11-運(yùn)用價(jià)值工程方法審視、分析和改進(jìn)玉柴的管理

1、運(yùn)用價(jià)值工程方法審視、分析和改進(jìn)玉柴的管理2014年3月2日 綠色發(fā)展 和諧共贏目 錄一、價(jià)值工程理論介紹二、運(yùn)用價(jià)值工程方法的案例三、識(shí)別玉柴危機(jī) 練就管理內(nèi)功四、流程（過(guò)程）優(yōu)化原則一、價(jià)值工程理論介紹玉柴管理意見(jiàn)分歧排氣管、后排氣彎管、增壓器等高溫件是否需要噴高溫漆問(wèn)題；膠水、油漆等輔料是否要進(jìn)入BOM表問(wèn)題;.在針對(duì)這些問(wèn)題的討論中，技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、成本控制部門(mén)都有自己的立場(chǎng)和原則。企業(yè)管理部提出了“運(yùn)用價(jià)值工程理論”分析、解決問(wèn)題，用以平衡各方意見(jiàn)分歧。價(jià)值計(jì)算公式:價(jià)值功能壽命周期成本價(jià)值工程（Value Engineering）理論起源于二十世紀(jì)40年代，創(chuàng)始人為美國(guó)電氣工程師

2、麥爾斯（L. D. Miles）。一、價(jià)值工程理論介紹關(guān)于價(jià)值工程理論1）功能F提升，壽命周期成本C下降；2）功能F不變，壽命周期成本C下降；3）功能F提高，壽命周期成本C不變 ；4）功能F提高的幅度大于壽命周期成本C提升的幅度；5）功能F下降的幅度小于壽命周期成本C下降的幅度。FC目標(biāo)（顧客價(jià)值） 以顧客和市場(chǎng)為導(dǎo)向 如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值？一、價(jià)值工程理論介紹價(jià)值工程方法可以應(yīng)用的領(lǐng)域機(jī)構(gòu)設(shè)置；管理流程設(shè)計(jì)；項(xiàng)目管理；工程成本管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)；生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)；工藝方案設(shè)計(jì)；實(shí)物物流設(shè)計(jì)人力資源管理；財(cái)務(wù)管理；.一、價(jià)值工程理論介紹審視：是從宏觀層面觀察、感知玉柴的現(xiàn)狀，抓住大的問(wèn)題，把注意力和資源集中

3、在主要問(wèn)題上，同時(shí)重視改進(jìn)的系統(tǒng)性。分析：是在審視和抓住問(wèn)題的基礎(chǔ)上，針對(duì)具體問(wèn)題進(jìn)行更深入研究，從微觀層面論證改進(jìn)的可能性，并制訂改進(jìn)措施和計(jì)劃。改進(jìn)：是落實(shí)具體的措施和計(jì)劃的行動(dòng)，并進(jìn)行效果評(píng)價(jià)。 引入“價(jià)值工程方法”，是將管理簡(jiǎn)化而并非將管理復(fù)雜化，其實(shí)很簡(jiǎn)單，我們已經(jīng)在運(yùn)用！二、運(yùn)用價(jià)值工程方法案例運(yùn)用價(jià)值工程方法審視、分析和改進(jìn)案例職能重疊案例二、運(yùn)用價(jià)值工程方法案例案例1：取消柴油機(jī)出廠試驗(yàn)專(zhuān)檢2004年前玉柴的出廠試驗(yàn)：冷磨合熱磨合生產(chǎn)者自檢100專(zhuān)檢審視： 1）產(chǎn)量劇增，原有試機(jī)臺(tái)架不能滿足產(chǎn)出需求； 2）燃油價(jià)格上升，汽車(chē)廠壓價(jià)，加大總裝廠的成本壓力； 3）行業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

