公司治理結(jié)構(gòu)(新版)教學(xué)課件

1、公司治理結(jié)構(gòu)（新版）主講人：劉平安（總裁，博士）單 位：北京金長(zhǎng)川資本管理有限公司時(shí) 間：2019年3月公司融資的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)是公司治理結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)良好的治理結(jié)構(gòu)是公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)的基石第1頁(yè)，共92頁(yè)。1基本內(nèi)容股東與公司：所有權(quán)與公司價(jià)值董事會(huì)：戰(zhàn)略、控制管理人：選聘、考核激勵(lì)與解聘第2頁(yè)，共92頁(yè)。2股東與公司：所有權(quán)與公司價(jià)值公司員工供應(yīng)商客戶政府股東債權(quán)人公司是利益相關(guān)者的集合第3頁(yè)，共92頁(yè)。3債權(quán)人股東政府客戶員工供應(yīng)商公司股權(quán)投資權(quán)益報(bào)酬債務(wù)投資利息回報(bào)支付產(chǎn)品與服務(wù)費(fèi)用提供產(chǎn)品與服務(wù)提供勞務(wù)支付薪酬提供原材料支付貨款提供公共服務(wù)繳稅現(xiàn)代公司本質(zhì)上是一系列合同關(guān)系的組合第4頁(yè)，共92頁(yè)

2、。4股東與公司：所有權(quán)與公司價(jià)值股東權(quán)益資本的投入使公司價(jià)值創(chuàng)造成為可能，即所有權(quán)是公司價(jià)值創(chuàng)造的前提；股東是公司風(fēng)險(xiǎn)的最大承擔(dān)者，應(yīng)該獲得剩余控制權(quán)；股東是公司風(fēng)險(xiǎn)的最后承擔(dān)者，應(yīng)該獲得剩余索取權(quán)。股東投入資本的動(dòng)機(jī)和目標(biāo)就在于有效降低風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造最大價(jià)值第5頁(yè)，共92頁(yè)。5股東與公司治理股東股東（管理人）管理人股東：委托人經(jīng)理人：代理人管理的專業(yè)化和職業(yè)化收益委托代理問(wèn)題成本代理成本：1、股東對(duì)管理人的監(jiān)督成本；2、代理人利用職務(wù)之便損害公司價(jià)值；3、使用不稱職代理人的機(jī)會(huì)成本。當(dāng)股東自己經(jīng)營(yíng)管理公司的時(shí)候不存在公司治理問(wèn)題第6頁(yè)，共92頁(yè)。6股東的角色與定位找出代理人，選聘董事，組成董事會(huì)

3、；規(guī)定董事和管理層作為受托人的責(zé)任；保護(hù)股東自身的利益。股東通過(guò)股東會(huì)，對(duì)公司決策做最終的批準(zhǔn)；股東會(huì)對(duì)董事會(huì)的工作進(jìn)行監(jiān)督；股東通過(guò)公司法、上市管理規(guī)則等的監(jiān)督制約，保護(hù)自身利益。第7頁(yè)，共92頁(yè)。7股東會(huì)董事會(huì)管理人股東行使權(quán)利的渠道和方式股東通過(guò)股東會(huì)行使控制權(quán)；股東找出代理人組織董事會(huì)；股東運(yùn)用法律保護(hù)自己的權(quán)利和利益。最高權(quán)力機(jī)構(gòu)決策控制機(jī)構(gòu)決策的組織和執(zhí)行機(jī)構(gòu)第8頁(yè)，共92頁(yè)。8股東會(huì)決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃；選舉和更換由非職工代表?yè)?dān)任的董事、監(jiān)事；決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事的報(bào)告；審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；審議批準(zhǔn)

4、公司的利潤(rùn)方案和彌補(bǔ)虧損方案；對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議；對(duì)發(fā)行公司債券債券作出決議；對(duì)公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項(xiàng)作出決議；修改公司章程；公司章程規(guī)定的其他對(duì)公司重大事項(xiàng)的決策權(quán)；對(duì)董事、監(jiān)事的任免權(quán)。第9頁(yè)，共92頁(yè)。9股東的權(quán)利表決權(quán)：參加股東會(huì)并根據(jù)其出資份額享有表決權(quán)；查閱權(quán)：對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理信息的知情權(quán)；優(yōu)先受讓和認(rèn)購(gòu)新股權(quán)：第35條；轉(zhuǎn)讓出資或股份的權(quán)利：有限責(zé)任公司的股份轉(zhuǎn)讓須征得其他股東的同意，股份公司可以比較自由的轉(zhuǎn)讓；紅利的分配權(quán)：紅利的分配權(quán)是股東的核心權(quán)利之一；公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配請(qǐng)求權(quán)。第10頁(yè)，共92頁(yè)。10股東的義務(wù)遵守公司章程；按期繳納所

5、認(rèn)繳的出資；對(duì)公司債務(wù)負(fù)有責(zé)任；出資填補(bǔ)義務(wù)；追加出資義務(wù)；在公司核準(zhǔn)后，不得擅自抽回出資；對(duì)公司及其他股東誠(chéng)實(shí)信任；其他依法應(yīng)當(dāng)履行的義務(wù)。第11頁(yè)，共92頁(yè)。11公司股東的選擇問(wèn)題公司創(chuàng)立時(shí)的股東選擇問(wèn)題？公司發(fā)展階段的股東選擇問(wèn)題？公司IPO時(shí)的股東選擇問(wèn)題？公司激勵(lì)股東的選擇問(wèn)題？第12頁(yè)，共92頁(yè)。12有統(tǒng)一的價(jià)值觀，對(duì)項(xiàng)目的發(fā)展前景高度認(rèn)可；有過(guò)企業(yè)管理的某方面的經(jīng)驗(yàn)；有與企業(yè)發(fā)展所需資本相當(dāng)?shù)耐顿Y能力；有與企業(yè)發(fā)展所需的外部資源可用；公司初創(chuàng)股東的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)最好能互補(bǔ)；是否接受“可以做股東，但不一定做董事的游戲規(guī)則；公司創(chuàng)立時(shí)的股東的選擇問(wèn)題第13頁(yè)，共92頁(yè)。13公司發(fā)展階

6、段的股東選擇問(wèn)題游擊隊(duì)投資者：有資本，不懂投資的游戲規(guī)劃，不能給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)除資本外的其它資源；戰(zhàn)略投資者：了解本行業(yè)，財(cái)務(wù)投資者：第14頁(yè)，共92頁(yè)。14管理人CEO的選聘的激勵(lì)CEO的職責(zé)的考核繼任管理人第15頁(yè)，共92頁(yè)。15CEO的職責(zé)中國(guó)公司法關(guān)于CEO職責(zé)的描述：主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；擬訂公司的基本管理制度；制定公司的具體規(guī)章；提請(qǐng)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；決定聘任或者解除應(yīng)由董事會(huì)決定聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；董事會(huì)授予的其他職權(quán)。誰(shuí)制定戰(zhàn)略？誰(shuí)審批戰(zhàn)略？誰(shuí)實(shí)施戰(zhàn)略？誰(shuí)對(duì)戰(zhàn)

