論制造型企業(yè)流程分析

1、-. z論制造型企業(yè)的流程分析目 錄引言2流程的客戶需求分析3流程的資源消耗本錢分析7流程的瓶頸分析10流程的部控制分析12流程的穩(wěn)定性分析16結(jié)語18引 言業(yè)務(wù)流程對于企業(yè)來說即賺取利潤的過程。所以，業(yè)務(wù)流程是客觀存在的，而非業(yè)務(wù)流程再造(BPR)才產(chǎn)生。業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)打破常規(guī)思維和固有模式，面對市場創(chuàng)造性地提出最正確解決方案，重組組織構(gòu)造及業(yè)務(wù)流程的工具，盡管如此，其代價過于高昂，且伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)流程是隨市場環(huán)境的變化而變化的。流程再造之后留下的蘊(yùn)涵最正確解決方案的業(yè)務(wù)流程不可能永遠(yuǎn)不變，永遠(yuǎn)適應(yīng)市場的需求，所以，再造之后的業(yè)務(wù)流程需要得到管理和提升，管理的目標(biāo)是使業(yè)務(wù)流程滿足

2、客戶的需求，長期以“最正確的解決方案來應(yīng)對市場及客戶需求的變化。所以，對企業(yè)而言，流程再造之后的流程管理意義重大。流程管理對于管理者而言是工具，所以流程管理的責(zé)任人應(yīng)該是流程穿過的各組織的管理者。業(yè)務(wù)流程面對不斷變化的客戶需求，需要得到及時地調(diào)整和改進(jìn)。但是如何對業(yè)務(wù)流程進(jìn)展調(diào)整，調(diào)整到什么程度，這就必須在對流程進(jìn)展分析，以得出對流程進(jìn)展調(diào)整和改進(jìn)的依據(jù)。流程分析是流程管理的重要手段和工具。流程分析，首先要找出、定義需要分析的流程，其次才是分析。流程分析，主要分析以下容：第一，分析業(yè)務(wù)流程的客戶及客戶需求，分析業(yè)務(wù)流程是否滿足其客戶的需求，分析目前的流程是否是最正確解決方案；第二，分析整條流程

3、運(yùn)行所消耗的資源，包括人力資源、時間資源流程周期、財(cái)物資源，分析這些資源是否充分得到了運(yùn)用，是否存在壓縮的空間；第三，分析流程的瓶頸環(huán)節(jié)，以消除這些瓶頸的消極影響；第四，分析流程的部控制及控制風(fēng)險(xiǎn)，分析整條流程的控制程序是否設(shè)置健全并得到遵守，第五，分析流程的穩(wěn)定性，分析流程在執(zhí)行過程中由于人的因素的影響而產(chǎn)生的流程變動風(fēng)險(xiǎn)。以上五條流程分析容是相互關(guān)聯(lián)的而非相互獨(dú)立，在實(shí)務(wù)中結(jié)合使用，往往能提醒出流程管理中深層問題，使流程得到更好調(diào)整和改進(jìn)。第一章 流程的客戶需求分析以一個制造型企業(yè)為例，她的經(jīng)營活動可以用以下這條供給鏈來描述。采購管理流程制造管理流程物流管理流程銷售管理流程客戶效勞管理流程

4、供給鏈實(shí)際上是企業(yè)的一條主流程，它是由采購管理流程、制造管理流程、物流管理流程、銷售管理流程、客戶效勞流程前后連接而成。當(dāng)然，整條供給鏈的正常運(yùn)行還必須依賴財(cái)務(wù)管理流程、人力資源管理流程、質(zhì)量管理流程的支撐。整條供給鏈運(yùn)行過程實(shí)際上是企業(yè)的人力資源、財(cái)物資源等不斷轉(zhuǎn)換，最終為客戶提供產(chǎn)品和效勞，以使企業(yè)通過經(jīng)營活動得到增值的過程。流程管理是以客戶需求為導(dǎo)向。通常，我們都把企業(yè)的客戶劃分為部客戶和外部客戶。所謂外部客戶，就是那些已經(jīng)、正在、潛在的購置企業(yè)產(chǎn)品和效勞的組織或個人，他們是企業(yè)賴以生存的根本所在，滿足他們的需求他們是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)，即執(zhí)行流程的目的?？蛻籼峁┊a(chǎn)品和效勞，為企業(yè)創(chuàng)造利