4、只有玉柴進(jìn)行100專(zhuān)檢。 提出問(wèn)題：是不是可以取消出廠試驗(yàn)專(zhuān)檢？分析： 1）從價(jià)值工程理論分析，專(zhuān)檢這個(gè)過(guò)程都不能直接給產(chǎn)品帶來(lái)價(jià)值增值，不是必須存在的過(guò)程； 2）從職能的角度分析，生產(chǎn)者和檢查員用同樣的設(shè)備、同樣的方法，重復(fù)同樣的測(cè)試過(guò)程，屬于職能重疊。 經(jīng)過(guò)上述分析，取消試機(jī)專(zhuān)檢的可能性很大！二、運(yùn)用價(jià)值工程方法案例案例1：取消柴油機(jī)出廠試驗(yàn)專(zhuān)檢改進(jìn)： 1）2004年從質(zhì)量信得過(guò)員工中選擇了一部分人員免專(zhuān)檢，試驗(yàn)了1000臺(tái)；當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部出現(xiàn)了要“產(chǎn)量”還是要“質(zhì)量”的辯論。 2）在2004年放出的免專(zhuān)檢發(fā)動(dòng)機(jī)，市場(chǎng)上跟蹤沒(méi)有異常；2005年初擴(kuò)大免專(zhuān)檢的范圍， 2005年10月除了新品仍

5、保留外，大部分機(jī)型取消了專(zhuān)檢，質(zhì)量平穩(wěn)； 3）2006年初，公司全面取消試機(jī)專(zhuān)檢，質(zhì)量部檢查員分流到其它崗位，其中分流到工廠的為64人。效果評(píng)價(jià) 1）解決了試機(jī)生產(chǎn)瓶頸； 2）質(zhì)量部檢查員分流到工廠64人； 3）檢驗(yàn)工資成本，燃油耗、機(jī)油耗、水電等成本項(xiàng)目綜合計(jì)算，全公司每年可節(jié)約制造成本超過(guò)1000萬(wàn)元。 職能重疊案例實(shí)物流程縮短二、運(yùn)用價(jià)值工程方法案例案例2：車(chē)機(jī)缸蓋輸送線改造2008年改進(jìn)前：車(chē)機(jī)生產(chǎn)線建于1995年。由于歷史原因，氣缸蓋從地下輸送線出口A到裝配目的地B要繞一個(gè)圈。（如下圖所示）審視： 1）從地下線出口位置A到目的地B之間的輸送路線不合理； 2）把輸送路線縮短需要的技改時(shí)

6、間長(zhǎng)和工程量大，但技改完成可以節(jié)約流轉(zhuǎn)時(shí)間，也可以改善現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境，意義非凡。提出問(wèn)題：是不是實(shí)施改造？ .分析： 1）深入計(jì)算分析，改造成功后氣缸蓋輸送可以消除無(wú)效流轉(zhuǎn)距離16米，還可以減少輸送輥道所占用的40平米車(chē)間面積； 2）改造費(fèi)用預(yù)算2萬(wàn)元，改造時(shí)間4天。經(jīng)過(guò)上述分析，極具改造價(jià)值，且2008年國(guó)慶放假七天，可以完成改造！二、運(yùn)用價(jià)值工程方法案例案例2：車(chē)機(jī)缸蓋輸送線改造改進(jìn)： 1）2008年國(guó)慶節(jié)實(shí)施改進(jìn)，共花了三天時(shí)間； 2）改進(jìn)結(jié)算材料和人工費(fèi)結(jié)算共為1.6萬(wàn)元。效果評(píng)價(jià)： 1）物流更順暢，現(xiàn)場(chǎng)更加美觀； 2）縮短了16米的輸送路程，騰出了40平方米空間用于零部件臨時(shí)存放； 3）減