7、略結(jié)果負(fù)責(zé)？公司的文化建設(shè)？公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)？公司法對(duì)CEO職責(zé)描述是模糊的第16頁(yè)，共92頁(yè)。16全美公司董事聯(lián)合會(huì)（NACD）藍(lán)帶委員會(huì)關(guān)于CEO職位說(shuō)明營(yíng)造一種促進(jìn)道德行為、鼓勵(lì)個(gè)人正直和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)文化；維持一種有助于吸引、保持和激勵(lì)在各個(gè)層次上由最高素質(zhì)員工組成的多樣性群體的積極工作氛圍；為公司制訂能創(chuàng)造股東價(jià)值的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃，并推薦給董事會(huì)；制定能支持公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略的年度計(jì)劃和預(yù)算，并推薦給董事會(huì)；確保公司日常事務(wù)得到恰當(dāng)管理；持續(xù)努力實(shí)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)；確保公司提供的產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量和價(jià)值不斷提高；確保公司在行業(yè)內(nèi)占有并保持令人滿意的競(jìng)爭(zhēng)地位；確保公司有一個(gè)在首席執(zhí)

8、行官領(lǐng)導(dǎo)下的有效的管理隊(duì)伍，并有一個(gè)有效的管理隊(duì)伍發(fā)展計(jì)劃；與董事會(huì)合作，確保有一個(gè)有效的CEO的繼任計(jì)劃；制定并監(jiān)督重大公司政策的實(shí)施；擔(dān)任公司的主要代言人。第17頁(yè)，共92頁(yè)。17CEO的核心職責(zé)營(yíng)造企業(yè)文化；開(kāi)發(fā)并組織實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略；開(kāi)發(fā)并組織實(shí)施年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；主持日常經(jīng)營(yíng)管理；制定公司管理制度與具體規(guī)章；組織自己的管理團(tuán)隊(duì)；制定CEO及管理層的繼任計(jì)劃；擔(dān)綱企業(yè)創(chuàng)新。第18頁(yè)，共92頁(yè)。18CEO與董事會(huì)相關(guān)的職責(zé)參與新董事的選拔；就董事是否留任與董事長(zhǎng)協(xié)商；協(xié)助董事長(zhǎng)確定董事會(huì)會(huì)議議程；不斷更新管理層繼任計(jì)劃并提交給董事會(huì)；在戰(zhàn)略計(jì)劃的形成過(guò)程中與董事會(huì)商議并尋求建議；邀請(qǐng)董事會(huì)一起制

9、定公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、計(jì)劃和行動(dòng)并提交董事會(huì)審議和批準(zhǔn)；公司重大的非經(jīng)常性交易提交董事會(huì)討論審議；定期匯報(bào)各類計(jì)劃的執(zhí)行情況；與董事會(huì)建立順暢的對(duì)話機(jī)制；確保第一手信息渠道暢通無(wú)阻；定期向董事會(huì)提交管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)報(bào)告；定期向董事會(huì)報(bào)告重大行動(dòng)。第19頁(yè)，共92頁(yè)。19與管理層相關(guān)的CEO職責(zé)選拔、監(jiān)督、考核和激勵(lì)其它高級(jí)管理人員；監(jiān)督管理層準(zhǔn)備完備的資料；確定管理層的構(gòu)成及規(guī)模和崗位設(shè)置；安排管理層各個(gè)關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃；確保有效的決策過(guò)程；CEO必須明確各項(xiàng)責(zé)任所要求的行動(dòng)；CEO要做好對(duì)高級(jí)管理層的內(nèi)部溝通工作；創(chuàng)造其它高管董事會(huì)溝通的機(jī)制；CEO與管理團(tuán)隊(duì)共同處理客戶關(guān)系；創(chuàng)造充滿激情和活力的

10、工作氛圍；用好管理團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人。第20頁(yè)，共92頁(yè)。20CEO的選聘1、領(lǐng)導(dǎo)力要求：在不同的商業(yè)環(huán)境中采同不同領(lǐng)導(dǎo)方式的能力；治理和制定戰(zhàn)略的能力；激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的能力；創(chuàng)新和變革的能力；協(xié)調(diào)組織關(guān)系和管理復(fù)雜關(guān)系的能力；性情和性格優(yōu)勢(shì)；有效溝通的能力；覺(jué)察自己以及他人的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)的能力。標(biāo)準(zhǔn)：什么樣的人適合做，第21頁(yè)，共92頁(yè)。212、學(xué)歷要求：學(xué)歷與能力的關(guān)系？調(diào)查結(jié)果顯示：在美國(guó)最大的1000家企業(yè)中，董事長(zhǎng)、總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)三人中至少一人是哈佛商學(xué)院MBA畢業(yè)生，大公司中主要領(lǐng)導(dǎo)者70%80%是MBA畢業(yè)。中國(guó)公司高層管理人員學(xué)歷現(xiàn)狀?我的看法：第22頁(yè)，共92頁(yè)。223、知識(shí)結(jié)構(gòu)要求：經(jīng)

11、濟(jì)管理專業(yè)背景；所在行業(yè)的專業(yè)知識(shí)背景；與企業(yè)活動(dòng)相關(guān)的法律法規(guī)；全球化要求CEO的外語(yǔ)水平。4、工作經(jīng)驗(yàn)擔(dān)任CEO的人原則上應(yīng)有至少10年以上的管理經(jīng)驗(yàn)，并且在其以前的工作中被證明擁有杰出的表現(xiàn)第23頁(yè)，共92頁(yè)。23我的看法：CEO必須具有戰(zhàn)略眼光和極強(qiáng)的商業(yè)直覺(jué)？制定公司戰(zhàn)略的能力？如何理解企業(yè)制度？如何理解杰出CEO的人格魅力？如何理解團(tuán)隊(duì)及如何組建高效率的團(tuán)隊(duì)？技術(shù)與市場(chǎng)誰(shuí)最重要？溝通協(xié)調(diào)能力如何？是否能在最短的時(shí)間清晰地表達(dá)自己觀點(diǎn)的能力？第24頁(yè)，共92頁(yè)。24CEO的選聘方式內(nèi)部選拔內(nèi)部選拔的優(yōu)勢(shì)：有較高的忠誠(chéng)度；為員工提供晉升機(jī)會(huì)；避免信息不對(duì)稱；容易領(lǐng)導(dǎo)和指揮現(xiàn)有員工。內(nèi)部

12、選拔的不足：造成不公平；激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)與員工或員工之間的矛盾內(nèi)部選拔應(yīng)以公開(kāi)公平的績(jī)效考核和干部晉升制度為前提第25頁(yè)，共92頁(yè)。25CEO的選聘方式（續(xù)）外部選拔的優(yōu)勢(shì)帶進(jìn)新思想、新技術(shù)、新方法和新的外部關(guān)系進(jìn)公司；為公司提供很大的選擇空間；外部招聘能夠激勵(lì)老員工保持競(jìng)爭(zhēng)力及發(fā)展技能；在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，從外部招聘CEO往往更能開(kāi)展管理變革。外部選拔的不足CEO是否適應(yīng)公司的問(wèn)題；信息不對(duì)稱的問(wèn)題；對(duì)內(nèi)部員工自信心的影響問(wèn)題。外部選拔需以中介機(jī)構(gòu)（人力資源評(píng)估機(jī)構(gòu)或獵頭）第26頁(yè)，共92頁(yè)。26選聘方式所受的約束條件企業(yè)的外部約束：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性；行業(yè)的企業(yè)數(shù)量；職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的成熟度。發(fā)展趨勢(shì)：目前

