集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系規(guī)劃設(shè)計

1、集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系規(guī)劃設(shè)計邁向高質(zhì)量發(fā)展新時代打造信息化管理新價值董事會財務(wù)委員會戰(zhàn)略投資委員會人力資源委員會審計委員會集團(tuán)部門集團(tuán)部門集團(tuán)部門集團(tuán)部門子公司董事會子公司經(jīng)理層部門部門部門部門部門子公司董事會子公司經(jīng)理層部門部門部門部門部門子公司董事會子公司經(jīng)理層部門部門部門部門部門集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹與執(zhí)行監(jiān)控？高管激勵機(jī)制與人才梯隊建設(shè)？審計內(nèi)控如何執(zhí)行到位？如何實現(xiàn)集團(tuán)成員企業(yè)于管理、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等方面緊密合作、協(xié)同運作？財務(wù)資源如何統(tǒng)籌運作？誰共擔(dān)集團(tuán)戰(zhàn)略的決策支持，如何協(xié)同支持？總部如何及時掌握子公司的經(jīng)營狀況？總部部門只是服務(wù)單元？高級管理層政令不通達(dá)執(zhí)行不力制度不落地浮于形式責(zé)

2、權(quán)不清晰流程不暢信息不對稱議而難決機(jī)制顯僵化管控失效集團(tuán)化管理的普遍問題 縱向與橫向的協(xié)同管控組織視角 從法理層面的母子公司至管理層面的多組織協(xié)同、多層次管控跨單位 治理層對子公司管控股權(quán)、治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略重大決策程序高管提名/激勵 跨單位 管理層對子公司管控經(jīng)營計劃預(yù)算控制投資項目監(jiān)控子公司業(yè)績監(jiān)督 跨單位 業(yè)務(wù)層對子公司管控基礎(chǔ)建設(shè)職能業(yè)務(wù)管理資源統(tǒng)籌與共享服務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào) 內(nèi)部管控內(nèi)部管控總部治理層總部高級管理層總部職能/業(yè)務(wù)部門子公司、二級集團(tuán)滿足集團(tuán)長期發(fā)展所需，實現(xiàn)差異化/復(fù)合型的管控模式，可持續(xù)優(yōu)化的管控機(jī)制集團(tuán)成員企業(yè)于戰(zhàn)略、投資、融資、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等方面緊密合作、協(xié)同運

3、作子公司 A子公司 B子集團(tuán) 董事會專業(yè)委員會總裁總裁會運營中心行政中心物流中心法務(wù)中心企劃中心財務(wù)中心信息中心采購中心健康產(chǎn)業(yè)板塊各子公司金融產(chǎn)業(yè)板塊各子公司互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)板塊各子公司文化產(chǎn)業(yè)板塊各子公司健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部經(jīng)營類抓手（制度流程）管理類、輔助類抓手（制度流程）戰(zhàn)略規(guī)劃、決策支持經(jīng)營計劃、預(yù)算管控高管任免、薪酬績效融資投資、板塊上市集團(tuán)學(xué)院、集團(tuán)文化協(xié)同管控協(xié)同辦公業(yè)務(wù)協(xié)同是目標(biāo)管控體系為支撐集團(tuán)多產(chǎn)業(yè)發(fā)展追求1+12，業(yè)務(wù)板塊從離散式板塊組合式協(xié)同互促式有機(jī)集整式實業(yè)運作、資產(chǎn)運作、資本運作 用資產(chǎn)、資本的手法做實業(yè)型；用實業(yè)和資產(chǎn)的手法做資本型 業(yè)務(wù)視角 按集團(tuán)戰(zhàn)略實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)板塊、