5、潤的并不只是那些直接接觸外部客戶的部門銷售部門的責(zé)任，而是整個企業(yè)流程的責(zé)任。直接與外部客戶接觸并為其提供效勞的部門應(yīng)是企業(yè)最主要的部客戶，如市場籌劃部門、銷售部門、客戶效勞部門、產(chǎn)品的工程安裝部門。這些部門可以統(tǒng)稱為營銷類部門，處于供給鏈的末端，只有使它們很好地得到企業(yè)其他組織的效勞和支持才能更好地效勞于外部客戶，使外部客戶滿意。不管是部客戶還是外部客戶，流程管理得最終目的都是能更好地為外部客戶提供產(chǎn)品、效勞，以滿足其不斷變化的需求。滿足需求，首先要知道客戶的需求信息。獲取這些信息主要有兩個途徑：外部獲取和部獲取。從外部獲取客戶需求信息從外部獲取客戶信息，也有兩個途徑：一是從社會宏觀環(huán)境中的

6、變化中開掘客戶需求信息；二是從客戶那里直接獲取需求信息。從社會宏觀環(huán)境中的變化中開掘客戶需求信息。社會宏觀環(huán)境的變化，往往蘊(yùn)涵著客戶需求的開展趨勢。比方，隨著家庭轎車售價的不斷降低及普及率的的不斷提高，可能意味著客戶對物美價廉的汽車修理、裝潢效勞的需求的提升；對學(xué)費(fèi)低廉，學(xué)習(xí)時間靈活的駕駛培訓(xùn)班將的需求的提升；對傳播汽車知識、信息的雜志、書籍的需求的提升社會環(huán)境變化的疇太龐大，信息分布離散，即便是專家也難以確切判斷這種變化所帶來的客戶需求變化。所以，企業(yè)并不能過分依賴通過分析社會宏觀環(huán)境的變化來判斷客戶需求。但是，這種方法能為企業(yè)制定戰(zhàn)略開展規(guī)劃提供依據(jù)，也能為企業(yè)通過其他方法獲得的客戶需求趨

7、勢的可靠性進(jìn)展佐證。利用客戶需求或滿意度調(diào)查直接獲得客戶需求信息。面向客戶進(jìn)展?jié)M意度調(diào)查或需求調(diào)查是從客戶身上獲取需求信息的最直接途徑。人以群分，不同的客戶群體對企業(yè)所提供產(chǎn)品或效勞的需求也是不同的。所以，這樣的調(diào)查應(yīng)建立在對客戶或市場進(jìn)展細(xì)分的根底之上。二、從企業(yè)部獲取客戶需求信息從企業(yè)的部挖掘客戶需求信息，不光是外部客戶，還包括部客戶的需求信息。外部客戶需求信息的挖掘在企業(yè)部，最容易捕獲這些信息的是直接與客戶接觸的部門和職員，如銷售部門、市場部門、客戶效勞部門。由于部門間的隔離或其他因素，這些信息往往難以得到有效的整合與驗(yàn)證。另外，許多企業(yè)都建立了CRM系統(tǒng)CUSTMER RELATION

8、SHIP MANAGEMENT，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，系統(tǒng)蘊(yùn)涵著豐富的客戶數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)進(jìn)展充分的統(tǒng)計(jì)、分析后能提煉出可靠的客戶需求信息，但是，這種信息提煉工作往往被企業(yè)所無視。由于以上原因，使得企業(yè)的決策者們難以從企業(yè)部獲得有效的、足以支持其決策的客戶需求信息。存在于企業(yè)部的客戶需求信息也是企業(yè)的重要資源，應(yīng)該得到充分挖掘和利用。我們可以將企業(yè)部的客戶需求信息作以下分類：A類：管理者所掌握的信息。這些信息可能是管理者從客戶那里或通過特殊渠道了解掌握的信息，也可能是其通過對社會宏觀環(huán)境變化的分析、判斷所得到的信息。這類信息的優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)過提煉且信息集成程度高，容易得到其他信息的佐證，缺點(diǎn)是少且不容易

