非生產(chǎn)物資供應(yīng)商管理教學(xué)課件

1、非生產(chǎn)性物資供應(yīng)商管理非生產(chǎn)物資室 .1非生產(chǎn)物資采購基本知識2非生產(chǎn)物資采購戰(zhàn)略方法3 非生產(chǎn)物資供應(yīng)商的績效管理4 非生產(chǎn)物資供應(yīng)商關(guān)系管理5 非生產(chǎn)物資供應(yīng)商尋源.1非生產(chǎn)物資基本知識.假設(shè)中國在為一種罕見的亞洲疾病的爆發(fā)做準(zhǔn)備，該疾病預(yù)計(jì)會導(dǎo)致600人死亡?，F(xiàn)在已經(jīng)提出了兩個與該疾病進(jìn)行斗爭的方法。假設(shè)兩個方案結(jié)果的具體科學(xué)預(yù)測如下：測試你的風(fēng)險(xiǎn)偏好1、如果采用方案A將會有200人可以得救 2、如果采用方案B，1/3的可能性600人全部可以得救，2/3的可能性無人得救1、如果采用方案A將有400人死亡2、如果采用方案B,1/3的可能性無人死亡，2/3的可能性所有人都會死亡.年12月1日

2、通常是指在實(shí)際的生產(chǎn)過程中不直接構(gòu)成產(chǎn)品，而只用于維護(hù)、維修、運(yùn)行設(shè)備的物料和服務(wù)。MRO是指非生產(chǎn)原料性質(zhì)的工業(yè)用品。非生產(chǎn)性物資采購：公司生產(chǎn)經(jīng)營所需要的工程設(shè)備、物料（不含配套件）及服務(wù)采購。M R O（概念）MaintenanceRepairOperations(Overhaul).在一個公司里，采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用。 -杰克 韋爾奇 通用電氣前任CEO名言.2022/8/36項(xiàng)目談判與招投標(biāo)評估全生命周期成本分析確認(rèn)/識別需求規(guī)格認(rèn)定供應(yīng)商搜尋與評估合同管理與采購效果評估成本分析財(cái)務(wù)分析采購的基本過程.年12月1日2022/8/37

3、發(fā)詢價(jià)單供應(yīng)商認(rèn)證市場搜尋確定合同條款制定規(guī)格識別需求績效評估付款談判簽定合同分析報(bào)價(jià)單.年12月1日2022/8/38采購職能降低成本供應(yīng)控制研發(fā)支持市場協(xié)同質(zhì)量控制穩(wěn)定生產(chǎn)供應(yīng)控制研發(fā)支持.年12月1日2022/8/39生產(chǎn)活動產(chǎn)品設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制市場規(guī)劃物料倉儲運(yùn)輸項(xiàng)目實(shí)施投資決策采購活動.年12月1日2022/8/310采購價(jià)值的分析竟?fàn)幜Φ慕嵌壬a(chǎn)角度成本角度滿足生產(chǎn)穩(wěn)定生產(chǎn)滿足供給供應(yīng)鏈管理研發(fā)協(xié)同供應(yīng)商協(xié)同成本控制價(jià)值工程新產(chǎn)品開發(fā).年12月1日11采購成本追求質(zhì)量過程管理采購創(chuàng)造價(jià)值采購是價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ).年12月1日2非生產(chǎn)物資采購戰(zhàn)略方法.2022/8/313采購戰(zhàn)略的思考采購定

4、位流程定位績效控制.年12月1日2022/8/314供應(yīng)鏈管理思想 價(jià)值增值伴隨著成本與費(fèi)用的發(fā)生，問題的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)每一項(xiàng)活動的凈增值最大化采購成本制造成本管理費(fèi)用銷售費(fèi)用利潤銷售收入.年12月1日供應(yīng)鏈管理的基本思想1.“橫向一體化”的管理思想。 2.非核心業(yè)務(wù)一般應(yīng)采取外包的方式分散給業(yè)務(wù)伙伴，并與業(yè)務(wù)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。 3.供應(yīng)鏈企業(yè)間形成的是一種合作性競爭。 4.以顧客滿意度作為目標(biāo)的服務(wù)化管理。 5.供應(yīng)鏈管理追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成。 6.借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，這是信息流管理的先決條件。 7.更加關(guān)注物流企業(yè)的參與。15.年12月1日162.1制定產(chǎn)品

5、與供應(yīng)商戰(zhàn)略.年12月1日80%95%100%ABCABC分析法采購量比重投資額比重.年12月1日18.年12月1日產(chǎn)品細(xì)分高高 低.年12月1日產(chǎn)品采購政策細(xì)分高高低.年12月1日產(chǎn)品采購政策細(xì)分供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)成本和價(jià)值杠桿作用最大化杠桿型一般型精簡內(nèi)部流程降低風(fēng)險(xiǎn)瓶頸型供應(yīng)商伙伴戰(zhàn)略型高高低卡拉杰克矩陣（Kraljic Matrix）.年12月1日產(chǎn)品采購政策方向供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)成本和價(jià)值杠桿型一般型瓶頸型戰(zhàn)略型高高低.年12月1日技術(shù)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化（基礎(chǔ)性生產(chǎn)材料）外包專業(yè)化戰(zhàn)略化高高低供應(yīng)戰(zhàn)略制定過程專業(yè)化控制的元件伙伴關(guān)系全球采購供應(yīng)商生產(chǎn)能力供應(yīng)商設(shè)計(jì)、采購參與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)辦公用品、MRO（間接材

6、料）簡化獲得流程減少活動減少交易降低交易成本系統(tǒng)合作最大程度的利用杠桿作用標(biāo)準(zhǔn)化固定規(guī)模減少交易降低交易成本全球采購市場開拓和研究核心部件戰(zhàn)略聯(lián)盟供應(yīng)商設(shè)計(jì)、采購參與雙贏模式檢討供應(yīng)商發(fā)展.年12月1日人員能力要求供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)成本和價(jià)值杠桿型一般型瓶頸型戰(zhàn)略型高高低較強(qiáng)的技術(shù)技能以專業(yè)的技能著稱擅長外交具有鼓動性總成本管理技能好的系統(tǒng)技能成本模型管理技能外包能力改善流程能力優(yōu)秀的談判能力積極和進(jìn)攻能力能制定和實(shí)現(xiàn)進(jìn)取性的目標(biāo)人際交往能力強(qiáng)有權(quán)威性能熟練的應(yīng)用策略和技巧能集中組織各部門的力量好的銷售技能優(yōu)秀的會議能力良好的人際關(guān)系能力戰(zhàn)略性的思維.年12月1日案例：制定戰(zhàn)略計(jì)劃的模型收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)

7、備選選擇行動經(jīng)濟(jì)趨勢立法趨勢技術(shù)趨勢社會趨勢供應(yīng)規(guī)模趨勢競爭者的活動現(xiàn)有供應(yīng)商活動潛在供應(yīng)商活動主要規(guī)格產(chǎn)量價(jià)格指導(dǎo)二手資料實(shí)地調(diào)查產(chǎn)品目前供應(yīng)市場評估總需求預(yù)測根據(jù)市場進(jìn)行產(chǎn)品評估產(chǎn)品采購戰(zhàn)略細(xì)分ABCA計(jì)劃誰何時怎樣哪一個什么適當(dāng)?shù)目刂茢?shù)據(jù)如：成本.年12月1日262.2與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系.年12月1日與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系汽車產(chǎn)量與供應(yīng)商數(shù)量比較.年12月1日降低供應(yīng)商數(shù)量是供應(yīng)商管理中一項(xiàng)重要的內(nèi)容提高采購在供應(yīng)商各個環(huán)節(jié)的討價(jià)還價(jià)能力，并降低材料成本單個供應(yīng)商的采購量上升貨代的運(yùn)輸量上升可以建立長期的、更緊密的合作關(guān)系技術(shù)上的合作開發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本

