美國捌大名牌企業(yè)成功秘訣

1、追求卓越美國八大名牌企業(yè)成功秘訣主講：Tom Peters,張德,王雪莉課程提綱通過本課程，您能學(xué)到什么？第一章 追求卓越美國八大名牌企業(yè)成功秘訣（上）第二章 追求卓越美國八大名牌企業(yè)成功秘訣（下）第三章 治理圣經(jīng)追求卓越對中國的啟發(fā)（上） 第一講 追求卓越的內(nèi)容及評價 第二講 走向文化治理第四章 治理圣經(jīng)追求卓越對中國的啟發(fā)（下） 第三講 文化制勝：優(yōu)秀公司與一般公司的文化比較 第四講 中國企業(yè)如何追求卓越追求卓越美國八大名牌企業(yè)成功秘訣(上)迪斯尼的成功企業(yè)文化的力量假如你要查找美國企業(yè)中的佼佼者，佛羅里達州的迪斯尼世界（也稱迪斯尼樂園）無疑是有史以來最出色的。在忙碌的夏季，一天中最少也有

2、10多萬人光臨迪斯尼世界，樂園在2002年接待了大約2300萬來自世界各地的旅游者，總收入達73億美金。到底是什么吸引了這么多游客，并達到如此高的收入呢？一句話，確實是樂園的注冊商標“米老鼠”具有不可抗拒的魔力。如何能夠維持這一處裝扮出來的景色長盛不衰呢？人們見到的是一座巨大的舞臺，然而要使這座舞臺真正活躍起來卻需要表演，迪斯尼公司優(yōu)于他人之處確實是訓(xùn)練其工作人員在這座舞臺上進行逼確實表演。迪斯尼公司中沒有人事部門，招聘工作由演員中心負責(zé)，每位新受雇的人員都必須先在瓦爾特迪斯尼大學(xué)中同意傳統(tǒng)方式的培訓(xùn)。迪斯尼公司精心安排訓(xùn)練的每一個細節(jié)，目的是要使其工作人員明了，迪斯尼世界首先是一個表演企業(yè)。

3、每天的訓(xùn)練總是以贊揚式的回憶開始，當(dāng)訓(xùn)練人在班上講述米老鼠、白雪公主等等這些奇異的形象時，他是在向新來的人放開瓦爾特迪斯尼有關(guān)這座夢幻王國的想象，訓(xùn)練人制造一種氣氛，大概瓦爾特本人就在房間里，正歡迎新的工作人員來到他的領(lǐng)地，其目的是使這些新的工作人員感到自己是這位樂園奠基人的合作者，和他共同來制造世界上最美妙的地點。一家大公司向其工作人員灌輸本身的價值，可能沒有再比迪斯尼樂園更好的方法了。職員們首先需要學(xué)習(xí)的是，要對游客友好、客氣、彬彬有禮、有求必應(yīng)。要讓他們覺得來到迪斯尼世界所花費的美金是值得的，然后才是學(xué)習(xí)如何樣在生動爽朗的表演中充當(dāng)一名演員。培訓(xùn)本身也是一種演出，或者嚴格一點講是一種彩排

4、，是由訓(xùn)練人員口傳身授的。讓每一個人明確他在表演中扮演的角色，在傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式完成之后，新的工作人員進入樂園實習(xí)三天。職員們必須牢記，從來到大街的那一時刻起，就登上了舞臺，就得時時面帶笑容，要記住你所扮演的人物要講的話，記住當(dāng)人們在市政大廳門前時，你要給他們講些什么，記住你要笑容滿面，記住你在幫他們消磨時刻，這些差不多上頭等重要的大事。對迪斯尼的人員來講，列隊通過大街是最長和最苦的差事，但他們的步法、姿勢整齊一致，對游客來講實在是一種地道的招待。樂園強調(diào)，不在演員名單上的人，絕不同意偷看一個除掉面具的角色，那種頭戴面具的印象必須永久保持，這些演員接到指示在任何情況下都不準破壞角色的形象。迪斯尼

5、被稱為完美畫面里的活動，但那個地點的一切并非目力所及，迪斯尼世界全部舞臺實際是在舞臺之下，樂園之下的地面一層是稱作地下樂園的隧道網(wǎng)絡(luò)，設(shè)置在這條地下隧道中的是一個操縱燈光的計算機中心，一家為工作人員設(shè)立的咖啡店和一處藏衣室。每天一早干潔凈凈的戲裝提供給演員，由于眾多的節(jié)目和大量的庫存，那個地點是世界上最大的藏衣室。躲在這謝絕一切游人的地下隧道之中，工作人員能夠吸煙、進餐、喝水和化妝，一般地講也能夠像在真實天地中那樣自如的行動，然而他們一旦被送出隧道，穿過偏僻角落中不顯眼的門洞進入上面的魔幻王國，他們就再次來到舞臺之上，進行人們預(yù)期的表演。收獲是顯而易見的，這一魔幻王國專門快就成了一個童話世界。

6、時刻流逝，但那個地點仍盛況空前，人們被那個地點的魔幻氣氛所吸引不斷涌來，而一旦步入園內(nèi)就會忘乎因此，仿佛確實回到了童年時代。案例評述迪斯尼公司首先為自己的企業(yè)價值進行了準確、清晰的定位，即：表演公司，為游客觀眾提供最高中意度的娛樂和消遣。如何實施公司的這一定位呢？必須依靠職員。公司最終提供給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)，必須要由職員實施。因此迪斯尼強調(diào)：將企業(yè)價值灌輸給工作人員。這種灌輸從招聘環(huán)節(jié)就差不多開始了，同時也體現(xiàn)在職員的訓(xùn)練中，就連整個游樂園的設(shè)計也充分顯示了這一治理思想。迪斯尼的目標確實是：不惜一切來確保其19萬名工作人員中的每一個人都明白自己角色的信條和重要性，而這些信條又恰好是企業(yè)的價值所

7、在。因此整個案例體現(xiàn)了如此一種思想，確實是企業(yè)文化治理的貫徹較之于企業(yè)文化的定位更為重要，也更為復(fù)雜，是企業(yè)實施文化治理的關(guān)鍵所在。家庭小超市的成功之道這是康尼迪克州一家家庭食品商場，斯迪佛萊安納德以他自己的方式經(jīng)營著生意，讓他的顧客感到不同一般。他能做到這一點靠的是聽取顧客的要求，這一家庭企業(yè)經(jīng)營成功的事實講明在聽取顧客意見這類小事上如何能獲益。一家一般的超級市場貨架上有多達16萬個品種的物資，生意不錯的一周內(nèi)能有20萬元的銷售額，而斯迪佛萊安納德的市場盡管只有750種貨，但一周的毛利卻高達150萬元，更驚人的是一年有8000萬元的生意。一部分的吸引力在于價格，斯迪佛從生產(chǎn)者手中直接進貨，成

8、卡車的肉類來自亞華，水果及其產(chǎn)品來自加利福尼亞，牛奶直接來自庫房。斯迪佛每天都要到現(xiàn)場來工作，就像一位競選旅行通的政治家，他以極大的熱忱投入工作，他的一雙手已成適應(yīng)似的再也不能離開物資或是顧客，斯迪佛對自己的工作十分狂熱，對自己的使命了如指掌，那確實是讓每一位邁進他的商店的顧客都有專門的感受。為了達到這一點，他們所做的確實是要問清晰顧客到底需要什么，他們需要物美價廉的東西？依舊需要一個良好的購物氣氛？從小店開張以后，他們就始終注意著顧客的需求，在不了解他們的需求之前，就不增加品種?，F(xiàn)在小店增加了24種貨，差不多上在與顧客們的談話中，聽取了他們的需求。小斯迪佛每隔一周的星期六下午就率領(lǐng)一個小組和