9、得到。B類：企業(yè)營銷部門有影響力的員工所掌控的信息。所謂的營銷部門有影響力的員工是指那些資深的或業(yè)績優(yōu)秀的營銷人員、資深的市場籌劃、分析人員、資深的客戶效勞人員這些員工或者有著豐富的工作經(jīng)歷，對市場信息有著超出普通員工的敏感性，或者與客戶建立了長期的良好的合作關(guān)系，擁有自己的特殊信息渠道這類信息的優(yōu)點(diǎn)是信息集成程度高，可靠性強(qiáng)，也容易容易被管理者所理解和承受，缺點(diǎn)是這些有影響力的員工為了保證自身的利益，往往不會輕易將這些信息進(jìn)展“分享。C類：營銷類部門中普通員工所掌握的信息。由于能直接和客戶進(jìn)展接觸，使得營銷類部門中的普通員工在日常工作中也能積累一定的客戶需求信息。這類信息的優(yōu)點(diǎn)是量多、原始、

10、及時且容易取得，缺點(diǎn)是比擬分散，信息的集成度不高，容易被企業(yè)的管理者所無視。D類：其他非營銷類部門了解掌握的信息。這類信息的特點(diǎn)是集成度差，可靠性一般，一般得不到管理者的重視。D類信息可靠性程度受重視程度高高低四B類信息C類信息A類信息理智的決策依賴可靠的信息。由于決策通常是自上而下以管理者為主導(dǎo)，而管理者在決策時需要尋找其認(rèn)為最可靠的信息作為依據(jù)。A類信息是管理者最有可能重視的的，B類居其次，C、D類信息往往不被重視。管理者在進(jìn)展決策時如果缺少C、D類信息的支持而僅依賴A、B類信息顯然是不充分的。所以，必須對以上四類信息進(jìn)展充分的挖掘和整合。建立從上而下貫穿所有部門、崗位的信息溝通渠道，并輔

11、以相應(yīng)的鼓勵措施是挖掘和整合散落在企業(yè)部的市場信息的有效方法。部客戶需求信息的挖掘戰(zhàn)爭中軍隊(duì)決勝的關(guān)鍵并不僅僅是前線戰(zhàn)士的勇猛及精良的武器裝備，如果后勤補(bǔ)給線不能滿足前線的需求，則將削弱軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力，甚至導(dǎo)致失敗。企業(yè)也是如此，營銷類部門只有得到整條供給鏈流程強(qiáng)有力的支持才能決勝于市場競爭。供給鏈上的各個子流程分別由企業(yè)部的不同部門主導(dǎo)執(zhí)行，要使整條供給鏈高效運(yùn)行，就必須提高企業(yè)部客戶的滿意度。企業(yè)的管理者可以通過“部客戶滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)、診斷企業(yè)部的部門間合作問題，并據(jù)此來提高部門間合作滿意度，提升整條供給鏈的運(yùn)行效率，最終滿足企業(yè)外部客戶不斷變化的需求。第二章 流程的資源消耗本錢分析流程是在

12、企業(yè)部不同部門、崗位共同完成一項(xiàng)工作以輸出流程結(jié)果的先后順序。但是為了輸出這個結(jié)果也相應(yīng)會消耗一些人力、物力、財(cái)力以及時間。所消耗的這些資源都是所輸出流程結(jié)果的本錢。如果輸出結(jié)果的價值小于本錢，那顯然是不合理的。所以，需要對完成一個流程所需要消耗的資源進(jìn)展分析。我們可以將完成一個流程所需消耗的資源劃分為以下三種：人力資源、財(cái)物資源和時間資源。流程的人力資源本錢分析人是執(zhí)行業(yè)務(wù)流程的主體。由不同崗位的人共同參與才能執(zhí)行完一個流程，這就需要消耗人力資源?？梢酝ㄟ^以下公式來將人力資源本錢轉(zhuǎn)換為貨幣：人力資源本錢=i表示第i個員工ki表示第i個員工的單位人工工資本錢；ti表示第i個員工在這個流程中所消