8、降低流程成本簡化雙方流程增加透明度可以實(shí)施供應(yīng)鏈管理中更高級的模式影響，甚至控制供應(yīng)商的供應(yīng)商發(fā)展有潛力的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)“雙贏”理想的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)采購金額供應(yīng)商數(shù)量現(xiàn)在理想80%降低供應(yīng)商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果.年12月1日降低供應(yīng)商的數(shù)量必須長期地、持續(xù)地進(jìn)行，不斷地追求更高的目標(biāo)方法降低供應(yīng)商數(shù)量的主要方法內(nèi)容研發(fā)工作推行標(biāo)準(zhǔn)化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種推行價(jià)值工程，剔除不必要的功能或?qū)ふ姨娲缘牟牧?，或者通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)簡單化采購策略逐步落實(shí)ABC的供應(yīng)商管理方法調(diào)整采購策略，采購風(fēng)險(xiǎn)越小的、可控性越強(qiáng)的產(chǎn)品供應(yīng)商越少，詳細(xì)分析供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，確定“唯一供貨”，“獨(dú)

9、家供貨”，“兩家供貨”，“多家供貨”策略分別適合的產(chǎn)品扶持、發(fā)展和整合供應(yīng)商幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)全系列配套有意識的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應(yīng)商做為A類供應(yīng)商，刪除其余的供應(yīng)商與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟引入競爭機(jī)制通過目標(biāo)定價(jià)的方式，促使供應(yīng)商優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu)，不能達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商出局建立供應(yīng)商業(yè)績的評價(jià)體系，對供應(yīng)商分級別，表現(xiàn)差的供應(yīng)商出局1234.年12月1日降低供應(yīng)商數(shù)量的方法A類產(chǎn)品B類產(chǎn)品C類產(chǎn)品方法研發(fā)工作采購策略扶持和發(fā)展和整合供應(yīng)商引入競爭機(jī)制1234戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品一般產(chǎn)品完全適合比較適合適合部分適合不適合.年12月1日戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級形式非常緊密的合作關(guān)系(技術(shù)共享、

10、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等)“命運(yùn)共同體”(超長期，甚至是無限期的合作)一般的買賣關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟長期合作、相互信任開放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓(xùn)、聯(lián)合庫存、聯(lián)合成本相對長期的合同，供貨穩(wěn)定除買賣關(guān)系之外，其它領(lǐng)域的合作少隨機(jī)性強(qiáng)，不穩(wěn)定的關(guān)系純粹的買賣關(guān)系機(jī)會主義共享主義供求雙方的合作方式與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系.年12月1日 技術(shù)優(yōu)先獲得最新的研究成果技術(shù)開發(fā)的信息和進(jìn)度聯(lián)合開發(fā)技術(shù)隊(duì)伍的建設(shè)技術(shù)革新 成本降低物料成本降低流程成本降低機(jī)會成本 速度加快新品上市(time-to-market)提高總體價(jià)值鏈的反應(yīng)速度縮短采購周期簡化流程、提高效率 質(zhì)量產(chǎn)

11、品質(zhì)量的改善供貨可靠性和準(zhǔn)確性的提高服務(wù)范圍的擴(kuò)大和服務(wù)質(zhì)量的改善 安全貨源上得到保證降低總體風(fēng)險(xiǎn)總體價(jià)值最大化戰(zhàn)略聯(lián)盟的的目標(biāo)12345管理理念和管理方法的共享，團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系.年12月1日戰(zhàn)略聯(lián)盟的的合作領(lǐng)域公司戰(zhàn)略上的協(xié)同(兼容或互補(bǔ)的關(guān)系)聯(lián)合大型戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目競爭戰(zhàn)略上的協(xié)同相互持股或一方持有另一方股份組織形式相互兼容(結(jié)構(gòu)、文化、系統(tǒng))簡化流程、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的一體化管理采購技術(shù)生產(chǎn)制造戰(zhàn)略層面功能層面操作層面123物流信息電子商務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種全方位的合作與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系.年12月1日與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系戰(zhàn)略匹配(Strategic-fit)戰(zhàn)略層

12、面上的合作措施1簽訂5年，甚至10年的合作協(xié)議書雙方承諾按照決定的戰(zhàn)略方向發(fā)展，不首先做出有損雙方或?qū)Ψ嚼娴男袨榭梢酝ㄟ^相互間的股權(quán)交換形成“利益/風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的關(guān)系或者一方擁有另一方的部分股份聯(lián)合的戰(zhàn)略性舉措(如：一起進(jìn)軍新的市場/行業(yè))圍繞增強(qiáng)彼此競爭力的戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目雙方高層互訪并親自推動戰(zhàn)略層面的合作采購的戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略) 供應(yīng)商的戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略) 戰(zhàn)略審計(jì)和聯(lián)合定位戰(zhàn)略匹配(兼容/互補(bǔ))戰(zhàn)略層面的聯(lián)盟：公司與供應(yīng)商之間通過聯(lián)合的戰(zhàn)略定位實(shí)現(xiàn)彼此之間的戰(zhàn)略匹配(Strategic-fit)，進(jìn)而結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系.年12月1日與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系2功能層面的聯(lián)盟目

13、標(biāo)/優(yōu)點(diǎn)可能的措施組織兼容提高雙方組織的總體運(yùn)作效率通過組織上的調(diào)整使雙方的合作擁有制度上、結(jié)構(gòu)上的保障管理方法的相互學(xué)習(xí)和影響文化上的兼容，優(yōu)勢文化的促進(jìn)作用管理系統(tǒng)的對接根據(jù)需要設(shè)立專門的對口部門，實(shí)行“一站式”管理互派員工到對方公司內(nèi)實(shí)習(xí)、考察、工作舉辦各種類型的研討會和交流會每年針對存在的組織問題成立聯(lián)合的“效率小組”改善彼此的組織模式和接口彼此開放一定的管理系統(tǒng)(如：信息布告牌共享、市場信息共享、技術(shù)信息共享、實(shí)時生產(chǎn)計(jì)劃傳遞)流程優(yōu)化簡化供應(yīng)鏈上的環(huán)節(jié)，提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度降低供應(yīng)鏈的總成本(其利益共享)其它流程也盡可能簡化(如：技術(shù)合作)相互設(shè)計(jì)“差異化”的流程，盡可能多地剔除不

14、必要的流程環(huán)節(jié)聯(lián)合的供應(yīng)鏈總成本降低計(jì)劃和利潤分配計(jì)劃功能層面的聯(lián)盟：聯(lián)合的、系統(tǒng)性的組織和流程優(yōu)化以增強(qiáng)合作雙方的基礎(chǔ)，減少“企業(yè)邊界” 固有的效率損失.年12月1日與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系聯(lián)合開發(fā)實(shí)驗(yàn)室(聯(lián)合市場調(diào)研)并行的技術(shù)開發(fā)供應(yīng)商承諾新技術(shù)優(yōu)先考慮采購某些技術(shù)在一定期限內(nèi)擁有排它性聯(lián)合價(jià)值工程和標(biāo)準(zhǔn)化工作供應(yīng)商技術(shù)培訓(xùn)和交流，培養(yǎng)采購的技術(shù)隊(duì)伍，提高項(xiàng)目管理水平供應(yīng)商承諾最低的價(jià)格，采購承諾較大的采購量簽訂長期的標(biāo)準(zhǔn)合同(如：1年)供應(yīng)商承諾貨源的優(yōu)先供應(yīng)聯(lián)合的降本計(jì)劃供應(yīng)商為采購準(zhǔn)備一定的庫存、縮短交貨期聯(lián)合的需求計(jì)劃供應(yīng)商到設(shè)立倉庫，幫助采購實(shí)現(xiàn)零庫存，且降低生產(chǎn)斷線的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)

