智能門鎖公司績(jī)效管理手冊(cè)【參考】

1、泓域/智能門鎖公司績(jī)效管理手冊(cè)智能門鎖公司績(jī)效管理手冊(cè)xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110834495 一、 薪酬結(jié)構(gòu)策略 PAGEREF _Toc110834495 h 3 HYPERLINK l _Toc110834496 二、 薪酬等級(jí) PAGEREF _Toc110834496 h 4 HYPERLINK l _Toc110834497 三、 寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件 PAGEREF _Toc110834497 h 6 HYPERLINK l _Toc110834498 四、 寬帶薪酬的內(nèi)涵 PAGEREF _Toc1108

2、34498 h 12 HYPERLINK l _Toc110834499 五、 目標(biāo)的制定 PAGEREF _Toc110834499 h 14 HYPERLINK l _Toc110834500 六、 目標(biāo)的執(zhí)行 PAGEREF _Toc110834500 h 16 HYPERLINK l _Toc110834501 七、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則 PAGEREF _Toc110834501 h 16 HYPERLINK l _Toc110834502 八、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類 PAGEREF _Toc110834502 h 19 HYPERLINK l _Toc110834503

3、九、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容 PAGEREF _Toc110834503 h 22 HYPERLINK l _Toc110834504 十、 薪酬調(diào)查的實(shí)施過(guò)程 PAGEREF _Toc110834504 h 25 HYPERLINK l _Toc110834505 十一、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義 PAGEREF _Toc110834505 h 37 HYPERLINK l _Toc110834506 十二、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的策略選擇 PAGEREF _Toc110834506 h 40 HYPERLINK l _Toc110834507 十三、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc1

4、10834507 h 44 HYPERLINK l _Toc110834508 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110834508 h 46 HYPERLINK l _Toc110834509 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc110834509 h 48 HYPERLINK l _Toc110834510 十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110834510 h 48 HYPERLINK l _Toc110834511 十七、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110834511 h 59 HYPERLINK l _Toc110834512 法人治理

5、PAGEREF _Toc110834512 h 62 HYPERLINK l _Toc110834513 （一）股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc110834513 h 62 HYPERLINK l _Toc110834514 股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)；持有同一種類股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔(dān)同種義務(wù)。 PAGEREF _Toc110834514 h 62薪酬結(jié)構(gòu)策略所謂薪酬結(jié)構(gòu)策略，是指企業(yè)在薪酬應(yīng)當(dāng)由哪些部分構(gòu)成、各占多大比例、薪酬分多少個(gè)層級(jí)、層級(jí)之間的關(guān)系如何等問(wèn)題上所采取的政策和戰(zhàn)略。根據(jù)薪酬構(gòu)成及其所占比例，我們通?？梢园哑髽I(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)策略分為高彈性薪酬結(jié)

6、構(gòu)策略、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略和混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略。1、高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績(jī)效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動(dòng)部分比例比較高。這種薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著，員工能獲得薪酬的多少主要依賴于其工作績(jī)效的高低，對(duì)員工的激勵(lì)性很強(qiáng)，但是員工收入波動(dòng)很大，員工缺乏安全感及保障。2、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績(jī)效薪酬處于次要地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分

7、比例比較高，而浮動(dòng)部分比例比較低。高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎與工作產(chǎn)出和績(jī)效關(guān)系不大，主要與其崗位、能力、知識(shí)等較為穩(wěn)定的因素有關(guān)。這種策略使得員工收入波動(dòng)很小，員工安全感比較強(qiáng)，但缺乏激勵(lì)功能，容易導(dǎo)致員工懶惰。3、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績(jī)效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和變化時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略可以演變?yōu)橐约?lì)為主的薪酬策略，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬策略。這種策略如果設(shè)計(jì)合理，既能達(dá)到較強(qiáng)的激勵(lì)效果，又能使員工增加工作安全感。4、混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略的特點(diǎn)是針對(duì)不同崗位、不

8、同人員的特點(diǎn)，選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略。比如對(duì)自律性強(qiáng)、積極上進(jìn)、喜歡接受挑戰(zhàn)的員工，可以采用高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)策略；對(duì)于做事踏實(shí)、追求工作和生活穩(wěn)定的員工，則可以采用高穩(wěn)定型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。這種因人而異的薪酬結(jié)構(gòu)策略能夠最大限度地激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)人盡其才。但是，對(duì)于企業(yè)規(guī)模較大、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織，要做到因人而異是比較困難的，同時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略也不利于比較不同崗位和不同人員之間的薪酬公平性策略。薪酬等級(jí)當(dāng)企業(yè)中存在多種工作時(shí)，通常需要?jiǎng)澐中匠甑燃?jí)，每個(gè)等級(jí)中包含價(jià)值相同的若干種工作或技能水平相當(dāng)?shù)娜舾擅麊T工。薪酬等級(jí)是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，薪酬等級(jí)是在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，它將崗位價(jià)值相

9、近的崗位歸入同一個(gè)管理等級(jí)，并采取一致的管理方法處理該等級(jí)內(nèi)的薪酬管理問(wèn)題。企業(yè)的薪酬等級(jí)類型主要有分層式薪酬等級(jí)和寬泛式薪酬等級(jí)。分層式薪酬等級(jí)的特點(diǎn)是企業(yè)包括的薪酬等級(jí)比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個(gè)人崗位級(jí)別向上發(fā)展而提高的。分層式薪酬等級(jí)由于等級(jí)較多，所以每個(gè)等級(jí)的薪酬浮動(dòng)幅度一般較小，在成熟的、等級(jí)型企業(yè)中比較常見(jiàn)。寬泛式薪酬等級(jí)的特點(diǎn)是企業(yè)包括的薪酬等級(jí)少，呈平行性，員工薪酬水平的提高既可以是因?yàn)閭€(gè)人崗位級(jí)別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的。寬泛式薪酬等級(jí)類型在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的企業(yè)中比較常見(jiàn)。同一個(gè)薪酬等級(jí)內(nèi)的各種崗位都應(yīng)得到相同的工資，當(dāng)然

10、還需要考慮員工在工作業(yè)績(jī)和資歷等方面的差異。設(shè)置薪酬等級(jí)的數(shù)目時(shí)，主要是考慮薪酬管理上的便利和各個(gè)崗位之間的價(jià)值差異，同時(shí)還要考慮企業(yè)文化、企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)員工人數(shù)、企業(yè)發(fā)展階段以及企業(yè)組織架構(gòu)等。如果各崗位差異很大而薪酬等級(jí)數(shù)目定得卻很少，或者崗位差異不大而薪酬等級(jí)定得太多都會(huì)損害企業(yè)薪酬政策的內(nèi)部一致性。建立薪酬等級(jí)，首先需要將各個(gè)職位劃分成不同的等級(jí)，劃分的依據(jù)是職位評(píng)價(jià)的結(jié)果。每個(gè)等級(jí)中的職位，其職位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)接近或類似。職位等級(jí)確定后，還需要確定各個(gè)等級(jí)的薪酬變動(dòng)范圍，即薪酬區(qū)間。確定薪酬區(qū)間的關(guān)鍵是計(jì)算薪酬區(qū)間的中值、最高值和最低值?？赏ㄟ^(guò)把處于職位等級(jí)中間位置對(duì)應(yīng)的職位評(píng)價(jià)

