增進(jìn)人的健康。如成就、認(rèn)可、工作本身的吸引力、責(zé)任、發(fā)展。保健因素：保健因素是指那些與人們不滿意情緒有關(guān)的因素；保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他們的工作條件和環(huán)境有關(guān)，如企業(yè)政策與行政管理、監(jiān)督、工資、人際關(guān)系以及工作條件等。（2）赫茨伯格認(rèn)為，滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒(méi)有滿意；不滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒(méi)有不滿意

45、。2、成就需要理論（記住特征）（1）該理論認(rèn)為在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。人們不是生來(lái)就有這些需要的，而是通過(guò)(tnggu)生活經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驅(qū)W習(xí)的。 （2）這些(zhxi)需要包括：權(quán)力的需要，社交的需要，成就的需要。權(quán)力的需要(xyo)：渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。更有可能隨著時(shí)間的推移而逐步晉升。通過(guò)晉升到某種具有高于他人的權(quán)力層次才能得到滿足。社交的需要: 渴望結(jié)成緊密的個(gè)人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼 。他們是成功的整合者。必須具有過(guò)人的人際關(guān)系技能，能夠與他人建立積極的工作關(guān)系。喜歡合作而非競(jìng)爭(zhēng)，希望溝通與理解 。成就的需要: 渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過(guò)別人。這是那些傾向于成為企業(yè)家的人。他們喜歡比競(jìng)爭(zhēng)者把事情做得更好，并且喜歡冒商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。有強(qiáng)烈的成就感需要的