15、及時供貨(JIT)全球供應(yīng)市場信息的共享生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)時傳遞最新技術(shù)動態(tài)信息的共享互動的信息交流(公司內(nèi)部網(wǎng)的銜接)采購技術(shù)生產(chǎn)制造采購利用自己多余的生產(chǎn)能力為供應(yīng)商的其它產(chǎn)品做OEM采購與供應(yīng)商一起來改進(jìn)生產(chǎn)工藝流程和現(xiàn)場管理(如：看板管理)采購的供應(yīng)商提供生產(chǎn)制造上的know-how(技術(shù)訣竅）物流信息電子商務(wù)通過電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)信息快速、實(shí)時、準(zhǔn)確地交流采購電子商務(wù)聯(lián)合的采購平臺3操作層面的聯(lián)盟操作層面的聯(lián)盟：在價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)建立起穩(wěn)定、長期、互惠、互動的關(guān)系.年12月1日相對排它原則“同一領(lǐng)域的戰(zhàn)略聯(lián)盟不可能是一對多關(guān)系”互惠原則“雙方都受益是戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)”高層驅(qū)動原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟需要供求

16、雙方高層的決策”開放原則“彼此之間相互開放成本結(jié)構(gòu)，發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)，產(chǎn)品”超長期原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是無限期的，至少應(yīng)該3年”“雙贏”(win-win)(我能得到什么？我能給對方什么？)戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)果應(yīng)該是“雙贏”與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系.年12月1日需要慎重考慮建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的類型第一類：價(jià)格、市場和采購商需求的穩(wěn)定性 （1）價(jià)格波動：是指在開放市場中交易的商品具有極大的價(jià)格波動性。合作伙伴/聯(lián)盟的問題在于如何分擔(dān)價(jià)格波動帶來的風(fēng)險(xiǎn)和利益。制定一些約定能夠減輕這個問題，包括以成本或指數(shù)為基礎(chǔ)的價(jià)格調(diào)節(jié)機(jī)制，以及對于一些商品在期貨市場上現(xiàn)買現(xiàn)賣。（2）需求波動：是指物料和服務(wù)，在個體采購商的需

17、求中有很大波動性。如果采購企業(yè)的需求是無法預(yù)測的，那么供應(yīng)商必須考慮到存貨過?；蛎撲N或無規(guī)律生產(chǎn)計(jì)劃的可能性。對于供應(yīng)商來說，這么做就可能產(chǎn)生額外的費(fèi)用，而這些費(fèi)用一定會成為采購商支付的價(jià)格中的一部分。（3）伴隨高轉(zhuǎn)換成本的高轉(zhuǎn)換可能性。在轉(zhuǎn)換成本很高的情況下，轉(zhuǎn)換的可能性也很高。如果采購涉及到變化的技術(shù)或關(guān)鍵的質(zhì)量或其他特征，同時又不存在更強(qiáng)大的供應(yīng)商，那么不管轉(zhuǎn)換成本有多高，它都暗示著需要轉(zhuǎn)換的可能性很高。在這種情況下，最大限度的靈活性是合乎需要的。.年12月1日需要慎重考慮建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的類型第二類：未來供應(yīng)商的能力 （1）這個項(xiàng)目沒有具備合作伙伴/聯(lián)盟能力的供應(yīng)商。是指項(xiàng)目沒有經(jīng)營全

18、服務(wù)、具有合作伙伴/聯(lián)盟關(guān)系能力的世界級供應(yīng)商。如果缺乏有能力的供應(yīng)商，那么就要實(shí)行其他形式的供應(yīng)關(guān)系。對一個沒有能力的供應(yīng)商，最好的選擇就是不建立合作伙伴或聯(lián)盟關(guān)系。（2）在某個地理區(qū)域中沒有具備合作伙伴/聯(lián)盟能力的供應(yīng)商。是指在一些地區(qū)沒有經(jīng)營全服務(wù)、具有合作伙伴/聯(lián)盟關(guān)系能力的世界級供應(yīng)商。根據(jù)需要的物料或服務(wù)，由于那里缺乏有能力的供應(yīng)商，那么合作伙伴或聯(lián)盟關(guān)系是不可能在那些地方建立的。（3）技術(shù)的迅速變化。是指行業(yè)范圍內(nèi)技術(shù)迅速變化的情況，在這種形勢下，如果采購商只選擇一個供應(yīng)商，那么它就會處于不利局面。采購商必須確保技術(shù)（或者購買的，或者供應(yīng)商在它的生產(chǎn)中運(yùn)用的，或者二者兼有之）維持

19、在采購商所在行業(yè)需求的狀態(tài)。并不是所有供應(yīng)商都有能力維持具有競爭力的技術(shù)。（4）計(jì)時速度不一致。是指供應(yīng)商和采購商之間的計(jì)時速度不一致或者變化太快的情況。如果采購企業(yè)所在的行業(yè)比供應(yīng)商所在的行業(yè)變化或發(fā)展更快，那么就很難實(shí)現(xiàn)一個對采購商十分有利的合作伙伴或聯(lián)盟關(guān)系。.年12月1日需要慎重考慮建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的類型第三類：供應(yīng)市場的競爭（1）無競爭市場。在無競爭市場中，供應(yīng)商伙伴可能處在一種利用采購企業(yè)的位置。通常來講，相對于采購企業(yè)，合作伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟會加強(qiáng)供應(yīng)商的能力。（2）產(chǎn)生對供應(yīng)商的依賴性。是指這種情況下，一個合作伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟會產(chǎn)生對一個特定的供應(yīng)商的極端依賴性。如果采購企業(yè)比起這家

20、供應(yīng)企業(yè)來說相對要小，那么采購商的交易對于這個供應(yīng)商來說不是至關(guān)重要的，這個采購商將來的供應(yīng)就可能有風(fēng)險(xiǎn)。例如，通過合作伙伴或聯(lián)盟關(guān)系，采購商變得完全依賴供應(yīng)商，因?yàn)檫@種物料對于采購商來說是至關(guān)重要的，而且即使有可選擇的供應(yīng)商，數(shù)量也很少。如果供應(yīng)商認(rèn)為在未來的時期內(nèi)，這個業(yè)務(wù)和它的企業(yè)目標(biāo)不適應(yīng)，它就可能終止這個合同，從而造成采購商的供應(yīng)問題。.年12月1日需要慎重考慮建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的類型第三類：供應(yīng)市場的競爭（3）受到忽略的地方。是指采購管理不善或多年疏于管理的情況，例如，很多間接采購類型?？ú紶柡凸挪┧赋觯瑢τ谶@些采購類型，為了使總成本最低，企業(yè)應(yīng)該采用能發(fā)揮自由市場杠桿作用的關(guān)系。