13、，跨國(guó)企業(yè)越來(lái)越多地從外部尋找CEO。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在1000家公司中的CEO有近1/3的人是來(lái)自組織外部的，和30年前只有9%的來(lái)自組織外部有很大差異。一般假設(shè)：行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性越強(qiáng)，同一行業(yè)企業(yè)數(shù)量越多，企業(yè)面臨的壓力越大，意味著可供選擇的經(jīng)營(yíng)人才越多，企業(yè)越有可能從外部選擇CEO。另外，決策者認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)和職業(yè)經(jīng)理人信用體系建設(shè)比較健全，越有可能從外部選擇CEO。第27頁(yè)，共92頁(yè)。27選聘方式所受的約束條件（續(xù)）企業(yè)的內(nèi)部約束經(jīng)營(yíng)績(jī)效；企業(yè)規(guī)模；所處的生命周期；文化取向；治理結(jié)構(gòu)。一般假設(shè)：當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效較好、企業(yè)規(guī)模較小、企業(yè)處于生命周期的較低階段時(shí)，往往傾向于從內(nèi)部選擇繼任者；企業(yè)的家

14、族取向越強(qiáng)，董事會(huì)中的家庭成員數(shù)量越多，越傾向于從內(nèi)部選拔繼任者。第28頁(yè)，共92頁(yè)。28不同地區(qū)內(nèi)部選拔和外部招聘的CEO業(yè)績(jī)比較20192019200020192019201920197年合計(jì)北美內(nèi)部選拔外部招聘0.97.71.30.6-4.3-12.11.6-3.71.5-2.62.81.35.66.81.6-0.8歐洲內(nèi)部選拔外部招聘7.7-1.15.5-3.1-9.5-2.9-4.7-0.94.14.71.64.92.73.71.7-0.9日本內(nèi)部選拔外部招聘-2.7-0.4-3.111.3-2.924.0-0.92.04.7-7.94.9-2.63.713.6-0.90.8世界其它

15、地區(qū)內(nèi)部選拔外部招聘-15.9-13.6-2.815.3-1.213.81.414.115.77.05.110.2全世界內(nèi)部選拔外部招聘-1.8-1.4-0.1-1.1-4.6-3.00.50.32.4-1.23.10.14.24.61.3-0.6第29頁(yè)，共92頁(yè)。29中國(guó)企業(yè)CEO的產(chǎn)生方式有研究表明，中國(guó)選聘CEO主要來(lái)源是內(nèi)部提拔。在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院發(fā)布的“在華領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的公司治理”調(diào)研報(bào)告中顯示，中國(guó)CEO選拔，內(nèi)部推薦和指派占九成。目前公開(kāi)招聘的CEO只占到11.8%，在三種性質(zhì)的企業(yè)中，私營(yíng)企業(yè)的公開(kāi)招聘比例最高，為14%，外資企業(yè)中有45%的CEO來(lái)母公司或大股東的任命。在我國(guó)，

16、目前需要大力推進(jìn)市場(chǎng)化選拔CEO的機(jī)制，主要從兩個(gè)方面著手：一是要建立起健全的職業(yè)經(jīng)理人制度，以經(jīng)理人的市場(chǎng)化，選擇的市場(chǎng)化，流動(dòng)的市場(chǎng)化，評(píng)價(jià)的市場(chǎng)化為方向，讓市場(chǎng)決定職業(yè)經(jīng)理人的去留和價(jià)值；二是要完善公司治理結(jié)構(gòu)，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，讓公司股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層三大機(jī)構(gòu)依法擁有各自法定的用人權(quán)，包括選聘、考核和獎(jiǎng)懲權(quán)。第30頁(yè)，共92頁(yè)。30我的觀點(diǎn)你對(duì)職業(yè)經(jīng)理人了解多少？你是否信任職業(yè)經(jīng)理人？你自己會(huì)經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)嗎？你的企業(yè)是否成長(zhǎng)到要聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)？你能真正做到有效的放權(quán)嗎？職業(yè)經(jīng)理人以往的績(jī)效表現(xiàn)如何？你的企業(yè)需要聘請(qǐng)什么樣的？第31頁(yè)，共92頁(yè)。31對(duì)CEO的考核為什么要對(duì)CE

17、O進(jìn)行考核？便于董事會(huì)與CEO之間就公司長(zhǎng)期和短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略等進(jìn)行溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中存在的潛在問(wèn)題并加以解決；為外部董事增進(jìn)對(duì)公司的了解并為解決問(wèn)題提供機(jī)會(huì)，從而成為更有效率的監(jiān)督者；幫助CEO客觀地評(píng)價(jià)自我并提供揚(yáng)長(zhǎng)避短的方法，使他們?cè)诠ぷ髦胁粩嗵岣吣芰Γ欣谒麄兊膫€(gè)人發(fā)展；通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)的考核，制定不同的薪酬方案標(biāo)準(zhǔn)，以激勵(lì)CEO有更好的工作表現(xiàn)；增加CEO與董事會(huì)之間的溝通，使CEO直接與董事會(huì)交流后者關(guān)心的問(wèn)題并聽(tīng)取建議，協(xié)助培養(yǎng)CEO與董事會(huì)之間的團(tuán)隊(duì)合作觀念，增加在危急關(guān)頭董事會(huì)支持CEO的可能性；明確CEO與董事會(huì)的職責(zé)，防止兩者在責(zé)任劃分問(wèn)題上

18、產(chǎn)生沖突。向CEO、董事會(huì)、股東和其他管理人員傳遞一個(gè)明確的信號(hào)，即董事會(huì)一直在監(jiān)督CEO，CEO的行為要對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。第32頁(yè)，共92頁(yè)。32對(duì)CEO的考核工具杜邦分析法 ；經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（EVA）；KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）360度考核方法；平衡計(jì)分卡（BSC）balance score card第33頁(yè)，共92頁(yè)。33杜邦分析法杜邦分析法，又稱杜邦財(cái)務(wù)分析體系，簡(jiǎn)稱杜邦體系，是利用各主要財(cái)務(wù)比率指標(biāo)間的內(nèi)在聯(lián)系，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行綜合系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)的方法。該體系是以凈資產(chǎn)收益率為龍頭，以資產(chǎn)凈利率和權(quán)益乘數(shù)為核心，重點(diǎn)揭示企業(yè)獲利能力及權(quán)益乘數(shù)對(duì)凈資產(chǎn)收益率的影響，以及各相關(guān)指標(biāo)間的相互影

19、響作用關(guān)系。因其最初由美國(guó)杜邦公司成功應(yīng)用，所以得名。 杜邦分析法中的幾種主要的財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)系為： 凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)凈利率權(quán)益乘數(shù) 而：資產(chǎn)凈利率銷售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 即：凈資產(chǎn)收益率銷售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù) 第34頁(yè)，共92頁(yè)。34杜邦分析法有助于企業(yè)管理層更加清晰地看到權(quán)益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤(rùn)率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、債務(wù)比率之間的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產(chǎn)管理效率和是否最大化股東投資回報(bào)的路線圖。 從企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的角度來(lái)看，杜邦分析法只包括財(cái)務(wù)方面的信息，不能全面反映企業(yè)的實(shí)力，有很大的局限性，在實(shí)際運(yùn)用中需要加以注意，必須結(jié)合企業(yè)的其他信息加以分析。主