9、自愿花費一些時刻的顧客談?wù)摻?jīng)營上的問題，聽取他們對商店的意見。顧客難道情愿為此而占據(jù)自己的時刻，實在難以想象，只是要是他們不情愿就可不能來了。商店還專門為顧客預(yù)備了一個每天一開的大意見箱，傳統(tǒng)的觀念都認為這種意見箱毫無用處，因為人們可不能相信有人會為他們的兩分鈔票而動腦筋，但那個意見箱在營業(yè)的生活里卻總是裝得滿滿的。商店有專人把開箱作為每日清晨的首要工作。他們通過牛奶廠將30份意見表分發(fā)到顧客手中。那個地點是一篇關(guān)于兒童食品儲存的意見表，一位顧客寫道：“金槍魚沙拉更像是金槍魚湯”，因此商店就改變了配料，因此一切就都好起來了?！安葺畠霰緛硇U好的，但是不知如何搞的，炸面包圈一塌糊涂”，因此商店找來

10、炸面包圈的人，專門談這件事。只有顧客中意才會再來，假如他們不中意，這家食品店他們就可不能再去，這確實是差不多的事實。那么假如顧客不講，又如何明白他們不喜愛呢，因此商店只有去問他們，商店每月都會和顧客開一次會，圍坐在一起來交談，顧客告訴他們對店里的什么東西不喜愛，一位女士講：“不喜愛你們的魚，不新奇，我情愿到市場上去買新奇的魚?！边@時魚柜的人就站起來講：“你講我們的魚每天清早從市場上進貨，我敢擔(dān)保是新奇的。”她講：“那是包裝來的?！薄翱蛇@是我們超級市場包裝的，您瞧，這是大包鯉魚?！币虼松痰曜隽巳绱说母倪M，在魚柜里面放上冰，這些大包的魚價格依舊一樣的，也許有人要買擺在冰上的鮮魚，他們把鮮魚買好以后

11、然后再包裝。然而鮮魚的價格和包裝好的是完全一樣的，如此不僅滿足了顧客們的要求，而且包裝好的魚銷售量一點兒沒有下降，然而魚的零售量卻增加了一倍，原來每周賣15萬磅，而現(xiàn)在要賣掉3萬磅。商店過去出售草莓也和不處是一樣的，是一小籃兒一小籃兒地賣，一位顧客建議讓他們從大盤子里邊隨便挑，后來商店試了一下，把草莓?dāng)偡胖?。簡直不能相信，銷售量竟立即增長了將近3倍，人們買得更多了。案例評述這篇案例再次重溫了優(yōu)秀企業(yè)的重要特質(zhì)：顧客至上，為顧客制造價值，為滿足顧客需求而存在。以客戶為中心不應(yīng)該只是一句口號，要具體體現(xiàn)在經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)上，要隨時采集客戶的意見，及時更新經(jīng)營方法和作業(yè)流程，以真正適應(yīng)顧客消費需求的變

12、化。進一步，以顧客為中心，更需要體現(xiàn)在對顧客極度負責(zé)的企業(yè)文化上，體現(xiàn)在每個職員的行為和適應(yīng)中。3公司的創(chuàng)新經(jīng)驗3公司每年都要擴展成百種新產(chǎn)品，其中90%是直接針對顧客需求的，然而一家擁有數(shù)十億資金和40多家分公司的企業(yè)如何保持這種發(fā)明水平呢？其預(yù)定目標是通過培養(yǎng)自己的發(fā)明家來制造優(yōu)異產(chǎn)品，公司中的6，000名遍布世界各地的科學(xué)家，除去定形產(chǎn)品之外，還要用15%的時刻進展新技術(shù)，公司稱之為“干私活兒”。不經(jīng)正常渠道從項目中悄悄地抽調(diào)資金、設(shè)備和人員，也被視為合理。這些非法做法差不多合法化，大伙兒都在尋求其它途徑。董事長兼總經(jīng)理的路易里爾是3公司的藥品分公司奠基人，確實是這種干私活兒的發(fā)明冠軍。

13、3公司發(fā)明上的一個范例確實是黃色黏性標注紙。情況是在教堂中唱詩開始的。公司兩位職員要為做禮拜的人唱詩，如此就要在不同的頁碼上加上小紙條，但是有時候紙條難免會掉下來阻礙禮拜，因此他們想，要是小紙條有一點兒黏性，而且能標出位置那就好了，因此還不能把書弄壞?；氐綄嶒炇乙院笏麄兙妥隽诉@種書簽的樣品，然后拿到教堂去試用，對標注還真有用。這項小發(fā)明就成了一種新型的標簽，用起來十分方便，專門受歡迎，每年銷售額高達兩億美元。有人為此出力，肯為干私活兒花費一些時刻，如此才能成功地把一個產(chǎn)品或一個項目搞出來。公司當(dāng)年也有過如此的教訓(xùn)。1902年，5位密尼蘇達人買下了一個油田，預(yù)備在采礦和制造業(yè)上冒險，就簡稱作3公

14、司，但是采油無望，出售打算落空了。無望之中公司生產(chǎn)一種改進的砂紙，用于底特律的汽車廠，后來又發(fā)明了面罩膠帶，今天膠帶及其附帶產(chǎn)品占公司總銷售額（70億美元）的17%，但粘合及捆扎帶這類產(chǎn)品仍占專門大比例。在公司的新生產(chǎn)線上，物理化學(xué)家戴夫戴維斯是無與倫比的。激光圓盤是3公司近年來的獲利產(chǎn)品，3年往常戴維斯被聘到硅谷的一家小廠研制激光圓盤，公司決定制造錄音產(chǎn)品，并任命戴維斯做項目經(jīng)理，這是種專門典型的獲利產(chǎn)品，3公司喜愛用新技術(shù)研制出的新產(chǎn)品搶先占據(jù)市場。圓盤生產(chǎn)在凈化室中進行，密閉的房間真是一塵不染，激光圓盤的價值就在于它對數(shù)據(jù)儲存的極大容量，激光束能把一部百科全書的內(nèi)容存在一個直徑12英寸的

15、圓盤上，而且能夠在幾分之一秒的時刻內(nèi)進行摘錄。公司的決策者渴望用激光圓盤來代替目前用在計算機內(nèi)的一整套硬圓盤，得到數(shù)十億美元的市場。目前戴維斯在他的活動中正處于十字路口，要批量生產(chǎn)并投入市場，他需要2，000萬美元的資金，最后的決議將在幾天內(nèi)在圣保羅的公司總部中做出。為了給這次會議做預(yù)備，戴維斯和他的小組要把不人可能提出的反對意見做出針鋒相對的答復(fù)。戴維斯雄心勃勃，假如他能把項目進展成有利可圖的生意，3公司就會將其擴建成一個新的分支讓他獨當(dāng)一面。戴維斯差不多通過了兩關(guān)，第一關(guān)是小組的答辯，第二關(guān)是在公司，然而對他來講，最大挑戰(zhàn)是要通過3的最高法庭生產(chǎn)執(zhí)行委員會的審查。在最后的審查會上，各位委員

16、眾講不一。還有人問到了一些細節(jié)問題。然而在座的人們對戴維斯以往的表現(xiàn)都專門清晰，能夠打賭他能運用新技術(shù)研制出經(jīng)得起市場考驗的產(chǎn)品，他們希望戴維斯成功，最后提議終于獲得通過。案例評述3公司之因此成功，其秘訣就在于對戴維斯如此有杰出才能的人能夠人盡其才，通過鼓舞戴維斯和數(shù)以千計那樣的人才去大膽冒險，并在他們成功之后給予客觀的獎勵，公司才能夠年復(fù)一年地不斷研制出新產(chǎn)品?；貞浳覀冊谧吭街卫碇袆倓倢W(xué)到的知識和經(jīng)驗，具有創(chuàng)新精神是企業(yè)長久不衰的法寶。創(chuàng)新的源泉來自于職員，如何激發(fā)和保持職員創(chuàng)新的激情和動力呢？最為重要的一個方面確實是要提供有利的創(chuàng)新環(huán)境，也確實是自由、寬松、向上的環(huán)境。3公司對職員“干私活

