氫公司內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險管理分析

1、泓域/氫公司內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險管理分析氫公司內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險管理分析xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110344042 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110344042 h 3 HYPERLINK l _Toc110344043 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc110344043 h 5 HYPERLINK l _Toc110344044 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110344044 h 6 HYPERLINK l _Toc110344045 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc11034404

2、5 h 7 HYPERLINK l _Toc110344046 三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110344046 h 7 HYPERLINK l _Toc110344047 四、 電解水制氫的經(jīng)濟(jì)性及成本敏感性分析 PAGEREF _Toc110344047 h 7 HYPERLINK l _Toc110344048 五、 必要性分析 PAGEREF _Toc110344048 h 9 HYPERLINK l _Toc110344049 六、 內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險的特征 PAGEREF _Toc110344049 h 10 HYPERLINK l _Toc110344050 七、 技術(shù)創(chuàng)

3、新風(fēng)險及其管理 PAGEREF _Toc110344050 h 11 HYPERLINK l _Toc110344051 八、 流程風(fēng)險的識別和評估 PAGEREF _Toc110344051 h 13 HYPERLINK l _Toc110344052 九、 流程風(fēng)險的特征 PAGEREF _Toc110344052 h 16 HYPERLINK l _Toc110344053 十、 運(yùn)營風(fēng)險管理理論與實務(wù)的發(fā)展 PAGEREF _Toc110344053 h 17 HYPERLINK l _Toc110344054 十一、 運(yùn)營風(fēng)險的表現(xiàn)及其特征 PAGEREF _Toc110344054

4、 h 19 HYPERLINK l _Toc110344055 十二、 戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對 PAGEREF _Toc110344055 h 20 HYPERLINK l _Toc110344056 十三、 戰(zhàn)略風(fēng)險的含義及分類 PAGEREF _Toc110344056 h 22 HYPERLINK l _Toc110344057 十四、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc110344057 h 28 HYPERLINK l _Toc110344058 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110344058 h 29 HYPERLINK l _Toc110344059 十五、 發(fā)展規(guī)

5、劃分析 PAGEREF _Toc110344059 h 30 HYPERLINK l _Toc110344060 十六、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110344060 h 33項目基本情況（一）項目投資人xx有限公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項目選址位于xx園區(qū)。（三）項目選址本期項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約90.00畝。（四）項目實施進(jìn)度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資41049.12萬元，其中：建設(shè)投資30617.10萬元，占項目總投資的74.59%；建設(shè)期利息378.78萬元，占項目總投

6、資的0.92%；流動資金10053.24萬元，占項目總投資的24.49%。（六）資金籌措項目總投資41049.12萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）25588.86萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額15460.26萬元。（七）經(jīng)濟(jì)評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：90700.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：77919.45萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：9302.76萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：14.56%。5、全部投資回收期（Pt）：6.53年（含建設(shè)期12個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：44632.43萬元（產(chǎn)值

7、）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積60000.00約90.00畝1.1總建筑面積100971.60容積率1.681.2基底面積34200.00建筑系數(shù)57.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝321.442總投資萬元41049.122.1建設(shè)投資萬元30617.102.1.1工程費(fèi)用萬元26182.202.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元3784.262.1.3預(yù)備費(fèi)萬元650.642.2建設(shè)期利息萬元378.782.3流動資金萬元10053.243資金籌措萬元41049.123.1自籌資金萬元25588.863.2銀行貸款萬元15460.264營業(yè)收入萬元90700

8、.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元77919.456利潤總額萬元12403.687凈利潤萬元9302.768所得稅萬元3100.929增值稅萬元3140.6210稅金及附加萬元376.8711納稅總額萬元6618.4112工業(yè)增加值萬元23020.8813盈虧平衡點(diǎn)萬元44632.43產(chǎn)值14回收期年6.53含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率14.56%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元6427.70所得稅后公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：謝xx3、注冊資本：1120萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：20

9、13-5-87、營業(yè)期限：2013-5-8至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責(zé)任意識進(jìn)一步增強(qiáng)，誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員

10、工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額11887.769510.218915.82負(fù)債總額7082.515666.015311.88股東權(quán)益合計4805.253844.203603.94公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入45981.2236784.9834485.92營業(yè)利潤9696.387757.107272.28利潤總額9016.647213.316762.48凈利潤6762.485274.734868.99歸屬于母公司所有者的凈利潤6762.485274.

11、734868.99產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析烏魯木齊市還精準(zhǔn)施策，2017年10月發(fā)布了烏魯木齊市振興工業(yè)經(jīng)濟(jì)17項政策措施，重點(diǎn)圍繞扶持新能源、新材料、先進(jìn)裝備制造、生物制藥等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)活力，不斷促進(jìn)釋放產(chǎn)能。電解水制氫的經(jīng)濟(jì)性及成本敏感性分析現(xiàn)階段大部分地區(qū)電解水制氫尚不具備經(jīng)濟(jì)性，AWE制氫成本優(yōu)勢明顯。目前AWE電解槽和PEM電解槽已經(jīng)工業(yè)化，而AEM電解水以及SOEC電解槽尚處于實驗室階段，還未商業(yè)化，主要針對前AWE、PEM制氫進(jìn)行成本分析。制氫成本分為固定成本和可變成本，固定成本包括設(shè)備折舊、人工、運(yùn)維等，可變成本包括制氫過程的電耗和水耗。在現(xiàn)有條件及假設(shè)下，AWE、PEM

12、電解水制氫成本分別為22.88元/kgH2、28.01元/kgH2，由于較高的電耗成本及折舊成本，使電解水制氫成本遠(yuǎn)超過煤制氫（含CCS）、天然氣重整制氫（含CCS）以及工業(yè)副產(chǎn)氫，超過煤制氫成本1倍左右，在成本上暫無競爭力。電耗成本是現(xiàn)階段電解水制氫降本的關(guān)鍵因素之一。電耗成本在電解水制氫成本中占比最高，AWE、PEM電解水分別約為85.93%、63.18%，其次為折舊成本，AWE、PEM電解水分別約為9.77%、26.07%，這兩項成本占比均達(dá)到總成本的90%。由于人工運(yùn)維和原料屬于剛性支出，降本路徑主要依賴電解槽電解效率提高和可再生能源制氫電力成本下降帶來的電耗成本降低、電解槽成本下降帶