20、要表現(xiàn)在： 對(duì)短期財(cái)務(wù)結(jié)果過(guò)分重視，有可能助長(zhǎng)公司管理層的短期行為，忽略企業(yè)長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造。 財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的是企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，衡量工業(yè)時(shí)代的企業(yè)能夠滿足要求。但在目前的信息時(shí)代，顧客、供應(yīng)商、雇員、技術(shù)創(chuàng)新等因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響越來(lái)越大，而杜邦分析法在這些方面是無(wú)能為力的。 在目前的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)的無(wú)形知識(shí)資產(chǎn)對(duì)提高企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要，杜邦分析法卻不能解決無(wú)形資產(chǎn)的估值問(wèn)題 第35頁(yè)，共92頁(yè)。35對(duì)CEO非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核主要有領(lǐng)導(dǎo)力；創(chuàng)新能力；道德準(zhǔn)則；達(dá)到公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的能力；組織公司內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的能力；繼任計(jì)劃；與利益相關(guān)者的關(guān)系。第36頁(yè)，共92頁(yè)。36CEO的“創(chuàng)新”能

21、力企業(yè)創(chuàng)新形態(tài)形成的新變化封閉零散在企業(yè)組織內(nèi)完成區(qū)域運(yùn)作開(kāi)放整合在外部與合作伙伴協(xié)作完成全球化第37頁(yè)，共92頁(yè)。37CEO的“創(chuàng)新”職責(zé)CEO應(yīng)該直接擔(dān)綱創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者；CEO要對(duì)“創(chuàng)新”有正確的理解；領(lǐng)導(dǎo)并制定激發(fā)創(chuàng)新的方向和目標(biāo)；為創(chuàng)新建立基礎(chǔ)；在推動(dòng)創(chuàng)新的時(shí)候，CEO要“自上而下”，身體力行；要認(rèn)識(shí)到外部協(xié)作對(duì)創(chuàng)新的重要作用?！皠?chuàng)新”與“企業(yè)家精神。第38頁(yè)，共92頁(yè)。38CEO應(yīng)該對(duì)“創(chuàng)新”有正確理解對(duì)“創(chuàng)新”的一般理解：如何正確認(rèn)識(shí)“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的觀點(diǎn)？美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特在經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論中對(duì)“創(chuàng)新”的理解：所謂“創(chuàng)新”，就是“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”，也就是說(shuō)，把一種從來(lái)沒(méi)有

22、過(guò)的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引入生產(chǎn)體系。在熊彼特看來(lái)，作為資本主義“靈魂”的“企業(yè)家”的職能就是實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)新”，引進(jìn)“新組合”。所謂“經(jīng)濟(jì)發(fā)展”，也就是整個(gè)資本主義社會(huì)不斷實(shí)現(xiàn)這種“新組合”而言的。熊彼特所說(shuō)的“創(chuàng)新”、“新組合”或“經(jīng)濟(jì)發(fā)展”，包括以下五種情況：1、引進(jìn)新產(chǎn)品；2、引用新技術(shù)，即新的生產(chǎn)方法；3、開(kāi)辟新市場(chǎng)；4、控制原材料的新供應(yīng)來(lái)源；5、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的新組織。第39頁(yè)，共92頁(yè)。39德魯克關(guān)于“創(chuàng)新”的理解創(chuàng)新是企業(yè)家特有的工具。他們憑借創(chuàng)新，將變化看作是開(kāi)創(chuàng)另一個(gè)企業(yè)或服務(wù)的機(jī)遇。創(chuàng)新可以成為一門學(xué)科，供人學(xué)習(xí)和實(shí)踐。企業(yè)家必須有目的地尋找創(chuàng)新的來(lái)源，尋找預(yù)示成功創(chuàng)

23、新機(jī)會(huì)的變化和征兆。他們還應(yīng)該了解成功創(chuàng)新的原理，并加以應(yīng)用。企業(yè)家精神就是創(chuàng)新實(shí)踐的精神企業(yè)家戰(zhàn)略是創(chuàng)新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。如何成功地將一項(xiàng)創(chuàng)新引入市場(chǎng)是企業(yè)家戰(zhàn)略的核心成功創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)新是否成功不在于它是否新穎、巧妙或具有科學(xué)內(nèi)涵，而在于它是否能夠贏得市場(chǎng)，創(chuàng)新如果停留在觀念、思想和制度上，創(chuàng)新如果沒(méi)有轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和結(jié)果，就沒(méi)有任何價(jià)值和意義。企業(yè)家的本質(zhì)就是創(chuàng)新的實(shí)踐。第40頁(yè)，共92頁(yè)。40IBM將創(chuàng)新細(xì)化為六個(gè)方向：產(chǎn)品創(chuàng)新；服務(wù)創(chuàng)新；業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新；商業(yè)模式創(chuàng)新；管理與文化創(chuàng)新；政策與社會(huì)創(chuàng)新（如何理解？）創(chuàng)新：著名企業(yè)的實(shí)踐第41頁(yè)，共92頁(yè)。41中國(guó)百位企業(yè)家創(chuàng)新態(tài)度調(diào)查報(bào)告IBM商業(yè)價(jià)

24、值研究院與清華大學(xué)合作在2019年進(jìn)行了一次CEO調(diào)查，樣本100位企業(yè)家。中國(guó)企業(yè)家們對(duì)“創(chuàng)新”的理解：產(chǎn)品/服務(wù)的創(chuàng)新：指應(yīng)用于產(chǎn)品、服務(wù)或市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的創(chuàng)新；業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新：涉及改變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)組織效力、加強(qiáng)各方協(xié)作等方面的創(chuàng)新；運(yùn)營(yíng)的創(chuàng)新：指提高核心業(yè)務(wù)流程或職能有效性和高效性的創(chuàng)新。中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新要點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：極其重視產(chǎn)品/服務(wù)的創(chuàng)新；善用創(chuàng)新組合拳；融合業(yè)務(wù)與技術(shù)，激發(fā)創(chuàng)新；協(xié)作即是創(chuàng)新；培養(yǎng)創(chuàng)新的人才隊(duì)伍與企業(yè)文化。第42頁(yè)，共92頁(yè)。42經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，又稱經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added,簡(jiǎn)稱EVA）是美國(guó)斯特思斯圖爾特財(cái)務(wù)管理咨詢公司提出并實(shí)施

25、的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵(lì)報(bào)酬制度。它是基于稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)和產(chǎn)生這些利潤(rùn)所需資本投入總成本的一種企業(yè)績(jī)效財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部資本成本之間的差額。其中資本成本包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本。目前，一些世界著名跨國(guó)公司大都使用EVA指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)=（投資資本收益率加權(quán)平均資金成本率）投資資本總額息前稅后利潤(rùn)全部資本費(fèi)用。其中：（1）投資資本總額等于所有者權(quán)益與有息長(zhǎng)期負(fù)債之和的平均數(shù)；（2）投資資本收益率等于企業(yè)息前稅后利潤(rùn)除以投資資本總額后的比率。 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)法（EVA）第43頁(yè)，共92頁(yè)。43會(huì)計(jì)利

26、潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)雖都是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo),既存在明顯的區(qū)別,又在作用、方法和數(shù)量上仍存在一定的聯(lián)系。會(huì)計(jì)利潤(rùn)是事后利潤(rùn)。經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)是一種事前預(yù)測(cè),考慮了股權(quán)投資的機(jī)會(huì)成本,消除了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算無(wú)償耗用股東資本的弊端,更能全面地反映經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),揭示利潤(rùn)產(chǎn)生軌跡,可以引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思想更新經(jīng)營(yíng)管理理念,在相關(guān)性、真實(shí)性、有用性上優(yōu)于會(huì)計(jì)利潤(rùn)。 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)和會(huì)計(jì)利潤(rùn)的區(qū)別第44頁(yè)，共92頁(yè)。44例如：某集團(tuán)公司下屬全資子公司南方石油局和北方石油局，經(jīng)營(yíng)范圍基本相同，2009年有關(guān)數(shù)據(jù)如下（單位：萬(wàn)元） 南方石油局北方石油局凈利潤(rùn)50005000利息600600所得稅率25%25%息前稅后利潤(rùn) 54505450年均長(zhǎng)