7、少了兩個(gè)傳送轉(zhuǎn)臺(tái)和一個(gè)驅(qū)動(dòng)電機(jī)的日常維護(hù)。 在工廠，只要我們稍留意，這樣的運(yùn)輸路程浪費(fèi)還很多！實(shí)物流程縮短消除無(wú)效勞動(dòng)案例二、運(yùn)用價(jià)值工程方法案例案例3：內(nèi)裝噴漆改造2006年改進(jìn)前： 柴油機(jī)為整機(jī)噴漆，主要工藝流程：物料準(zhǔn)備裝配磨合試驗(yàn)整機(jī)清洗模擬試驗(yàn)整機(jī)噴漆包裝出廠。審視： 1）柴油機(jī)外圍件擋住的部位無(wú)法噴漆，如：高壓油泵、空氣壓縮機(jī)、起動(dòng)馬達(dá)等，外反饋這些零部件內(nèi)測(cè)生銹嚴(yán)重； 2）部分零部件外觀精美，不會(huì)生銹，不必要噴漆，對(duì)這些零部件噴漆不但破壞美感，而且增加油漆和人工成本。比如：進(jìn)氣管、高壓油泵。 3）外圍電氣件不能清洗也不能?chē)娖?，?guó)以上發(fā)動(dòng)機(jī)不能清洗。 提出問(wèn)題：必須改造原有的工藝流

8、程！二、運(yùn)用價(jià)值工程方法案例案例3：內(nèi)裝噴漆改造分析： 1）通過(guò)試驗(yàn)對(duì)比發(fā)現(xiàn)內(nèi)裝噴漆使用的油漆只相當(dāng)于整機(jī)噴漆2/3，綜合計(jì)算全公司可以節(jié)約300萬(wàn)元每年； 2）為了消除內(nèi)裝噴漆的存在問(wèn)題，新的工藝流程設(shè)定如下：物料準(zhǔn)備主體件裝配內(nèi)裝后清洗內(nèi)裝后噴漆外圍件裝配磨合試驗(yàn)?zāi)M試驗(yàn)包裝出廠。 消除無(wú)效勞動(dòng)案例二、運(yùn)用價(jià)值工程方法案例案例3：內(nèi)裝噴漆改造實(shí)施改造： 1）2004年10月在啟動(dòng)重機(jī)裝試項(xiàng)目時(shí)，就實(shí)施內(nèi)裝噴漆工藝，項(xiàng)目于2006年7月正式投產(chǎn)； 2）經(jīng)過(guò)兩年的運(yùn)行，各汽車(chē)廠逐漸接受了YC6M、YC6L內(nèi)裝噴漆模式，2007年在重機(jī)裝試線YC6A兼容性改造時(shí)也采用了內(nèi)裝噴漆工藝； 3）用于在

9、接受了YC6M、YC6L、YC6A三大系列內(nèi)裝噴漆外觀的同時(shí)，對(duì)玉柴的其它系列提出了內(nèi)裝噴漆要求； 4）2008年實(shí)施了一發(fā)廠車(chē)機(jī)線、通機(jī)線、二發(fā)廠車(chē)機(jī)線的內(nèi)裝噴漆改造，在2008年末提出了二發(fā)廠輕微機(jī)生產(chǎn)線的內(nèi)裝噴漆改造。 消除無(wú)效勞動(dòng)案例二、運(yùn)用價(jià)值工程方法案例案例3：內(nèi)裝噴漆改造整機(jī)噴漆內(nèi)裝噴漆油泵、進(jìn)氣管等零部件噴漆，并沒(méi)有給顧客創(chuàng)造價(jià)值！消除無(wú)效勞動(dòng)案例二、運(yùn)用價(jià)值工程方法案例案例3：內(nèi)裝噴漆改造消除無(wú)效勞動(dòng)案例通機(jī)內(nèi)裝噴漆線二、運(yùn)用價(jià)值工程方法案例案例3：內(nèi)裝噴漆改造實(shí)施效果： 1）內(nèi)裝噴漆，消除了外圍件的阻擋，可以使用高壓無(wú)氣噴涂技術(shù)，在油漆用量降低1/3的情況下還可以增加漆膜厚