13、來的折舊減少、單臺制氫產(chǎn)量增加帶來的固定成本均攤下降。隨著可再生能源發(fā)電成本的降低，在其他成本不變的前提下，AWE電解水制氫有望具備一定的經(jīng)濟(jì)性。根據(jù)中國十四五電力發(fā)展規(guī)劃，2025年光伏發(fā)電成本將降至0.3元/kWh左右，2035年、2050年將降至0.13元/kWh、0.1元/kWh。對于AWE制氫，在電耗成本的降低主要依賴電價的下降。隨著電價的降低，AWE電解制氫成本和電力成本占比也同步降低。按照光伏電價規(guī)劃，2025年光伏制氫成本為20.07元/kg，電耗成本降低至20.1%，2035年、2050年光伏制氫成本將達(dá)到10.52元/kg、8.83元/kg，相對于天然氣制氫及煤制氫相比已經(jīng)

14、具備了一定的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)階段，對于部分可再生能源發(fā)電成本較低的地區(qū)，AWE制氫已存在一定的經(jīng)濟(jì)性?？稍偕茉磧δ苄枨笤黾涌蓭黼娊獠圻\(yùn)營時間增加，在與電價降低的協(xié)同作用下，AWE電解水制氫有望具備一定的經(jīng)濟(jì)性。隨著氫能行業(yè)的發(fā)展，當(dāng)氫氣需求達(dá)到一定水平，并且可再生能源電力儲能取得突破，可以通過延長電解槽工作時間以攤薄其固定成本。在不同電價條件下，隨著電解槽工作時間的延長，由于單位氫氣固定成本的降低，制氫成本隨之下降，但成本下降空間隨工作時間延長逐漸趨緩。2025年，當(dāng)電價為0.3元/kWh，在現(xiàn)有固定成本下AWE制氫成本約1820元/kgH2，無法實現(xiàn)與煤制氫+CCS平價；當(dāng)電價下降到0.2元

15、/kWh，制氫成本開始下降至與煤制氫+CCS成本相當(dāng)或具有一定競爭優(yōu)勢；2035年之后，當(dāng)電價成本降至0.13元/kWh以下時，制氫成本將與煤制氫+CCS成本相比具有較大競爭優(yōu)勢。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把

16、握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險的特征1、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險是一種可以管理的風(fēng)險無論是哪一類技術(shù)風(fēng)險，如果管理得當(dāng)，都能將其限制在可容忍的范圍之內(nèi)。例如，技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險。為了保持企業(yè)在技術(shù)上的領(lǐng)先地位，企業(yè)需要投入人力、物力和財力進(jìn)行技術(shù)開發(fā)。如果開發(fā)不成功，則不僅使相關(guān)的投入成了損

17、失，而且使企業(yè)在經(jīng)營上處于困境。為此，企業(yè)必須加強(qiáng)對其的風(fēng)險管理。比如，在對信息系統(tǒng)投資前，進(jìn)行可行性評估，充分權(quán)衡其投入產(chǎn)出；在信息系統(tǒng)使用過程中，加強(qiáng)組織管理，樹立風(fēng)險意識。從而在一定程度上防范和控制風(fēng)險損失的發(fā)生和發(fā)展，使受控的技術(shù)創(chuàng)新活動向預(yù)期目標(biāo)發(fā)展。2、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險是一種動態(tài)風(fēng)險內(nèi)部技術(shù)的開發(fā)或運(yùn)用過程，是一個動態(tài)的過程。所有的過程都是有目的、有組織地進(jìn)行，每個階段都包含有分析、評價、決策和實施等符合邏輯的理性行為。不同階段呈現(xiàn)不同的風(fēng)險特征。由此決定了技術(shù)風(fēng)險管理過程會受到許多可變因素以及事先難以估測的不確定性因素的作用和影響。這些因素的影響使技術(shù)風(fēng)險管理的結(jié)果具有不確定性。因而

18、需要針對不同特征的風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)性的考慮，使風(fēng)險處于受監(jiān)測狀態(tài)，以減少風(fēng)險發(fā)生的可能性及降低風(fēng)險可能造成的損失。技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險及其管理技術(shù)的先進(jìn)性是一個企業(yè)競爭力的核心。技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險是指企業(yè)在經(jīng)營過程中由于所擁有的專有技術(shù)方面的因素的不確定性導(dǎo)致經(jīng)營失敗的可能性。1、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險存在的主要領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險可能存在于以下領(lǐng)域。（1）技術(shù)的先進(jìn)性。企業(yè)所擁有的技術(shù)是否具有獨(dú)特優(yōu)勢，是否已被市場所淘汰。（2）技術(shù)的可靠性。在規(guī)定條件下和規(guī)定時間內(nèi)無故障地發(fā)揮其特定功能的概率。（3）技術(shù)的合規(guī)性。本企業(yè)所擁有或使用的技術(shù)，與國家產(chǎn)業(yè)政策方向是否一致，技術(shù)與國際、國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否相符合。（4）技術(shù)的市場可

19、接受性。一項技術(shù)是否為使用者接受，決定了其市場前景。2、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險的來源（1）技術(shù)領(lǐng)先地位的不確定性。對大多數(shù)企業(yè)而言，均很難一直保持在同行業(yè)同領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。特別是在知識經(jīng)濟(jì)時代，科技發(fā)展迅速，這種時效性越來越短。如果企業(yè)失去技術(shù)領(lǐng)先的地位，其高收益將降低或失去，從而增加企業(yè)的風(fēng)險。影響技術(shù)領(lǐng)先地位的因素可進(jìn)一步分為三方面原因。其一，技術(shù)本身的特點(diǎn)。如果技術(shù)與產(chǎn)品或服務(wù)直接相關(guān)，即技術(shù)凝結(jié)于產(chǎn)品的性能結(jié)構(gòu)或服務(wù)方式中，隨著投入市場，可能被其他企業(yè)所模仿。如果僅存在于企業(yè)內(nèi)部，則可能繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。此外，技術(shù)本身的先進(jìn)程度也會影響到競爭對手的模仿能力，如果具有較大的先進(jìn)性，則競爭對手需要