27、期有息負(fù)債 1000010000年均所有者權(quán)益 5000040000投資資本總額 6000050000加權(quán)平均資金成本 10%10%全部資本費(fèi)用 60005000經(jīng)濟(jì)利潤(rùn) 550450第45頁(yè)，共92頁(yè)。45遠(yuǎn)低于期望值（1分）低于期望值（2分）符合期望值（3分）高于期望價(jià)值 （4分）遠(yuǎn)高于期望值 （5分）領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)公司并確立一個(gè)被充分理解、廣泛支持、一貫應(yīng)用和有效實(shí)施的經(jīng)營(yíng)理念。戰(zhàn)略規(guī)范確保長(zhǎng)期戰(zhàn)略的發(fā)展，設(shè)立滿足股東、顧客、雇員和所有公司利益相關(guān)者需要的目標(biāo)和計(jì)劃，確保持續(xù)的、及時(shí)的向戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)，獲取并按戰(zhàn)略目標(biāo)分配資源財(cái)務(wù)成果設(shè)立適當(dāng)?shù)哪甓群烷L(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)并設(shè)法持續(xù)地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，確保適

28、當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)體系來(lái)保護(hù)資產(chǎn)和維持對(duì)運(yùn)營(yíng)的有效控制繼任計(jì)劃開(kāi)發(fā)、吸引、保持、激勵(lì)和監(jiān)督一個(gè)有效能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的高層管理團(tuán)隊(duì)，為管理層的換屆繼任提供人才人力資源確保有效的人才招聘、培訓(xùn)、保留人際方案和計(jì)劃的發(fā)展以提供必要的人力資源并激勵(lì)他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)溝通擔(dān)當(dāng)主要代言人，與股東和利益相關(guān)人進(jìn)行有效的溝通對(duì)外關(guān)系確保公司及其經(jīng)營(yíng)單位恰當(dāng)?shù)貫樯鐓^(qū)和行業(yè)的健康發(fā)展作出貢獻(xiàn)，在社區(qū)和行業(yè)事務(wù)中代表公司與董事會(huì)的關(guān)系與董事會(huì)密切合作，是他們充分了解公司發(fā)展現(xiàn)狀的各個(gè)重要方面。為董事會(huì)的治理、構(gòu)成及委員會(huì)的結(jié)構(gòu)提供方便。實(shí)施董事會(huì)的政策并賂董事會(huì)提供建議。CEO績(jī)效評(píng)估樣表第46頁(yè)，共92頁(yè)。46績(jī)效評(píng)估最新趨勢(shì)：平衡計(jì)

29、分卡（BSC）傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估工具的不足：沒(méi)有對(duì)無(wú)形資產(chǎn)及人力資本進(jìn)行考核；沒(méi)有考慮到影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的要素；沒(méi)有考慮到對(duì)企業(yè)有重大影響的外部因素；沒(méi)有考慮到影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的動(dòng)因第47頁(yè)，共92頁(yè)。47以平衡計(jì)分卡作為行動(dòng)的戰(zhàn)略框架平衡計(jì)分卡（BSC）闡明并詮釋愿景與戰(zhàn)略闡明愿景達(dá)成共識(shí)計(jì)劃與制定目標(biāo)值：制定目標(biāo)值協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動(dòng)方案分配資源建立里程碑戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)：闡述共同愿景提供戰(zhàn)略反饋協(xié)助戰(zhàn)略研究與學(xué)習(xí)溝通與聯(lián)系：溝通和教育確定目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤第48頁(yè)，共92頁(yè)。48如何理解平衡計(jì)分卡的“平衡”財(cái)務(wù)因素非財(cái)務(wù)因素結(jié)果指標(biāo)動(dòng)因指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)平衡計(jì)分卡的平衡框架第49頁(yè)，共92

30、頁(yè)。49愿景與戰(zhàn)略要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架財(cái)務(wù)為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)對(duì)客戶展示什么？為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)第50頁(yè)，共92頁(yè)。50泰康人壽運(yùn)用平衡計(jì)分卡的實(shí)踐指標(biāo)類別目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（）財(cái)務(wù)指標(biāo)提高利用資金獲利能力增加收入，降低成本，控制風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)展能力資本金利潤(rùn)率、費(fèi)用率、自留保費(fèi)率、保費(fèi)收入增長(zhǎng)率、三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率客戶指標(biāo)以顧客需求為中心，適當(dāng)增加保戶量，提高顧客忠誠(chéng)度顧客滿意，顧客保留，市場(chǎng)份額，顧客獲利能力顧客滿意度、顧客投訴次數(shù)、顧客續(xù)保率、市

31、場(chǎng)占有率內(nèi)部流程提高經(jīng)營(yíng)效率，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)成效創(chuàng)新能力，服務(wù)質(zhì)量，售后服務(wù)顧客收益性、創(chuàng)新險(xiǎn)種數(shù)量與比重、服務(wù)效率、服務(wù)方式、售后服務(wù)質(zhì)量、售后服務(wù)成本學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力，保證組織健康成長(zhǎng)員工工作狀態(tài)和精神狀態(tài)，有效激勵(lì)程度，信息系統(tǒng)完善程度員工滿意度、員工培訓(xùn)支出與質(zhì)量、員工工作效率、責(zé)權(quán)利對(duì)應(yīng)程度、信息反饋與處理第51頁(yè)，共92頁(yè)。51戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分權(quán)重大權(quán)重實(shí)際分值財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)公司高速增長(zhǎng)毛利潤(rùn)增長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率客戶開(kāi)發(fā)和維護(hù)重要貨主客戶新貨主的獲得數(shù)老貨主客戶的保持率開(kāi)發(fā)和維護(hù)重要船東客戶新船東的獲得數(shù)老船東的保持率開(kāi)發(fā)和維護(hù)重要銀行關(guān)系新銀行的獲得數(shù)老銀行的保持率維護(hù)投資

32、者關(guān)系投資者的滿意度（是否達(dá)到財(cái)務(wù)指標(biāo)）流程制定和執(zhí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定的可行性年度戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果推進(jìn)IPO進(jìn)程IPO各項(xiàng)工作推進(jìn)效果審批公司財(cái)務(wù)規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃的執(zhí)行效果組織資本構(gòu)建和完善公司治理結(jié)構(gòu)決策機(jī)制科學(xué)性和有效性監(jiān)督約束機(jī)制的有效性激勵(lì)機(jī)制的有效性和可行性建立和完善公司重要管理制度薪酬-績(jī)效考核制度的完善質(zhì)量SBU-KPI制度的監(jiān)督和管理質(zhì)量財(cái)務(wù)預(yù)算/決策制度的監(jiān)督和管理推進(jìn)公司文化建設(shè)公司文化手冊(cè)的完善公司文化倡導(dǎo)會(huì)信息資本推進(jìn)公司信息化建設(shè)進(jìn)程完成IT-2需求報(bào)告人力資本招聘公司高級(jí)管理人員挖掘合格高管人才數(shù)量促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力提升管理技能評(píng)價(jià)（測(cè)評(píng)表：高管評(píng)價(jià)、）提升高管的職業(yè)化素養(yǎng)和技