21、在這種情況下，企業(yè)只有在可選擇的供應(yīng)商很少或轉(zhuǎn)變采購商的成本很高時，才提倡合作伙伴關(guān)系。（4）供應(yīng)商試圖減少競爭。指這種情況，供應(yīng)商似乎把合作伙伴/聯(lián)盟關(guān)系作為消除競爭和減少行業(yè)容量的市場手段。這樣可以減少短期運(yùn)營的成本，但是，如果供應(yīng)商的戰(zhàn)略的確是為了減少容量和競爭力的話，那么在長期運(yùn)營中，它們的成本會增加，與這樣的供應(yīng)商合作是不可取的。.年12月1日需要慎重考慮建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的類型第四類：采購企業(yè)受益于關(guān)系（1）合作伙伴關(guān)系不能產(chǎn)生影響。是指合作伙伴/聯(lián)盟沒有產(chǎn)生影響的情況。典型地，一個合作伙伴或聯(lián)盟會影響相關(guān)的交易的某些方面。這些影響包括產(chǎn)量、總成本、生產(chǎn)成本或程序上的成本、庫存或創(chuàng)新

22、。如果不存在產(chǎn)生影響的可能性，就沒有理由著手建立和維持與合作伙伴或聯(lián)盟關(guān)系相關(guān)的工作了。（2）合作伙伴關(guān)系沒有帶來硬節(jié)約。是指硬節(jié)約并不是合作伙伴/聯(lián)盟表現(xiàn)出來的結(jié)果的情況。軟節(jié)約，例如，無法計(jì)量的質(zhì)量改進(jìn)和部分職員的減少固然是可喜的，然而，除非它們能夠引起其他費(fèi)用的減少，否則在經(jīng)營業(yè)績上從來不會表現(xiàn)出來。所以涉及到建立和維持合作伙伴關(guān)系和聯(lián)盟的工作時，必須要有一些硬節(jié)約。.年12月1日需要慎重考慮建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的類型第五類：合作伙伴關(guān)系內(nèi)部補(bǔ)償購入（1） 沒有內(nèi)部客戶補(bǔ)償購入。是指采購組織的內(nèi)部客戶和合作伙伴/聯(lián)盟的供應(yīng)管理團(tuán)隊(duì)不共同擁有所有權(quán)的情況。很多采購組織利用團(tuán)隊(duì)來發(fā)展、實(shí)施和維持

23、合作伙伴關(guān)系及聯(lián)盟協(xié)議。如果沒有做到這些，或者如果團(tuán)隊(duì)內(nèi)部客戶成員不同意這個協(xié)議中的所有條款，那么合作伙伴或聯(lián)盟關(guān)系就很可能失敗。.年12月1日批量效應(yīng)平均每個供應(yīng)商更大的采購量更大的運(yùn)輸單位更好的對采購能力的應(yīng)用：管理資源的合理配置計(jì)劃的安全性提高討價(jià)還價(jià)的能力質(zhì)量安全和控制能夠較好地實(shí)施，可以降低質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值上升成本下降質(zhì)量價(jià)格=標(biāo)準(zhǔn)合同對產(chǎn)品價(jià)值的影響與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系.年12月1日B類產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品一般產(chǎn)品A類產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品C類產(chǎn)品根據(jù)價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)可以合成ABC三大類，五種類型的產(chǎn)品與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系.年12月1日發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該是絕大部分A、B類產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)流程 降低供應(yīng)商

24、的數(shù)量現(xiàn)在未來 與主要供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟 加強(qiáng)供應(yīng)市場的分析和預(yù)測 減少專用件的數(shù)目頻繁地詢價(jià)、選擇供應(yīng)商、簽合同單一產(chǎn)品的供應(yīng)商數(shù)量多供貨的供應(yīng)商不穩(wěn)定合同期比較短(如：1個月)相對較長期的合同(3個月、半年、1年)價(jià)格相對穩(wěn)定(合同期內(nèi))集中于幾個實(shí)力較強(qiáng)的供應(yīng)商身上，并建立良好的長期伙伴關(guān)系1234與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系.年12月1日分析需求和計(jì)劃根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行發(fā)，核算每一個產(chǎn)品的需求處理例外事件短期內(nèi)的計(jì)劃調(diào)整下訂單/供貨計(jì)劃安排每月(半月)的訂單通過電話、傳真、EMS傳遞支付/結(jié)算每一筆支付/結(jié)算目標(biāo) (“供應(yīng)商管理庫存”)由供應(yīng)商根據(jù)需求來安排供貨計(jì)劃根據(jù)最高/最低的庫存水平

25、限制決定供貨安排自動地傳送消耗情況和預(yù)測近期通過傳真或者電子郵件，未來能過Internet每月搜集信用單據(jù)庫存屬于供應(yīng)商，以領(lǐng)用數(shù)量作為支付/結(jié)算的基礎(chǔ)供應(yīng)商核對發(fā)票采購提供倉庫(免費(fèi)或以有競爭力的價(jià)格)給供應(yīng)商C類產(chǎn)品的管理現(xiàn)狀與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系.年12月1日供應(yīng)商選擇、訂立長期的合同供應(yīng)計(jì)劃安排和實(shí)施支付和結(jié)算C類產(chǎn)品的采購流程采購控制選擇和評價(jià)供應(yīng)商、確定供應(yīng)商(12家)簽訂長期的供貨合同(價(jià)格、質(zhì)量、付款、結(jié)算)與供應(yīng)商一起確定最高/最低的安全庫存供應(yīng)管理人員把年、季、月、日的需求計(jì)劃提供給供應(yīng)商供應(yīng)商根據(jù)需求計(jì)劃，并在最高/最低庫存的約束下自己安排配送計(jì)劃供應(yīng)商可以獲得庫存數(shù)據(jù)

26、公司從集中庫領(lǐng)取時才發(fā)生采購行為，以領(lǐng)取的的時點(diǎn)做好付款結(jié)算的時間起點(diǎn)月度的結(jié)算質(zhì)量協(xié)議的執(zhí)行情況(產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)/下線合格率)最高/最低庫存線的執(zhí)行情況與供應(yīng)人員的配合情況(如：緊急訂貨等)簡單、標(biāo)準(zhǔn)化的采購流程可以大大節(jié)省C類產(chǎn)品的采購時間和流程成本與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系.年12月1日2022/8/349戰(zhàn)略采購聯(lián)合程序改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)采購量集中最優(yōu)價(jià)格評估全國/球采購合作關(guān)系重整通常采用的采購戰(zhàn)略包括以下方面： 減少供應(yīng)商數(shù)目 跨業(yè)務(wù)單元的采購量整合 重新分配向各供應(yīng)商采購的數(shù)量 集中不同采購集團(tuán)的數(shù)量 與采購者建立聯(lián)盟關(guān)系 配件標(biāo)準(zhǔn)化 尋找替代品 運(yùn)用產(chǎn)品價(jià)值分析 分析使用的生命周期成

27、本 建立長期供貨合同 分析核心能力 審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定 調(diào)整縱向整合的程度 設(shè)立合資企業(yè) 運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系 建立/開發(fā)重要供應(yīng)商 重組業(yè)務(wù)流程 整合優(yōu)化物流管理 聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā) 建立長期供貨合同 共享改進(jìn)后的利益 拓展供應(yīng)商的地理范圍 尋找新的供應(yīng)商 善用匯率波動 靈活運(yùn)用二級的供應(yīng)商 內(nèi)部采購價(jià)格 重新談判/壓低價(jià)格 將價(jià)格拆解并分析供應(yīng)商成本模型 適度運(yùn)用“退出威脅” 競爭性投標(biāo) 在各潛在供商內(nèi)比較總成本 根據(jù)供應(yīng)商的獲利能力定價(jià)格 建立長期供資合同在設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略的過程中，需要對上述方面進(jìn)行全面、細(xì)致的分析與考慮頭腦風(fēng)暴法是不錯的選擇.年12月1日503非生產(chǎn)物資供應(yīng)商