20、更長的時間來模仿。其二，外部環(huán)境的影響。如果競爭對手實力較強(qiáng)，則可能短期內(nèi)取代本企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，反之，則需較長時間。法律保障制度的完善程度也會影響到被模仿的可能性。其三，企業(yè)自身保密工作的有效性。在技術(shù)開發(fā)，生產(chǎn)或銷售過程中，如果十分重視技術(shù)保密工作，可以減少技術(shù)資產(chǎn)被竊取的危險，從而維護(hù)技術(shù)優(yōu)勢。（2）社會環(huán)境的變化。外界變化對企業(yè)技術(shù)收益的實現(xiàn)可能產(chǎn)生很大的影響。例如，市場對技術(shù)的接受程度，技術(shù)會否過于超前以至于不被顧客所接受，法律法規(guī)的變化等。一個極端的例子是，如果美國食品藥物管理局規(guī)定禁止出售任何形式的基因食品和藥品，那么將會直接影響到從事基因藥物和食品研制企業(yè)的經(jīng)營。又如，不符合汽車

21、尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)的汽車，可能無法在市場上出售。流程風(fēng)險的識別和評估可用于流程風(fēng)險分析的方法很多，本書介紹4種適用于流程風(fēng)險分析與評估的方法：風(fēng)險清單識別法、流程圖法、風(fēng)險矩陣評估法和內(nèi)部威脅分析法。（一）風(fēng)險清單識別法風(fēng)險清單識別法是指根據(jù)事先設(shè)計好的清單（或表格，問卷），根據(jù)了解的情況或請相關(guān)人員逐一回答或補(bǔ)充清單所列示的內(nèi)容。這樣的清單應(yīng)詳細(xì)列示企業(yè)經(jīng)營流程中可能面臨的各種風(fēng)險因素。由于強(qiáng)調(diào)完整性，所以清單可能會很長。風(fēng)險管理者根據(jù)風(fēng)險清單的填寫內(nèi)容，構(gòu)建特定企業(yè)風(fēng)險管理的框架，并據(jù)以評估特定企業(yè)特定流程風(fēng)險管理的有效性，尋找可供改進(jìn)的途徑。（二）流程圖法流程圖是指用表示有一定含義的符號和圖形

22、來反映一個單位或組織的內(nèi)部業(yè)務(wù)在該組織內(nèi)部有序流動的圖表。它可以用來描述系統(tǒng)內(nèi)各單位、人員之間業(yè)務(wù)關(guān)系、作業(yè)順序以及管理信息的流向。流程圖有不同的畫法。繪制良好的業(yè)務(wù)流程圖，可以直觀地表現(xiàn)某項業(yè)務(wù)在單位或組織內(nèi)部執(zhí)行的情況。一張流程圖的核心內(nèi)容可由3部分構(gòu)成。（1）流程目標(biāo)。流程目標(biāo)是對業(yè)務(wù)流程所要達(dá)到目的的明確闡述。（2）流程活動。流程活動反映了在流程中為達(dá)到流程目標(biāo)而采取的個別行動和步驟。業(yè)務(wù)流程中的業(yè)務(wù)活動種類繁多，包括決策制定、信息收集、信息處理和溝通、流程監(jiān)控及改進(jìn)實施行為等。大多數(shù)業(yè)務(wù)流程包含很多活動，而這些活動又由更具體的步驟構(gòu)成。（3）業(yè)務(wù)流程中的信息流。也就是在業(yè)務(wù)進(jìn)行的過程

23、中，何種信息以何種形式在內(nèi)部流動，或者傳遞到單位外部。（三）風(fēng)險矩陣評估法風(fēng)險矩陣評估法是評估運(yùn)營風(fēng)險的常見辦法。它是采用風(fēng)險矩陣分析表，對影響風(fēng)險的因素進(jìn)行識別的一種結(jié)構(gòu)性方法。通過風(fēng)險矩陣對流程風(fēng)險的潛在影響進(jìn)行評估，是一種操作簡單且將定性分析與定量分析相結(jié)合的方法，可以將風(fēng)險清晰、直觀地顯示出來，識別出哪一種風(fēng)險的影響最為關(guān)鍵，同時風(fēng)險矩陣還可以對整體風(fēng)險給出綜合評價?；陲L(fēng)險矩陣的流程風(fēng)險評估方法體系主要由風(fēng)險矩陣設(shè)計、風(fēng)險等級的確定、風(fēng)險因素重要性排序、指標(biāo)重要性權(quán)重的確定、總體風(fēng)險水平評價等內(nèi)容組成。（四）內(nèi)部威脅分析法內(nèi)部威脅分析的目的是評價流程風(fēng)險對組織的影響。它可分為4個關(guān)鍵

24、步驟。（1）識別流程風(fēng)險源。（2）確定流程控制所涉及的控制活動。流程控制指企業(yè)管理層設(shè)計的用于處理各種流程風(fēng)險的控制活動。需要關(guān)注的是，雖然一種控制活動可能降低多種風(fēng)險，但是流程控制活動往往傾向于關(guān)注流程中的某一特定風(fēng)險。（3）設(shè)計評價指標(biāo)體系。企業(yè)可以設(shè)計評價指標(biāo)體系作為評價流程風(fēng)險是否構(gòu)成直接威脅的基礎(chǔ)。這首先需要確定應(yīng)當(dāng)監(jiān)控哪些評價指標(biāo)，然后將這些指標(biāo)與特定風(fēng)險聯(lián)系起來，并判斷這些風(fēng)險是否可能產(chǎn)生負(fù)面影響。（4）評估流程風(fēng)險。該工作可分為以下3步。評估風(fēng)險造成負(fù)面影響的可能性及影響程度。評價指標(biāo)和風(fēng)險分析相結(jié)合。識別高風(fēng)險領(lǐng)域。流程風(fēng)險的特征與其他類型的風(fēng)險相比，流程風(fēng)險在以下方面具有明