4、子公司業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部按子公司的資本構(gòu)成因素集團(tuán)母公司/總部集分權(quán)的調(diào)設(shè)幅度分權(quán)集權(quán)按股權(quán)比例全資子公司控股子公司參股子公司 核心產(chǎn)業(yè)非核心產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的管控三模式是先定義整體模式，然后再約定具體內(nèi)容，約定具體內(nèi)容的時候往往又會打破三模式的原則界定管理類型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型運營管理型分權(quán)集權(quán)金融型控股公司戰(zhàn)略型控股公司運營型控股公司控股公司總部/母公司類型傳統(tǒng)的管控三模式，不過是對管控實體內(nèi)容的寬泛約定，在實際的項目執(zhí)行過程中，不可避免的需要充實具體的管控內(nèi)容，傳統(tǒng)上更加關(guān)注的要點集中在權(quán)限劃分、組織結(jié)構(gòu)、控制流程、績效考核等方面集分權(quán)與管控

5、模式財務(wù)方案型財務(wù)控制型戰(zhàn)略規(guī)劃型戰(zhàn)略方案型戰(zhàn)略控制型運營控制型總部對子公司的管控力度，即規(guī)劃力度與控制力度集團(tuán)企業(yè)常見管控模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型運營管理型與下屬子公司的關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理目標(biāo)定位投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)追求公司價值最大化業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化，公司整體協(xié)調(diào)成長管理手段財務(wù)控制法律核心高管管理財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制核心高管和專業(yè)人才管理財務(wù)控制研究發(fā)展規(guī)劃設(shè)計營銷人力資源經(jīng)營策略多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運

6、作無主導(dǎo)企業(yè)相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展部分主導(dǎo)企業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作完全主導(dǎo)企業(yè)分權(quán)集權(quán)綜合因素使集團(tuán)化管理采用一種或多種管控模式行業(yè)：一元化、相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化資本：全資、控股、參股市場：新拓區(qū)、發(fā)展區(qū)、穩(wěn)健區(qū)專業(yè)：直接管理、委托管理傳統(tǒng)“三分法”集團(tuán)管控主要模式的對比控制治理管理體系化管控 = （治理 + 管理 + 控制）* 跨層次使命體制機(jī)制思路戰(zhàn)略文化體系化管控以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為基本目標(biāo)解決企業(yè)投資者與經(jīng)營者之間委托經(jīng)營關(guān)系的機(jī)制基本模式：治理控制處理股東、股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理間關(guān)系解決企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)部各層次各部門各環(huán)節(jié)間責(zé)任權(quán)力職責(zé)利益的機(jī)制基本模式：管理控制

7、處理總經(jīng)理、副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、各小組、各員工、各外部合作者間關(guān)系集團(tuán)管控的核心機(jī)制權(quán)責(zé)控制機(jī)制議事決策機(jī)制指揮反饋機(jī)制請示報告機(jī)制溝通協(xié)調(diào)機(jī)制考核評價機(jī)制預(yù)警干預(yù)機(jī)制監(jiān)督考察機(jī)制集團(tuán)管控子體系品牌管控聯(lián)盟管控并購管控國際化管控業(yè)務(wù)類進(jìn)階供應(yīng)鏈管控營銷管控研發(fā)管控制造管控業(yè)務(wù)類基礎(chǔ)管理類進(jìn)階治理管控文化管控經(jīng)營計劃管控全面預(yù)算管控戰(zhàn)略規(guī)劃管控戰(zhàn)略類核心信息管控審計管控集團(tuán)內(nèi)控風(fēng)險管控管理類輔助財務(wù)管控資產(chǎn)管控人力資源管控績效管控管理類基礎(chǔ)集團(tuán)管控的組織保障集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)崗級體系集團(tuán)人員配置人員兼崗派駐集團(tuán)業(yè)務(wù)單元集團(tuán)工作組組織擴(kuò)張調(diào)整外部單位人員組織適配細(xì)則設(shè)計主體指導(dǎo)原則支撐