11、點(diǎn)數(shù)代人已建立的薪酬曲線方程計(jì)算得出。薪酬區(qū)間的最高值和最低值可通過(guò)如下公式計(jì)算：最高值=區(qū)間中值（1+薪酬浮動(dòng)率）最低值=區(qū)間中值（1薪酬浮動(dòng)率）其中薪酬浮動(dòng)率=（最高值一最低值）/最低值100%薪酬浮動(dòng)率（即薪酬幅度）的確定主要考慮企業(yè)薪酬的支付能力、各等級(jí)之間的價(jià)值差異、各等級(jí)自身的價(jià)值以及各等級(jí)的重疊比率等。在實(shí)踐中，有些企業(yè)為了簡(jiǎn)化管理工作，還將每個(gè)薪酬等級(jí)劃分為若干個(gè)不同的級(jí)別，333每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)一個(gè)具體的薪酬數(shù)值，各個(gè)薪酬級(jí)別的差距可以是等差的.也可以不是等差的，可根據(jù)實(shí)際情況靈活地加以確定。薪酬等級(jí)的劃分也可以參照一些經(jīng)驗(yàn)，比如跨國(guó)公司一般分為25級(jí)左右，1000名左右的生產(chǎn)型

12、企業(yè)通常分為1516級(jí)，而100人左右的組織則一般選擇910級(jí)比較合適。寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件（一）寬帶薪酬的局限性寬帶薪酬雖然有很多優(yōu)點(diǎn)，但在實(shí)施過(guò)程中也有其局限性，具體表現(xiàn)為如下三個(gè)方面。（1）寬帶薪酬的設(shè)計(jì)過(guò)分依賴于績(jī)效管理。由于寬帶薪酬的設(shè)計(jì)主要依據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，績(jī)效管理就成為員工薪酬水平確定的重要依據(jù)。如果績(jī)效管理做得不好，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下，員工工資浮動(dòng)過(guò)大，這將會(huì)給員工的心理造成較大的不穩(wěn)定感，從而降低了員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。同時(shí)，如果企業(yè)的績(jī)效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認(rèn)為自己工作努力，也會(huì)使員工對(duì)企業(yè)的公正性、公平性、合理性

13、產(chǎn)生懷疑，這容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部、上下級(jí)或同事之間人際關(guān)系的緊張。（2）寬帶薪酬降低了晉升的激勵(lì)水平。在傳統(tǒng)薪酬制度中，由于崗位職級(jí)較多，員工要晉升一個(gè)職級(jí)相對(duì)比較容易；而在寬帶薪酬制度中，員工的晉升機(jī)會(huì)就會(huì)變得很少。許多員工往往將晉升次數(shù)與其職業(yè)發(fā)展空間緊密相連，晉升也提升了員工的自信心，使員工更樂(lè)于為企業(yè)效力，這對(duì)于新員工來(lái)說(shuō)尤其重要。但采用寬帶薪酬，就會(huì)出現(xiàn)只有薪酬激勵(lì)而沒(méi)有晉升激勵(lì)了，這對(duì)那些追求晉升的員工來(lái)說(shuō)，將是一件令他們感到失望的事情。（3）寬帶薪酬并不適用于所有的企業(yè)。寬帶薪酬適用于那種強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工作的團(tuán)隊(duì)型企業(yè)和扁平型組織。因?yàn)檫@類企業(yè)或組織所

14、要強(qiáng)調(diào)的并非行為或者價(jià)值觀，而要適應(yīng)變革，而且要保持生產(chǎn)率并通過(guò)變革來(lái)保持高度的競(jìng)爭(zhēng)力，因此，這類企業(yè)或組織希望通過(guò)一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛的角色承擔(dān)以及最終績(jī)效等聯(lián)系在一起，同時(shí)還要有利于員工的成長(zhǎng)和多種職業(yè)通道的開(kāi)發(fā)。寬帶薪酬的設(shè)計(jì)思路恰恰與這類企業(yè)或組織的上述需求相符合。在我國(guó)，許多企業(yè)或組織在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎(chǔ)還比較薄弱，有些企業(yè)甚至連規(guī)范的職位說(shuō)明書(shū)都沒(méi)有，也從來(lái)沒(méi)有做過(guò)科學(xué)的職位評(píng)價(jià)。在這種情況下，盲目地推行寬帶薪酬體系是很難取得預(yù)期效果的。（二）寬帶薪酬的實(shí)施條件實(shí)施寬帶薪酬是要具有一定條件的，否則企業(yè)推行寬帶薪酬

15、制度很難成功。美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)曾經(jīng)在1994年和1998年分別對(duì)實(shí)施了寬帶薪酬制度的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。兩次調(diào)查結(jié)果的對(duì)比研究發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)引進(jìn)寬帶薪酬失敗的原因主要有（1）寬帶薪酬的實(shí)施降低了員工的工作滿意度，影響了士氣；（2）員工和管理人員對(duì)實(shí)施寬帶薪酬的目的和意義缺乏基本的了解；（3）員工對(duì)管理層缺乏信任；（4）企業(yè)不能完全擺脫原有的結(jié)構(gòu)體系，存在隱性的等級(jí)制度；（5）管理層不愿意花時(shí)間與員工溝通，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)；（6）對(duì)薪酬水平缺乏控制；（7）不能為員工提供積極的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；（8）缺乏有效的績(jī)效管理體系。結(jié)合國(guó)內(nèi)外的研究，企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬的條件可總結(jié)如下：（9）具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)

16、略目標(biāo)是否明確，是引入寬帶薪酬體系的重要前提。只有首先清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能明確企業(yè)需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理系統(tǒng)，然后才能決定采用什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)體系。（10）具有積極參與型的管理風(fēng)格。寬帶薪酬要求企業(yè)的部門經(jīng)理要有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。各部門的經(jīng)理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起做出各種關(guān)鍵性的決策。如果各部門以自我為中心，沒(méi)有成熟的管理隊(duì)伍和積極地參與風(fēng)格，人力資源部門就很難發(fā)揮“顧問(wèn)”作用，實(shí)施寬帶薪酬就會(huì)遇到阻力，即使實(shí)施了寬帶薪酬制度也很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用，（11）要以工作表現(xiàn)作為重要的報(bào)酬決定因素。實(shí)施寬帶薪酬管理模式的企業(yè)，員工

17、薪酬的增加應(yīng)主要取決于其比較績(jī)效以及新技能或能力的獲得，而不是取決于職位再評(píng)估和晉升。這就要求企業(yè)重視員工的工作表現(xiàn)，能夠公平有效地區(qū)分員工工作表現(xiàn)的優(yōu)劣，將員工的薪酬水平與績(jī)效考核的結(jié)果直接掛鉤，避免“大鍋飯”的現(xiàn)象發(fā)生，充分發(fā)揮薪酬制度所具備的“寬帶”優(yōu)勢(shì)。（12）有良好的溝通機(jī)制。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工及時(shí)全面地溝通，讓全體員工能夠清晰地理解企業(yè)報(bào)酬的決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵(lì)員工重視個(gè)人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來(lái)在企業(yè)中的前途。（13）有積極的員工發(fā)展計(jì)劃。鼓勵(lì)員工關(guān)注個(gè)人技能的增長(zhǎng)以及能力的提高是寬帶薪酬的關(guān)鍵特點(diǎn)之一。為實(shí)現(xiàn)這一目的，企業(yè)需要在實(shí)施寬