13、耗的時間；n表示共有n位員工共同執(zhí)行這個流程。當(dāng)然，在實(shí)務(wù)中參與執(zhí)行流程員工的工資可能不是計(jì)時工資，或者因?yàn)楣ぷ髁拷y(tǒng)計(jì)比擬繁瑣，所以往往很難通過上述公式這么準(zhǔn)確地計(jì)算人力資源本錢。在這種情況下，可以通過以下公式計(jì)算：人力資源本錢=q表示執(zhí)行流程的第q個員工當(dāng)月為執(zhí)行這個流程所消耗的工作量；wq表示第q個員工當(dāng)月的總工作量；mq表示第q個員工當(dāng)月總的工資本錢；n表示共有n位員工執(zhí)行了這個流程。計(jì)算人力資源本錢是為了比擬和衡量。因?yàn)閳?zhí)行流程的目的是其最終輸出的結(jié)果，與企業(yè)以往或與同行業(yè)為輸出同樣結(jié)果所消耗的人力資源本錢比擬，能為企業(yè)找出優(yōu)化、簡化流程的方向。流程的財(cái)物本錢消耗分析執(zhí)行流程除了需要投

14、入和消耗一定的人力資源之外，還需要投入一定的財(cái)、物資源，這也是流程本錢的主要組成局部。這里的“財(cái)是指貨幣資金，因?yàn)閳?zhí)行一個流程需要發(fā)生一些費(fèi)用，消耗一些貨幣資金，如生產(chǎn)流程中發(fā)生的維修費(fèi)用、銷售流程中的差旅費(fèi)用；“物是指執(zhí)行流程所需消耗的非貨幣性資產(chǎn)。由于非貨幣性資產(chǎn)也需要通過消耗貨幣資金取得。為方便分析，這里將執(zhí)行流程所需消耗的貨幣資金與非貨幣性資產(chǎn)統(tǒng)稱為“財(cái)物本錢。比方執(zhí)行采購流程，需要投入采購本錢、采購費(fèi)用；再如執(zhí)行生產(chǎn)流程，最后輸出的結(jié)果是產(chǎn)成品，為此需要消耗原材料、輔助材料、委托加工費(fèi)用、維修材料或費(fèi)用等。財(cái)物本錢的計(jì)量只需將執(zhí)行流程過程中所消耗的所有財(cái)物資源加總即可。流程的時間周期

15、分析流程的執(zhí)行過程便是時間的消耗過程。通常時間是衡量流程執(zhí)行效率的重要指標(biāo)。以整條供給鏈流程而言，該流程的執(zhí)行周期越短，意味著一定時間比方一年流程執(zhí)行的次數(shù)越多。在財(cái)務(wù)分析中，有諸如存貨周轉(zhuǎn)周期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)周期之類的指標(biāo)，我們知道當(dāng)這些周期指標(biāo)越來越短時，資金的利用率就高。存貨周轉(zhuǎn)周期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)周期同樣也從側(cè)面反映了供給鏈流程的周轉(zhuǎn)周期。見下列圖供給鏈、采購流程、生產(chǎn)流程、銷售流程?？s短流程的執(zhí)行周期有以下三方面的意義：縮短流程周期將會提高客戶的滿意度。以客戶效勞流程為例，當(dāng)客戶將產(chǎn)品交修時必定想以最短的時間得到效勞，所以縮短客戶效勞流程的時間周期是以滿足客戶需求為導(dǎo)向的?？s短流程周期使

16、企業(yè)能更靈活地應(yīng)對市場的變化。以手機(jī)行業(yè)為例，產(chǎn)品的平均市場生命周期已由原來的3年縮短到現(xiàn)在的不到一年，這就需要企業(yè)縮短新產(chǎn)品研發(fā)的時間，以更短的時間研發(fā)出更多的新產(chǎn)品，以滿足市場的需求。縮短流程周期有利于降低單位產(chǎn)品本錢。由于產(chǎn)品的本錢是有變動本錢和固定本錢兩局部容組成。在固定本錢中如固定資產(chǎn)折舊、費(fèi)用攤銷等多是根據(jù)時間計(jì)提。產(chǎn)品的本錢是與供給鏈上的采購流程、生產(chǎn)流程密切相關(guān)，如果縮短這兩個流程的周期，相當(dāng)于減少產(chǎn)品產(chǎn)出的時間，相應(yīng)降低了產(chǎn)品的固定本錢。這樣，整個產(chǎn)品的本錢也相應(yīng)能降低。 所以，對流程的時間周期進(jìn)展分析是有必要的。此分析的目的是在保證流程輸出結(jié)果質(zhì)量的前提下將流程時間周期縮短