17、”的鼓舞，確實是為職員制造了一個自由的環(huán)境，鼓舞職員大膽創(chuàng)新。然而要使創(chuàng)新的方法轉(zhuǎn)化為盈利，需要進一步將方法轉(zhuǎn)化為可實施的商業(yè)打算，轉(zhuǎn)化為具有市場潛力的產(chǎn)品，就需要慎重的決策。3公司的經(jīng)驗確實是讓發(fā)明者提出商業(yè)打算，并讓他就產(chǎn)品的市場可行性進行論證，激勵職員的事業(yè)心。3公司鼓舞職員創(chuàng)新的企業(yè)文化是特不重要的，因此有什么樣的企業(yè)文化，就有什么樣的企業(yè)和職員。蘋果電腦的創(chuàng)業(yè)歷程團隊力量的見證那個地點充滿著青春的活力，這些年輕人正是一種中堅力量，是他們研制了蘋果計算機，并將公司進展成為與具有同等競爭力的電腦公司。1976年斯蒂夫沃茲尼亞克和斯蒂夫喬布斯設(shè)計出個人用的計算機，并于一年之后以蘋果型的商標

18、投放市場。僅僅3年之后的1980年，蘋果電腦公司已迅速進展成為擁有118億美元的企業(yè)。盡管第二年也推出了自己制造的個人計算機，但當(dāng)年28歲的董事長斯蒂夫喬布斯并沒有打算讓路。他和他的同事親熱無間，像一群海盜一樣的大膽。喬布斯在充當(dāng)教練、一個班子的領(lǐng)導(dǎo)和冠軍栽培人的新型經(jīng)理方面是一個完美的典型。他是一個既狂熱又明察秋毫的天才，他的工作確實是專門出各種新點子，他是傳統(tǒng)觀念的活躍劑，他可不能把什么情況丟在一邊、容不得無能與遷就的存在。這些年輕人也紛紛對董事長喬布斯表述了自己的看法，他們希望在從事的工作中做出偉大的成績。他們講：“我們不是什么季節(jié)工，而是兢兢業(yè)業(yè)的技術(shù)人員。”他們要對技術(shù)有最新的理解，

19、明白如何運用這些技術(shù)并用來造福于人。因此最簡便的方法確實是網(wǎng)羅十分出色的人物組成一個核心，讓他們自覺地監(jiān)督自己。蘋果電腦公司招聘的方法是面談。一個新來的人要和公司至少談一次，也許要談兩三次，之后再來談第二輪。當(dāng)對錄用做出最后決定時，就把蘋果電腦公司的個人電腦產(chǎn)品麥肯塔式拿給他看，讓他坐在機器跟前，假如他沒有顯出不耐煩，我們就講這但是一部挺棒的計算機來刺激一下，目的是讓他的眼睛一下子亮起來，真正興奮起來，如此就明白他和蘋果電腦公司是志同道合了。現(xiàn)在公司人人都情愿工作，并不是因為有工作非干不可，而是因為他們滿懷信心，目標一致。職員們一致認為蘋果電腦公司將成為一個大企業(yè)。公司現(xiàn)在正在擴展事業(yè)的版圖，

20、四處奔跑招聘專業(yè)經(jīng)理人才。許多人多數(shù)是外行，只明白治理，不明白干活兒，然而他們明白得什么是興趣、是最好的經(jīng)理，他們是最偉大的獻身者，因此他們上任，確信能夠干出不人干不出的杰出成績來，蘋果電腦公司的決策者一直是如此認為的。蘋果電腦公司在1984年1月24日推出麥肯塔式計算機，在頭100天里賣掉了75，000部，而且還在持續(xù)上升，這種個人用的計算機粗略計算占到公司全年15億美元銷售額的一半。在蘋果電腦公司中，現(xiàn)在一切都要看麥肯塔式的經(jīng)驗，同時加以證明，他們能夠得到許多這類概念來應(yīng)用，在某些方面做些改進，然后形成模式，在所有的工廠中他們都在采納麥肯塔市場的模式，每個制造新產(chǎn)品的小組差不多上按照麥肯塔

21、式的模式干的。麥肯塔式的例子表明，當(dāng)一個發(fā)明班子組成以后，能夠多么有效地完成任務(wù)，方法是分工負責(zé)，各盡其職，在人們意識到要為之做出貢獻時，一個項目能否成功確實是一次考驗。在麥肯塔式外殼中不為顧客所見的部分是全組的簽名，蘋果電腦公司的這一專門做法的目的確實是為了給每一個最新發(fā)明的制造者本人而不是給公司樹碑立傳。案例評述這篇案例講了特不重要的兩個問題：團隊精神和領(lǐng)導(dǎo)。團隊精神，是指企業(yè)內(nèi)部的思想和行為高度一致，充滿團結(jié)的氛圍，職員遵循企業(yè)共同的經(jīng)營理念和治理理念，為了共同的事業(yè)而相互合作，從而使企業(yè)產(chǎn)生一種合力。然而團隊精神不僅是要求職員，而且更要求治理層，從領(lǐng)導(dǎo)班子做起，從上到下地共同建設(shè)一個團

22、結(jié)的團隊，從而形成一個公司的團隊精神。因此團隊的建設(shè)需要有一定的領(lǐng)導(dǎo)力。蘋果電腦公司的董事長斯蒂夫喬布斯，是一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的最要緊特性確實是，具有洞察市場的慧眼和難以抗拒的感召力，在他周圍團結(jié)著與他志同道合的崇拜者。什么緣故領(lǐng)導(dǎo)者具有感召力，關(guān)鍵是他和他的企業(yè)的價值觀，具有無窮的魅力。因此團隊精神不是孤立的，要建立精英團隊，首先是要確定企業(yè)的精神或是企業(yè)的信仰，確定企業(yè)的核心價值觀；然后通過它來吸引志同道合的合作者（注意那個地點把職員作為事業(yè)的合作者來看待）；最后，這種價值觀，或是體現(xiàn)在企業(yè)的制度上，或是體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者身上，國內(nèi)有許多企業(yè)確實是采取后一種方式。因此團隊精神實質(zhì)是企

23、業(yè)文化的問題。達那的奇跡所有出色的企業(yè)都明白得，工作人員的主動精神是增產(chǎn)的關(guān)鍵，而且能夠提高質(zhì)量，贏得市場，但要充分調(diào)動職員的主動精神確是特不不易的。達那公司在320周內(nèi)建立起擁有89家分廠的汽車零件制造企業(yè)。當(dāng)時整個汽車工業(yè)的勞工生產(chǎn)率低是早已出了名的，但在達那公司卻例外，在過去10年中公司的銷售額從100萬美元增長到360萬美元，整整翻了3倍多，這一成確實是如何取得的呢？公司所屬的位于俄克拉赫馬城的一家儀表零件廠，女經(jīng)理卡魯爾花費了大量時刻在車間現(xiàn)場和工人們親自交往。那個地點沒有計時鐘，只有少數(shù)幾個現(xiàn)場監(jiān)督員，達那公司的目標是讓各個工廠做到自己治理自己，這種自治權(quán)在美國工業(yè)中依舊專門少見的