10、度20，增強(qiáng)了防銹能力； 2）油漆得到充分利用，降低了環(huán)境污染； 3）內(nèi)裝噴漆工藝以小的成本投入，實(shí)現(xiàn)了整機(jī)外觀“革命性” 改變，用戶普遍接受，行業(yè)效仿。存在問(wèn)題： 1）排氣管、增壓器等噴漆高溫漆生產(chǎn)組織困難，噴高溫漆成本高，有待改進(jìn)工藝技術(shù)； 2）螺釘頭及個(gè)別外圍件加工面生銹。消除無(wú)效勞動(dòng)案例識(shí)別玉柴危機(jī) 練就管理內(nèi)功三、識(shí)別玉柴危機(jī) 練就管理內(nèi)功高層領(lǐng)導(dǎo)的直覺(jué)玉柴PK競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手玉柴管理現(xiàn)狀責(zé)任機(jī)制流程（過(guò)程）優(yōu)化識(shí)別管理危機(jī)苦練管理內(nèi)功玉柴PK競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：玉柴PK濰柴之財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)三、識(shí)別玉柴危機(jī) 練就管理內(nèi)功玉柴與濰柴相比在銷(xiāo)售額、毛利率和管理費(fèi)率等方面均存在大的差距。高層領(lǐng)導(dǎo)的直覺(jué)和要求集團(tuán)經(jīng)

11、營(yíng)方針：內(nèi)練外筑 蓄力發(fā)展；在“內(nèi)練”要求中對(duì)我們提出的是梳理管理中的存在問(wèn)題，實(shí)施改進(jìn)，提升管理水平。股份公司總體思路：識(shí)危機(jī)，練內(nèi)功，優(yōu)產(chǎn)品，奪市場(chǎng)，蓄后勁。在職代會(huì)報(bào)告中李總對(duì)“練內(nèi)功”的闡述：對(duì)應(yīng)“雙重危機(jī)”，對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)識(shí)別公司目前存在的薄弱環(huán)節(jié)和管理短項(xiàng)，開(kāi)展公司管理整頓和管理整改，提升公司管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力。三、識(shí)別玉柴危機(jī) 練就管理內(nèi)功玉柴管理現(xiàn)狀 2月9日2月25日，企業(yè)管理部調(diào)研小組走訪了25個(gè)部門(mén)的中層干部及管理技術(shù)骨干共170多人，進(jìn)行管理溝通、討論。玉柴員工呼聲：制度多、可操作性差：997個(gè)制度，簽收率只有75；流程多而長(zhǎng)：616個(gè)流程，流程

12、在不同部門(mén)和不同管理層次中交叉；其中10個(gè)環(huán)節(jié)以上的流程為65個(gè)，最長(zhǎng)的流程為36個(gè)環(huán)節(jié)；抽樣347個(gè)已完成流程進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，平均每個(gè)流程5.84環(huán)節(jié)，每個(gè)流程從啟動(dòng)到流程結(jié)束需9.76天，平均每流程每環(huán)節(jié)需時(shí)1.67天。郵件多，部分中層管理干部每天接收、查看的郵件超過(guò)100個(gè)，多的達(dá)200個(gè)；會(huì)議多：中層管理干部每周超過(guò)10個(gè)會(huì)議；計(jì)劃多：各個(gè)職能部門(mén)之間相互下達(dá)計(jì)劃，但閉環(huán)率低。三、識(shí)別玉柴危機(jī) 練就管理內(nèi)功環(huán)節(jié)數(shù)量三、識(shí)別玉柴危機(jī) 練就管理內(nèi)功玉柴目前現(xiàn)狀的原因剖析機(jī)構(gòu)和職能：玉柴經(jīng)歷了10年高速發(fā)展，職能專(zhuān)業(yè)化分工，各部門(mén)之間的業(yè)務(wù)銜接還存在問(wèn)題。目前公司有27個(gè)部門(mén)（工廠），5個(gè)子公