17、到極限。之所以要保證流程輸出結(jié)果的質(zhì)量是因?yàn)檫@是客戶所要求的，也是流程執(zhí)行的根本目的所在。比方生產(chǎn)流程的輸出結(jié)果產(chǎn)成品。從理論上講，企業(yè)的所有流程都值得縮短，但是通過縮短流程提高效率最直接、最明顯的還是企業(yè)的主流程供給鏈。其他流程如質(zhì)量管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、人力資源管理流程都屬于支持性質(zhì)的流程，它們的流程客戶多為部客戶，并不直接影響購置企業(yè)產(chǎn)品的外部客戶的滿意度。縮短流程時間周期的方法有以下幾種：發(fā)現(xiàn)和刪除所輸出結(jié)果沒有明確客戶的流程。因?yàn)閳?zhí)行流程的目的是為流程的客戶輸出結(jié)果，如果流程的執(zhí)行結(jié)果沒有明確的客戶，則，流程的執(zhí)行也就失去了意義。執(zhí)行流程會消耗資源，刪除那些沒有流程客戶的流程能將有

18、限的資源投入到其他流程中去，在總體上能縮短流程的周期。簡化流程執(zhí)行過程中的重復(fù)控制。充分、良好的部控制能保證流程輸出結(jié)果的質(zhì)量。但是充分的部控制并不等于控制越多越好。最理想的狀態(tài)是將流程中重復(fù)的、冗余的控制點(diǎn)予以刪除。這種針對重復(fù)、容易控制點(diǎn)的簡化是建立在對流程進(jìn)展部控制分析的前提之下的。在第四章中將詳細(xì)介紹針對業(yè)務(wù)流程的部控制分析。合理分工和標(biāo)準(zhǔn)化操作。從流程管理這個角度來看，“勞動分工只是將原來由一個人完成的流程改變?yōu)橛啥鄠€人來完成。這樣，降低了勞動的復(fù)雜程度，能提高整條流程的執(zhí)行效率，縮短時間。但是，如果分工過細(xì)，就意味著過多流程執(zhí)行環(huán)節(jié)，這就容易造成同一流程中各執(zhí)行環(huán)節(jié)的配合不暢而降低

19、執(zhí)行效率，反而增加了流程的時間周期。第三章 流程的瓶頸分析執(zhí)行流程所輸出的結(jié)果需要保證效率和質(zhì)量。流程的構(gòu)造根本可以劃分為串聯(lián)、并聯(lián)和混合三種。如果流程中的*一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能影響整條流程所輸出結(jié)果的效率和質(zhì)量，我們將這些出現(xiàn)問題影響流程執(zhí)行結(jié)果的環(huán)節(jié)成為流程瓶頸。流程瓶頸形成原因主要有以下幾種：流程在執(zhí)行過程中資源分配不均衡。流程在執(zhí)行過程中需要投入人力資源和財(cái)物資源。流程中的*個環(huán)節(jié)由于人員數(shù)量投入缺乏而使其操作速率低于其他流程環(huán)節(jié)的速率，則它將影響整條流程的執(zhí)行速率；流程中的*個環(huán)節(jié)由于操作人員素質(zhì)或熟練程度等原因而使其操作質(zhì)量水平低于其他環(huán)節(jié)的質(zhì)量水平，則它將影響整條流程輸出結(jié)果