24、。吉利麥克爾是董事長兼總經(jīng)理，他主張減少達那公司的治理層次，簡潔的治理機構(gòu)意味著公司中的每一個人都有更多的發(fā)揮主動精神的余地，這是達那公司的首要目標。在公司初建時，從車間到總部共有十四五級機構(gòu)，通過精簡只剩下五級，在達到五級以后又奔向四級這一目標。有一處企業(yè)辦公室包括秘書在內(nèi)只有84人，而10年往常則是475人，當(dāng)時的資產(chǎn)不足10億美元，而今天差不多接近40億美元了。達那公司兩年一度的經(jīng)理會議，全公司所有經(jīng)理都參加，這就樹立了和下屬直接交往的范例。40年前吉利確實是從當(dāng)機器操作工開始職業(yè)生涯的，現(xiàn)在是這家40億資產(chǎn)的公司的，他和各色人物親切交談，與中層治理人員親熱無間。達那公司提高自己特色的一

25、個做法是讓職員都了解企業(yè)的情況，在俄克拉赫馬城的一次會議上，大伙兒討論“油貿(mào)”生產(chǎn)線上的問題，因為生產(chǎn)了太多的廢品，該廠的零件生產(chǎn)專門順利，然而油貿(mào)卻降低了生產(chǎn)率。在一家大企業(yè)，能夠在車間中如此公開討論問題實屬罕見，會場靜得連一根針落到地上都能聽得見，工人們都清晰油貿(mào)生產(chǎn)率低會阻礙整個企業(yè)，大伙兒在討論中各抒己見，他們提出要提高生產(chǎn)率，否則就會減少利潤，大伙兒也要失去獎金。盡管公司內(nèi)職員與治理人員之間有矛盾，然而他們對油貿(mào)盈利問題的關(guān)懷是共同的。因此，讓職員了解企業(yè)的情況，確實是要向大伙兒解釋清晰，公司必須盈利，否則就無法在競爭中得以生存，而職員就不能夠付清抵押，小孩就沒有鈔票去上學(xué)，要讓公司

26、盈利并有競爭力，達那公司的方法確實是要讓職員信任公司，讓職員之間相互信任。案例評述達那公司成功地應(yīng)用了人本治理，在達那公司的經(jīng)營理念中，人始終放在首位。達那具備的競爭力是通過讓所有的雇員都成為企業(yè)的老總來達到的，僅僅分享紅利是不夠的，達那讓生產(chǎn)線上的工人承擔(dān)公司以后的責(zé)任，并提供講話的機會，讓他們看到目標是能夠通過共同努力而實現(xiàn)的。通過讓職員了解公司運轉(zhuǎn)的具體情況，讓職員信任公司，實現(xiàn)公司的目標與職員目標相互兼容。公司與職員的關(guān)系是一榮俱榮，一損俱損，因此公司治理能夠?qū)崿F(xiàn)最大限度的自治，同時保證職員不出現(xiàn)怠工。北美工具公司的啟發(fā)當(dāng)湯姆在1978年獨自買下北美工具公司時，這家公司差不多瀕臨倒閉。

27、他當(dāng)了25年的消費品生產(chǎn)經(jīng)理，盡管他連個釘子也可不能用，但他決心證明自己能夠把一個失敗的企業(yè)變成成功的企業(yè)，方法確實是以禮待人，并給職員充分發(fā)揮自己才能的機會。象北美工具公司如此的企業(yè)和公司有成千上萬，競爭是劇烈的，唯一的取勝之路是保持企業(yè)生產(chǎn)的低消耗和高質(zhì)量。公司對職員要求，首要的確實是你們必須絕對忠誠，你每天的一言一行和不人每一次打交道，以及在公司內(nèi)外你都要正直行事，假如你欺騙不人那么只需一次你就喪失了信用，就會受到白眼看待，直到你再次證實你是絕對正直時為止。北美工具公司的生產(chǎn)主管沃爾德心中有數(shù)，他明白當(dāng)雇員中有人用任何方式關(guān)心公司達到目的，完成一個項目時，領(lǐng)導(dǎo)就要找機會在超人典禮上向那個

28、人和其他人致謝。他的祝賀是真心誠意的，有時候他如此做使他的雇員專門靦腆，然而大伙兒看來都專門尊重他。讓人難以相信，公司的業(yè)績是驚人的，從他經(jīng)營企業(yè)以來的6年之中，零件退回率從5%降低到01%，而年銷售量卻從180萬美元增加到700萬美元，利潤猛增到700%，這一驚人的成績給藍領(lǐng)工人增加了巨大的信任感和積極性。湯姆創(chuàng)立了一個互相信賴的工廠。案例評述本案例也是人本治理的一個重要應(yīng)用，然而更加側(cè)重于職員激勵。北美工具公司的做法是尊重職員、平等看待職員。人本治理的核心是對人的假設(shè)發(fā)生變化，改變往常對人視為經(jīng)濟人的看法，人更多的是一個社會人。對社會人的激勵，不僅需要物質(zhì)，更需要滿足他們受尊重和自我實現(xiàn)的

29、心理需求。企業(yè)要讓他們真正感受到自己作為企業(yè)的一份子被承認，他們的觀點受到重視，讓他們充滿主人翁意識和責(zé)任感。最高層次的人本治理美國的大企業(yè)是如何樣獎勵自己的明星的呢？那個地點是公司邀請他們協(xié)同配偶在夏威夷的日光下休假3天的情況。這些男男女女是公司全國市場部的明星，他們掌握著公司的全部生產(chǎn)線，由于他們都超額完成了全年銷售指標，被汲取到叫金環(huán)的俱樂部中。佛拉西斯基伊羅杰斯是市場部的副經(jīng)理和公司最受歡迎的發(fā)言人。他講：“我認為所擁有的最大財寶是人，我們確實是要讓他們在市場部中成為最出色的人物，正是由于他們的努力，我們的工作才能夠做好，因此我們認為他們在全部的工作中起著良好的作用，假如給他們目標、條

30、件及其獎勵，那么幾乎所有的目標差不多上能夠達到的。那個金環(huán)俱樂部的第二個方法是我們希望人們情愿再來，這就成了他們不斷做出成績的動力。”羅杰斯20多年來一直如此講著，公司強調(diào)對職員的多方面尊重，哪怕你干的不出色，在當(dāng)你處于低潮時，公司也和你在一起。現(xiàn)在，公司差不多使之成為一種傳統(tǒng)，一種向其雇員傳達觀念和價值的要緊渠道。職員們感慨地講：“我感到只要他們堅持尊重個人的原則和他們的高尚道德，公司就會辦好，他們所提供的一切技術(shù)和其它，只只是是讓個人專門好的合作的副產(chǎn)品。”案例評述本案例講的也是關(guān)于人本治理，然而公司作為全球優(yōu)秀企業(yè)的典范，她的人本治理思想不僅僅是像上述兩個公司達那和北美工具公司，或是強調(diào)

31、職員與企業(yè)的信任，或是強調(diào)對職員的適當(dāng)?shù)募钍侄?。在，首先，也是最重要的，尊重個人被確定為公司的信條。職員被視為公司最大的財寶，因此的人本治理是在企業(yè)價值治理的層次上展開的；另一方面，在對職員的激勵政策上，更強調(diào)榜樣的作用和精神鼓舞。橫向?qū)Ρ壬厦孢@三個案例，同樣差不多上采取人本治理，同樣三個公司都專門成功，然而惟有不僅是成功者，而且依舊成功的長青樹，究竟什么緣故能取得如此輝煌的成就呢？關(guān)鍵在于人本治理在哪個層次展開。屬于最高層次，他將人本治理的思想，化為無形的企業(yè)價值，灌輸?shù)狡髽I(yè)職員的意識中、適應(yīng)中，對企業(yè)產(chǎn)生的推動力，將是持續(xù)的、長久的。麥克唐納食品公司一切出色的企業(yè)都要記錄自己的榜樣工作人