13、司。各種管理標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)的執(zhí)行：ISO/TS16949：2002、GJB/Z9001A-2001、GJB9001A-2001、ISO10012：2003、ISO14001：2004、GB/T28001-2001標(biāo)準(zhǔn)、部件自愿性認(rèn)證實(shí)施規(guī)則-汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品要求、ISO/IEC17025：2005、管理手冊(cè)、第二層次程序文件及相關(guān)的第三層次文件、國(guó)家有關(guān)的法律法規(guī)及其他要求。在執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)的過(guò)程中，沒(méi)有能把標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)的要求與企業(yè)的具體實(shí)踐有機(jī)結(jié)合，沒(méi)有處理好各標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。企業(yè)由“粗放管理”到“精細(xì)管理”：公司強(qiáng)調(diào)“強(qiáng)化責(zé)任，消滅粗放”，各級(jí)管理干部和員工沒(méi)有真正處理好“粗放”與“精細(xì)

14、”之間的度量關(guān)系。三、識(shí)別玉柴危機(jī) 練就管理內(nèi)功玉柴目前現(xiàn)狀的原因剖析管理干部的能力和自信：由于部分管理干部缺乏能力和自信，養(yǎng)成了凡事喜歡請(qǐng)示，希望領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門(mén)給意見(jiàn)、把關(guān)、共同承擔(dān)責(zé)任的心理依賴(lài)。 我們公司依然處在領(lǐng)導(dǎo)管事的狀態(tài)。海爾CEO張瑞敏曾總結(jié)過(guò)：“我們首先要改掉靠領(lǐng)導(dǎo)做管理的毛病！精益生產(chǎn)有一個(gè)很重要的思想原則，就是領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事，員工的事情不是靠領(lǐng)導(dǎo)管，而是靠流程?？苛鞒滩拍芙档统杀荆绻款I(lǐng)導(dǎo)，一定降低了效益?！比?、識(shí)別玉柴危機(jī) 練就管理內(nèi)功“苦練內(nèi)功重點(diǎn)十大專(zhuān)項(xiàng)”之一為“責(zé)任機(jī)制”：先進(jìn)適用的責(zé)任文化；科學(xué)的機(jī)構(gòu)和職能設(shè)置；高效的制度和流程（過(guò)程）；科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)與分配

15、體系；重大責(zé)任問(wèn)題的追究及引咎辭職機(jī)制；員工價(jià)值發(fā)揮與晉升機(jī)制。2009年管理改進(jìn)的重點(diǎn)三、識(shí)別玉柴危機(jī) 練就管理內(nèi)功我們可以運(yùn)用價(jià)值工程方法指導(dǎo)管理改進(jìn)工作！案例4：L520E發(fā)動(dòng)機(jī)首次配套技術(shù)質(zhì)量評(píng)審流程低效流程案例這個(gè)流程經(jīng)過(guò)了28人次，歷時(shí)100天。三、識(shí)別玉柴危機(jī) 練就管理內(nèi)功低效流程案例 這個(gè)流程的問(wèn)題： 1）信息量大：樣機(jī)30小時(shí)試驗(yàn)、裝車(chē)評(píng)審問(wèn)題與整改、二輪裝機(jī)確認(rèn)、測(cè)試問(wèn)題以及整改等放到一個(gè)流程里面； 2）流程的審批環(huán)節(jié)多之又多，部門(mén)牽涉廣之又廣，流程套流程； 3）流程的其中一個(gè)環(huán)節(jié)需要在主機(jī)廠配合做樣機(jī)裝車(chē)、樣機(jī)裝車(chē)評(píng)審，樣機(jī)測(cè)試、樣車(chē)整改，假如主機(jī)廠不配合，這個(gè)流程永遠(yuǎn)無(wú)