25、顯的特征。（1）普遍存在性和復(fù)雜性。企業(yè)業(yè)務(wù)流程是企業(yè)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，不僅在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行（如企業(yè)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)流程和跨部門的業(yè)務(wù)流程），有時還可能延伸到企業(yè)外部（如供應(yīng)商管理流程、業(yè)務(wù)外包流程等），從而與企業(yè)相關(guān)的合作伙伴、競爭對手和客戶以及外部的政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境，甚至與所提供產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的所有人員、設(shè)備、資金等各種要素相關(guān)。這些因素之間縱橫交錯、復(fù)雜多變，直接導(dǎo)致了企業(yè)流程風(fēng)險的普遍存在性和復(fù)雜性。（2）動態(tài)性和擴(kuò)大的傳遞性。業(yè)務(wù)流程是由相互之間具有密切邏輯關(guān)系的一系列活動組成的集合體，這些活動需要協(xié)調(diào)配合方能維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。如果業(yè)務(wù)流程的某個或幾個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么將影響其他環(huán)節(jié)的

26、工作。一個環(huán)節(jié)發(fā)生的風(fēng)險，會沿著流程的方向向后傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個流程的輸出結(jié)果。這種現(xiàn)象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再下一張牌的連續(xù)倒下，直至最后一張牌。（3）風(fēng)險的可控性。流程風(fēng)險看起來十分復(fù)雜，然而其發(fā)生常常是在業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)。如果能夠?qū)﹃P(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行判別，對關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)計和執(zhí)行有效的控制措施，并通過某些指標(biāo)對其執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)測并預(yù)警，則或者可能避免風(fēng)險事件的發(fā)生，或者在風(fēng)險事件發(fā)生的情況下，使其難以進(jìn)一步沿著流程的方向繼續(xù)傳遞，從而有可能實現(xiàn)對整個業(yè)務(wù)流程的有效風(fēng)險管理。運(yùn)營風(fēng)險管理理論與實務(wù)的發(fā)展（一）國外國際上，運(yùn)營風(fēng)險的理論與

27、實務(wù)的發(fā)展，是隨著金融類機(jī)構(gòu)，尤其是保險業(yè)對風(fēng)險管理關(guān)注的發(fā)展而發(fā)展的。保險是轉(zhuǎn)移企業(yè)運(yùn)營過程中純風(fēng)險的損失，對保險的管理也就是對運(yùn)營過程中的風(fēng)險進(jìn)行管理。因而，隨著保險業(yè)對風(fēng)險管理關(guān)注程度的加深，運(yùn)營風(fēng)險管理的思想也在萌芽。到20世紀(jì)50年代，成本控制制度和內(nèi)部控制制度的發(fā)展極大推動了運(yùn)營風(fēng)險管理的發(fā)展。20世紀(jì)80年代初，因受債務(wù)危機(jī)的影響，金融業(yè)開始普遍重視對信用風(fēng)險的防范和管理，其結(jié)果是產(chǎn)生了著名的巴塞爾協(xié)議（1988）。該協(xié)議提出了商業(yè)銀行的經(jīng)營規(guī)范，標(biāo)志著運(yùn)營風(fēng)險管理系統(tǒng)性研究的開始。其后更于2003年提出金融類機(jī)構(gòu)運(yùn)營風(fēng)險的定義。20世紀(jì)90年代后，在非金融領(lǐng)域中相繼出現(xiàn)嚴(yán)重的風(fēng)

28、險事件（主要由運(yùn)營風(fēng)險和戰(zhàn)略風(fēng)險造成），不僅降低了企業(yè)的績效，而且給企業(yè)造成了重大損失，運(yùn)營風(fēng)險管理開始在非金融領(lǐng)域中得到了重視。實體企業(yè)的利益相關(guān)者們發(fā)現(xiàn)這些風(fēng)險因素絕大部分能夠管理卻沒能得到有效管理，風(fēng)險管理逐步向監(jiān)督、管理和控制有關(guān)組織機(jī)構(gòu)的管理流程的方向發(fā)展。運(yùn)營風(fēng)險管理成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。其中，2002年7月，美國國會通過薩班斯法案（SOX法案），要求所有在美國上市的公司必須建立和完善內(nèi)控體系以確保提交的財務(wù)報告的正確性，它是對運(yùn)營風(fēng)險管理的重要推動。而COSO委員會的ERM報告（2004）則是對運(yùn)營風(fēng)險進(jìn)行控制和應(yīng)對的原則及程序的重要指南。（二）國內(nèi)在國內(nèi)學(xué)術(shù)界，張紀(jì)康企

29、業(yè)經(jīng)營風(fēng)險管理（1999），張繼焦控制鏈管理：防范客戶風(fēng)險和應(yīng)收賬款風(fēng)險（2003），張云起營銷風(fēng)險管理（2004），高立法等的企業(yè)經(jīng)營管理實務(wù)（2009）等著作均是專門針對企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險進(jìn)行的研究。近年來，我國先后出臺的一些法規(guī)政策，如企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例、內(nèi)部會計控制規(guī)范、商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引、證券公司內(nèi)部控制指引、商業(yè)銀行市場風(fēng)險管理指引（征求意見稿）等，極大地推動了風(fēng)險管理的發(fā)展，為運(yùn)營風(fēng)險管理的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。在國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會頒發(fā)的中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引中更是明確提出了構(gòu)建運(yùn)營風(fēng)險管理的實務(wù)要求。運(yùn)營風(fēng)險的表現(xiàn)及其特征運(yùn)營風(fēng)險是任何企業(yè)經(jīng)營管理活動中面臨風(fēng)險的一