33、能職業(yè)化教育和培養(yǎng)次數(shù)和質(zhì)量北京一家海運(yùn)企業(yè)的（本例）第52頁(yè)，共92頁(yè)。52的繼任計(jì)劃重要性的業(yè)績(jī)決定了企業(yè)的命運(yùn)睿智的公司將繼任計(jì)劃與發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃緊密聯(lián)系在一起，一個(gè)公司要想長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，有什么比選拔和培養(yǎng)未來(lái)的更重要的呢？的繼任是企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展中最重要的戰(zhàn)略決策之一，的管理能力和企業(yè)家才能作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源在很大程度上決定著一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)和績(jī)效。的繼任計(jì)劃對(duì)于公司的持續(xù)發(fā)展有著至關(guān)重要的意義，但凡有著優(yōu)秀財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)而且時(shí)間在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的公司，都有連續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)才人儲(chǔ)備以及完備的領(lǐng)導(dǎo)人才開(kāi)發(fā)計(jì)劃。第53頁(yè)，共92頁(yè)。53的繼任計(jì)劃主要內(nèi)容界定的工作內(nèi)容和必須技能作為高層領(lǐng)導(dǎo)，技術(shù)技

34、能相對(duì)要求不高，最重要的是人際、概念技能；從國(guó)際上看，通常應(yīng)具備以下能力：制定企業(yè)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景，營(yíng)造企業(yè)文化，高層團(tuán)隊(duì)建設(shè)，分配資源等建立適合自己企業(yè)的繼任模型企業(yè)所處行業(yè)、不同的發(fā)展階段、公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等方面的不同要求能夠勝任這一角色，因此需要建立適合自己企業(yè)的繼任模型。什么樣的人適合做企業(yè)的鎖定“高潛力”接班人找出接班人和企業(yè)未來(lái)的差距，通過(guò)制定培養(yǎng)規(guī)劃來(lái)縮短差距第54頁(yè)，共92頁(yè)。54的繼任計(jì)劃時(shí)間表制定繼任計(jì)劃實(shí)際交接期挑選繼任者董事會(huì)根據(jù)公司現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展計(jì)劃，要求新的應(yīng)具備的特征，明確是從內(nèi)部選拔或是從外部招聘，這個(gè)時(shí)間需要年以上。董事會(huì)用一年左右的時(shí)間考察繼任者，并挑選繼

35、任者。實(shí)際權(quán)力的交接期需要個(gè)月，具體時(shí)間的長(zhǎng)短視公司的具備情況而定第55頁(yè)，共92頁(yè)。55中國(guó)家族企業(yè)繼任問(wèn)題家族企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中占有重要地位據(jù)克林蓋爾西克等人的研究表明，由家庭所有或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在全世界企業(yè)中占至之間，世界強(qiáng)企業(yè)中有由家庭所有或經(jīng)營(yíng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在我國(guó)的非公有制經(jīng)濟(jì)中以上屬于家族式經(jīng)營(yíng)，在浙江等沿海地區(qū)比例更高。據(jù)Kets de Vrie (1993)的研究報(bào)告指出，所有家族企業(yè)中，只有可以延續(xù)到第二代，僅有能成功活到第三代依然健在美國(guó)麥肯錫管理咨詢公司針對(duì)全世界范圍內(nèi)的家族企業(yè)的研究表明，所有家族企業(yè)中只有的企業(yè)能延續(xù)三代以上。中國(guó)的古話：富不過(guò)三代。第56頁(yè)，共92頁(yè)。56

36、家族企業(yè)繼任模式家族企業(yè)繼任模式內(nèi)部更替外部空降內(nèi)部更替的典型形態(tài)是“子承父業(yè)”。外部繼任分為兩種模式：企業(yè)內(nèi)部員工繼任、外部職業(yè)經(jīng)理人繼任第57頁(yè)，共92頁(yè)。57“子承父業(yè)”：家族企業(yè)的首選繼任模式據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)的家族企業(yè)都選擇“子承父業(yè)”的繼任模式。首先， “子承父業(yè)”降低信用成本。繼任者應(yīng)具備兩大基本素質(zhì)：忠誠(chéng)度與能力。對(duì)于家族企業(yè)而言，忠誠(chéng)度比能力更重要。其次，“家文化”對(duì)繼任者的選拔具有決定性影響。家族企業(yè)的企業(yè)文化還沒(méi)有真正形成，對(duì)企業(yè)真正起影響作用的是依然是“家文化”?！凹椅幕睂?duì)外人的信任程度不高。第三，大多數(shù)家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)還未達(dá)到需要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的程度。管理大師德魯克認(rèn)為

37、，家族企業(yè)存在第二代和第三代繼續(xù)保持家族所有和家族控制，第三代以后公眾公司的發(fā)展規(guī)律。第58頁(yè)，共92頁(yè)。58中國(guó)家族企業(yè)繼任計(jì)劃的特殊性源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的中國(guó)“家”文化中國(guó)文化的特點(diǎn)：低信任度，依靠血緣關(guān)系的不同而區(qū)別開(kāi)來(lái)。馬克斯韋伯指出，在中國(guó)，一切信任，一切商業(yè)關(guān)系的基石明顯地建立在親戚關(guān)系或親戚式的純粹個(gè)人關(guān)系上面，而非我們所說(shuō)的普通意義上的彼此信任。中國(guó)文化十分重視“關(guān)系”。中國(guó)社會(huì)更重視關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中成員間的信任，靠信任、道德等非正式制度去約束網(wǎng)絡(luò)中成員的行為，因?yàn)樵谛惺逻^(guò)程中，并非事先把行為的規(guī)則以固定的形式確定下來(lái)，而是希望借助于人們之間的信任和與默契來(lái)加以規(guī)范。正是由于中國(guó)人之間的這種低

38、信任度和關(guān)系導(dǎo)向，所以中國(guó)的家族企業(yè)較難成長(zhǎng)為大規(guī)模的現(xiàn)代化企業(yè)。在中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展中，家族企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，進(jìn)一步發(fā)展壯大的關(guān)鍵是如何由親情導(dǎo)向血緣導(dǎo)向的信任逐漸轉(zhuǎn)變向制度導(dǎo)向的信任。第59頁(yè)，共92頁(yè)。59中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展階段企業(yè)的家族化家族的企業(yè)化家族企業(yè)的公眾化企業(yè)在組織管理上和利益分配上都服從于家族的利益家族成員是企業(yè)的實(shí)際控制人和管理人。家族服從和服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)進(jìn)一步制度化，家中人都服從于企業(yè)規(guī)章制度，血緣關(guān)系不再是首要的人事關(guān)系，但此時(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理權(quán)還控制在家族人手中家族還掌握著企業(yè)的一定股份，但已不是絕對(duì)控制人；家族成員不日常經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)，只從董事會(huì)層面控制企業(yè)；