20、的質(zhì)量；流程中的*個環(huán)節(jié)由于財(cái)物資源投入缺乏而使該環(huán)節(jié)的質(zhì)量和速率低于平均水平；比方說生產(chǎn)線上的*臺設(shè)備由于維護(hù)、保養(yǎng)費(fèi)用的投入缺乏而造成該環(huán)節(jié)質(zhì)量水平低于其他環(huán)節(jié)質(zhì)量水平。比方說生產(chǎn)流程中*個環(huán)節(jié)由于生產(chǎn)設(shè)備缺乏的原因而導(dǎo)致其生產(chǎn)速率低于生產(chǎn)流程中其他環(huán)節(jié)的平均速率，則該環(huán)節(jié)將成為流程的瓶頸。解決由于資源分配不均衡而造成的流程瓶頸的唯一方法就是綜觀整條流程，重新規(guī)劃、分配對整條流程的資源投入。流程的執(zhí)行者沒有盡職。雖然通過IT手段可以將*些流程從人工執(zhí)行轉(zhuǎn)為自動操作，但是從企業(yè)的整體而言，人還是流程的主要執(zhí)行者。有時候我們會發(fā)現(xiàn)在*些流程環(huán)節(jié)中人員數(shù)量充足、人員素質(zhì)和操作熟練程度也較高，但是

21、仍然成為整條流程的瓶頸。這是因?yàn)椋鳛榱鞒虉?zhí)行主體的“人，并沒有完全盡職。人是復(fù)雜的動物，導(dǎo)致人或者組織不能盡職盡責(zé)地執(zhí)行其工作有很多原因，比方鼓勵缺乏、賞罰不明、組織文化散漫等等。面對這種原因造成的流程瓶頸，可以通過加強(qiáng)鼓勵、加強(qiáng)組織與個人之間的溝通，調(diào)整組織的人員構(gòu)成等手段予以改善和解決。由于流程之間資源搶占沖突而產(chǎn)生的瓶頸。如果一個流程為下游假設(shè)干個流程提供輸出結(jié)果，下游流程之間的就容易為搶占上游流程輸出結(jié)果而產(chǎn)生沖突，并形成瓶頸。案例：A企業(yè)生產(chǎn)部即為企業(yè)自身生產(chǎn)產(chǎn)品，也開展委托加工業(yè)務(wù)，向企業(yè)外部提供加工效勞。該企業(yè)實(shí)行責(zé)任中心考核體系，并將其生產(chǎn)部也作為利潤中心進(jìn)展考核。該生產(chǎn)部的

22、利潤主要由兩局部組成：一是生產(chǎn)企業(yè)自身產(chǎn)品，通過部轉(zhuǎn)移價格而產(chǎn)生虛擬利潤；二是通過向外提供的加工效勞而獲得利潤。實(shí)際運(yùn)行中，企業(yè)自身產(chǎn)品的生產(chǎn)方案經(jīng)常會受到外部加工訂單的影響，無法及時生產(chǎn)，以至于無法及時向市場供貨，影響了企業(yè)產(chǎn)品的競爭力，并貽誤了“戰(zhàn)機(jī)。生產(chǎn)部的理由是為了更好地完成考核目標(biāo)，況且，與客戶簽訂的委托加工合同已具備法律效率，如果違約，就可能會產(chǎn)生法律風(fēng)險(xiǎn)，要做經(jīng)濟(jì)賠償。以上的案例是一個典型的流程沖突。在這個案例中，主要有兩個流程，一是產(chǎn)品銷售流程，二是加工勞務(wù)的銷售流程，這兩個流程在爭奪生產(chǎn)流程的資源。如果生產(chǎn)流程不能及時輸出企業(yè)自身的產(chǎn)品，那就會影響產(chǎn)品銷售流程的執(zhí)行，因?yàn)楣┴?/p>