18、帶薪酬的同時(shí)為各個(gè)薪酬等級(jí)提供配套的培訓(xùn)和完整的開(kāi)發(fā)計(jì)劃。這樣就可以使員工清楚地知道各個(gè)薪酬等級(jí)對(duì)于員工自身能力的要求，以及所需要掌握的技能，從而使員工有針對(duì)性地開(kāi)展培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，以期獲得更優(yōu)良的績(jī)效和更高水平的報(bào)酬。（14）人力資源管理部門發(fā)揮更多的輔助作用。寬帶薪酬制度優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，需要企業(yè)從運(yùn)營(yíng)、文化、管理人員素質(zhì)以及人力資源部門專業(yè)化程度等方面加以全面考慮與配套。同時(shí)，在新員工的職位定級(jí)、薪酬定位以及市場(chǎng)信息的獲得等諸多方面，都需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門管理者共同商討、密切合作。為此，人力資源部門需要扮演好“顧3501問(wèn)”的角色，為其他部門提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，否則，將很難真正發(fā)

19、揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢(shì)。（15）建立科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)。在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的多少很大程度上依賴于其對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小。假若企業(yè)績(jī)效管理不合理，員工在較大薪酬變動(dòng)幅度中就會(huì)有一種“過(guò)山車”的感覺(jué)，心里會(huì)不由自主地產(chǎn)生一種不安全感，極易惡化企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，影響員工工作積極性和團(tuán)隊(duì)合作精神，進(jìn)而影響員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。因此.構(gòu)建一套科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，公正、合理地衡量員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值，是有效實(shí)施寬帶薪酬的關(guān)鍵點(diǎn)。（16）建立支持寬帶薪酬的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期實(shí)踐中形成的、大多數(shù)員工所認(rèn)同的企業(yè)共同價(jià)值觀，它對(duì)企業(yè)及其員工的行為具有導(dǎo)向作用。寬帶薪酬制度強(qiáng)

20、調(diào)員工的工作表現(xiàn)和工作技能，即使同一職級(jí)的員工，其薪酬差距也可以很大。為讓員工正確認(rèn)識(shí)這一差距，就需要從企業(yè)文化層面進(jìn)行引導(dǎo)，并著力培養(yǎng)形成尊重員工個(gè)人才能、鼓勵(lì)員工參與、重視溝通協(xié)作的文化氛圍。唯有如此，才能使寬帶薪酬制度在企業(yè)得到順利實(shí)施。（17）良好的成本預(yù)算控制。寬帶薪酬拉大了同一薪酬等級(jí)的薪酬變動(dòng)范圍，使得企業(yè)各部門管理人員對(duì)員工的薪酬決策擁有更大的自由裁量權(quán)，這就有可能使得企業(yè)人力成本大幅增長(zhǎng)。同時(shí)，由于同一職級(jí)包含較多職位，確定基準(zhǔn)職位需要進(jìn)行深度的薪酬市場(chǎng)調(diào)查，這無(wú)疑也會(huì)加大企業(yè)的人力成本支出。因此，薪酬預(yù)算較少、成本難以控制的企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬模式應(yīng)當(dāng)慎重。寬帶薪酬的內(nèi)涵（一）

21、寬帶薪酬的興起背景美國(guó)著名管理學(xué)家勞倫斯彼得在其1969年出版的彼得原理一書(shū)中曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告：在企業(yè)和各種其他組織中，都普遍存在一種將員工晉升到一個(gè)他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個(gè)員工在較低一級(jí)的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更高一級(jí)職位上，直到員工被提升到一個(gè)他不能勝任的職位，組織才會(huì)停止對(duì)他的晉升步伐。如果這個(gè)員工往下降一個(gè)職位等級(jí)，他很可能就是一位非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻待在一個(gè)自己所不能勝任的、級(jí)別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對(duì)于員工和組織雙方來(lái)說(shuō)無(wú)疑都沒(méi)有好處。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對(duì)于優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的晉升哲學(xué)，使得這種狀況在實(shí)際生活中屢見(jiàn)

22、不鮮。為了克服傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末，當(dāng)時(shí)美國(guó)經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的衰退已經(jīng)十分嚴(yán)重，美國(guó)經(jīng)濟(jì)從1987年的股市暴跌開(kāi)始每況愈下，到1990年正式進(jìn)入衰退期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升，美國(guó)傳統(tǒng)組織面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生，并被很多大型公司所采用。（二）寬帶薪酬的含義寬帶薪酬（broadbanding），又稱海氏薪酬制，是美國(guó)薪酬設(shè)計(jì)專家愛(ài)德華海于1951年研究開(kāi)發(fā)出來(lái)的。根據(jù)美國(guó)薪酬管

23、理學(xué)會(huì)的定義，寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。寬帶薪酬用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替了原來(lái)數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來(lái)的20個(gè)或30個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來(lái)狹窄的工資級(jí)別帶來(lái)的同種工作之間明顯的等級(jí)差別。將每個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美國(guó)IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級(jí)一共有24個(gè)，采用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式后只有11個(gè)范圍更大的等級(jí)。寬帶薪酬實(shí)際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，是對(duì)傳統(tǒng)的那種帶有大量等級(jí)層為的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的改進(jìn)或替代。一種典型的寬帶

24、薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過(guò)4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%300%；而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%50%。比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變?！皩拵А钡母拍钤从趶V播術(shù)語(yǔ)，應(yīng)用于薪酬管理領(lǐng)域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時(shí)候能夠完成多種工作任務(wù)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)既可以應(yīng)用于職位薪酬體系，也可以應(yīng)用于技能薪酬346E級(jí)薪酬等級(jí)薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變體系。事實(shí)上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一個(gè)重要平臺(tái)。在職位薪酬

25、體系情況下，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并來(lái)形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業(yè)可以將其專業(yè)類、管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類職位分別劃入各自的單一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級(jí)層次升遷，而是在各自職業(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只處于同一個(gè)薪酬寬帶之中。他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是改善績(jī)效，他們就能夠獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機(jī)會(huì)獲得較高的薪酬。寬帶薪酬實(shí)施的理念思想是：?jiǎn)T工的薪酬水平應(yīng)該取決于其在工作上的表現(xiàn)、承擔(dān)的責(zé)任和其技能水平，而不是員工在組織內(nèi)的行政級(jí)別。目標(biāo)的制定每年年初，員

26、工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標(biāo)，經(jīng)理和更高層經(jīng)理制定自己的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)包括員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、行為目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，在業(yè)務(wù)目標(biāo)里，一個(gè)員工要描述未來(lái)一年里的職責(zé)是什么，具體要干些什么；如果該員工是主管職位的（supervisor），還要制定對(duì)下屬的指導(dǎo)（coaching）目標(biāo)。在發(fā)展目標(biāo)里，則可以明確提出自己在哪些方面需要培訓(xùn)。當(dāng)然并不是自己想學(xué)什么就能得到什么培訓(xùn)，這個(gè)要求需要得到主管的同意。下屬的每一個(gè)目標(biāo)的制定，都是在主管的參與下進(jìn)行的。主管會(huì)根據(jù)下屬的業(yè)績(jī)目標(biāo)、GROWS行為方面的差距、自己能力不足三個(gè)方面提出最切實(shí)的發(fā)展參考意見(jiàn)，因?yàn)橹鞴茉诠ぷ髦信c下屬有最親密的聯(lián)系。1、業(yè)務(wù)目標(biāo)制定。

27、員工在制定自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，他必須知道誰(shuí)是自己企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的客戶，客戶對(duì)自己的期望是什么。如果是主管，還應(yīng)知道下屬對(duì)自己的期望是什么。員工可以通過(guò)客戶、團(tuán)隊(duì)成員和主管的意見(jiàn)，來(lái)讓自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。員工要在目標(biāo)中明確定義自己的關(guān)鍵目標(biāo)。一個(gè)主管還要制訂指導(dǎo)員工和發(fā)展員工的計(jì)劃，建立和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感。2、GROWS目標(biāo)制定。每個(gè)員工通過(guò)制定GROWS行為目標(biāo)，來(lái)強(qiáng)化對(duì)朗訊文化的把握和具體執(zhí)行。3、發(fā)展目標(biāo)制定。從員工的職責(zé)描述、員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)和主管那里來(lái)定義員工必須擁有的技能和知識(shí)，評(píng)估員工當(dāng)前具備的技能和知識(shí)。參考以前的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果，通過(guò)多種途徑的反饋和主管對(duì)

