天津XX集團人力資源咨詢項目課件

1、天津XX建投集團人力資源咨詢項目管理診斷報告（閱讀稿）項目目標(biāo)、階段劃分和主要成果通過集中訪談、調(diào)查問卷、行業(yè)研究、文件資料分析，對建投集團組織和人力資源進行全面了解和診斷，系統(tǒng)分析集團人力資源管理的薄弱環(huán)節(jié)和提升方向通過梳理集團管理模式，明晰母子公司管理關(guān)系，優(yōu)化部門職責(zé)和崗位職責(zé)，完善集團的組織管理體系構(gòu)建從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)的人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃，為集團未來人力資源管理體系的發(fā)展指明方向、措施和實施計劃根據(jù)崗位價值評估和外部薪酬調(diào)研，優(yōu)化集團薪酬體系，強化薪酬的激勵效果人力資源管理診斷報告及提升思路 組織優(yōu)化報告部門職責(zé)說明書崗位說明書人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃薪酬體系設(shè)計方案薪酬管理制度薪酬體系套

2、改方案完善集團培訓(xùn)體系，為集團當(dāng)前和未來業(yè)務(wù)發(fā)展培育人材培訓(xùn)體系設(shè)計方案培訓(xùn)管理制度目 錄一、第一階段工作回顧二、項目背景綜述三、診斷核心觀點四、診斷主要內(nèi)容五、下一階段工作項目進程第1-2天9/1-9/2第3-4天9/3-9/4第5-6天9/5-9/6第7-11天9/7-9/11項目啟動資料搜集內(nèi)部研討資料消化問卷設(shè)計診斷報告匯報訪談階段高管訪談：4次 中層訪談：30次一般員工訪談：46次共計： 80次撰寫報告內(nèi)部資料研究外部標(biāo)桿研究訪談研究調(diào)查問卷分析匯報第17-22天9/17-9/22子公司訪談高層訪談資料整理第12-16天9/12-9/16問卷統(tǒng)計補充訪談報告撰寫集團本部訪談資料搜集整

3、理調(diào)查問卷發(fā)出問卷：209份回收問卷：191份有效問卷：189份在建投集團領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門的大力支持下，咨詢項目按計劃順利進行計劃中的工作實際完成工作公司組織架構(gòu)、人力資源管理制度以及其它方面文件收集與分析對集團高層、中層和代表性員工進行訪談設(shè)計人力資源管理診斷調(diào)查問卷，問卷回收與統(tǒng)計、分析集團人力資源體系的現(xiàn)狀描述及問題點，提出人力資源管理優(yōu)化總體思想、解決思路完成各類企業(yè)資料的收集、整理和分析完成80人次對集團高層、集團本部所有部門經(jīng)理、子公司高層以及普通員工的深入訪談完成面對全體員工的調(diào)查問卷的設(shè)計、回收、統(tǒng)計、分析工作完成城投行業(yè)資料的收集、分析完成人力資源管理診斷報告，提出下一步優(yōu)化的

4、總體解決思路1、人力資源管理體系診斷 2、組織結(jié)構(gòu)與崗位梳理 4、薪酬管理體系設(shè)計 3、人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃 5、培訓(xùn)體系設(shè)計經(jīng)過前期詳細(xì)的資料收集、內(nèi)部訪談、問卷調(diào)研、XX內(nèi)部資料和經(jīng)驗分享等多種手段和方法，對建投集團形成初步判斷 建投集團資料收集 重點收集建投集團的業(yè)務(wù)介紹、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)圖、管理流程、工作總結(jié)、薪酬制度等 對建投集團的高層、中層和基層員工進行深入訪談，了解目前的發(fā)展思路、經(jīng)營現(xiàn)狀、人力資源管理中存在的問題 針對建投集團的組織結(jié)構(gòu)、管控模式、薪酬、績效、招聘、培訓(xùn)等方面進行全面問卷調(diào)查和統(tǒng)計分析 采用XX城投行業(yè)的案例資料，收集現(xiàn)有行業(yè)或潛在行業(yè)的資料 分享XX以前所做