23、得不到保障，同樣如果生產(chǎn)流程不能及時輸出受托加工的產(chǎn)品，也會給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)和損失。面對這樣的瓶頸，只能以戰(zhàn)略的高度來進(jìn)展分析、權(quán)衡得失，并進(jìn)展決策。如果企業(yè)將自身產(chǎn)品的銷售作為其主營業(yè)務(wù)，認(rèn)為其主營業(yè)務(wù)不容影響，則很明顯，代加工業(yè)務(wù)應(yīng)該給自身產(chǎn)品的生產(chǎn)讓路。當(dāng)然，這個時候也由“雙贏的做法，即在制定生產(chǎn)方案時優(yōu)先考慮自身產(chǎn)品的生產(chǎn)，用剩下的資源來開展代加工業(yè)務(wù)，并在合理地增加生產(chǎn)流程的工作強(qiáng)度或資源投入，以提高整條生產(chǎn)流程的生產(chǎn)力。第四章 流程的部控制分析部控制是指為了對實(shí)現(xiàn)特定公司目標(biāo)提供合理保證而建立的一系列政策和程序構(gòu)成的有機(jī)總體，包括控制環(huán)境、會計(jì)系統(tǒng)及控制程序三個局部?？刂瞥绦蚴菫榱撕?/p>

24、理保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的政策和程序，它既可以單獨(dú)應(yīng)用，也可以融合于控制環(huán)境或會計(jì)系統(tǒng)的特定組成局部。控制程序是流程的重要組成局部，良好和充分的控制程序能躲避流程在執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)如舞弊風(fēng)險(xiǎn)，保障流程所輸出結(jié)果的質(zhì)量。控制程序主要包括：1交易授權(quán)；2職責(zé)別離交易活動一般可劃分：授權(quán)、執(zhí)行、記錄、核準(zhǔn)和保管；3憑證和記錄控制；4資產(chǎn)接近與記錄控制；5獨(dú)立稽核指驗(yàn)證由另一個 或部門執(zhí)行的工作和驗(yàn)證所記錄金額估價的正確性。流程是分析企業(yè)部控制特別是控制程序的有效工具。流程是以客戶需求為導(dǎo)向變動的，所以控制程序所作用的控制點(diǎn)也隨著流程的變動而變動。充分的控制程序能在事前為企業(yè)有效躲避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。但是，

25、“充分并不意味著控制越多越好，只由當(dāng)控制程序恰好能平衡、控制企業(yè)經(jīng)營者所能承受的控制風(fēng)險(xiǎn)是，且設(shè)置控制程序所消耗的本錢不超出執(zhí)行流程所產(chǎn)生的效益時，才能認(rèn)為這種控制程序的充分的。我們發(fā)現(xiàn)，以上的五種控制程序都可以從流程的描述中找到。涉及資源流動較多較頻繁的流程，其相應(yīng)控制程序也比擬充分。企業(yè)的主要資源，特別是財(cái)物資源，決大局部是通過供給鏈來進(jìn)展轉(zhuǎn)化和變動，所以，主要的企業(yè)的關(guān)鍵控制程序應(yīng)位于企業(yè)的主流程供給鏈上。這并不說明財(cái)務(wù)部門、人力資源部門的控制程序就不重要，恰恰相反，這些支持流程也是供給鏈上不可或缺的組成局部。供給鏈上的采購、制造、物流、銷售等流程都是“端對端的閉環(huán)流程。整條供給鏈正是由

26、這些閉環(huán)的流程環(huán)環(huán)相扣連接而成。比方采購管理流程，它一般是自采購需求開場，經(jīng)過采購方案、供給商選擇、詢價定價、合同簽署、采購訂單下達(dá)等環(huán)節(jié)，最后貨到付款，整個流程完畢。我們也可以把這整個過程稱為“采購付款循環(huán)。有趣的是，如果供給鏈上的*個環(huán)節(jié)的流程沒有封閉，也就相當(dāng)于沒有執(zhí)行完畢，則，其下一環(huán)節(jié)就無法順利執(zhí)行。比方采購管理流程沒有執(zhí)行完畢，相當(dāng)于貨未到或款未付，無法順利進(jìn)入制造管理流程就理所當(dāng)然了。利用流程對部控制進(jìn)展分析，首先需要確定一個控制目標(biāo)；其次，是根據(jù)部控制目標(biāo)來確定關(guān)鍵的部控制或者控制程序；最后是分析這些關(guān)鍵的控制程序，確定是否有重復(fù)，是否有優(yōu)化的可能。如下列圖中的采購流程，我們可