8、集團(tuán)管控體系的普適性框架模型可適用于實業(yè)運作、資產(chǎn)運作、資本運作型的多元化/一元化產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)驗型：模式套用 模式改造 長期存在困惑、爭議，成本高、風(fēng)險大專業(yè)型：體系設(shè)計 體系優(yōu)化 體系化、持續(xù)化，成本低、風(fēng)險小集團(tuán)管控體系定制 從結(jié)構(gòu)設(shè)計至細(xì)則定義集團(tuán)管控協(xié)同平臺應(yīng)用框架圖注：紅色箭標(biāo)為財務(wù)數(shù)據(jù)集成，綠色箭標(biāo)為業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)管控核心機(jī)制權(quán)責(zé)劃分機(jī)制議事決策機(jī)制指揮反饋機(jī)制請示報告機(jī)制溝通協(xié)調(diào)機(jī)制考核評價機(jī)制預(yù)警干預(yù)機(jī)制監(jiān)督考察機(jī)制協(xié)同管理工具協(xié)作流程會議管理電子公文內(nèi)部公告文件報告表單模板數(shù)據(jù)報表管控流程外部公告及時溝通消息提醒應(yīng)用日志管控子體系品牌管控聯(lián)盟管控并購

9、管控國際化管控業(yè)務(wù)類進(jìn)階供應(yīng)鏈管控營銷管控研發(fā)管控制造管控業(yè)務(wù)類基礎(chǔ)管理類進(jìn)階治理管控文化管控計劃管控預(yù)算管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略類核心審計管控信息管控集團(tuán)內(nèi)控風(fēng)險管控輔助類組織管控財務(wù)管控人力資源管控資產(chǎn)管控管理類基礎(chǔ)集團(tuán)管控組織保障集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)崗位標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)職級標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)人員配置集團(tuán)兼職兼崗集團(tuán)工作組集團(tuán)業(yè)務(wù)線條外部單位人員集團(tuán)公司分子公司合作企業(yè)上下游企業(yè)客戶/消費者監(jiān)管機(jī)構(gòu)臺式機(jī)筆記本手機(jī)平板領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理職員主管戰(zhàn)略規(guī)劃競爭情報庫管理駕駛窗實時數(shù)據(jù)報表經(jīng)營預(yù)警集團(tuán)學(xué)院三重一大黨群建設(shè)紀(jì)檢監(jiān)察集團(tuán)組織體系經(jīng)營計劃職能業(yè)務(wù)應(yīng)用層集團(tuán)企業(yè)文化集成整合技術(shù)層基礎(chǔ)業(yè)務(wù)系統(tǒng)CRM財會軟件ERP統(tǒng)一認(rèn)證審計/內(nèi)

10、控財務(wù)管理IT管理督察督辦人力資源管理全面預(yù)算行政管理資產(chǎn)管理營銷管理采購管理研發(fā)管理生產(chǎn)管理質(zhì)量管理庫存管理客戶服務(wù)基建管理項目管理物流管理核心管控應(yīng)用層戰(zhàn)略管理應(yīng)用層SCMMES 互聯(lián)網(wǎng)/互聯(lián)網(wǎng)+IT應(yīng)用工具檔案系統(tǒng)辦公軟件影像設(shè)備考勤設(shè)備打印設(shè)備二維碼/條碼微信電商平臺 視頻會議企業(yè)網(wǎng)站 釘釘攜程商旅電子郵件門戶集成流程集成數(shù)據(jù)集成文件集成消息集成報表集成內(nèi)部協(xié)同 V5 / M3 / 微協(xié)同 / V-Portal辦事處產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同 V-join / Formtalk社會化協(xié)同 Formtalk/大家社區(qū)風(fēng)險管控各種硬件接入各級人員使用集團(tuán)管控體系共享服務(wù)體系集團(tuán)企業(yè)協(xié)同管控應(yīng)用模型集團(tuán)管控