16、法閉環(huán)。案例4：L520E發(fā)動(dòng)機(jī)首次配套技術(shù)質(zhì)量評(píng)審流程三、識(shí)別玉柴危機(jī) 練就管理內(nèi)功1.目前現(xiàn)狀：發(fā)動(dòng)機(jī)主要件二維碼打碼規(guī)定（2006），二維碼位數(shù)為76位數(shù)！2.審視：二維碼標(biāo)識(shí)位數(shù)長(zhǎng)，給供應(yīng)商和玉柴的信息系統(tǒng)帶來(lái)沉重的負(fù)載！無(wú)效數(shù)據(jù)信息案例在出廠編號(hào)中可以追溯的質(zhì)量信息案例5：二維碼標(biāo)識(shí)規(guī)則三、識(shí)別玉柴危機(jī) 練就管理內(nèi)功四、流程（過(guò)程）優(yōu)化原則流程（過(guò)程）優(yōu)化是上半年管理改進(jìn)的重點(diǎn)以企業(yè)管理部牽頭對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行系統(tǒng)性梳理、優(yōu)化；識(shí)別目前不順暢的重大過(guò)程及浪費(fèi)大的過(guò)程，成立專(zhuān)題小組，研究、制訂解決方案，實(shí)施改進(jìn)；第一階段完成時(shí)間：2009年6月30日玉柴管理弊端若得不到及時(shí)、有效的遏制，

17、將演變成為“管理危機(jī)”！四、流程（過(guò)程）優(yōu)化原則“流程優(yōu)化”與“流程再造”概念流程優(yōu)化是針對(duì)企業(yè)管理中的問(wèn)題，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析思考，為了 改善企業(yè)的成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度，提升企業(yè)管理水平，對(duì)影響效率的關(guān)鍵流程進(jìn)行改進(jìn)和完善，不作整體流程更新。流程再造（Business Process Re-engineering , 簡(jiǎn)稱(chēng)BPR），指的是企業(yè)對(duì)其所從事的管理工作及作業(yè)程序進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和構(gòu)建的過(guò)程，流程再造被譽(yù)為企業(yè)進(jìn)行的一場(chǎng)新的管理革命。四、流程（過(guò)程）優(yōu)化原則3.流程再造一旦成功，將給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)質(zhì)的飛躍，但風(fēng)險(xiǎn)大；流程優(yōu)化對(duì)企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)小?！韭?lián)想一位管理人員在網(wǎng)上討論：“飛越式變革”

18、幾乎難以一次成功，而“漸進(jìn)式改良”對(duì)企業(yè)卻很實(shí)用，對(duì)管理水平提升和管理能力改進(jìn)很有幫助?！繉?duì)于玉柴而言，在2004年公司啟動(dòng)ERP系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理、再造。經(jīng)過(guò)請(qǐng)示李總，2009年的流程改進(jìn)定位為“流程優(yōu)化”。 流程（過(guò)程）優(yōu)化工作，其實(shí)我們一直都在進(jìn)行。以前是各部門(mén)（工廠）自發(fā)的改進(jìn)行動(dòng)，2009年是從公司層面系統(tǒng)性的改進(jìn)行動(dòng)?！傲鞒虄?yōu)化”與“流程再造”概念屬地責(zé)任原則 按照職能歸屬，誰(shuí)制訂的制度，誰(shuí)編制的流程，誰(shuí)就負(fù) 責(zé)組織優(yōu)化、整合和閉環(huán)跟蹤，線領(lǐng)導(dǎo)是流程（過(guò)程）優(yōu)化的第一責(zé)任人,部門(mén)正職為第二責(zé)任人；企業(yè)管理部跟蹤分析改進(jìn)。顧客導(dǎo)向原則 用廣義顧客概念，審視我們的流程和制度，明確每個(gè)制度、流程、過(guò)程及其每個(gè)環(huán)節(jié)需要解決的問(wèn)題，消除或減少與顧客需求無(wú)關(guān)的過(guò)程或環(huán)節(jié)。四、流程（過(guò)程）優(yōu)化原則流程（過(guò)程）優(yōu)化原則價(jià)值增值原則 運(yùn)用價(jià)值工程方法，每一個(gè)流程及其每一個(gè)環(huán)節(jié)，都要體現(xiàn)價(jià)值增值（直接增值或間接增值）。在實(shí)現(xiàn)同樣價(jià)值增量的情況下，選擇環(huán)節(jié)最少、閉環(huán)最快、效率最高的流程。遵法依標(biāo)原則 流程（過(guò)程）優(yōu)化工作，遵守各種法規(guī)，依據(jù)各種標(biāo)準(zhǔn)。不違背