28、績效管理.513.1采購和供應(yīng)職能的績效評估.年12月1日2022/8/352組織中的采購績效管理公司愿景和戰(zhàn)略1確定采購戰(zhàn)略目標(biāo)采購團(tuán)隊(duì)接收挑戰(zhàn)23執(zhí)行采購績效計(jì)劃改善每個管理流程管理持續(xù)改進(jìn)確定角色和職責(zé)采購和供應(yīng)職能的績效管理供應(yīng)商績效管理采購人員績效管理完成績效管理目標(biāo)管理和溝通結(jié)果制定方法/目標(biāo)繪制過程要素45910678118a88b8c行動箱反饋環(huán)公司愿景和戰(zhàn)略1確定采購戰(zhàn)略目標(biāo)采購團(tuán)隊(duì)接收挑戰(zhàn)23改善每個管理流程管理持續(xù)改進(jìn)采購和供應(yīng)職能的績效管理供應(yīng)商績效管理采購人員績效管理完成績效管理目標(biāo)管理和溝通結(jié)果制定方法/目標(biāo)繪制過程要素459108a8b8c公司愿景和戰(zhàn)略1確定采購

29、戰(zhàn)略目標(biāo)采購團(tuán)隊(duì)接收挑戰(zhàn)23改善每個管理流程管理持續(xù)改進(jìn)采購和供應(yīng)職能的績效管理供應(yīng)商績效管理采購人員績效管理完成績效管理目標(biāo)管理和溝通結(jié)果制定方法/目標(biāo)繪制過程要素459108a8b8c11改善每個管理流程管理持續(xù)改進(jìn)采購和供應(yīng)職能的績效管理供應(yīng)商績效管理采購人員績效管理完成績效管理目標(biāo)管理和溝通結(jié)果9108a8b8c執(zhí)行采購績效計(jì)劃確定角色和職責(zé)678反饋環(huán)公司愿景和戰(zhàn)略1確定采購戰(zhàn)略目標(biāo)采購團(tuán)隊(duì)接收挑戰(zhàn)23制定方法/目標(biāo)繪制過程要素45行動箱11改善每個管理流程管理持續(xù)改進(jìn)采購和供應(yīng)職能的績效管理供應(yīng)商績效管理采購人員績效管理完成績效管理目標(biāo)管理和溝通結(jié)果9108a8b8c圖片來自：Br

30、yan Jones and john Oliver.年12月1日2022/8/353供應(yīng)鏈績效測量過程組織外部組織外部組織內(nèi)部組織外部出貨問題內(nèi)部管理業(yè)務(wù)職能與運(yùn)作以及內(nèi)部客戶管理進(jìn)貨問題供應(yīng)商/承包商.年12月1日績效測量的好處 高層管理者可以認(rèn)識到采購過程對組織的總體目標(biāo)做出的貢獻(xiàn) 采購應(yīng)該將精力集中于能給企業(yè)帶來最大收益的地方 當(dāng)某一績效沒有達(dá)到目標(biāo)時，可以進(jìn)行干預(yù)和支持 采購人員可以知道組織對他們的期望是什么 采購能向內(nèi)部客戶展示他正在幫助他們的做什么和進(jìn)展如何.年12月1日績效測量的內(nèi)容 效力Effectiveness（需求的滿足度） -采購過程的實(shí)際成本 -購置成本 -實(shí)現(xiàn)的節(jié)約

31、-獲得的增值 -供應(yīng)商管理 效率 Efficiency(滿意度） -客戶服務(wù)水平 -質(zhì)量水平 -貨物和服務(wù)的準(zhǔn)時送達(dá)客戶 -關(guān)系的改進(jìn).年12月1日績效測量（KPI） 戰(zhàn)略的長期的高級管理目標(biāo)和任務(wù) 戰(zhàn)術(shù)的中期的執(zhí)行/監(jiān)督管理績效問題 運(yùn)作的短期的過程/處理及問題.年12月1日2022/8/357戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)/運(yùn)作KPI舉例： 戰(zhàn)略目標(biāo)：降低X%的運(yùn)營費(fèi)用 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)：在六個月內(nèi)將產(chǎn)品的成本減少10% 運(yùn)營目標(biāo)：分析產(chǎn)品的支出，并做出在一個 月內(nèi)減少單位成本的計(jì)劃.年12月1日2022/8/358持續(xù)改進(jìn) 是指在一個限定的時段內(nèi)，在達(dá)成共識的領(lǐng)域里或被要求的改進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)下，提高供應(yīng)商績效的過程（CI

32、PS）英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會 持續(xù)進(jìn)步是每個人的責(zé)任，因此包括供應(yīng)合作伙伴、組織內(nèi)的每個團(tuán)隊(duì)、個人以及客戶都有要提高績效。.年12月1日2022/8/359供應(yīng)的連續(xù)性采購核心任務(wù)確保對組織供應(yīng)的連續(xù)性實(shí)際采購，創(chuàng)新，產(chǎn)品研究在供應(yīng)市場上弱點(diǎn)最小化校驗(yàn)采購績效指標(biāo)成本和服務(wù)顯示本組織是一個有吸引力的貿(mào)易伙伴采購的關(guān)鍵任務(wù).年12月1日2022/8/360供應(yīng)連續(xù)性的績效測量內(nèi)容 客戶服務(wù)/產(chǎn)品交付績效 由于不能供應(yīng)而造成的生產(chǎn)線暫停的次數(shù) 為確保供應(yīng)而持有的庫存成本 由于供應(yīng)中斷造成的成本 獲得供應(yīng)的購置成本.年12月1日2022/8/361改進(jìn)績效種類包括：降低成本提高服務(wù)減少持有的庫存提高

33、供應(yīng)商基礎(chǔ)管理提高溝通在你的組織內(nèi)，采購最需要改進(jìn)那些績效問題？.年12月1日2022/8/362利潤利潤服務(wù)營銷和銷售出貨物流運(yùn)營進(jìn)貨物流企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理價(jià)值鏈（Porter）.年12月1日2022/8/363績效增值目標(biāo) 保持相同的貨品和服務(wù)，同時減少成本 在同樣的成本下，增加服務(wù)利益 減少成本并增加服務(wù)利益在你的組織里，近期的采購是如何“增值”的？.年12月1日2022/8/364采購為公司運(yùn)營增值的各種機(jī)會 進(jìn)貨物流：貨品的購置成本、運(yùn)輸成本、理貨成本 運(yùn)作：貨品的有效性和貨品的運(yùn)營成本、制造成本和加工成本 出貨物流：包裝、分揀和將成品運(yùn)到客戶處的成本 市場和銷售：

34、產(chǎn)品開發(fā)工作，以及在產(chǎn)品的市場生命周期的各個階段的工作 服務(wù)：與產(chǎn)品增值直接相關(guān)的服務(wù)的成本.年12月1日術(shù)語“增值”是什么意思？不是靠單位價(jià)格的變動而獲得的等價(jià)財(cái)務(wù)節(jié)約或收益.年12月1日2022/8/366降低成本來提高績效增值的概念： 消除或改變最終用戶指定的初始需求 改變規(guī)格 用成本低的品項(xiàng)替代 延長付款期 延長保證期 使用寄銷庫存設(shè)施 提高運(yùn)營績效 降低管理成本（例如：集中開發(fā)票）.年12月1日2022/8/367規(guī)格中常見的問題 根據(jù)特定的物料（通常是已知的）來編定規(guī)格，從而防礙了競爭 置標(biāo)準(zhǔn)的物料不用而去尋找客戶化的物料 指定某種市場上不存在或很難找到的物料 過分的要求，例如不必