32、員，依照職員的需求來選擇獎勵的方式。這一點在麥克唐納食品公司最為內(nèi)行，完全能夠講大多數(shù)美國的優(yōu)秀企業(yè)至少都在以麥克唐納食品公司為榜樣。全世界的顧客每天有1，700萬人在8，000家麥克唐納快餐廳中吃掉5，000萬美元的各種食品。自從在伊立諾斯開辦第一家麥克唐納店以來，公司在29年中像時鐘一樣準確地穩(wěn)步擴展，現(xiàn)在的年銷售額已高達86億美元，而且還在穩(wěn)步上升，在麥克唐納店的金字招牌下進餐是一種蠻不錯的經(jīng)歷，你在這充滿奇跡的世界中得到了你預(yù)期的享受，漢堡包從來可不能烤糊或夾生，表面是金黃色，餐館內(nèi)外一塵不染。麥克唐納食品公司在快餐業(yè)的激烈競爭中遙遙領(lǐng)先，秘訣確實是在奠基全球的餐館中堅持高標準，達到如

33、此的標準真不容易，尤其是8，000家分店中的75%，是由不受操縱的獨立業(yè)主掌管和開辦的。在保證獨立店鋪按公司規(guī)定經(jīng)營方面，麥克唐納是如何樣獲得成功的呢？這其中的關(guān)鍵確實是，確保雇員明白得對他們的要求，并讓他們從正確的做法中感到自豪。他們在全世界31個國家的分店中，開展工作技能競賽，這種巧妙的安排專門像是激勵人們到洛杉磯參加夏季奧運會。競賽開始是在店鋪這一級上進行的，一個店一個店的成員在10個場地上互相角逐，各個經(jīng)營項目無奇不有，然后10個隊的優(yōu)勝者在地區(qū)這一級上進行3個月的半決賽，現(xiàn)在這些金牌獲得者總共有91人將擁有全世界最快、最好的漢堡包制作者的頭銜，并被送到洛杉磯旅游一周，還觀看奧運會競賽

34、。這些職員不僅受到鼓舞，簡直是受到啟迪，麥克唐納以其特有的方式給了他們最高的獎賞。這種競賽的目的是為了讓年輕人對自己的工作滿懷激情，但這種競賽悄悄地為公司帶來了好處。案例評述麥克唐納快餐的案例為跨國企業(yè)的經(jīng)營提供了一個能夠借鑒的最佳思路。跨國企業(yè)最大的問題確實是如何保持企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一，如何保證總部對子公司的阻礙力。麥克唐納快餐分布在世界各地的連鎖店，大部分采取的是特許連鎖，而你在任何一家麥克唐納快餐享用的食品和服務(wù)卻完全是統(tǒng)一的。他靠什么做到這一點？正確的答案是企業(yè)文化。文化能夠?qū)ｉT方便地突破國界，突破組織中的等級，專門容易在人與人之間的日常溝通中傳導(dǎo)。因此企業(yè)文化作為一種阻礙力，要大大

35、優(yōu)于強行命令和呆板的制度，在職員逐漸知識化、自我化的今天，企業(yè)文化的力量差不多成為組織治理的利器。第1講 追求卓越的內(nèi)容及評價【本講重點】追求卓越的內(nèi)容追求卓越產(chǎn)生的時代背景追求卓越在治理學(xué)研究中的貢獻和地位對追求卓越的評價追求卓越的內(nèi)容1以優(yōu)秀企業(yè)為分析樣本追求卓越的研究方法是典型的經(jīng)驗研究，它選擇了62家世界優(yōu)秀企業(yè)作為研究對象，并最終確定了43家作為分析重點，進行集中研究調(diào)查，總結(jié)他們的成功經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上進行理論升華。2分析框架對這43家優(yōu)秀企業(yè)，追求卓越采納了麥肯錫公司的7理論來進行具體分析。7即：戰(zhàn)略（）、組織機構(gòu)（）、系統(tǒng)（）、職員（）、技能（）、作風(fēng)（）和價值觀（ ）。圖117

36、框架上述7個方面，戰(zhàn)略、組織機構(gòu)和系統(tǒng)，是企業(yè)治理要素中比較硬的因素，科學(xué)治理往往注重這些硬因素的研究，而本書著重對另外4個軟因素，即職員、技能、作風(fēng)和價值觀進行研究，尤其是價值觀，被放在中心位置。做好企業(yè)軟因素的治理，塑造企業(yè)文化，認為是企業(yè)成功的關(guān)鍵。3要緊結(jié)論通過對43家優(yōu)秀企業(yè)的分析和總結(jié)，作者歸納出成功企業(yè)的八大特征，也是做好軟治理的八條原則。崇尚行動崇尚行動是指不糾纏于制訂目標和打算，而是立即著手解決各種實際問題，以行動為導(dǎo)向，集中火力，瞄準目標，在嘗試中不斷學(xué)習(xí)。貼近顧客貼近顧客是指要變以我為中心為以顧客為中心，也確實是市場營銷中經(jīng)常講的顧客導(dǎo)向。自主創(chuàng)新自主創(chuàng)新是指要充分調(diào)動職

37、員的主動性、制造性，設(shè)計新工藝，開發(fā)新產(chǎn)品，制定新制度，塑造企業(yè)新的競爭力。以人促產(chǎn)以人促產(chǎn)強調(diào)人的積極性和制造性，以人為本，發(fā)掘人的最大潛力，推動整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的進展。價值驅(qū)動人是有思想有感情的，因此企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過阻礙和引導(dǎo)職員的價值觀，指向企業(yè)共同目標以加強團隊凝聚力、向心力，降低內(nèi)部交易成本和治理成本，對外形成更強的合力。不離本行不離本行強調(diào)的是企業(yè)經(jīng)營的專業(yè)化，即使采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略也不能離開企業(yè)的核心能力，不能離開本行。精兵簡政精兵簡政強調(diào)組織變革。精簡組織結(jié)構(gòu)，既可提高效率，又可降低交易成本，職員也要精簡，提倡一人多能，一專多能，一人多崗。寬嚴并濟寬嚴并濟是指在治理過程中不

38、僅要注重理性化的科學(xué)治理，同時也要注重人性化治理，寬嚴結(jié)合有度，在提高作業(yè)效率的同時，保持、提高職員積極性和制造性?！咀詸z】對比成功企業(yè)的八大特征，你認為你所在的企業(yè)或組織在哪些方面還需改進，并提出改進打算。追求卓越產(chǎn)生的時代背景1日本企業(yè)的興起從上個世紀70年代開始，日本企業(yè)的國際競爭力大大提高，在專門多行業(yè)，特不是汽車、家用電器、鋼鐵、照相機四個行業(yè)，都趕上并超過了美國，成為美國在國際市場上的一個最要緊的市場競爭對手。治理學(xué)家通過對日本企業(yè)的研究，最終得到一個共同的結(jié)論，日本企業(yè)在學(xué)習(xí)借鑒美國企業(yè)科學(xué)治理的經(jīng)驗之后，進一步引入柔性治理理念，通過柔性治理、文化治理，塑造一個獨特的企業(yè)文化，造