11、協(xié)同平臺的普適性應(yīng)用模型集團(tuán)管控的核心機(jī)制權(quán)責(zé)控制機(jī)制議事決策機(jī)制指揮反饋機(jī)制請示報告機(jī)制溝通協(xié)調(diào)機(jī)制考核評價機(jī)制預(yù)警干預(yù)機(jī)制監(jiān)督考察機(jī)制集團(tuán)管控子體系品牌管控聯(lián)盟管控并購管控國際化管控業(yè)務(wù)類進(jìn)階供應(yīng)鏈管控營銷管控研發(fā)管控制造管控業(yè)務(wù)類基礎(chǔ)管理類進(jìn)階治理管控文化管控經(jīng)營計劃管控全面預(yù)算管控戰(zhàn)略規(guī)劃管控戰(zhàn)略類核心信息管控審計管控集團(tuán)內(nèi)控風(fēng)險管控管理類輔助財務(wù)管控資產(chǎn)管控人力資源管控績效管控管理類基礎(chǔ)集團(tuán)管控的組織保障集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)崗級體系集團(tuán)人員配置人員兼崗派駐集團(tuán)業(yè)務(wù)單元集團(tuán)工作組組織擴(kuò)張調(diào)整外部單位人員組織適配細(xì)則設(shè)計主體指導(dǎo)原則支撐集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)所趨 - 集團(tuán)管控體系主構(gòu)成政令傳達(dá)支撐

12、 流程管理支撐數(shù)據(jù)規(guī)范支撐業(yè)務(wù)管理支撐信息管控支撐溝通協(xié)作支撐文化建設(shè)支撐協(xié)同管理工具協(xié)作流程管理導(dǎo)圖會議管理電子公文文件報告表單模板數(shù)據(jù)報表管控流程內(nèi)部公告外部公示即時溝通移動辦公集團(tuán)戰(zhàn)略管控的基本要素業(yè)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)總部子公司子公司二級集團(tuán)子公司董事會戰(zhàn)略委員會總經(jīng)理事業(yè)部KPIBSC集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)成進(jìn)一步設(shè)計集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃/控制的縱向深度與橫向廣度從集團(tuán)戰(zhàn)略管控至集團(tuán)總體管控模式職能戰(zhàn)略集團(tuán)管控模式戰(zhàn)略分析會議表決滾動編制執(zhí)行檢核方案評審戰(zhàn)略發(fā)布戰(zhàn)略制度戰(zhàn)略咨詢戰(zhàn)略組織保障戰(zhàn)略決策支持戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行戰(zhàn)略考核評價集團(tuán)戰(zhàn)略管控的組織體系覆蓋集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的組織體系與各項

13、具體運作機(jī)制的一體化應(yīng)用方案示例：某集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃組織體系查閱戰(zhàn)略規(guī)劃制度章程執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)流程查閱戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)紀(jì)要文檔查閱戰(zhàn)略規(guī)劃決策支持?jǐn)?shù)據(jù)及資訊實施戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理匯集下屬企業(yè)及機(jī)構(gòu)構(gòu)成情況、集團(tuán)各板塊業(yè)務(wù)構(gòu)成與主要經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、集團(tuán)主要產(chǎn)品目標(biāo)市場及市場占有率等各種維度的數(shù)據(jù)實時報表，支撐高效決策；歸檔歷史戰(zhàn)略規(guī)劃會議記錄及最終決議，歷次戰(zhàn)略執(zhí)行匯報會議考核評價與跟蹤反饋記錄；提交者：戰(zhàn)略規(guī)劃工作組提交者：戰(zhàn)略發(fā)展部匯集國家政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、行業(yè)競爭等多方位的市場權(quán)威解讀與機(jī)構(gòu)研究情報；提交者：戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室集團(tuán)各單位有關(guān)部門、工作組、專職崗位共同承擔(dān)戰(zhàn)略決策支持集團(tuán)戰(zhàn)略決策支持戰(zhàn)略決策支