28、員工的參考意見(jiàn)，能夠幫助員工全面正確地評(píng)估自己的能力現(xiàn)狀，這個(gè)評(píng)估結(jié)果對(duì)員工自身的發(fā)展非常重要。目標(biāo)的執(zhí)行在制定了目標(biāo)后的一年里，每個(gè)員工在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)會(huì)有來(lái)自三個(gè)方面的互動(dòng)影響，一種是反饋（feedback），一種是指導(dǎo)（coaching），另一種是認(rèn)可（recognition），反饋通常是在員工與員工、員工與主管、主管與員工之間常用的一種溝通方式，朗訊的每位員工在工作中都有可能充當(dāng)教師的角色。指導(dǎo)主要指主管對(duì)員工的激勵(lì)和指導(dǎo)的反饋。認(rèn)可是一種特別的反饋，用來(lái)表示對(duì)員工工作成績(jī)的認(rèn)可。這三種方式是員工和主管溝通常見(jiàn)的方式，每位員工都有義務(wù)通過(guò)這三種方式履行自己職責(zé)與目標(biāo)。朗訊將員工的評(píng)估通過(guò)這

29、些方式細(xì)化到每天的工作中。每個(gè)員工都非常重視這些互動(dòng)反饋的信息，因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)估反饋是一項(xiàng)重要的依據(jù)。每位員工要收集好別人給自己的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要與主管討論這些反饋?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則1、科學(xué)性原則科學(xué)性原則主要體現(xiàn)在理論和實(shí)踐相結(jié)合以及所采用的科學(xué)方法等方面?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是理論與實(shí)際相結(jié)合的產(chǎn)物，在理論上要站得住腳，同時(shí)又能反映評(píng)價(jià)對(duì)象的客觀實(shí)際情況。設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)，首先要有科學(xué)的理論作指導(dǎo)，使評(píng)價(jià)指標(biāo)體系能夠在基本棚念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴(yán)謹(jǐn)、合理，抓住評(píng)價(jià)對(duì)象的實(shí)質(zhì)，并具有針對(duì)性。無(wú)論采用何種定性或定量方法，建立何種系統(tǒng)模型，都必須是客觀的抽象描述，要抓住最重要的、

30、最本質(zhì)的和最有代表性的東西。實(shí)際上，對(duì)客觀實(shí)際抽象描述得越清楚、越簡(jiǎn)練、越符合實(shí)際，其科學(xué)性就越強(qiáng)。2、系統(tǒng)優(yōu)化原則績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間往往是互相聯(lián)系和互相制約的。有的指標(biāo)之間有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系；有的指標(biāo)之間有縱向關(guān)系，反映不同層次之間的包涵關(guān)系，體現(xiàn)出很強(qiáng)的系統(tǒng)性?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)采用系統(tǒng)的方法，統(tǒng)籌兼顧各方面的關(guān)系，確定合理的數(shù)量關(guān)系，達(dá)到績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的整體功能最優(yōu)。3、通用可比原則通用可比原則是指對(duì)不同時(shí)期以及不同對(duì)象之間的比較，既包括縱向比較，也包括橫向比較。縱向比較是指同一對(duì)象的不同時(shí)期的比較，橫向比較則是指不同對(duì)象之間的比較。如果評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不具有通用可

31、比性，那么績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果將無(wú)法區(qū)別不同崗位、不同部門之間的績(jī)效差異，這將直接導(dǎo)致績(jī)效反饋及績(jī)效改進(jìn)難以做到和實(shí)現(xiàn)，也使績(jī)效評(píng)價(jià)失去意義，因此，在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中一定要體現(xiàn)通用可比原則。要做到評(píng)價(jià)指標(biāo)的通用可比，一般要使各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延保持穩(wěn)定，用以計(jì)算各項(xiàng)指標(biāo)相對(duì)值的各個(gè)參照值（標(biāo)準(zhǔn)值）也應(yīng)保持不變。4、實(shí)用性原則實(shí)用性原則指設(shè)計(jì)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)具有實(shí)用性、可行性和可操作性。要做到實(shí)用性原則，首先設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)要“少而精”，指標(biāo)要簡(jiǎn)化，計(jì)算方法要簡(jiǎn)便。盡量減少或去掉些對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果影響甚微的指標(biāo)。其次，數(shù)據(jù)要易于獲取。評(píng)價(jià)指標(biāo)所需的數(shù)據(jù)易于采集，無(wú)論是定性評(píng)價(jià)指標(biāo)還是定量評(píng)價(jià)

32、指標(biāo)，其信息來(lái)源渠道必須可靠，并且容易取得。最后，整體操作要規(guī)范。各項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及其計(jì)算方法.各項(xiàng)數(shù)據(jù)都要標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。另外，還要嚴(yán)格控制績(jī)效數(shù)據(jù)的信度和效度，5、目標(biāo)導(dǎo)向原則績(jī)效評(píng)價(jià)的目的不是單純?yōu)榱嗽u(píng)出名次或優(yōu)劣程度，更重要的是為了引導(dǎo)和鼓勵(lì)被評(píng)價(jià)對(duì)象向著組織所期望的方向和目標(biāo)發(fā)展，使員工的行為和表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略所期望的相一致。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)要以組織目標(biāo)和部門目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)設(shè)計(jì)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并使指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和完成與其薪酬、晉升、發(fā)展等掛鉤，從而起到引導(dǎo)、控制被評(píng)價(jià)對(duì)象行為的目的，保障組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類（一）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的概念與構(gòu)成所謂評(píng)

33、價(jià)指標(biāo)，就是評(píng)價(jià)因子或評(píng)價(jià)項(xiàng)目，它是績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容的載體和外在表現(xiàn)。只有通過(guò)評(píng)價(jià)指標(biāo)，評(píng)價(jià)工作才具有可操作性。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)在績(jī)效管理過(guò)程中扮演著雙重角色，既是對(duì)部門和員工具體績(jī)效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現(xiàn)，即既是“晴雨表”，又是“指揮棒”，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)一般包括四個(gè)構(gòu)成要素。指標(biāo)名稱：對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容作出的總體概括（如銷售收入、利潤(rùn)、合格品率等）。指標(biāo)定義：指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征（如銷售收入是指到賬資金）標(biāo)志：用于區(qū)分各個(gè)級(jí)別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）標(biāo)度：用于對(duì)標(biāo)志所規(guī)定的各個(gè)級(jí)別包含的范圍作出規(guī)定，即用于揭示各個(gè)級(jí)別之間差異的規(guī)定（如95分以

34、上為優(yōu)秀）。因此，我們通常把兩者統(tǒng)稱為評(píng)價(jià)尺度（“尺”即標(biāo)志，“度”即標(biāo)度）。（二）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的分類績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行不同的分類，常見(jiàn)的有根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容進(jìn)行分類，根據(jù)能否量化進(jìn)行分類，以及以“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進(jìn)行分類等。1、根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容分類績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力、工作潛力四類，而工作潛力往往是通過(guò)工作能力評(píng)價(jià)進(jìn)行推斷的，這樣根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容可以把績(jī)效指標(biāo)分為以下三類。（1）工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。工作業(yè)績(jī)就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果，表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)等。（2）工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)。工作態(tài)度在一定程度上