35、要的精度要求或額外功能.年12月1日2022/8/368Advantages of Standards 簡化了供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，若所有供應(yīng)商都按標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià)，那么決策也許是簡單的選擇最好的價(jià)格和交付。 當(dāng)供應(yīng)商對報(bào)價(jià)有一個共同的基準(zhǔn)時將會促進(jìn)競爭。 屏蔽掉了一些不確定性的需求。 促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，因此減少庫存。Disadvantages of Standards 任何的標(biāo)準(zhǔn)都是折中的，因?yàn)樗侵贫ǚ剿餐J(rèn)同的，僅滿足標(biāo)準(zhǔn)也許不能完全滿足購買者的所有要求。 標(biāo)準(zhǔn)制定時僅僅反映某個時間段的要求。因此標(biāo)準(zhǔn)也許不能總是反映最新的技術(shù)或?qū)嵺`。使用標(biāo)準(zhǔn)Using Standards.年12月1日2022/8/369因

36、缺少標(biāo)準(zhǔn)化增加的成本Costs of a Lack of Standardisation 由于需要倉儲額外的品種所帶來不必要的庫存和處理成本 不必要的管理和加工成本（訂單數(shù)、供應(yīng)商） 小的采購量無法保證好的價(jià)格 由于小數(shù)量及多的參數(shù)可能導(dǎo)致較低的質(zhì)量.年12月1日2022/8/370存貨成本 存貨持有成本=采購成本+倉儲費(fèi)用+人員工資+管量費(fèi)用 機(jī)會成本是與你處理投在持有存貨上的現(xiàn)金的做法相關(guān)的。 采購增值可以通過減少存貨持有成本來實(shí)現(xiàn)，減少存貨持有成本有許多方法如即時（JIT）交貨和其他改進(jìn)的條款條件。.年12月1日2022/8/371總擁有成本總成本Total cost of Owners

37、hip采購價(jià)格PurchasePrice獲取成本Cost of Acquisition運(yùn)營成本Cost of Operation處置成本Ccst of Disposal=+通過與供應(yīng)商簽定改進(jìn)的合同條款在節(jié)約采購成本上會有哪些機(jī)會？.年12月1日2022/8/372Focus on Total Cost of Ownership原始采購價(jià)格Running costsTransportationInventor costsPurchase/process costsLogistics systems Induced costsWasteWarrantyOver specificationSele

38、ct suppliers based on complete cost picture.年12月1日2022/8/373運(yùn)作效率 采購成本包括： 采購團(tuán)隊(duì)或采購人員的工資 辦公室費(fèi)用和設(shè)備成本（支持成本） 系統(tǒng)（ERP）和程序成本.年12月1日 “效力與效率的比較，更重要的是做正確的事（改進(jìn)效力），而不是把事做正確（提高效率） “因此，如果一個組織做了正確的事，但是失敗了（即有效力但沒效率），也好過它把錯誤的事做成功了（有效率但沒效力）?！? 彼得.德魯克.年12月1日2022/8/375績效測量(KPI)的特性 可靠性(數(shù)據(jù)來源) 有意義性 針對性(核心業(yè)務(wù)） 公正和平衡(各個方面,而不僅僅

39、是“好”的方面) 變更和改進(jìn)的能力 對目標(biāo)進(jìn)行管理和測量.年12月1日2022/8/376Smart Targets 目標(biāo) 具體的（Specific)容易理解 可測量（Measurable)能夠合理測量 可完成（Achievable)否則就是沒有動機(jī) 相關(guān)的（Relevant)與核心業(yè)務(wù)或服務(wù)相關(guān) 有時限（Timed)切合實(shí)際的時間表要定期檢查目標(biāo)以確保其沒有偏離課題并且可以完成。.年12月1日2022/8/377績效測量指標(biāo)的典型分類 為利潤做貢獻(xiàn) - 節(jié)約指標(biāo) - 服務(wù)指標(biāo) - 庫存指標(biāo) 基本工作量控制 采購系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和能力.年12月1日2022/8/378為獲取利潤做貢獻(xiàn)節(jié)約指標(biāo)： 價(jià)格

40、節(jié)約 價(jià)格避免 增值節(jié)約.年12月1日2022/8/379價(jià)格節(jié)約對組織的貢獻(xiàn)銷售100110100采購成本505549其它成本404440稅前利潤101111 這一例子反映出采購成本降低2%與銷售額增長10%對稅前利潤 的影響是對等的，但是增加銷售額要多付出5倍于降低采購成本 的努力，而且采購成本占總銷售額的比例越高，兩者的比例也就 起明顯。.年12月1日2022/8/380練習(xí)： 小張所在公司的采購部每年都有一定的采購成降低的指標(biāo)。 小張負(fù)責(zé)船用法蘭的采購。法蘭成本的70%是材料費(fèi)（鋼材），其余為加工費(fèi)和其它管理費(fèi)用。 他2005年法蘭的采購價(jià)格為USD800/噸。2006年的采購成本 降

41、低指標(biāo)為5% 由于國際市場對鋼材的集中需求，2006年全年鋼材的價(jià)格比2005年上漲了USD50/噸。 小張2006年法蘭的采購價(jià)格產(chǎn)USD790/噸。 他完成了2006年成本降低的指標(biāo)了嗎？.年12月1日2022/8/381影響定價(jià)決策的三個因素價(jià)格消費(fèi)者認(rèn)同的價(jià)值產(chǎn)品成本市場因素.年12月1日2022/8/382對價(jià)格的分析價(jià)格Price物料成本SuppliersMaterialCost勞動力成本SuppliersLabourCost管理成本SuppliersOverheadAllocation利潤Suppliersprofit=+ 價(jià)格=成本+利潤（被動+） 利潤=價(jià)格-成本（被動） 成

42、本=價(jià)格-利潤（積極）.年12月1日2022/8/383全美Fortune200的成本降低方法 Value Analysis （價(jià)值分析，VA） Value Engineering （價(jià)值工程，VE） Negotiation （談判） Target Costing （目標(biāo)成本法） Early Supplier Involvement （早期供應(yīng)商參與，ESI） Leveraging purchases （杠桿采購） Consortium purchasing （聯(lián)合采購） Design for purchase （為便利采購而設(shè)計(jì)，DFP） Cost and price Analysis （價(jià)

43、格與成本分析） Standardization （標(biāo)準(zhǔn)化）.年12月1日價(jià)值分析法與價(jià)值工程法，即通常所說的VA與VE法： 適用于新產(chǎn)品：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)到降低成本的目的。價(jià)值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。 84.年12月1日談判： 談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價(jià)格降低的幅度約為3%5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格、成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA

44、、VE）等手法。85.年12月1日早期供應(yīng)商參與ESI： 在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供應(yīng)商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。86.年12月1日杠桿采購： 避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會。應(yīng)集中擴(kuò)大采購量，而增加議價(jià)空間的方式。87.年12月1日聯(lián)合采購： 主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，通過統(tǒng)計(jì)不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，如第三方采

45、購，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。88.年12月1日為便利采購而設(shè)計(jì)，DFP自制與外購的策略： 在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)辦廠的標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援，同時也降低生產(chǎn)成本。89.年12月1日價(jià)格與成本分析： 這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時也會失去許多降低采購成本的機(jī)會。90.年12月1日標(biāo)準(zhǔn)化采購： 實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目或零件使用共通的設(shè)計(jì)、規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到