27、以將其部控制目標(biāo)及關(guān)鍵部控制整理成表一：表一：部控制目標(biāo)關(guān)鍵的控制程序所記錄的購貨都已收到物品或已承受勞務(wù)，并符合購貨方的最大利益請購單、訂貨單、驗(yàn)收單和買方發(fā)票一應(yīng)俱全，并附在付款憑單后購貨單按正確的級別批準(zhǔn)注銷憑證以防止重復(fù)使用對買方發(fā)票、驗(yàn)收單、訂貨單和請購單做部核查已發(fā)生的購貨業(yè)務(wù)均已記錄訂貨單均經(jīng)事先編號并已登記入帳驗(yàn)收單均事先編號并登記入賬賣方發(fā)票均經(jīng)事先編號并已登記入賬請購商品和勞務(wù)編制訂購單驗(yàn)收商品儲存已驗(yàn)收的商品存貨編制付款憑單確認(rèn)和記錄負(fù)債支付負(fù)債，并記錄現(xiàn)金、銀行存款支出請購單購貨審批訂購單驗(yàn)收單是否合格退貨支付負(fù)債，并記錄現(xiàn)金、銀行存款支出發(fā)票請購單訂購單驗(yàn)收單付款憑單

28、 否是 在上述的采購流程中已包含交易授權(quán)、職責(zé)別離、憑證和記錄控制等控制程序，通過這些控制程序，來到達(dá)預(yù)定的控制目標(biāo)。如果控制目標(biāo)發(fā)生變動，則控制程序也相應(yīng)發(fā)生變動。流程的部控制分析，必須注意以下兩點(diǎn)：充分考慮企業(yè)的部控制環(huán)境。不同企業(yè)對的部控制程序的要求也不同。這是因?yàn)椴煌钠髽I(yè)其部控制環(huán)境也是有差異的。好的部控制環(huán)境控制風(fēng)險(xiǎn)相對小，適當(dāng)減少控制程序也不會影響控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并可以降低控制本錢；如果控制環(huán)境較差，可以適當(dāng)增加控制程序以保證控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但那樣會提高控制本錢。必須測試流程的實(shí)際執(zhí)行情況。比方象“職責(zé)別離這樣的控制程序只有通過實(shí)地觀察才能確定得到是否得到貫徹。第五章 流程的穩(wěn)定

29、性分析流程的在實(shí)際執(zhí)行過程中，特別是在跨部門執(zhí)行過程當(dāng)中，如果遇到部門間壁壘或溝通不暢等原因，就容易發(fā)生變動。這是流程的“流動屬性所致。這些變動，很多情況下表達(dá)在“職責(zé)的偏移。案例二：A企業(yè)是一個具備自主研發(fā)能力的電子產(chǎn)品制造企業(yè)。它的研究所是企業(yè)大局部新產(chǎn)品的誕生地。最近企業(yè)自研發(fā)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化速度越來越不能滿足市場的需求，而且產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)常出現(xiàn)問題，而且80%以上的質(zhì)量問題都是因?yàn)樵牧系馁|(zhì)量不穩(wěn)定。原來，在研發(fā)階段原材料供給商的選擇是以由采購部、質(zhì)量部、研究所等部門組成的供給商管理小組為主。但研究所是A企業(yè)的一個強(qiáng)勢部門，研發(fā)階段的供給商選擇實(shí)際上是以研究所為主，所謂的供給商管理小組難以真正發(fā)揮作用。電子產(chǎn)品的原材料根本可以劃分為兩種類型：電子元器件和構(gòu)造件。電子元器件大局部為標(biāo)準(zhǔn)件，更換供給商的風(fēng)險(xiǎn)和本錢并不大。而構(gòu)造件是非標(biāo)準(zhǔn)件，由于構(gòu)造件的生產(chǎn)需要開制模具，每開一個模具需要四十萬元的本錢，開制模具的周期至少需要兩個星期，并且開模失敗的風(fēng)險(xiǎn)較高，一旦開模失敗，就需要重新開模。所以，構(gòu)造件的供給商不宜更換。從研究所的角度，他們需要保證所研發(fā)的產(chǎn)品的質(zhì)量和性能，并未充分認(rèn)證供給商的量產(chǎn)能力和材料本錢。如企業(yè)自