35、決定了一個(gè)員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)，為了對(duì)員工行為進(jìn)行引導(dǎo)以達(dá)到績(jī)效管理的目的，在績(jī)效評(píng)價(jià)中引入對(duì)工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)的指標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，不同的工作態(tài)度會(huì)產(chǎn)生不同的工作績(jī)效。（3）工作能力評(píng)價(jià)指標(biāo)。不同的職務(wù)對(duì)人的工作能力要求是不同的，需要在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)設(shè)計(jì)相應(yīng)的能力指標(biāo)，并通過(guò)能力指標(biāo)引導(dǎo)、鼓勵(lì)員工提高與工作相關(guān)的能力。2、根據(jù)評(píng)價(jià)依據(jù)的主觀性和客觀性分類根據(jù)是否能夠量化可把績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指標(biāo)指的是那些以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息，建立評(píng)價(jià)數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評(píng)價(jià)結(jié)果，并以數(shù)量表示評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。使用硬指標(biāo)可以免除個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和主觀意識(shí)的影響，具有相當(dāng)?shù)目陀^性和可靠

36、性。借助于電子信息技術(shù)，可以有效地提高評(píng)價(jià)的可行性和效率。不過(guò)，當(dāng)評(píng)價(jià)所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者評(píng)價(jià)的指標(biāo)難以量化時(shí)，硬指標(biāo)的評(píng)價(jià)結(jié)果就難以保證客觀和準(zhǔn)確了。在實(shí)踐中硬指標(biāo)往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標(biāo)主要是指通過(guò)人的主觀評(píng)價(jià)才能得出評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。實(shí)踐中，人們用專家評(píng)價(jià)來(lái)指代這種主觀評(píng)價(jià)的過(guò)程。所謂專家評(píng)價(jià)就是由評(píng)價(jià)者對(duì)系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析，直接給評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、一般、不太好、不好等）。這種評(píng)價(jià)指標(biāo)完全依賴于評(píng)價(jià)者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標(biāo)的評(píng)價(jià)通常由多個(gè)評(píng)價(jià)主體共同進(jìn)行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和模糊數(shù)學(xué)的應(yīng)用，

37、軟指標(biāo)評(píng)價(jià)技術(shù)獲得了迅猛的發(fā)展。在實(shí)踐中，通常會(huì)把軟指標(biāo)評(píng)價(jià)與硬指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)合使用，以提高績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的科學(xué)性和實(shí)用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標(biāo)為主，輔以軟指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標(biāo)為主，輔以硬指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。值得注意的是，軟指標(biāo)與非量化指標(biāo)并非一個(gè)概念，軟指標(biāo)和硬指標(biāo)的區(qū)分強(qiáng)調(diào)的是評(píng)價(jià)方式上的差異，而量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)則強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類在很多理論和實(shí)證研究中，采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)，是一種比較常見(jiàn)的方式。（1）特質(zhì)。適用于對(duì)未來(lái)的工作潛力作出預(yù)測(cè)。但特質(zhì)指標(biāo)將注意力集中在短期難以改

38、變的人的特質(zhì)上，不利于績(jī)效改進(jìn)。因?yàn)闆](méi)有考慮情境因素，預(yù)測(cè)效度較低，不能有效區(qū)分實(shí)際工作績(jī)效，員工易產(chǎn)生不公平感。（2）行為。適用于評(píng)價(jià)可以通過(guò)單一方法或程序化的方式實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的崗位。這類指標(biāo)需要對(duì)那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的不同行為方式進(jìn)行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點(diǎn)是十分困難的（3）結(jié)果。適合于評(píng)價(jià)那些可以通過(guò)多種方法達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的崗位。但結(jié)果有時(shí)不完全受評(píng)價(jià)對(duì)象的控制，因此容易誘使被評(píng)價(jià)者為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時(shí)喪失長(zhǎng)期利益。薪酬調(diào)查的內(nèi)容薪酬調(diào)查的內(nèi)容選擇，應(yīng)當(dāng)本著精選的原則，選擇那些最基礎(chǔ)、最直接的項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查。通過(guò)對(duì)這些

39、基礎(chǔ)信息和資料的統(tǒng)計(jì)分析，可以獲得更多的相關(guān)信息。具體而言，企業(yè)薪酬調(diào)查的內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面。（1）組織與工作方面的信息。組織信息一般包括財(cái)務(wù)信息結(jié)構(gòu)和組織性質(zhì)等。工作信息主要包括基準(zhǔn)職位的職位描述者的個(gè)人特征及薪酬支付情況等。（2）薪酬戰(zhàn)略方面的信息。薪酬戰(zhàn)略方面的信息主要涉及調(diào)查對(duì)象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬策略類型以及薪酬管理政策等。通過(guò)薪酬調(diào)查，企業(yè)應(yīng)當(dāng)搞清楚調(diào)查對(duì)象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，是要控制成本還是激勵(lì)或吸引員工；調(diào)查對(duì)象企業(yè)是側(cè)重薪酬水平策略、薪酬組合策略還是薪酬結(jié)構(gòu)策略或薪酬管理策略；調(diào)查對(duì)象企業(yè)的薪酬管理政策有明些，如輪班、加班、試用期、新員工的起薪政策等。（3）薪

40、酬基本形式方面的信息。在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)，薪酬的所有基本形式都應(yīng)包括在內(nèi)，薪酬的這些基本形式包括基本薪酬信息、可變薪酬信息以及福利信息等。基本薪酬信息是薪酬市場(chǎng)調(diào)查的重點(diǎn)，企業(yè)需要全面掌握調(diào)查對(duì)象企業(yè)的基本薪酬支付、變動(dòng)情況，不同職位等級(jí)的薪酬差距以及同一等級(jí)內(nèi)薪酬的幅度等?？勺冃匠晷畔⒅饕婕罢{(diào)查對(duì)象企業(yè)在短期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)以及獎(jiǎng)金等薪酬形式方面的支付水平，特別是貨幣薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利項(xiàng)目的構(gòu)成、福利方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施、福利計(jì)劃的改革及其對(duì)員工激勵(lì)的功能等。（4）薪酬結(jié)構(gòu)方面的信息。薪酬結(jié)構(gòu)方面的信息主要涉及薪酬要素組合信息和薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)信息。薪酬要素組合包括基本薪酬與浮動(dòng)薪酬的

41、比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì)等。薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)信息則包括企業(yè)職位及職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、薪酬等級(jí)差、最高等級(jí)與最低等級(jí)差等信息。（5）薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包括薪酬支付的時(shí)間、內(nèi)部薪酬信息的保密程度、與員工的溝通方式、反饋渠道以及員工薪酬滿意度調(diào)查情況等。（6）企業(yè)所在行業(yè)和地區(qū)的薪酬信息。薪酬調(diào)查的內(nèi)容除了涉及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的薪酬信息之外，有時(shí)也需要了解企業(yè)所在行業(yè)和所在地區(qū)的薪酬信息。行業(yè)信息主要包括行業(yè)的總體薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)狀況，本企業(yè)在行業(yè)中的位置及薪酬競(jìng)爭(zhēng)力狀況等；收集本企業(yè)所在地區(qū)的薪酬信息主要是因?yàn)椴煌貐^(qū)的生活費(fèi)用水平和生產(chǎn)發(fā)展水平不同