46、降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍，以獲得更大的效益。91.年12月1日2022/8/392能激發(fā)創(chuàng)造力的一些問題Questions to Stimulate Creativity 功能能增加價(jià)值嗎？ 它的成本與有用性成比例嗎 它需要所有的特點(diǎn)嗎？ 是否有更好的效果？ 能找到更便宜的嗎？ 能用其它方法實(shí)現(xiàn)嗎？ 能用其它方法制造嗎？ 能用標(biāo)準(zhǔn)品替代嗎？ ？.年12月1日降低采購成本的策略- - 依產(chǎn)品生命周期來制定導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期供應(yīng)商早期參與、價(jià)值分析、目標(biāo)成本法、為便利采購而設(shè)計(jì)杠桿采購價(jià)值工程、標(biāo)準(zhǔn)化無意義.年12月1日2022/8/394固定成本 所

47、有的銷售價(jià)格都包含固定成本項(xiàng)。 固定成本能夠被公平的分?jǐn)偟浇M織中或一個作業(yè) 基礎(chǔ)的工作中（ABC）。 買方能夠確信他們購買的產(chǎn)品的銷售價(jià)格公平的包含了固定成本，并且此成本僅與預(yù)期購買的產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)。.年12月1日ABC作業(yè)成本法概念A(yù)BC成本法： 根據(jù)事物的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面的主要特征，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重點(diǎn)與一般，從而有區(qū)別地采取管理方式的一種定量管理方法。 現(xiàn)行的會計(jì)制度，依據(jù)一定的規(guī)范計(jì)算材料費(fèi)、人工費(fèi)、管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)等。這種管理法有時不能反映出所從事的活動與成本之間的直接聯(lián)系。而ABC成本法相當(dāng)于一個濾鏡，它對原來的成本方法做了重新調(diào)整，使得人們

48、能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯(lián)系，這樣人們可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是無效的。1.定義業(yè)務(wù)和成本核算對象（通常是產(chǎn)品，有時也可能是顧客、產(chǎn)品市場等）。這一過程很耗時間。如果兩種產(chǎn)品滿足的是顧客的同一種需求，那么在定義業(yè)務(wù)時，選擇顧客要比選擇單個產(chǎn)品更為恰當(dāng)。 2.確定每種業(yè)務(wù)的成本動因（即成本的決定因素）。 3.然后，將成本分配給每一成本核算對象，對各對象的成本和價(jià)格進(jìn)行比較，從而確定其盈利能力的高低。95.年12月1日2022/8/396ABC作業(yè)成本法（activity-based costing）消耗了什么資源人設(shè)備材料如何消耗的作業(yè)完成的工作為誰生產(chǎn)的成本目

49、標(biāo)產(chǎn)品服務(wù)用戶資源動因工作時間占用面積作業(yè)動因作業(yè)完成的工作.年12月1日2022/8/397 為獲取利潤做貢獻(xiàn) 產(chǎn)品交貨方面準(zhǔn)時交貨的百分比=在預(yù)期內(nèi)完成或提前到貨的交貨次數(shù)/交貨總數(shù)*100% 產(chǎn)品質(zhì)量方面合格的交貨百分比=按規(guī)格交貨的次數(shù)/交貨總數(shù)*100%.年12月1日2022/8/398為獲取利潤做貢獻(xiàn) 庫存指標(biāo)： 存量 分類管理 控制系統(tǒng).年12月1日2022/8/399工廠工廠倉庫分銷商零售商消費(fèi)者貨物訂單牛鞭效應(yīng).年12月1日2022/8/3100需求放大效應(yīng)訂貨量在物流上被逐級放大（Bullwhip)數(shù)量時間供應(yīng)商批量制造商批量分銷商訂貨零售商訂貨消費(fèi)者需求.年12月1日牛鞭

50、效應(yīng)簡介 假設(shè)零售商、批發(fā)商、經(jīng)銷商計(jì)劃保留2周存貨周需 求為100件/周。目前的存貨水平為200件； 當(dāng)周需求由100件上升至110件時；對于零售商：周需求：110件要求存貨水平：220件目前存貨：200件剩余存貨：90件定貨數(shù)量：130件對于批發(fā)商：周需求：130件要求存貨：260件剩余存貨：70件定貨數(shù)量：190件對于經(jīng)銷商：周需求：190件要求存貨水平：380件目前存貨：200件剩余存貨：10件定貨數(shù)量：370件 假設(shè)零售商、批發(fā)商、經(jīng)銷商計(jì)劃保留2周存貨周需 求為100件/周。目前的存貨水平為200件； 當(dāng)周需求由100件上升至110件時；.年12月1日2022/8/3102持有庫存

51、 第一產(chǎn)業(yè)：原材料和資源 -大宗貨庫存、少量的MRO庫存（保養(yǎng)、維修、配件） 第二產(chǎn)業(yè)：增值的企業(yè)采購的原材料庫存、增值產(chǎn)品和半成品庫存、MRO庫存 第三產(chǎn)業(yè)：零售、批發(fā)和服務(wù)- 采購進(jìn)來的商業(yè)庫存、管理和服務(wù)庫存、用于分銷的庫存.年12月1日2022/8/3103持有庫存 影響庫存的因素包括： 供應(yīng)不足 供應(yīng)市場的不確定 銷售/需求的預(yù)測不足 庫存控制無效 采購者的技能和經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品經(jīng)理想要避免無庫存的情況，財(cái)務(wù)經(jīng)理理更希望限定持有庫存（推拉效應(yīng)）。其他的利益相關(guān)者有什么利益沖突？.年12月1日2022/8/3104存貨成本持有庫存的真實(shí)成本購買材料所產(chǎn)生的成本其他的需求支付的地方存儲的成本庫房

52、建設(shè)相關(guān)維修保養(yǎng)費(fèi)，包括保持貨品原狀、油封、保質(zhì)運(yùn)營倉庫所需要的人力資源購買材料所產(chǎn)生的成本資金的機(jī)會成本物理上的機(jī)會成本總機(jī)會成本.年12月1日2022/8/3105庫存成本資金成本一般管理費(fèi)用存貨管理成本存貨安全和保險(xiǎn)費(fèi)用存貨變質(zhì)、損失和過期.年12月1日2022/8/3106有關(guān)庫存的KPI績效指標(biāo) 經(jīng)濟(jì)性 - 存貨 - 訂單與供應(yīng) - 倉庫、堆料和配送 效率 - ABC分類 - 庫存周轉(zhuǎn)類 效力 - 服務(wù)水平 - 可獲得性 - 響應(yīng)時間.年12月1日2022/8/3107ABC分析A類產(chǎn)品：約20%的庫存數(shù)量，大約占全部庫 存價(jià)值的80%。B類產(chǎn)品：是那中等價(jià)值的產(chǎn)品，30%的庫存 數(shù)

53、量占全部庫存價(jià)值的10%。C類產(chǎn)品：是那些價(jià)值較低的產(chǎn)品，50%的庫存數(shù)量僅占全部庫存價(jià)值的10%.年12月1日2022/8/3108帕累托分析帕累托曲線80%總價(jià)值20%產(chǎn)品總數(shù)量帕累托曲線80%總價(jià)值20%產(chǎn)品總數(shù)量.年12月1日2022/8/3109庫存周轉(zhuǎn)率 一般是總的庫存周轉(zhuǎn)額（一般是以一年為限），除以平均的庫存價(jià)值得出的。 是一個非常重要的指標(biāo)，經(jīng)常被用來測量庫存管理的績效。 可以測量總的庫存績效，也可以測量單個物品的庫存績效。 庫存周轉(zhuǎn)率的增加代表著所有庫存管理環(huán)節(jié)的 效率提升。.年12月1日2022/8/3110持續(xù)進(jìn)步不同的管理層面使用KPI指標(biāo)有不同的目的： 操作工人要根據(jù)