14、持的協(xié)同過程程序化、流程化、內(nèi)部協(xié)作、外部咨詢戰(zhàn)略決策支持的信息管理收集、共享、提煉、匯總、分析投入產(chǎn)出未來投入未來產(chǎn)出未來未知投入未來未知產(chǎn)出風(fēng)險管理戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理生產(chǎn)管理協(xié)同決策支持中心的管理模型MRP-II、Lean-PERP、SCM協(xié)同決策支持協(xié)同決策支持協(xié)同決策支持協(xié)同決策支持關(guān)鍵的生產(chǎn)管理信息（數(shù)據(jù)報表）輔助的生產(chǎn)管理信息（數(shù)據(jù)報表 + 非數(shù)據(jù)類）基本的經(jīng)營管理信息（數(shù)據(jù)報表）完善的經(jīng)營管理信息（數(shù)據(jù)報表 + 非數(shù)據(jù)類）未發(fā)生預(yù)測結(jié)果輸出結(jié)果輸出與過程協(xié)同+傳統(tǒng)的IT規(guī)劃藍(lán)圖中，決策支持應(yīng)用層里總是ERP數(shù)據(jù)報表、實時數(shù)據(jù)試想，戰(zhàn)略決策依據(jù)是由ERP提供嗎？已發(fā)生事務(wù)已發(fā)生事務(wù)未

15、發(fā)生預(yù)測戰(zhàn)略綜合決策依據(jù)外部情報是關(guān)鍵戰(zhàn)略風(fēng)險決策依據(jù)強(qiáng)化不確定性研究構(gòu)建協(xié)同決策中心貫通業(yè)務(wù)決策、管理決策與戰(zhàn)略決策的一體化協(xié)同決策支持中心協(xié)同決策支持中心的更多應(yīng)用 圖表、數(shù)據(jù)、實況、報告、資訊、政策協(xié)同決策支持中心的應(yīng)用案例決策門戶 統(tǒng)一集成的決策門戶，將公司最新的認(rèn)購數(shù)據(jù)、簽約數(shù)據(jù)、資金回籠數(shù)據(jù)、毛利、區(qū)域銷售報表等核心經(jīng)營數(shù)據(jù)，實時、準(zhǔn)確、動態(tài)的推送到領(lǐng)導(dǎo)桌面，助力領(lǐng)導(dǎo)高效決策華南保利實業(yè)協(xié)同決策支持中心的應(yīng)用案例決策門戶 + 戰(zhàn)略大屏 實時企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)中心，打造企業(yè)經(jīng)營決策的駕駛艙集團(tuán)戰(zhàn)略管控的兩項關(guān)鍵機(jī)制 戰(zhàn)略管控的指揮與反饋傳導(dǎo)機(jī)制召集籌備會議形式議題目標(biāo)參會人員場地落實日程安

16、排相關(guān)會議準(zhǔn)備資料開會通知與會確認(rèn)會議管理報告管理報告流程外部公示報告格式內(nèi)部公告報告歸檔報告稽核相關(guān)資料業(yè)績數(shù)據(jù)報告周期戰(zhàn)略績效的考核與跟蹤評價機(jī)制董事會會議執(zhí)行委員會會議總裁層面會議管理與業(yè)務(wù)條線會議各級經(jīng)理班子會議決策會議治理優(yōu)化業(yè)務(wù)評價、經(jīng)理人考核經(jīng)營分析會、管理報告管理報告、下一步改善與行動計劃專項職能會議定期會議臨時會議條線總結(jié)與考核管理報告數(shù)據(jù)報表執(zhí)行與反饋總結(jié)與考核治理重點集團(tuán)管理重點子集團(tuán)（公司）業(yè)務(wù)重點各利潤中心業(yè)務(wù)重點與策略目標(biāo)部門和崗位職責(zé)與工作重點會議召集籌備會議通知回復(fù)會議日程安排會議總結(jié)報告報告對內(nèi)公告報告對外公示戰(zhàn)略管控關(guān)鍵機(jī)制的協(xié)同應(yīng)用示例規(guī)劃執(zhí)行評價階段集團(tuán)