30、個固有部分。在許多企業(yè)中，風(fēng)險損失的一個很大部分是由普通的處理偏差所造成。除了這些日常損失外，企業(yè)還面臨更大規(guī)模的運(yùn)營風(fēng)險事件。這些事件中有些因意外事故或失敗造成；另一些則是有意的，比如欺詐或其他犯罪活動。雖然這類運(yùn)營風(fēng)險事件發(fā)生的概率很低，但是后果卻很嚴(yán)重，可能使整個企業(yè)遭受經(jīng)營危機(jī)。更糟糕的是，在日益增加的全球化和網(wǎng)絡(luò)化的背景中，其效應(yīng)可能進(jìn)一步傳播至企業(yè)外部，而不是僅僅局限于單一的機(jī)構(gòu)。除了對企業(yè)最終損益結(jié)果的影響外，運(yùn)營風(fēng)險可能因為其行為喪失商業(yè)道德、欺詐等犯罪活動，導(dǎo)致對企業(yè)聲譽(yù)的巨大損害。這種損失很可能影響到與客戶的關(guān)系以及現(xiàn)在和未來的利益相關(guān)者的關(guān)系。此外，企業(yè)聲譽(yù)的損害也可能對

31、企業(yè)的資本市場業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響，融資成本可能變得更加品貴。如果不能有效管理運(yùn)營風(fēng)險，資本市場可能會低估企業(yè)股票或債券的價值。與之相反，有效的運(yùn)營風(fēng)險管理則可能會帶給企業(yè)重要收益。至少包括：提升企業(yè)實現(xiàn)其各種經(jīng)營目標(biāo)的能力；使管理層有機(jī)會去關(guān)注增加收入的業(yè)務(wù)，而不必被迫地去應(yīng)對一次又一次的危機(jī)；減少日常業(yè)務(wù)活動中的損失等。在日益激烈的市場競爭當(dāng)中，企業(yè)在運(yùn)營管理中會遇到各種各樣的風(fēng)險，規(guī)避運(yùn)營風(fēng)險是一項系統(tǒng)工程。鑒于運(yùn)營風(fēng)險的上述特征，企業(yè)需要通過一個包含各種政策、流程與程序的框架對運(yùn)營風(fēng)險加以管理，各業(yè)務(wù)單元通過該框架來確定、評估、監(jiān)督與控制其運(yùn)營風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的概率

32、，降低其損失程度并有效地對風(fēng)險加以利用，依據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險的管理目標(biāo)，主要有以下幾種戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對策略。1、風(fēng)險回避回避戰(zhàn)略風(fēng)險是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險作為控制方法來回避損失的可能性?；乇軕?zhàn)略風(fēng)險是最消極的風(fēng)險應(yīng)對策略，通過回避戰(zhàn)略風(fēng)險源，進(jìn)而避免戰(zhàn)略風(fēng)險可能性。風(fēng)險回避的使用有其局限性，在回避風(fēng)險的同時，也失去了市場機(jī)會。2、風(fēng)險降低降低策略即通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的機(jī)會或削弱損失的嚴(yán)重性以控制戰(zhàn)略風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險回避策略和戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略的區(qū)別在于，戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略不消除戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風(fēng)險回避策略則使戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的損失可能性為零。3、風(fēng)險分擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的

33、經(jīng)濟(jì)成本（如保險費(fèi)、盈利機(jī)會、擔(dān)保費(fèi)和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔(dān)保、租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等）將風(fēng)險損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔(dān)，以避免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風(fēng)險的基本方式包括保險轉(zhuǎn)移與非保險轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風(fēng)險回避和減弱策略不同的是，戰(zhàn)略風(fēng)險的非保險轉(zhuǎn)移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰(zhàn)略風(fēng)險的聯(lián)系，而是將存在的戰(zhàn)略風(fēng)險的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。4、風(fēng)險接受如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風(fēng)險損失時，可以采取風(fēng)險自擔(dān)和風(fēng)險自保自行消化風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略與戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略不同之處在于，戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略是在戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生之后處理其風(fēng)險，而戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略

34、是在風(fēng)險發(fā)生前采取措施，以改變風(fēng)險事件發(fā)生的概率和影響程度。風(fēng)險自擔(dān)就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M(fèi)用，或沖減利潤。風(fēng)險自保就是企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進(jìn)行，有計劃計提風(fēng)險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損失較小的風(fēng)險。企業(yè)因承受風(fēng)險能力不同以及面臨戰(zhàn)略風(fēng)險的差異，依據(jù)上述戰(zhàn)略風(fēng)險管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)，主要有4種，即：多元化風(fēng)險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權(quán)。在選擇戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)時，一般是將好幾種戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。戰(zhàn)略風(fēng)險的含義及分類（一）戰(zhàn)略風(fēng)險的定義戰(zhàn)略風(fēng)險研究是戰(zhàn)略研究和風(fēng)險研究的交叉學(xué)科。國外對企業(yè)戰(zhàn)

35、略風(fēng)險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰(zhàn)略管理學(xué)者對風(fēng)險的系統(tǒng)研究始于20世紀(jì)70年代末期，在90年代初期達(dá)到頂峰，目前已經(jīng)成為風(fēng)險和戰(zhàn)略管理交叉領(lǐng)域的前沿課題之一。雖然戰(zhàn)略風(fēng)險的研究已經(jīng)有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受的研究成果，各種觀點(diǎn)還處于“叢林”狀態(tài)，其中戰(zhàn)略風(fēng)險的定義一直是戰(zhàn)略風(fēng)險研究領(lǐng)域一個爭論的焦點(diǎn)。大部分學(xué)者以所使用的研究方法為基礎(chǔ)對戰(zhàn)略風(fēng)險進(jìn)行定義，例如，Andrews（1971）在其決策理論中認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險就是戰(zhàn)略性決策所帶來的風(fēng)險。MichaelH.Lubatki（1990）等金融學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險是企業(yè)收益受宏觀產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)波動影響而發(fā)生損失的可能性，