42、，其薪酬水平狀況也會(huì)存在較大差別，企業(yè)在選擇薪酬政策以及調(diào)整薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，必須參考所在地區(qū)的薪酬水平及結(jié)構(gòu)狀況。薪酬調(diào)查的實(shí)施過(guò)程薪酬調(diào)查的實(shí)施過(guò)程通常分為三個(gè)階段：調(diào)查準(zhǔn)備階段、調(diào)查實(shí)施階段和調(diào)查結(jié)果分析階段。（一）調(diào)查準(zhǔn)備階段（1）確定薪酬戰(zhàn)略，明確薪酬調(diào)查的目的在薪酬調(diào)查的準(zhǔn)備階段，首先需要確定企業(yè)薪酬水平的戰(zhàn)略，即確定本企業(yè)薪酬水平要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)及薪酬水平政策類型。戰(zhàn)略性薪酬管理要求企業(yè)能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整薪酬目標(biāo)和政策。薪酬戰(zhàn)略主要包括薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、薪酬管理政策等內(nèi)容。只要在薪酬調(diào)查前確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么，要求什么樣的薪酬水平、薪

43、酬結(jié)構(gòu)及薪酬政策與之相適應(yīng)，才能在調(diào)查過(guò)程中更加具有針對(duì)性，更好地實(shí)現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升。在確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略之后，還需要明確薪酬調(diào)查目的和調(diào)查結(jié)果的用途，薪酬調(diào)查的目的和用途不同，則調(diào)查的側(cè)重點(diǎn)也會(huì)不同。薪酬調(diào)查的目的和用途上文已經(jīng)闡述，這里不再贅述。（2）根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的實(shí)施方式調(diào)查準(zhǔn)備階段的第二步是審查已有的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，并確定薪酬調(diào)查的實(shí)施方式。需要審查的已有數(shù)據(jù)包括：政府有關(guān)部門發(fā)布的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位資料、已出版的權(quán)威機(jī)構(gòu)編纂的統(tǒng)計(jì)資料、企業(yè)已經(jīng)收集或通過(guò)其他渠道已經(jīng)獲得的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)等，對(duì)這些資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行審查評(píng)估，看是否能加以合理利用，以滿足企業(yè)的

44、需要。確定調(diào)查的實(shí)施方式主要是決定薪酬調(diào)查由企業(yè)自己來(lái)做，還是聘請(qǐng)一個(gè)專門咨詢公司或是購(gòu)買專業(yè)機(jī)構(gòu)提供的調(diào)查報(bào)告。實(shí)施方式的選擇需要分析該項(xiàng)調(diào)查需要什么樣的技術(shù)和公關(guān)技巧，企業(yè)有沒(méi)有這方面技能的人來(lái)規(guī)劃并完成這項(xiàng)調(diào)查，輸入、整理和分析數(shù)據(jù)所需要的計(jì)算機(jī)軟件是否具備，各種調(diào)查方式所需要的費(fèi)用是多少等問(wèn)題。如果企業(yè)自身?xiàng)l件不具備，可利用外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)為企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。在實(shí)踐中，許多企業(yè)都是利用第三方來(lái)完成薪酬調(diào)查工作的，選擇第三方進(jìn)行薪酬調(diào)查主要是出于三個(gè)方面的原因：一是企業(yè)自行進(jìn)行的薪酬調(diào)查往往容易引起其他企業(yè)尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的警覺(jué)和不合作，而中立的第三方調(diào)查則比較容易說(shuō)服目標(biāo)企業(yè)的合作和參與；二

45、是薪酬調(diào)查工作費(fèi)時(shí)費(fèi)力，企業(yè)往往沒(méi)有足夠的人力和時(shí)間，因此，借助專業(yè)化的外部薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)從事薪酬調(diào)查就成為企業(yè)人力資源管理工作中一種常見(jiàn)的外包形式：三是對(duì)薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行分析也是一件非常復(fù)雜的事情，因?yàn)樽罱K的分析一般要用到一些計(jì)算機(jī)軟件和一些統(tǒng)計(jì)學(xué)的指標(biāo)，企業(yè)往往沒(méi)有能力或時(shí)間去做數(shù)據(jù)的處理工作。（3）選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次調(diào)查準(zhǔn)備階段的第三步是選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次。首先確定需要調(diào)查的職位類別，即確定到底需要調(diào)查哪些職位，是某些類型的職位還是所有類型的職位，需要分析的薪酬支付問(wèn)題涉及少數(shù)職位還是所有類型職位。在此基礎(chǔ)上還需要進(jìn)一步分析，看哪些職位是典型職位或關(guān)鍵職位。其次，需要進(jìn)行

46、恰當(dāng)?shù)穆毼慌浔龋瑴?zhǔn)確的職位配比對(duì)于有效開(kāi)展薪酬調(diào)查至關(guān)重要。目前，我國(guó)許多企業(yè)的職位體系比較混亂，同樣的職位名稱，在不同組織里其工作內(nèi)容和工作職責(zé)有可能相差很大。比如同樣是行政部門的經(jīng)理，在有的組織主要是從事后勤、保安等工作，而在有的組織則可能還從事辦公室或機(jī)關(guān)管理工作。為了確保準(zhǔn)319確的職位配比，在確定被調(diào)查職位之后，最好對(duì)被調(diào)查的職位族進(jìn)行清晰的層級(jí)劃分，并對(duì)所調(diào)查的職位進(jìn)行明確而清楚地描述，職位描述的內(nèi)容包括職位名稱、職位目的、主要職責(zé)、任職資格等。這樣做有助于將企業(yè)的職位層級(jí)與調(diào)查對(duì)象的職位層級(jí)進(jìn)行很好的配比。另外，在職位調(diào)查中所使用的職位說(shuō)明書(shū)必須采用比較常見(jiàn)的或者是被普遍使用的職

47、位名稱，可先用一兩句話描述某一職位的主要職責(zé)或目標(biāo)，然后再以簡(jiǎn)明扼要、通俗易懂的語(yǔ)句列舉出該職位最為重要的一些職能。對(duì)職位的描述應(yīng)當(dāng)注意不要過(guò)分關(guān)注發(fā)起調(diào)查企業(yè)的特殊情況，而應(yīng)當(dāng)具有一定的普遍適用性。除此之外，為了提高薪酬調(diào)查的精確性，調(diào)查者還可以為調(diào)查問(wèn)卷附上一張與調(diào)查職位相關(guān)的簡(jiǎn)要的組織結(jié)構(gòu)圖，以幫助被調(diào)查者做好典型職位或基準(zhǔn)職位與本企業(yè)職位之間的匹配。（4）界定調(diào)查范圍，明確調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量薪酬調(diào)查的初衷是為了了解與企業(yè)在同一人力資源市場(chǎng)上爭(zhēng)奪人力資源的其他企業(yè)的薪酬?duì)顩r，因此，企業(yè)首先需要界定薪酬調(diào)查所要面向的人力資源市場(chǎng)的范圍。從人力資源市場(chǎng)的覆蓋范圍而言，人力資源市場(chǎng)可以分為

48、地方性、地區(qū)性、全國(guó)性和國(guó)際性人力資源市場(chǎng)。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于低層級(jí)職位或無(wú)專長(zhǎng)的普通工種崗位，如文員、半技術(shù)人員等，薪酬調(diào)查在企業(yè)所在地進(jìn)行即可；而對(duì)于所需的高新技術(shù)人才、高級(jí)管理人才等，由于其學(xué)歷高、流動(dòng)性大、競(jìng)爭(zhēng)范圍廣，則需要擴(kuò)大調(diào)查范圍，進(jìn)行地區(qū)性甚至全國(guó)性的薪酬調(diào)查。其次，企業(yè)需要明確作為調(diào)查對(duì)象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量。在明確調(diào)查范圍的基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步分析哪些企業(yè)是從特定的人力資源市場(chǎng)上招聘員工，哪些企業(yè)具有足夠的所需調(diào)查的特定職位等，由此可從既定的市場(chǎng)中確定調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)。對(duì)于調(diào)查企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)是所有職位的競(jìng)爭(zhēng)者。比如有些企業(yè)可能是管理、行政類職位的主要競(jìng)爭(zhēng)者，而另一些企業(yè)可能是技