39、就和凝聚企業(yè)的競爭力，從而在科學(xué)治理基礎(chǔ)上，進一步降低了企業(yè)的治理成本。2美國企業(yè)治理遇到的問題美國企業(yè)經(jīng)歷了20世紀六七十年代進展的黃金時期之后，遇到持續(xù)前進的瓶頸。在此之前的70年中，美國企業(yè)的治理理念差不多上是泰勒的科學(xué)治理，因此美國企業(yè)生產(chǎn)力的提高，與理性主義的科學(xué)治理是分不開的?？茖W(xué)治理強調(diào)從效率動身，不相信感性的東西，不講人情味，把人作為勞動的機器。盡管治理的效率提高了，然而同時也帶來專門多弊病，最要緊的確實是勞動積極性下降，因此當(dāng)時美國企業(yè)的治理模式又稱作非人性的治理。追求卓越最大的貢獻在于將這兩者放在一起作比較研究。在研究日本企業(yè)趕超美國企業(yè)的經(jīng)驗之后，研究美國公司，發(fā)覺美國的

40、優(yōu)秀公司，與日本企業(yè)有專門多共同點，同樣有優(yōu)秀的企業(yè)文化，同樣有專門好的企業(yè)風(fēng)氣，有專門好的人際關(guān)系，有專門強的凝聚力，是什么造成這種驚人的相似呢？是共同的價值觀和最高目標，正是它們把職員和企業(yè)緊密地聯(lián)系在一起。追求卓越在治理學(xué)研究中的貢獻和地位1拓展了行為科學(xué)研究治理學(xué)研究有專門多學(xué)派，具有支柱性作用的學(xué)派有兩個：一個是古典治理學(xué)派，即科學(xué)治理學(xué)派，第二個確實是行為科學(xué)學(xué)派?？茖W(xué)治理的代表是泰勒、法約爾，他們研究的差不多假設(shè)前提是：人是經(jīng)濟人，是沒有感情的動物。行為科學(xué)的代表人物是梅奧和社會系統(tǒng)學(xué)派創(chuàng)始人巴納德，他們認為，職員首先是社會人，然后才是經(jīng)濟人，一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該動員企業(yè)內(nèi)的社會

41、力量，推動并形成企業(yè)的價值觀。因此，行為科學(xué)是從社會、人的社會需要和自我實現(xiàn)等三個角度來研究治理的。但此后關(guān)于行為科學(xué)研究，沒有更詳細的論述，直至20世紀80年代追求卓越為代表的一些論著進展了這種思想，正式提出了企業(yè)文化理論，因此從那個角度來看，追求卓越堪稱是這一領(lǐng)域的經(jīng)典之作。2經(jīng)驗學(xué)派的誕生追求卓越的研究方法，也是具有創(chuàng)建性的。行為科學(xué)的研究方法有兩種：一種方法是基于組織行為學(xué)，用實證的方法來研究；另一種方法確實是經(jīng)驗方法，概括經(jīng)驗，在調(diào)查經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，總結(jié)優(yōu)秀公司的經(jīng)驗，并上升到理論。因此追求卓越既是行為科學(xué)一個專門新的研究成果，又是經(jīng)驗學(xué)派一個專門重要的代表作。【自檢】請做以下的連線題

42、。1科學(xué)治理學(xué)派 在調(diào)查經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，總結(jié)成功的經(jīng)驗，并上升到理論。2行為科學(xué)學(xué)派 以泰勒、法約爾為代表，差不多假設(shè)前提是人是經(jīng)濟人，是沒有感情的動物。3經(jīng)驗學(xué)派 代表人物是梅奧、巴納德，認為職員首先是社會人，然后才是經(jīng)濟人，應(yīng)動員企業(yè)內(nèi)的社會力量，形成并推動企業(yè)的價值觀。見參考答案11對追求卓越的評價1持續(xù)不斷研究的出現(xiàn)追求卓越最為成功之處在于，在它之后，一系列關(guān)于企業(yè)文化研究的著作不斷問世。企業(yè)文化成為目前治理理論研究和實踐領(lǐng)域最為前沿和熱門的話題。例如研究領(lǐng)導(dǎo)力的代表作豪斯的基于價值的領(lǐng)導(dǎo)，斯坦福大學(xué)卡林斯的著作基業(yè)長青、從優(yōu)秀到卓越，哈佛商學(xué)院約翰柯特的著作企業(yè)文化對經(jīng)營業(yè)績的阻礙，以

43、及本書作者之一托馬斯彼得斯在追求卓越之后所創(chuàng)作的超越卓越、亂中求勝等等，都在專門大程度上受本書研究思路的阻礙，因此，追求卓越從理論上開發(fā)了一條研究企業(yè)治理的道路，這條路沿著企業(yè)軟治理，特不是企業(yè)文化治理的方向不斷拓展，探究出專門多新的東西。2整個治理世界的轟動追求卓越的第二個特點是具有有用性。它不僅是適合信息化時代，適合全球化時代，適合知識經(jīng)濟時代的一種新的治理方式，而且具有專門強的可操作性。上文所引述的成功企業(yè)的八大特征（也是做為治理的八大原則）也并不是特不新的東西，在它之前每一條都有人研究過，但追求卓越卻把這八條構(gòu)筑成為一個體系，變成了一種新的治理方式，而且實踐證明它是完全有意義的。治理并

44、沒有什么奇妙之處和那么多的訣竅，只要把那些大伙兒最熟悉的、最平常的情況做得最不平常，企業(yè)就能做好了。本書的另一位作者羅伯特沃特曼，后來擔(dān)任了世界最大的能源公司董事，他按照追求卓越中所講的這八條原則，把公司治理得特不行，在相當(dāng)長的一段時期成為世界企業(yè)舞臺上特不耀眼的明星，因此追求卓越提出的理念不僅實現(xiàn)了治理理論上的創(chuàng)新，更在實踐中得到了驗證，完成了從實踐到理論再到實踐的整個辯證過程，真正將治理的科學(xué)性與藝術(shù)性緊密地結(jié)合起來，成為轟動整個治理世界的經(jīng)典法則?！颈局v小結(jié)】本講首先介紹了追求卓越一書的要緊內(nèi)容和分析方法，即7理論框架，以及本書研究的成果成功企業(yè)的八條原則；其次以日本企業(yè)和美國企業(yè)的對比

45、分析，介紹了追求卓越產(chǎn)生的時代背景；然后進一步講明了追求卓越在治理學(xué)研究中的杰出貢獻和重要地位；最后，討論了理論界和企業(yè)界對追求卓越的評價。追求卓越不僅僅是一部經(jīng)典治理論著，還具有專門強的可操作性，而且在企業(yè)治理的實踐中得到了進一步驗證?！拘牡皿w會】_第2講 走向文化治理【本講重點】追求卓越的核心內(nèi)容是文化治理治理的三時期論文化力與競爭力追求卓越的核心內(nèi)容是文化治理追求卓越提的一個差不多觀點是美國傳統(tǒng)的科學(xué)治理，或叫理性主義，從20世紀80年代就差不多走向沒落，企業(yè)必須選擇一種新的治理方式，新的治理思路來治理企業(yè)，這確實是文化治理。追求卓越的核心內(nèi)容成功企業(yè)的八個原則，差不多上和企業(yè)價值觀或是

46、企業(yè)文化相關(guān)。例如，價值驅(qū)動確實是在強調(diào)企業(yè)的激勵手段，不僅要從物質(zhì)方面著手，更需要建立起能夠團結(jié)和吸引住職員的企業(yè)價值、目標和信條，讓職員產(chǎn)生對這一事業(yè)目標的認同感，從而產(chǎn)生精神上的驅(qū)動力。再例如以人促產(chǎn)，是要將人的因素放在阻礙生產(chǎn)和治理的諸多因素之前，最先來考慮，體現(xiàn)了企業(yè)以人為本的治理哲學(xué)。人本治理的實現(xiàn)，單純通過制度是不能夠得到充分體現(xiàn)的，它需要建立企業(yè)價值并將其轉(zhuǎn)變?yōu)槊课宦殕T和治理者的思維適應(yīng)。還有其它六個方面都或多或少需要企業(yè)文化來支持，才能夠具體落實到治理的各個細微之處。治理的三時期論圖21 治理理論進展的三時期1經(jīng)驗治理從1769年第一家現(xiàn)代企業(yè)在英國誕生，到1911年科學(xué)治理