36、戰(zhàn)略風(fēng)險主要分為系統(tǒng)風(fēng)險和非系統(tǒng)風(fēng)險。JanEmblemsvag（2002）等組織行為學(xué)學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險是組織在市場競爭中為實現(xiàn)目標(biāo)而呈現(xiàn)出的不可避免的風(fēng)險。而在管理學(xué)研究領(lǐng)域，JamesBrianQuinn（1980）認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險是影響整個公司的發(fā)展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業(yè)績的因素；SidneyBarton（1990）將戰(zhàn)略風(fēng)險定義為當(dāng)企業(yè)面臨破產(chǎn)等不確定性經(jīng)營后果時進(jìn)行決策所面臨的風(fēng)險；RobertSimons（1998）認(rèn)為戰(zhàn)略風(fēng)險指的是一個未預(yù)料的事件或一系列事件，它們會嚴(yán)重削弱管理實施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。Christopher認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險是企業(yè)戰(zhàn)略層的風(fēng)險，是

37、整個企業(yè)范圍的風(fēng)險，把戰(zhàn)略風(fēng)險管理看作是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的手段。上述對戰(zhàn)略風(fēng)險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰(zhàn)略風(fēng)險是戰(zhàn)略性風(fēng)險還是戰(zhàn)略的風(fēng)險。一般認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險的定義應(yīng)當(dāng)從企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)長期的生存與發(fā)展，充分估計未來環(huán)境的不確定性，以最小化其風(fēng)險的一系列行動的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存與發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，也是企業(yè)實現(xiàn)長期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長期性、全局性、指導(dǎo)性、競爭性、相對穩(wěn)定性、以長期利益為導(dǎo)向等特征。由于企業(yè)戰(zhàn)略是基于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力制定的，而外部環(huán)境和內(nèi)部資源是處于動態(tài)變化之中的，再加之人們認(rèn)識和知識、經(jīng)驗的局限

38、性，注定企業(yè)戰(zhàn)略從其誕生之初就存在風(fēng)險。經(jīng)營環(huán)境的更加動態(tài)化和復(fù)雜化，致使企業(yè)只能在動態(tài)競爭的條件下制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風(fēng)險必須作為動態(tài)風(fēng)險進(jìn)行研究，而不僅僅涉及靜態(tài)的戰(zhàn)略性風(fēng)險要素或可保風(fēng)險要素。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略為實現(xiàn)企業(yè)長期生存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的一系列決策和采取的行動。隨著戰(zhàn)略思想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理的重心也在不斷發(fā)生著轉(zhuǎn)移。以競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的結(jié)合，注重影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種風(fēng)險因素的管理和控制。這些風(fēng)險因素包括諸如政治、法律、技術(shù)、人口、社會、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內(nèi)生的諸如增長、

39、文化、資源及信息管理等方面的因素。由此可見，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略風(fēng)險因素實際包含了影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。這些因素實際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境因素和內(nèi)部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰(zhàn)略風(fēng)險定義為：影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。首先，戰(zhàn)略風(fēng)險的來源包含了各種因素，既有已經(jīng)發(fā)生的一系列的事件，也包括可以預(yù)測到的將來會影響戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的事物的變化趨勢，即可能性。這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)所決定的。因為戰(zhàn)略本身就是一個長遠(yuǎn)的過程，各種因素對其目標(biāo)的影響并不一定會馬上顯現(xiàn)，需要有一個時間過程。其次，盡管戰(zhàn)略風(fēng)險因素來源廣泛，但并不是所有的事件或可能性都構(gòu)成了戰(zhàn)略風(fēng)

40、險，只有當(dāng)這些事件或可能性影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)時，才稱得上是戰(zhàn)略風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險性質(zhì)包括損失的不確定、動態(tài)性、特質(zhì)性、主觀性、不可消除性等。（1）損失的不確定性是一切風(fēng)險所具有的性質(zhì)。（2）戰(zhàn)略風(fēng)險的動態(tài)性更強(qiáng)調(diào)時間的變化，因為戰(zhàn)略實施過程是一個比較長的過程，在不同的時點(diǎn)上，由于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險也很有可能發(fā)生變化。（3）戰(zhàn)略風(fēng)險的特質(zhì)性是指不同的企業(yè)由于其戰(zhàn)略目標(biāo)的不同、企業(yè)規(guī)模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經(jīng)驗的不同，其含義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業(yè)來說的戰(zhàn)略風(fēng)險，對大企業(yè)來說可能僅僅是一般的風(fēng)險。（4）戰(zhàn)略風(fēng)險的主觀性是指對戰(zhàn)略風(fēng)險的認(rèn)識要受到戰(zhàn)略管理

41、者個人因素的影響，其閱歷、經(jīng)驗、能力以及風(fēng)險傾向都會對企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險產(chǎn)生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。（5）戰(zhàn)略風(fēng)險的不可消除性是指戰(zhàn)略風(fēng)險管理的目標(biāo)更多的不是消除風(fēng)險，而是控制風(fēng)險。這是企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)所決定的。企業(yè)戰(zhàn)略的一個本質(zhì)特點(diǎn)就是創(chuàng)新性，因此其本身就是與風(fēng)險聯(lián)系在一起的。因此從根本的意義上說，戰(zhàn)略風(fēng)險管理的目標(biāo)是控制風(fēng)險而不是消除風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險是影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險管理的研究在我國還處在起步階段，應(yīng)用于企業(yè)實踐更是一個比較新