39、公司已成為公眾公司。第60頁(yè)，共92頁(yè)。60中國(guó)家族企業(yè)的繼任路徑家里人繼任家族人繼任企業(yè)人繼任外部人繼任第61頁(yè)，共92頁(yè)。61家族企業(yè)的繼任管理創(chuàng)新規(guī)范繼任管理，用制度或機(jī)制來(lái)選拔繼任者；通過(guò)內(nèi)舉外聘，組建家族企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)；構(gòu)建企業(yè)文化，使之成為平穩(wěn)傳承的紐帶。第62頁(yè)，共92頁(yè)。62管理人激勵(lì)管理人為何需要激勵(lì)？現(xiàn)代公司高管激勵(lì)發(fā)展的最新趨勢(shì)？現(xiàn)代公司高管激勵(lì)的基本工具？第63頁(yè)，共92頁(yè)。63人力資本理論（人力資本與其他其他物質(zhì)資本一樣都是不可或缺的生產(chǎn)要素，人力資本具有志“專有性”）對(duì)管理人監(jiān)督約束的有限性：監(jiān)督只能解決一部分問(wèn)題，但不能解決所有問(wèn)題。應(yīng)把激勵(lì)看作是一種競(jìng)爭(zhēng)手段：吸

40、引和保留公司高級(jí)管理人才。激勵(lì)高管人員努力為自己工作。為何要對(duì)管理人進(jìn)行激勵(lì)（為什么要對(duì)管理人進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)）人力資本理論委托代理理論分配理論和風(fēng)險(xiǎn)理論第64頁(yè)，共92頁(yè)。64現(xiàn)代公司高管激勵(lì)發(fā)展的最新趨勢(shì)在薪酬數(shù)量上呈上升趨勢(shì)；在形式上越來(lái)越多地采用長(zhǎng)期形式；長(zhǎng)期激勵(lì)形式上的多樣化。高管激勵(lì)水平與貢獻(xiàn)度的失衡第65頁(yè)，共92頁(yè)。65在薪酬數(shù)量上呈上升趨勢(shì)美國(guó)商業(yè)周刊每年對(duì)美國(guó)最大的365家股份公司進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果顯示，1990年這些大型公司的CEO們的收入水平在80年代的10年中增加了212%，是普通工人收入增長(zhǎng)率的4倍，是普通工程師的3倍。2019年的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明，美國(guó)公司CEO與工人平均

41、報(bào)酬的差距在20年中從42倍上升到400倍。第66頁(yè)，共92頁(yè)。66第67頁(yè)，共92頁(yè)。67在形式上越來(lái)越多地采用長(zhǎng)期激勵(lì)形式第68頁(yè)，共92頁(yè)。68長(zhǎng)期激勵(lì)形式呈多樣化趨勢(shì)發(fā)展股票期權(quán)虛擬股票股票增值權(quán)業(yè)績(jī)股激勵(lì)遞延支付分紅權(quán)第69頁(yè)，共92頁(yè)。69高管激勵(lì)的基本原則高管激勵(lì)要與高管個(gè)人績(jī)效密切相關(guān)：績(jī)效與激勵(lì)的正相關(guān)。要制定合適的績(jī)效激勵(lì)目標(biāo)；激勵(lì)方案要循序漸進(jìn)，要適應(yīng)企業(yè)文化；激勵(lì)要注重短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)平衡，確保高管行為的長(zhǎng)期化。制定的目標(biāo)不能過(guò)高或者根本就不可能實(shí)現(xiàn)；目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性?？紤]企業(yè)激勵(lì)制度的傳統(tǒng)；要注重宣導(dǎo)，讓高管員工接受第70頁(yè)，共92頁(yè)。70影響高管人員激勵(lì)機(jī)制的

42、主要因素影響因素高管個(gè)人企業(yè)內(nèi)部企業(yè)外部高管人力資本投入高管業(yè)績(jī)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)政府法律法規(guī)市場(chǎng)行情企業(yè)的文化盈利狀況行業(yè)及規(guī)模第71頁(yè)，共92頁(yè)。71高管激勵(lì)框架高管激勵(lì)薪酬激勵(lì)非薪酬激勵(lì)附加福利及津貼長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)基本工資股票期權(quán)虛擬股票股票增值權(quán)業(yè)績(jī)股票限制性股票長(zhǎng)期現(xiàn)金計(jì)劃股權(quán)激勵(lì)年度獎(jiǎng)金控制權(quán)擴(kuò)張社會(huì)地位提高成就感提升第72頁(yè)，共92頁(yè)。72常見(jiàn)的股權(quán)激勵(lì)方式及特點(diǎn)股票期權(quán)虛擬股票持股計(jì)劃限制性股票員工購(gòu)股計(jì)劃分紅權(quán)管理層收購(gòu)強(qiáng)制性持股股票增值權(quán)第73頁(yè)，共92頁(yè)。73股票期權(quán)股票期權(quán)是給予管理層在未來(lái)某一特定日期內(nèi)以特定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的公司股份的選擇權(quán)。股票期權(quán)實(shí)質(zhì)上是公司給予激勵(lì)對(duì)

43、象的一種激勵(lì)報(bào)酬，該報(bào)酬能否取得完全取決于以管理層能否通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)公司的激勵(lì)目標(biāo)。股票期權(quán)是公司賦予管理層的一項(xiàng)權(quán)利，但不是一項(xiàng)義務(wù)。管理層可以行使這項(xiàng)權(quán)利，也可以放棄這項(xiàng)權(quán)利，但不可以轉(zhuǎn)讓。實(shí)施股票期權(quán)需要幾個(gè)基本條件：一是法律和制度允許，使期權(quán)的設(shè)計(jì)、授予、行權(quán)等環(huán)節(jié)有法可依；二是有一個(gè)有效的證券市場(chǎng)，使公司股票的價(jià)值能夠得到真實(shí)的反映；三是企業(yè)本身要有較好的成長(zhǎng)性，保證股票有較大的增值空間。第74頁(yè)，共92頁(yè)。74虛擬股票虛擬股票指的是公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的類似于股票的收益權(quán)，被授予者在任期內(nèi)可以依據(jù)被授予的“虛擬”股票數(shù)量參與公司的分紅并享受股價(jià)升值的收益，是一種以收益分享和價(jià)

44、值分享為指導(dǎo)思想的、典型的、復(fù)合式的激勵(lì)手段。特點(diǎn)：虛擬股票沒(méi)有所有權(quán)和表決權(quán)；不能轉(zhuǎn)讓和出售；離開(kāi)企業(yè)自動(dòng)失效。優(yōu)點(diǎn)：這種方式不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)；缺點(diǎn)：公司兌現(xiàn)激勵(lì)時(shí)現(xiàn)金壓力過(guò)大。第75頁(yè)，共92頁(yè)。75限制性股票是公司在向員工提供股票或者期權(quán)的時(shí)候，對(duì)股票或期權(quán)的標(biāo)的股票加以一定的限制。限制性股票的限制條件服務(wù)期限的限制。在規(guī)定的服務(wù)期限內(nèi)激勵(lì)對(duì)象不能出售其得到的限制性股票；受業(yè)績(jī)或其它事先約定的指標(biāo)的限制。如果激勵(lì)對(duì)象沒(méi)有在預(yù)定期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)事先約定的指標(biāo)，限制性股票不僅不能出售，而且企業(yè)還有權(quán)將免費(fèi)贈(zèng)予的限制股票收回或以激勵(lì)對(duì)象購(gòu)買時(shí)的價(jià)格回購(gòu)。通常，最簡(jiǎn)單的限制是時(shí)間上的限