47、原理誕生之前，這140多年的時刻，企業(yè)治理一直處于經(jīng)驗治理時期。所謂經(jīng)驗治理是指：沒有成形的治理規(guī)律、沒有成文的治理制度能夠遵循，企業(yè)完全按照經(jīng)營者自己的設(shè)想，跟著感受，憑經(jīng)驗、直覺去治理。因此，在經(jīng)驗治理條件下，企業(yè)的興衰成敗完全取決于經(jīng)營者的個人素養(yǎng)，這包括決策能力、指揮能力、凝聚人的個人魅力、良好的感受和直覺。2科學(xué)治理1911年科學(xué)治理理論誕生，它探究企業(yè)治理的客觀規(guī)律，將治理經(jīng)驗抽象化、規(guī)律化，使企業(yè)治理由經(jīng)驗變成了科學(xué)，這是治理的一場大革命。在科學(xué)治理理論的指導(dǎo)下，生產(chǎn)力得到了極大提高。這一理論的開拓者泰勒，著重于運作治理研究；法約爾，著重于治理的一般原則研究；韋伯，著重于組織理論

48、研究。3文化治理文化治理是指以把人假設(shè)是社會人為前提，重視感情和價值在治理中的運用，通過將企業(yè)的價值灌輸?shù)矫總€職員的思想意識中，為他們提供寬松的進展空間，激發(fā)他們的主觀能動性、對工作的熱情和制造力，來實現(xiàn)超越制度治理的飛躍。在20世紀80年代末科學(xué)治理已走向沒落，而文化治理逐漸突顯出來，這是有其必定性的。經(jīng)濟人的假設(shè)逐漸脫離了實際隨著生產(chǎn)力的提高，生活水平的改善，溫飽問題已逐漸解決，工人除了經(jīng)濟要求以外，他們的社會要求越來越高，自我實現(xiàn)的要求也越來越高。知識經(jīng)濟的浪潮生產(chǎn)的自動化程度越來越高，簡單重復(fù)勞動逐漸為機器所承擔(dān)，職員類型正在從體力勞動型逐步向知識型轉(zhuǎn)變。對知識職員的治理、監(jiān)督和激勵需

49、要從內(nèi)部著手，充分調(diào)動人的內(nèi)在動力和責(zé)任感，以監(jiān)督體力勞動為導(dǎo)向的科學(xué)治理，已不再適合腦力勞動者。企業(yè)競爭由生產(chǎn)力競爭轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)競爭一方面服務(wù)產(chǎn)業(yè)占比重不斷增長，另一方面，越來越多的企業(yè)更加注重從價值鏈的服務(wù)環(huán)節(jié)增加產(chǎn)品的價值，即以服務(wù)制勝。從那個角度來講，必定要用文化去解決治理的問題。經(jīng)濟全球化潮流經(jīng)濟全球化的潮流造就了跨國公司，企業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營，跨國經(jīng)營，面對不同的市場、客戶和競爭對手，公司的決策越來越分權(quán)化。然而如何才能保證分權(quán)結(jié)構(gòu)下的所有決策都符合企業(yè)的全然利益呢？這就要求企業(yè)要有共同的思維方式，共同的哲學(xué)思想，共同的經(jīng)營理念，而這些問題必須在文化領(lǐng)域解決它。在這4個背景之下，文化治理逐

50、漸突顯出來，取代了科學(xué)治理，成為治理理論創(chuàng)新的前沿?！咀詸z】你認為是什么促使科學(xué)治理向文化治理過渡和飛躍？（多項選擇）經(jīng)驗治理取代科學(xué)治理 知識職員的出現(xiàn) 勞動分工細化企業(yè)需要制度化治理 跨國公司的出現(xiàn) 服務(wù)制勝要求現(xiàn)代企業(yè)制度的建立 職員自我實現(xiàn)的需要 治理者素養(yǎng)提高見參考答案21文化力與競爭力1文化力什么緣故是競爭力在文化治理理念提出以后，文化從一種抽象意義的概念，已逐漸成為一種治理理念，這種理念是治理實踐進展的產(chǎn)物，是符合全球經(jīng)濟進展特征，符合知識經(jīng)濟特點，迎合現(xiàn)代企業(yè)需要的。企業(yè)的成功經(jīng)驗和治理實踐差不多證明了它的有用性，文化力在現(xiàn)在確實是一種競爭力。然而，需要強調(diào)的是，文化治理不能取

51、代具體的業(yè)務(wù)角色，文化治理需要有業(yè)務(wù)的支撐，文化治理所起的作用在于整合。2文化如何產(chǎn)生競爭力一個優(yōu)秀企業(yè)的文化能從九個方面推動企業(yè)提高競爭力。導(dǎo)向作用企業(yè)什么緣故會存在，具體而言，它存在的意義是什么？它存在的全然宗旨和目標是什么？企業(yè)的全然宗旨和目標構(gòu)成了職員奮斗的共同理想或愿景，然而企業(yè)目標不能僅僅是追求盈利，企業(yè)要能夠凝聚人，就必須有超越利潤的價值觀，就需要進行企業(yè)文化建設(shè)。激勵作用對職員的激勵，應(yīng)綜合考慮物質(zhì)和精神的需要，物質(zhì)需要能夠用物質(zhì)去滿足，而精神需要、自我實現(xiàn)需要、自尊需要則要靠企業(yè)文化。這確實是現(xiàn)在專門多企業(yè)在留住人才的時候，不僅只靠待遇留人，還要靠感情和事業(yè)留人。而感情和事業(yè)

52、正是文化的一部分。凝聚作用企業(yè)應(yīng)能夠團結(jié)職員的心，使他深切感到那個事業(yè)值得追求，使他感到企業(yè)如家，也能夠通過企業(yè)文化，通過文化的感情訴求實現(xiàn)。塑造作用人差不多上環(huán)境阻礙的產(chǎn)物，一流的職員不僅要有一流的業(yè)績，一流的技術(shù)，更重要的是他的精神風(fēng)貌、作風(fēng)、敬業(yè)精神都應(yīng)該是一流的。企業(yè)文化特不強調(diào)，職員之間具有專門強的團隊精神，互相協(xié)作專門好，內(nèi)耗少，一致性強，企業(yè)的競爭力也會較強。規(guī)范作用規(guī)范職員的行為，使職員的行為符合公司的利益，泰勒的科學(xué)治理關(guān)注于硬的規(guī)范、制度、懲處；而文化治理，則是通過塑造統(tǒng)一的公司文化來形成一種規(guī)范力，這是一種軟規(guī)范，自然約束職員的思想和行為，也即是職員們能自覺、主動地按照公

53、司的一切規(guī)章、制度來嚴格約束自己的一言一行。資源整合作用文化治理形成的是一種經(jīng)營理念，企業(yè)哲學(xué)，能夠起到專門好的整合作用，整合企業(yè)的精神資源和物質(zhì)資源。特不是企業(yè)精神資源的整合，更是文化治理作用的獨到之處。決策支撐作用如何能夠做出正確決策？要有高超的思維方式、哲學(xué)思想，如此才能夠有一個高超的決策，而企業(yè)文化里要求的企業(yè)哲學(xué)，確實是形成一個共同的思維方式，這種共同思維方式關(guān)于高層經(jīng)理來講更是特不重要。創(chuàng)新作用激發(fā)職員的創(chuàng)新確實是要減少對他們的約束，讓他們活躍起來、充滿激情，因為有激情才能夠產(chǎn)生制造力。純理性的人是不可能有什么創(chuàng)新精神的。也確實是要把泰勒加在職員身上的“緊箍咒”拿掉，提供一個寬松的