42、的課題。但是由于企業(yè)現(xiàn)實環(huán)境的壓力，對戰(zhàn)略風(fēng)險管理的要求會越來越強(qiáng)?？梢灶A(yù)見，戰(zhàn)略風(fēng)險管理如同戰(zhàn)略管理一樣，將在企業(yè)競爭環(huán)境中的生存和發(fā)展中發(fā)揮重要作用。（二）企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的分類企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險，從不同的角度來看有不同的分類。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析的特點(diǎn)，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險分成外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。外部風(fēng)險又可以分為宏觀環(huán)境風(fēng)險和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險是由企業(yè)自身因素所決定的。如破產(chǎn)風(fēng)險、信息缺失、收益的損失、信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學(xué)。因為企業(yè)在日益復(fù)雜多變的環(huán)境下，其所面臨的風(fēng)險很難用外部因素或內(nèi)部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結(jié)果。一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙

43、斯提出的戰(zhàn)略風(fēng)險的4個來源。他把戰(zhàn)略風(fēng)險的來源和構(gòu)成分成4個部分：運(yùn)營風(fēng)險、資產(chǎn)損傷風(fēng)險、競爭風(fēng)險、商譽(yù)風(fēng)險。運(yùn)營風(fēng)險是指企業(yè)在核心運(yùn)作過程中產(chǎn)生的風(fēng)險。主要是由企業(yè)制造或流程能力方面出現(xiàn)問題而產(chǎn)生的。所有通過制造或服務(wù)活動創(chuàng)造價值的公司都在不同程度上暴露在運(yùn)營風(fēng)險之下。當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)品或流程失誤時，運(yùn)營風(fēng)險就轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略風(fēng)險。資產(chǎn)損傷風(fēng)險主要是指對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務(wù)價值（知識產(chǎn)權(quán)或者是資產(chǎn)的自然條件）發(fā)生退化并對企業(yè)戰(zhàn)略造成影響時，資產(chǎn)損傷就變成一種戰(zhàn)略風(fēng)險。競爭風(fēng)險來源于會使企業(yè)成功創(chuàng)造價值和使自己產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化。如開發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)方面競爭對手的活動

44、、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應(yīng)商定價和政策上的變化等都可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢，并成為戰(zhàn)略風(fēng)險。商譽(yù)風(fēng)險是上述3個方面的綜合的結(jié)果。由于上述原因，當(dāng)整個企業(yè)的信譽(yù)下降而使企業(yè)價值減少時，就產(chǎn)生了商譽(yù)風(fēng)險。戰(zhàn)略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會給企業(yè)帶來風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的必要條件，有學(xué)者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風(fēng)險、戰(zhàn)略資源風(fēng)險、戰(zhàn)略定位風(fēng)險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的必要條件，有學(xué)者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風(fēng)險、戰(zhàn)略資源風(fēng)險、戰(zhàn)略定位風(fēng)險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險。戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)

45、賴以生存的土壤，包括政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律制度環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境。戰(zhàn)略資源是企業(yè)所具有的關(guān)鍵性資源，對于不同的企業(yè)，它是企業(yè)獨(dú)家掌握的先進(jìn)技術(shù)，或者數(shù)量龐大的客戶資源，也包括特殊的運(yùn)營模式等。而戰(zhàn)略定位工作需要深入分析企業(yè)所處的環(huán)境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環(huán)境需要的切入點(diǎn)，制定企業(yè)生存的使命和目標(biāo)。戰(zhàn)略執(zhí)行是保證企業(yè)資源利用方式符合戰(zhàn)略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定加大，都將增加企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險。組織機(jī)構(gòu)及人力資源（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人員；依

46、照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xx有限公司規(guī)劃，達(dá)產(chǎn)年勞動定員628人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位408正常運(yùn)營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位633管理工作崗位634質(zhì)量檢測崗位94合計628（二）員工技能培訓(xùn)為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可分階段進(jìn)行。1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進(jìn)入施工現(xiàn)場，隨同施工隊伍共同進(jìn)行設(shè)備安裝工作，

47、以達(dá)到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu)，為后期的單機(jī)調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、應(yīng)在試車前2個月左右時間內(nèi)，組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進(jìn)行理論培訓(xùn)工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進(jìn)行實習(xí)操作訓(xùn)練，以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、在設(shè)備調(diào)試前，給技術(shù)人員、操作工人詳細(xì)介紹本生產(chǎn)線的工藝、設(shè)備的特點(diǎn)、操作要點(diǎn)、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中，要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計人員的指導(dǎo)監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前，組織有關(guān)技術(shù)講座，使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備，了解項目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對操作人員進(jìn)行嚴(yán)格考核，合格者方可上崗操作。發(fā)展規(guī)劃分析（一）公司發(fā)

48、展規(guī)劃根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，未來幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模、資金運(yùn)用規(guī)模都將有較大幅度的增長。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的快速發(fā)展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模后，公司的組織結(jié)構(gòu)和管理體系將進(jìn)一步復(fù)雜化，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計、資源配置、營銷策略、資金管理和內(nèi)部控制等問題上都將面對新的挑戰(zhàn)。另外，公司未來的迅速擴(kuò)張將對高級管理人才、營銷人才、服務(wù)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)提出更高要求，公司需進(jìn)一步提高管理應(yīng)對能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。公司將采取多元化的融資方式，來滿足各項發(fā)展規(guī)劃的資金需求。在未來融資方面，公司將根據(jù)資金、市場的具體情況，擇時通過銀行貸款、配股

49、、增發(fā)和發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券等方式合理安排制定融資方案，進(jìn)一步優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，籌集推動公司發(fā)展所需資金。公司將加快對各方面優(yōu)秀人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，同時加大對人才的資金投入并建立有效的激勵機(jī)制，確保公司發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)的實現(xiàn)。一方面，公司將繼續(xù)加強(qiáng)員工培訓(xùn)，加快培育一批素質(zhì)高、業(yè)務(wù)強(qiáng)的營銷人才、服務(wù)人才、管理人才；對營銷人員進(jìn)行溝通與營銷技巧方面的培訓(xùn)，對管理人員進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)管理方法的教育。另一方面，不斷引進(jìn)外部人才。對于行業(yè)管理經(jīng)驗杰出的高端人才，要加大引進(jìn)力度，保持核心人才的競爭力。其三，逐步建立、完善包括直接物質(zhì)獎勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、長期股權(quán)激勵等多層次的激勵機(jī)制，充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，提升員工