17、董事會集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)班子戰(zhàn)略發(fā)展部聽取集團(tuán)總部戰(zhàn)略匯報糾偏聽取集團(tuán)戰(zhàn)略匯報指揮糾偏聽取事業(yè)部戰(zhàn)略匯報糾偏事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子事業(yè)部定期戰(zhàn)略匯報籌備事業(yè)部子規(guī)劃執(zhí)行自評價子公司領(lǐng)導(dǎo)班子戰(zhàn)略委員會末級單位子規(guī)劃執(zhí)行自評價規(guī)劃審批宣貫階段集團(tuán)董事會董事會辦公室集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)班子集團(tuán)總部干部大會規(guī)劃決議發(fā)布規(guī)劃文本審批規(guī)劃文本發(fā)布事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子總部級戰(zhàn)略宣貫子規(guī)劃發(fā)布全集團(tuán)干部大會全級次戰(zhàn)略宣貫集團(tuán)董事會戰(zhàn)略委員會戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組戰(zhàn)略規(guī)劃工作組召集提議章程規(guī)定規(guī)劃預(yù)備會戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)規(guī)劃籌劃會規(guī)劃咨詢會戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室調(diào)研籌措戰(zhàn)略規(guī)劃形成階段戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室規(guī)劃研討規(guī)劃審核規(guī)劃咨詢事業(yè)部規(guī)

18、劃領(lǐng)導(dǎo)小組規(guī)劃編制子規(guī)劃研審事業(yè)部規(guī)劃工作組子規(guī)劃編制戰(zhàn)略規(guī)劃工作組戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)研階段戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的全過程運作上海汽車股權(quán)投資有限公司運作行業(yè)風(fēng)險投資戰(zhàn)略運作私募股權(quán)投資戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)警戰(zhàn)略目標(biāo)分解 戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整計劃管控戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的應(yīng)用示例 從投資戰(zhàn)略至投資項目管控目標(biāo)落實到每家投資企業(yè)戰(zhàn)略性投資的運作與定期監(jiān)督開展專項行動以控制/調(diào)整目標(biāo)企業(yè)市值信號預(yù)警及長效管理機(jī)制目標(biāo)落實到每家投資企業(yè)戰(zhàn)略性投資的運作與定期監(jiān)督開展專項行動以控制/調(diào)整目標(biāo)企業(yè)市值信號預(yù)警及長效管理機(jī)制上海汽車集團(tuán)股份有限公司宏觀布局產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略首次拜訪計劃業(yè)務(wù)預(yù)調(diào)研計劃部門立項提議正式盡調(diào)計劃投審會立

19、項審議投審會決贊出資計劃集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行工具 計劃管控職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略通常是采用電子表格編制計劃、Email收發(fā)計劃，如何高效聯(lián)動與統(tǒng)計分析？計劃于企業(yè)內(nèi)的縱向、橫向聯(lián)動，甚至跨企業(yè)的經(jīng)營計劃、專項計劃聯(lián)動如何操作？計劃變了，績效考評如何即時聯(lián)動變更？目標(biāo)分解年度經(jīng)營計劃季度資金計劃月度采購計劃月度生產(chǎn)計劃半年度經(jīng)營計劃季度銷售計劃月度銷售計劃月度資金計劃各類計劃月度工程計劃生產(chǎn)周計劃月度部門計劃月度個人計劃部門周計劃個人周計劃傳統(tǒng)方式下，計劃聯(lián)動是難點時間緯度組織緯度模式緯度運營模式、項目模式集團(tuán)、公司、業(yè)務(wù)線、部門、個人年度、半年度、季度、月度、周計劃的三維立體結(jié)構(gòu)計劃的重要性與特征計劃是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要工具之一計劃的時效性、變更性、務(wù)實性計劃是全面績效的主要考評指標(biāo)各級、各類、各次計劃應(yīng)該高度一體化計劃牽動了組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制集團(tuán)總公司行政管理部計劃管控 項目型計劃成本管理部財務(wù)部多部門協(xié)作與計劃聯(lián)動子公司子公司橫向跨單位協(xié)作與計劃聯(lián)動縱向跨單位協(xié)作與計劃聯(lián)動辦公室裝修項目示例：從項目立項至竣工驗收整個過程中，各部門高效協(xié)作特點：計劃分解、計劃聯(lián)動、流程管理、實時反饋、績效考評研發(fā)項目計劃IT項目計劃基建項目計劃投資項目計劃市場活動項目計劃其他專項工作計劃目標(biāo)整體項目總經(jīng)理分管副總分