54、環(huán)境，鼓舞創(chuàng)新，寬容失敗，使大伙兒能自由地考慮，這必須依靠企業(yè)文化來實現(xiàn)。輻射作用成功的公司，他的品牌戰(zhàn)略往往也是成功的。品牌如何形成的？品牌的背后確實是文化，企業(yè)品牌是企業(yè)文化在社會上的一種映象，一種反射，一種輻射，企業(yè)的文化讓社會公眾、顧客、供應(yīng)商、政府了解了，讓新聞媒體報道了，傳遍世界，就樹立了企業(yè)的形象。因此擁有良好的企業(yè)文化，就會樹立好的企業(yè)形象，好的企業(yè)形象不斷積存的結(jié)果就能變成好的品牌?！颈局v小結(jié)】本講首先再次強調(diào)追求卓越的八條結(jié)論都與文化有關(guān)，追求卓越的核心內(nèi)容是文化治理；其次，分不介紹了治理理論進展的三個時期，著重分析了文化治理理論產(chǎn)生的背景；最后介紹了文化力與企業(yè)競爭力的關(guān)

55、系，講明了文化力是企業(yè)的核心競爭力，通過九方面的作用能切切實實地推動企業(yè)提高競爭能力。企業(yè)治理要實現(xiàn)現(xiàn)代化，必須由經(jīng)驗治理提高到科學(xué)治理，由科學(xué)治理走向文化治理，那個時期是不能跨越的?！拘牡皿w會】_第3講 文化制勝：優(yōu)秀公司與一般公司的文化比較【本講重點】優(yōu)秀公司的文化共同點一般公司的文化共同點差異產(chǎn)生的緣故優(yōu)秀公司的文化共同點1協(xié)作精神協(xié)作精神又稱為團隊精神，是指企業(yè)內(nèi)部的思想和行為高度一致，充滿團結(jié)的氛圍，職員遵循企業(yè)共同的經(jīng)營理念和治理理念，為了共同的事業(yè)而相互合作，從而使企業(yè)產(chǎn)生一種合力。協(xié)作精神不僅要求職員，而且更要求治理層，從領(lǐng)導(dǎo)班子自身做起，建設(shè)一個團結(jié)的團隊，從而形成一個公司的

56、團隊精神。2以顧客為中心優(yōu)秀企業(yè)的最高目標是顧客至上，為顧客制造價值，為滿足顧客的需求而存在，在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，必須站在顧客的角度，而不是從企業(yè)的角度動身，真正去發(fā)覺顧客需要什么?！景咐抗鹃L期給顧客提供最佳服務(wù)，秉承一切從顧客動身。有一次，美國一家用戶的計算機壞了，它在8小時之內(nèi)調(diào)動了歐洲、拉丁美洲的專家和美國本土專家一塊兒來進行會診，花費了極大的成本，不惜代價的為這家用戶服務(wù)，這家公司特不感動，并向簽訂了長期合同。的電腦報價是比較高一點兒，然而正因為這種為顧客服務(wù)的精神，以顧客為中心的考慮方式和行為方式才贏得了長期的顧客。3公平對待職員公平對待職員的核心思想是不論職員的職位高低，差不多上

57、企業(yè)的一份子，都應(yīng)當(dāng)公平對待。因此治理者，對外要以客戶為先，對內(nèi)則要以職員為先，因為向顧客提供的服務(wù)、產(chǎn)品或是更多的附加價值，都要通過公司的職員來制造的，沒有優(yōu)秀的職員就可不能有中意的顧客。4主動性和創(chuàng)新精神優(yōu)秀公司都具有一種創(chuàng)新精神。然而創(chuàng)新不是口號，必須要有創(chuàng)新的氛圍，建立創(chuàng)新的文化，同時要通過人的制造力來發(fā)揮實現(xiàn)。人在什么情況下能夠創(chuàng)新呢？一是個人的主動精神，當(dāng)職員責(zé)任感比較強時容易創(chuàng)新；二是在一種寬松的環(huán)境下，例如講相互之間充滿信任，有專門好的交流環(huán)境，能夠直截了當(dāng)?shù)乇磉_自己的思想時容易創(chuàng)新。一般公司的文化共同點1盡可能地減小風(fēng)險市場競爭充滿了風(fēng)險，需要企業(yè)適時抓住機遇，開拓創(chuàng)新，而一

58、般企業(yè)總是不敢冒險。究其緣故，要緊是一般企業(yè)沒有清晰認識到創(chuàng)新、戰(zhàn)略、風(fēng)險和進展之間的關(guān)系，企業(yè)缺少戰(zhàn)略進展規(guī)劃，沒有創(chuàng)新的動力和機制，企業(yè)首要目標是追求眼前利益的最大化和經(jīng)營風(fēng)險的最小化，其結(jié)果只能是喪失了許多進展良機。2服從各級治理者的指揮企業(yè)治理實行官本位制，強調(diào)權(quán)利和服從，上級用行政權(quán)利推動工作，扼殺下級制造力。官本位的治理實際上隱含著兩種特質(zhì)：一是絕對的服從，二是領(lǐng)導(dǎo)永久正確。在如此的企業(yè)中，下級只能服從這種公式，職員會失去制造性，缺乏創(chuàng)新。3以老總為中心優(yōu)秀的公司以顧客為中心，而一般的公司以老總為中心，優(yōu)秀的公司圍著顧客轉(zhuǎn)，而一般的公司則圍著老總轉(zhuǎn)。什么緣故圍著老總轉(zhuǎn)？因為老總覺得

59、自己是最聰慧的，希望不折不扣地按照他的意思辦，如此他才更像一個老總。然而市場的主導(dǎo)是客戶，如此做的結(jié)果只能使其路子越走越窄。4做出預(yù)算一般的公司過分強調(diào)財務(wù)報表、財務(wù)指標和財務(wù)預(yù)算，把成本、利潤變成了企業(yè)唯一的價值取向。企業(yè)價值如此定位，后果只能是兩種：一種以利潤為中心，追求利潤最大化，如此一來勢必傷及顧客的利益、供應(yīng)商的利益和職員的利益；另一種確實是只看到財務(wù)報表最后的經(jīng)營結(jié)果，沒有找到它的源頭，忽視了人的主動性和制造性?！咀詸z】將公司的特征與相應(yīng)的公司類型連接起來。見參考答案31差異產(chǎn)生的緣故1人性假設(shè)優(yōu)秀公司和一般公司差異產(chǎn)生的緣故，首先確實是對人的看法不一樣，人性假設(shè)不同。一般公司把人

60、僅僅看成經(jīng)濟人，潛在的假設(shè)前提確實是人性本惡論，結(jié)果必定是強調(diào)重獎重罰，嚴刑峻法；而優(yōu)秀公司不僅把人看成經(jīng)濟人，而且更把人看成社會人、自我實現(xiàn)人、觀念人，潛在的假設(shè)前提確實是人性本善，因此就會用人善，強調(diào)通過關(guān)注職員的方法和價值來實施激勵。2企業(yè)的最高目標企業(yè)目標定位也會造成企業(yè)的差異。企業(yè)目標一種做法是只追求短期利潤最大化，另一種做法是追求長期持續(xù)的成長。一般企業(yè)以短期利益為目標，因此常常產(chǎn)生短期行為，全然可不能關(guān)懷文化。而成功企業(yè)更關(guān)注長期進展，因此對文化這種長期投資更為看重。3價值取向企業(yè)的價值取向是以利潤為導(dǎo)向依舊以社會責(zé)任和誠信為導(dǎo)向，也會使得一般公司和優(yōu)秀公司出現(xiàn)差不。以利潤為價值