50、對企業(yè)的忠誠度。公司將嚴(yán)格按照公司法等法律法規(guī)對公司的要求規(guī)范運(yùn)作，持續(xù)完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的決策和用人機(jī)制，充分發(fā)揮董事會在重大決策、選擇經(jīng)理人員等方面的作用。公司將進(jìn)一步完善內(nèi)部決策程序和內(nèi)部控制制度，強(qiáng)化各項決策的科學(xué)性和透明度，保證財務(wù)運(yùn)作合理、合法、有效。公司將根據(jù)客觀條件和自身業(yè)務(wù)的變化，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和促進(jìn)公司的機(jī)制創(chuàng)新。（二）保障措施1、加快人才培養(yǎng)和人才引進(jìn)重視人力資源開發(fā)，加大經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高技能人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和使用力度，建立科學(xué)高效的用人機(jī)制和競爭激勵機(jī)制，加強(qiáng)隊伍建設(shè)，提升行業(yè)整體創(chuàng)造力與競爭力。鼓勵有條件的企業(yè)、科研單位和

51、大專院校設(shè)立人才培養(yǎng)專項基金，加強(qiáng)行業(yè)職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高行業(yè)的技術(shù)應(yīng)用能力。加強(qiáng)繼續(xù)教育工作，依托高等學(xué)校和職業(yè)院校開展從業(yè)人員學(xué)歷教育、職業(yè)道德和職業(yè)技能培訓(xùn)，依托區(qū)域重點(diǎn)高等學(xué)校開展高端人才培訓(xùn)。充分利用高校、科研院在人才方面的優(yōu)勢，增強(qiáng)行業(yè)創(chuàng)新能力。2、強(qiáng)化規(guī)劃指導(dǎo)發(fā)揮規(guī)劃指導(dǎo)作用。各級主管部門要遵循本地區(qū)功能區(qū)劃定位，做好與相關(guān)規(guī)劃的銜接，制定本地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃。完善市場機(jī)制和利益導(dǎo)向機(jī)制，打破市場分割。切實加強(qiáng)項目監(jiān)管，控制投資強(qiáng)度與節(jié)奏，促進(jìn)本地區(qū)產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)有序發(fā)展。3、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)著力延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提升產(chǎn)業(yè)綜合競爭能力。提高產(chǎn)品附加值和技術(shù)含量，提升產(chǎn)品檔次。重點(diǎn)發(fā)展多功能產(chǎn)品，支撐

52、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。4、強(qiáng)化督促考核制定細(xì)化年度工作方案,建立監(jiān)督檢查和績效考核機(jī)制,明確重點(diǎn)工作和項目,充分發(fā)揮骨干企業(yè)的主題作用,充分發(fā)揮骨干企業(yè)的主體作用,凝聚相關(guān)部門、企業(yè)合力,確保各項任務(wù)和政策措施的落實。5、營造良好發(fā)展環(huán)境深化企業(yè)投資管理體制改革，促進(jìn)民間資本投向產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。加大專利等知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度，營造有利于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的誠信、規(guī)范、公平的市場環(huán)境。倡導(dǎo)“工匠精神”，傳承和創(chuàng)新工業(yè)文化，為產(chǎn)業(yè)提供強(qiáng)大的精神動力，探索產(chǎn)學(xué)研用協(xié)同創(chuàng)新的組織形態(tài)和“產(chǎn)業(yè)+知識創(chuàng)造”的實踐之路。廣泛開展典型案例宣傳，提高全社會對產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識，調(diào)動社會各方參與的主動性、積極性。6、強(qiáng)化政策指導(dǎo)貫徹執(zhí)行相關(guān)產(chǎn)

53、業(yè)政策，研究制定區(qū)域行業(yè)準(zhǔn)入條件，嚴(yán)格設(shè)施區(qū)域制定的相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)政策與其他經(jīng)濟(jì)政策的系統(tǒng)配合，確保區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展發(fā)揮國家產(chǎn)業(yè)政策的指導(dǎo)方向。SWOT分析說明（一）優(yōu)勢分析（S）1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進(jìn)行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。2、公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場開拓并進(jìn)的核心團(tuán)隊公司的核心團(tuán)隊由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場經(jīng)驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團(tuán)隊促使公司形成了高效務(wù)實、團(tuán)結(jié)協(xié)作的

54、企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊伍，為公司保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴(kuò)張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。3、公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認(rèn)可度。公司通過與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合作關(guān)系，對于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢、最新技術(shù)要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場需求產(chǎn)品，提高公司的核心競爭力。4、公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位公司經(jīng)過多年深耕，已在技術(shù)、品牌、運(yùn)營效率等多方面形成競爭優(yōu)勢；同時隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應(yīng)的安全與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競爭格局下對于公司產(chǎn)品的需求亦不斷提升。公司較為

55、有利的競爭地位是長期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營運(yùn)資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)自身的競爭力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可，但未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公

56、司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。（三）機(jī)會分析（O）1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場及逐步升級的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一

57、支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實施的可行性。（四）威脅分析（T）1、技術(shù)風(fēng)險（1）技術(shù)更新的風(fēng)險行業(yè)屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，對行業(yè)新進(jìn)入者存在著較高的技術(shù)壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產(chǎn)成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè)，其生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品性能處于快速革新中，隨著技術(shù)的不斷更新?lián)Q代，如果公司在技術(shù)革新和研發(fā)成果應(yīng)用等方面不能與時俱進(jìn)，將可能被其他具有新產(chǎn)品、新技術(shù)的公司趕超，從而影響公司發(fā)展前景。（2）人才流失的風(fēng)險行業(yè)屬于技術(shù)密集型行業(yè)，其技術(shù)含量較高，產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量控制對企業(yè)的發(fā)展十分重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和發(fā)展的