49、術(shù)、信息領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)者等。這就意味著為了獲得不同種類職位的薪酬數(shù)據(jù)，就必須對(duì)不同的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)數(shù)量在很大程度上取決于職位的類型，當(dāng)然也受到時(shí)間和預(yù)算方面的限制。通常情況下，參與調(diào)查的企業(yè)數(shù)量越多，所獲得的信息越多，作回歸分析或者對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類分析的效果就會(huì)更好。對(duì)于所涉及的特定人力資源市場(chǎng)而言，一般有1020個(gè)具有代表性的企業(yè)就能夠提供足夠可靠的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。（5）選擇所要收集的薪酬信息內(nèi)容同樣的職位在不同的企業(yè)中所獲得的價(jià)值評(píng)價(jià)通常并非完全一樣，獲得的報(bào)酬方式也是不同的。有些企業(yè)給予某個(gè)職位的基本薪酬可能比較低，但獎(jiǎng)勵(lì)性的可變薪酬或者福利卻可能會(huì)很好。因此，薪酬調(diào)查的內(nèi)容不能僅

50、僅包括基本薪酬部分，一般薪酬調(diào)查所涉及的薪酬信息主要包括：基本薪酬及其結(jié)構(gòu)，年度獎(jiǎng)金和其他年度現(xiàn)金支付，股票期權(quán)或虛擬股票等長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，各種補(bǔ)充福利計(jì)劃及薪酬政策等。另外，在薪酬調(diào)查中，如果所調(diào)查的職位屬于中高層管理職位或者監(jiān)督類職位，則詢問(wèn)其權(quán)限范圍的信息（如管轄人數(shù)及其類型、所支配的預(yù)算資金等）也是非常重要的，因?yàn)檫@些信息有助于判斷該職位在企業(yè)中的地位。對(duì)于一些諸如財(cái)務(wù)、資產(chǎn)規(guī)模、銷售額等方面的敏感信息，調(diào)查者可采取間接方式或轉(zhuǎn)換問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查，比如在房地產(chǎn)行業(yè)詢問(wèn)某職位所負(fù)責(zé)的平方米數(shù)，在醫(yī)療行業(yè)詢問(wèn)某一職位所負(fù)責(zé)的病床位數(shù)等。（二）調(diào)查實(shí)施階段1、設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查問(wèn)卷調(diào)查問(wèn)卷是收集調(diào)查數(shù)據(jù)

51、最常用的方法。調(diào)查問(wèn)卷的內(nèi)容一般包括企業(yè)本身的有關(guān)信息，如企業(yè)名稱、地址、所在行業(yè)、規(guī)模等，還包括有關(guān)職位和任職者的信息，如職位類別、職位名稱、任職者的教育程度、相關(guān)工作年限等。調(diào)查問(wèn)卷關(guān)于員工薪酬方面的內(nèi)容主要包括基本薪酬、獎(jiǎng)金、津貼、員工福利及其他收入，有關(guān)調(diào)薪幅度和措施、工作時(shí)間和假期的規(guī)定等。薪酬調(diào)查問(wèn)卷除了要涵蓋以上有關(guān)內(nèi)容外，有時(shí)還需要做出更詳細(xì)的劃分，如員工福利可細(xì)化為養(yǎng)老金、醫(yī)療、住房、休假制度、交通飲食等，由于福利通常不以現(xiàn)金的形式發(fā)放給員工，因此，對(duì)于福利的調(diào)查一般以單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)為調(diào)查的內(nèi)容。調(diào)查問(wèn)卷的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)盡量方便被調(diào)查者使用，以確保問(wèn)卷易讀、易懂、易回答。為了確保所有的調(diào)

52、查參與者都能夠理解調(diào)查內(nèi)容，最好準(zhǔn)備一份詳細(xì)的問(wèn)卷填寫說(shuō)明。在問(wèn)卷設(shè)計(jì)完成之后，還需要做一次內(nèi)部測(cè)試，可將自己的數(shù)據(jù)試著填寫一遍，或者請(qǐng)其他人員試著填寫一遍，以便發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的問(wèn)題，進(jìn)一步完善調(diào)查問(wèn)卷。2、實(shí)施調(diào)查由于薪酬信息往往涉及企業(yè)機(jī)密，不少企業(yè)與員工之間都有關(guān)于薪酬保密的約定，甚至一些人力資源部門經(jīng)理也不一定了解企業(yè)全部人員的薪酬信息，或者即使知道也不允許向外泄露。因此，在發(fā)放薪酬調(diào)查問(wèn)卷時(shí)，首先需要做好與企業(yè)總經(jīng)理的溝通工作。通?？梢圆扇『献髡{(diào)查的方式將被調(diào)查者作為成員之一納入合作隊(duì)伍中，被調(diào)查者可以分?jǐn)傄欢ǖ恼{(diào)查費(fèi)用。在調(diào)查結(jié)束后，被調(diào)查者可以獲得專項(xiàng)調(diào)查報(bào)告，還可以向被調(diào)查者提供

53、優(yōu)惠的綜合性調(diào)查報(bào)告，其優(yōu)惠率根據(jù)調(diào)查規(guī)模來(lái)確定。這兩種合作方式需要與企業(yè)簽訂合作協(xié)議，并約定保密條款，為企業(yè)提供的薪酬資料嚴(yán)格保密。調(diào)查問(wèn)卷的發(fā)放盡量采取直接上門發(fā)送的方式，確實(shí)不便直接上門的可采取特快專遞、傳真或電子郵件等方式來(lái)發(fā)放。在被調(diào)查企業(yè)填寫問(wèn)卷的過(guò)程中還要做好解釋和指導(dǎo)工作。除了采用調(diào)查問(wèn)卷的方式以外，還可以采取電話訪談、實(shí)地訪談、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查等方法來(lái)收集調(diào)查數(shù)據(jù)。盡管郵寄問(wèn)卷的方式是一種最常見(jiàn)的方法，但在確保職位的可比性和薪酬數(shù)據(jù)的質(zhì)量方面也存在很大問(wèn)題，它要求調(diào)查者在制作問(wèn)卷和定義概念時(shí)要非常小心。如果問(wèn)卷調(diào)查再配以專業(yè)人員面談，則問(wèn)卷調(diào)查的效果會(huì)更好。因?yàn)樵谛匠暾{(diào)查中，確保職位

54、的可比性是數(shù)據(jù)收集時(shí)最重要的問(wèn)題之一，而專業(yè)調(diào)查人員與被調(diào)查企業(yè)中的薪酬管理人員的直接面談無(wú)疑有助于提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量和有效性。在雙方面談的情況下，他們比較容易對(duì)不同企業(yè)間的相應(yīng)職位進(jìn)行比較，調(diào)查者也能夠就一些特殊問(wèn)題直接征求被調(diào)查者的看法。電話調(diào)查的目的主要在于獲取有關(guān)薪酬政策、薪酬管理實(shí)踐方面的信息。當(dāng)通話雙方都是專業(yè)的薪酬管理人員時(shí)，他們有可能就部分職位的具體薪酬信息進(jìn)行交流。網(wǎng)絡(luò)調(diào)查作為一種新興的調(diào)查方式，由于其良好的保密性，較大幅度地提高了調(diào)查結(jié)果的可靠性，因此，正在受到越來(lái)越多企業(yè)的青睞。（三）調(diào)查結(jié)果分析階段1、核查數(shù)據(jù)在調(diào)查問(wèn)卷被回收以后，調(diào)查者首先要做的是對(duì)每一份調(diào)查問(wèn)卷的內(nèi)容作