54、KPI來調(diào)整自己每一天和每一周 的工作效率效和工作質(zhì)量 運(yùn)營經(jīng)理需要依據(jù)KPI制定中期的工作量計(jì)劃和交付服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 高級經(jīng)理會依據(jù)這些數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)長期的趨勢，進(jìn)而制定長期的戰(zhàn)略庫存投資計(jì)劃。.年12月1日2022/8/3111采購系統(tǒng)和采購能力infrastructure and competency 高水平的采購實(shí)踐和思想 合適的信息系統(tǒng)支持整個采購過程的系統(tǒng) .年12月1日2022/8/3112流程 流程的效率和效力可以通過對比行業(yè)中當(dāng)前狀況或?qū)I(yè)最佳做法來進(jìn)行評估。采購在組織的角色采購流程采購周期采購政策和道德規(guī)范采購中的“5個正確”評估供應(yīng)商報(bào)價(jià)/價(jià)格分析供應(yīng)商關(guān)系采購合作伙伴客戶合作伙伴

55、供應(yīng)鏈上的全部力量數(shù)據(jù)信息源采購合作伙伴關(guān)系持續(xù)改進(jìn)貨幣價(jià)值.年12月1日2022/8/3113采購組織 在一個組織里，采購可能有許多組織方式： 中央采購部門 分散采購 中心領(lǐng)導(dǎo)采購網(wǎng)絡(luò)（CLAN）-centre-led action networks 分類采購 社團(tuán)采購 合作采購 在節(jié)約成本和增值的沖擊下，采購是怎么“適合”并與公司里其他部門配合工作的？.年12月1日2022/8/3114基于供應(yīng)鏈的采購信息管理供應(yīng)商的信息處理系統(tǒng)信息流信息流采購管理信息處理系統(tǒng)服務(wù)器信息匯總、處理企業(yè)管理信息系統(tǒng)中央服務(wù)器信息流信息流供應(yīng)商情況庫數(shù)據(jù)庫物資情況數(shù)據(jù)庫信息流信息流包括價(jià)格、規(guī)格、代用、性能.

56、年12月1日2022/8/3115管理供應(yīng)商基礎(chǔ) 按采購金額從高到低給供應(yīng)商進(jìn)行排序。 確定最高的20%供應(yīng)商（Pareto）。 集中全力在這組供應(yīng)商的關(guān)系發(fā)展上。 檢查剩余的80%供應(yīng)商的性質(zhì)。 在剩余的80%供應(yīng)商名單中減掉那些你將不再與其做生意或那些高價(jià)格供應(yīng)商。.年12月1日1163.2供應(yīng)商的績效評估.年12月1日2022/8/3117在績效測量中改變感知水平在采購方 對供應(yīng)商的業(yè)務(wù)有更好的感知 對市場和供應(yīng)商的供應(yīng)鏈有更好的理解 對他（她）組織的問題有更好的感知供應(yīng)商 開始理解客戶組織的問題 開始發(fā)現(xiàn)他（她）能夠給客戶提供更好的幫助 開始理解購買方對于產(chǎn)品的使用，可以增加改進(jìn)的機(jī)會

57、雙方 開始認(rèn)識他（她）自己公司的問題（購買方也能看到） 開始對供應(yīng)鏈有更寬泛的觀點(diǎn) 開始認(rèn)識到雙方的供應(yīng)鏈的上游和下游共同的問題.年12月1日2022/8/3118采購的基本要求The Right （質(zhì)量）QualityThe Right （數(shù)量）QuantityDelivery to the Right （地點(diǎn)）PlaceDelivery Performance on （時間）TimeAt the Desired （價(jià)格）Price.年12月1日2022/8/3119供應(yīng)商績效測量 供應(yīng)商績效對整個組織的成功都有影響 定期與競爭對手進(jìn)行標(biāo)桿測量或與公布的指數(shù)進(jìn)行比較。 使用合適的工具并可能使

58、工具簡單。 與供應(yīng)商分享測量結(jié)果并告知合適的利益相關(guān)者。.年12月1日2022/8/3120供應(yīng)商績效測量要衡量的三個因素A）標(biāo)準(zhǔn)B）以前訂單的績效C）另一個供應(yīng)商的績效.年12月1日2022/8/3121供應(yīng)商績效基本測量指標(biāo) 交貨績效歷史和趨勢 質(zhì)量績效歷史和趨勢 服務(wù)績效歷史和趨勢價(jià)格供應(yīng)商的價(jià)格是怎么制定的并且于市場進(jìn)行比較的結(jié)果怎樣.年12月1日2022/8/3122供應(yīng)商的績效測量 質(zhì)量 收貨失敗比率使用失敗比率改變通知反應(yīng)時間成本價(jià)格競爭力成本降低商業(yè)條款采購協(xié)議接受服務(wù)交貨前置期靈活性預(yù)測.年12月1日2022/8/3123供應(yīng)商績效高級測量指標(biāo)全面的能力財(cái)務(wù)歷史，優(yōu)勢和穩(wěn)定性

59、庫存布局和方法改革的歷史和趨勢 在進(jìn)行供應(yīng)商比較的時候，企業(yè)在關(guān)鍵測量上可以使用等級評定或權(quán)重系統(tǒng)。.年12月1日2022/8/3124供應(yīng)商績效測量對質(zhì)量的重要性靠檢查保證質(zhì)量將質(zhì)量建造進(jìn)去將質(zhì)量設(shè)計(jì)進(jìn)去組裝后檢查產(chǎn)品組裝前檢查零部件在供應(yīng)商工廠檢查零部件在供應(yīng)商工廠檢進(jìn)零部件在供應(yīng)鏈上共同設(shè)計(jì)產(chǎn)品和流程傳統(tǒng)的敵對的關(guān)系質(zhì)量控制部門抽檢先進(jìn)的全面質(zhì)量管理供應(yīng)商認(rèn)證項(xiàng)目合作關(guān)系.年12月1日2022/8/3125供應(yīng)商測量和建立關(guān)系客戶采購信息流良好的關(guān)系密切監(jiān)控仔細(xì)測量密切的關(guān)系信息流績效反饋改進(jìn)的壓力供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商.年12月1日2022/8/3126主管高級經(jīng)理主管高級經(jīng)理客戶團(tuán)隊(duì)測

60、量技術(shù)物流采購產(chǎn)品供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)測量技術(shù)物流采購產(chǎn)品合作伙伴資源.年12月1日2022/8/3127供應(yīng)商關(guān)系短期有可能成為對手，“一性買賣”，沒有關(guān)系建設(shè)，最小的承諾中短期包括談判，合作和關(guān)系建設(shè)中長期是關(guān)系建設(shè)和服務(wù)利益增長的重點(diǎn)長期以合作伙伴的方式工作，關(guān)系緊密，分享工作目標(biāo)和建議.年12月1日2022/8/3128供應(yīng)商測量流程合同授予前(供應(yīng)商選擇)測量供應(yīng)商的潛能重點(diǎn)是挑選正確的供應(yīng)商,因此測量工作是為了測試供應(yīng)商完成需求的有效性和了解預(yù)期整體績效而設(shè)計(jì)的.合同授予后(供應(yīng)商等級評定)測量供應(yīng)商完成需求的表現(xiàn)根據(jù)在合同中雙方訂立的標(biāo)準(zhǔn)(KPI)來評估供應(yīng)商的績效過程也包括了發(fā)展關(guān)系供應(yīng)