45、制和在公司繼續(xù)就業(yè)的限制業(yè)績(jī)的限制是限制性股票的創(chuàng)新限制性股票第76頁(yè)，共92頁(yè)。76以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的限制性股票的三種典型形式按業(yè)績(jī)發(fā)放的限制性股票指一旦某個(gè)事先規(guī)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)到了，股票才能被授予，同時(shí)還要服從一定的時(shí)間限制；按業(yè)績(jī)來(lái)決定轉(zhuǎn)移利益的限制性股票在這種情況下，股票已經(jīng)被授予，但是只有當(dāng)某個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)到之后，各種利益才能實(shí)施；如果這些條件不被滿足，權(quán)利將會(huì)作廢；按業(yè)績(jī)加速的限制性股票股票的實(shí)施有時(shí)間限制，一般在7年以內(nèi)，但是，獲得利益的時(shí)間根據(jù)一定的業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以加速。第77頁(yè)，共92頁(yè)。77限制性股票適用企業(yè)業(yè)績(jī)不佳的上市公司；產(chǎn)業(yè)調(diào)整期的上市公司；初創(chuàng)立的非上市公司。優(yōu)勢(shì)激勵(lì)

46、對(duì)象一般不需要付錢購(gòu)買或支付較小的資金即可獲得一定數(shù)量的股票；由于對(duì)激勵(lì)對(duì)象約束力較強(qiáng)，可以激勵(lì)高級(jí)管理人員將更多的時(shí)間精力投入到企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)中，在一定程度上規(guī)避激勵(lì)對(duì)象的短期行為。不足業(yè)績(jī)目標(biāo)或股價(jià)目標(biāo)的科學(xué)確定較困難；現(xiàn)金壓力較大。第78頁(yè)，共92頁(yè)。78據(jù)2019年統(tǒng)計(jì)，財(cái)富500家使用限制性股票激勵(lì)的企業(yè)有367家，其中有42%是把業(yè)績(jī)指標(biāo)作為向高管人員實(shí)施限制的條件；在“美國(guó)股票計(jì)劃專業(yè)人員協(xié)會(huì)”所做的“股票計(jì)劃設(shè)計(jì)與管理調(diào)查”中發(fā)現(xiàn)，問(wèn)卷的43%（395份問(wèn)卷的170家）向他們企業(yè)的高管人員發(fā)放限制性股；“2019年最高250家企業(yè)中高管人員和董事所接受的長(zhǎng)期和以股份為基礎(chǔ)的報(bào)

47、酬”中發(fā)現(xiàn)，250家的53%使用限制性的股票作為報(bào)酬形式，其前提只是要求高管人員繼續(xù)在本公司工作。這個(gè)數(shù)字比2019年上升了26%。這個(gè)調(diào)查始于1973年，那時(shí)的限制性股票比例只有4%。限制性股票（美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)）第79頁(yè)，共92頁(yè)。79限制性股票（中國(guó)的實(shí)踐）序號(hào)股票簡(jiǎn)稱企業(yè)性質(zhì)激勵(lì)模式1深振業(yè)國(guó)企限制性股票2萬(wàn)科A國(guó)企限制（業(yè)績(jī)）股票3格力電器民營(yíng)限制性股票4華僑城A國(guó)企限制性股票5永新股份民營(yíng)股票期權(quán)和業(yè)績(jī)股票6大眾公用國(guó)企限制性股票7上海家化國(guó)企限制性股票8中信證券國(guó)企限制性股票9中興通訊國(guó)企限制性股票10用友軟件民營(yíng)限制性股票11寶鋼股份國(guó)企限制性股票在2019年公布的43家上市公司中，

48、有11家采取了限制性股票激勵(lì)模式，31家采取了股票期權(quán)模式。有2家采用了混合模式。第80頁(yè)，共92頁(yè)。80萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司首期（20192019 年）限制性股票激勵(lì)計(jì)劃第三十二條： 激勵(lì)對(duì)象在股票激勵(lì)計(jì)劃有效期內(nèi)一直與公司保持聘用關(guān)系，且未有損害公司利益行為，并被薪酬和提名委員會(huì)或者公司總經(jīng)理認(rèn)定為激勵(lì)對(duì)象的，可以按照本計(jì)劃獲授限制性股票。第十一條： 每一個(gè)儲(chǔ)備期激勵(lì)基金的提取需達(dá)成一定的業(yè)績(jī)條件：每一個(gè)儲(chǔ)備期的激勵(lì)基金提取以公司凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率和凈資產(chǎn)收益率作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，其啟動(dòng)的限制性條件為：（一） 年凈利潤(rùn)（NP）增長(zhǎng)率超過(guò)15%；（二） 全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率（ROE）超過(guò)12%。

49、此處用于計(jì)算年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率和年凈資產(chǎn)收益率的“凈利潤(rùn)”為扣除非經(jīng)常性損益前的凈利潤(rùn)和扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)中的低者，且為扣除提取激勵(lì)基金所產(chǎn)生的費(fèi)用后的指標(biāo)。第81頁(yè)，共92頁(yè)。81第三十二條： 激勵(lì)對(duì)象在股票激勵(lì)計(jì)劃有效期內(nèi)一直與公司保持聘用關(guān)系，且未有損害公司利益行為，并被薪酬和提名委員會(huì)或者公司總經(jīng)理認(rèn)定為激勵(lì)對(duì)象的，可以按照本計(jì)劃獲授限制性股票。第十一條： 每一個(gè)儲(chǔ)備期激勵(lì)基金的提取需達(dá)成一定的業(yè)績(jī)條件：每一個(gè)儲(chǔ)備期的激勵(lì)基金提取以公司凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率和凈資產(chǎn)收益率作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，其啟動(dòng)的限制性條件為：（一） 年凈利潤(rùn)（NP）增長(zhǎng)率超過(guò)15%；（二） 全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率（ROE

50、）超過(guò)12%。此處用于計(jì)算年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率和年凈資產(chǎn)收益率的“凈利潤(rùn)”為扣除非經(jīng)常性損益前的凈利潤(rùn)和扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)中的低者，且為扣除提取激勵(lì)基金所產(chǎn)生的費(fèi)用后的指標(biāo)。第82頁(yè)，共92頁(yè)。82分紅權(quán)激勵(lì)是在現(xiàn)在的法律、政策框架下企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)者、管理層或業(yè)務(wù)胃干實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的一種有效的變通方法。分紅權(quán)讓那些不實(shí)際擁有企業(yè)股票（或股權(quán)）的激勵(lì)對(duì)象能夠參與企業(yè)收益的分配，從而產(chǎn)生類似于“虛擬股票”的激勵(lì)效果，但無(wú)股票增值收益。優(yōu)勢(shì)不足它不影響企業(yè)原有的股權(quán)結(jié)構(gòu)；對(duì)出讓分紅權(quán)的股東的利益影響較?。徊僮骱?jiǎn)單，容易調(diào)整。激勵(lì)力度相對(duì)較小，長(zhǎng)期激勵(lì)力度不足；激勵(lì)對(duì)象只有分紅權(quán)，沒(méi)有股票增值收益。案例：聯(lián)想集團(tuán)。分紅權(quán)第83頁(yè)，共92頁(yè)。83管理層收購(gòu)（MBO）管理層收購(gòu)（MBO），又稱“管理層融資收購(gòu)”，是指公司的管理層利用借貸資本或股權(quán)交易收購(gòu)本公司的行為。通過(guò)收購(gòu)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者變成了企業(yè)的所有者。MBO從激勵(lì)角度來(lái)看，是一種極端的股權(quán)激勵(lì)手段：因?yàn)槠渌侄味际撬姓撸óa(chǎn)權(quán)人）對(duì)員工的激勵(lì)，而MBO是利用杠桿融資購(gòu)買本企業(yè)的股份，