55、逐項(xiàng)分析，以判斷每一個(gè)數(shù)據(jù)是否存在可疑之處。比如，調(diào)查者需要檢查企業(yè)所提供的薪酬浮動(dòng)范圍與其報(bào)告的職位實(shí)際薪酬水平之間是否存在不一致的現(xiàn)象。如果某一職位的基本薪酬數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其應(yīng)屬于的薪酬范圍，要注意核查該職位與基準(zhǔn)職位之間的匹配性，看某一職位所承擔(dān)的職責(zé)比基準(zhǔn)職位描述中的內(nèi)容是更多還是更少。對(duì)于某一職位所承擔(dān)的職責(zé)比基準(zhǔn)職位更少的情況，要及時(shí)給接受調(diào)查的企業(yè)打電話詢問(wèn)和核對(duì)數(shù)據(jù)。如果經(jīng)過(guò)核實(shí)，職位匹配性的問(wèn)題確實(shí)存在，就要根據(jù)實(shí)際職位與基準(zhǔn)職位之間的匹配程度，調(diào)整薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。2、分析數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)核查完成之后，就需要對(duì)調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。薪酬數(shù)據(jù)的分析方法一般包括：頻度分析、集中趨勢(shì)分析、離

56、散分析以及回歸分析等。（1）頻度分析。頻度分析也稱為頻次分析，就是將所得到的與每一職位相對(duì)應(yīng)的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，然后看落入每一薪酬范圍之內(nèi)的企業(yè)的數(shù)目。這是一種最簡(jiǎn)單、最直觀的分析方法，一般會(huì)使用直方圖來(lái)顯示結(jié)果（2）集中趨勢(shì)分析。集中趨勢(shì)分析具體可細(xì)化為簡(jiǎn)單平均數(shù)、加權(quán)平均數(shù)、中值等幾種數(shù)據(jù)分析方法。簡(jiǎn)單平均數(shù)（非加權(quán)平均數(shù)），這種方法不考慮在不同企業(yè)中從事某種職位的員工人數(shù)之間的差異，對(duì)所有企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)均賦予相同的權(quán)重。在操作層面上，簡(jiǎn)單平均數(shù)通常是將與特定職位相對(duì)應(yīng)的所有數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單相加，再除以參與調(diào)查企業(yè)的數(shù)目，從而求出平均值。在使用這種方法時(shí)，極端值有可能會(huì)影響其結(jié)果的準(zhǔn)確

57、性，因此，有些企業(yè)會(huì)首先用頻度分析將極端值剔除掉。當(dāng)調(diào)查者所獲得的數(shù)據(jù)不能全面代表行業(yè)或是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況時(shí)，采用簡(jiǎn)單平均數(shù)分析方法是最好的。加權(quán)平均數(shù)。這種方法給不同企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)賦予不同的權(quán)重，而權(quán)重的大小則取決于每一企業(yè)中在同種職位上工作的員工人數(shù)。換言之，企業(yè)從事某種職位工作的人員越多，則該企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)對(duì)于該職位最終平均薪酬數(shù)據(jù)的影響也就越大。在這種情況下，規(guī)模不同的企業(yè)支付的薪酬?duì)顩r會(huì)對(duì)最終的調(diào)查結(jié)果產(chǎn)生不同影響。在調(diào)查結(jié)果基本上能代表行業(yè)總體狀況的情況下，加權(quán)平均數(shù)的分析結(jié)果是最好的，因?yàn)檫@時(shí)經(jīng)過(guò)加權(quán)的平均數(shù)比較接近人力資源市場(chǎng)的真實(shí)狀況。中值。這種分析方法是將收集到的某職位薪酬數(shù)

58、據(jù)進(jìn)行降幕或升幕排列，然后取恰好位于中間位置上的那個(gè)薪酬水平數(shù)值。這樣分析的最大好處是可以排除掉極端高或極端低的薪酬數(shù)據(jù)對(duì)于平均數(shù)的影響。不過(guò)，這種數(shù)據(jù)分析方法也是比較粗略地，只能顯示當(dāng)前市場(chǎng)平均薪酬水平的大概情況。（3）離散分析。離散分析方法有三種：標(biāo)準(zhǔn)差分析、百分位分析和四分位分析。標(biāo)準(zhǔn)差分析可以檢驗(yàn)各個(gè)分布值與平均值之間的差距大小，但在薪酬調(diào)查中卻很少被使用。百分位和四分位是薪酬調(diào)查分析中最常用的衡量離散程度的分析方法。標(biāo)準(zhǔn)差分析。標(biāo)準(zhǔn)差分析是指一組數(shù)值自平均值分散開(kāi)來(lái)的程度。運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)差進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)分析可以衡量每個(gè)薪酬數(shù)值與平均數(shù)之間的差別，即觀察值比平均值大多少或小多少。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)差分析

59、可以看出某一類職位上的大多數(shù)人員的薪酬變動(dòng)范圍，同時(shí)可以發(fā)現(xiàn)某一個(gè)人的薪酬水平與同類職位人員的平均薪酬水平之間的差距是否合理。百分位分析。百分位分析就是將某職位所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)按從低到高的順序排列，并用百分位來(lái)表示特定企業(yè)薪酬水平在全部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)中的相對(duì)位置。對(duì)于薪酬水平處于某一百分位的企業(yè)來(lái)說(shuō)，該百分位反映出有百分之幾的企業(yè)薪酬水平是低于該企業(yè)薪酬水平的。（4）回歸分析?；貧w分析是測(cè)試兩個(gè)或多個(gè)變量之間的相關(guān)關(guān)系，然后利用可以得到的其中一個(gè)變量的值（如銷售額）來(lái)預(yù)測(cè)另外一個(gè)變量的值（如銷售經(jīng)理的薪酬）。我們可以利用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)軟件如SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關(guān)

60、系，從而找到影響薪酬水平，薪酬差距或者薪酬結(jié)構(gòu)的因素，并預(yù)測(cè)其發(fā)展趨勢(shì)。3、撰寫薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告分為綜合性分析報(bào)告和專項(xiàng)分析報(bào)告兩種。綜合性分析報(bào)告涵蓋薪酬調(diào)查地區(qū)不同性質(zhì)、規(guī)模、行業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)，對(duì)這些企業(yè)的薪酬福利數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析與統(tǒng)計(jì)處理，全面反映被調(diào)查地區(qū)企業(yè)薪酬與福利現(xiàn)狀的全貌。專項(xiàng)分析報(bào)告則根據(jù)企業(yè)需要從參加薪酬調(diào)查的企業(yè)中選擇一定數(shù)量具有可比性的企業(yè)，經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分析處理，獲得針對(duì)性、指導(dǎo)性更強(qiáng)的專項(xiàng)薪酬信息。這兩種報(bào)告對(duì)于企業(yè)制定薪酬策略都具有重要的參考價(jià)值。規(guī)范的薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告一般包括以下兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是基本資料概述，主要涉及所調(diào)查企業(yè)的常規(guī)數(shù)據(jù)、