5、城投行業(yè)的咨詢經(jīng)驗，參考XX對城投行業(yè)所做的分析資料內(nèi)部訪談?wù){(diào)查問卷外部資料收集XX內(nèi)部資料和經(jīng)驗分享在第一階段，XX項目組對建投集團進行深入訪談，訪談量達80人次，對建投集團的歷史沿革、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、組織結(jié)構(gòu)、人力資源現(xiàn)狀有了較為全面的了解集團本部子公司集團高管4人次中層領(lǐng)導(dǎo)14人次16人次普通員工24人次22人次共計80人次第一階段中，XX項目組收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問題奠定了基礎(chǔ)序號文件名稱1學(xué)旺董事長在集團20 x9年中期會議上的講話2光照總經(jīng)理在集團20 x9年中期會議上的講話3建投集團組織機構(gòu)圖4關(guān)于20 x9年XX建投集團各級別員工年薪標(biāo)準(zhǔn)的請示5建投集團新

6、入司員工薪酬福利暫行規(guī)定6建投公司勞動人事管理工作實施意見（暫行）30工程項目管理辦法合計30XX項目組設(shè)計了涉及九大類問題的調(diào)研問卷，并向各級員工發(fā)放，共回收191份，有效問卷189份，有效率95%；據(jù)此進行問卷分析，形成的結(jié)論具有相當(dāng)?shù)拇硇詳?shù)據(jù)可靠性的依據(jù)名稱數(shù)目比例發(fā)放份數(shù)209100%回收總數(shù)19191%有效問卷18990%問卷結(jié)合建投集團實際情況進行設(shè)計，較為全面的覆蓋了組織、人力資源等多方面問題；參考建投集團員工總數(shù)進行問卷發(fā)放，覆蓋全部高中基層員工；相關(guān)人員填寫過程中，未接受誘導(dǎo)性說明；問卷由XX項目組進行客觀統(tǒng)計，未有建投集團相關(guān)人員進行影響或參與問卷涉及九大類問題個人信息組

7、織結(jié)構(gòu)和管控模式崗位設(shè)置和崗位職責(zé)人力資源規(guī)劃薪酬管理績效管理招聘管理培訓(xùn)管理職業(yè)發(fā)展目 錄一、第一階段工作回顧二、項目背景綜述三、診斷核心觀點四、診斷主要內(nèi)容五、下一階段工作 在XX項目訪談過程中，無論是集團的中高層還是子公司的普通員工，從言談舉止中都能讓人體會到積極向上，對工作干勁的熱情和干勁，在這個新企業(yè)發(fā)展的“快速成長期”，能有憂患和發(fā)展意識，聘請外部公司進行診斷和未來發(fā)展規(guī)劃，是一個優(yōu)秀公司走向成功的基石！在訪談的80位員工中，對于集團未來的發(fā)展前途，大部分員工都具有相當(dāng)大的信心集團未來發(fā)展空間巨大90%集團會成為多元化經(jīng)營的大型企業(yè)80%集團會成為像泰達一樣的大型企業(yè)70%集團會超

8、過泰達成為國內(nèi)知名大型企業(yè)50%觀點持有此觀點的人數(shù)比例集團面臨千載難逢的機遇100%數(shù)據(jù)來源：訪談統(tǒng)計調(diào)查問卷顯示，員工進入建投集團，首要的關(guān)注點是公司未來的良好發(fā)展和對個人可以獲得的發(fā)展機會題目：請問以下哪幾項是您選擇留在本集團工作的主要原因？（最多選3項）數(shù)據(jù)來源：建投集團人力資源管理診斷調(diào)查問卷“快速成長期”的激情，使得工作本身可以超越很多管理的問題，但是隨著集團不斷發(fā)展，一些問題會不斷出現(xiàn)，在士氣高漲的時候解決這些問題，將奠定集團邁向新發(fā)展階段的堅實基礎(chǔ)1、集團對下屬公司的監(jiān)控如何兼具激勵性和管控性？2、如何明晰組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)？3、如何是實現(xiàn)集團的薪酬激勵性和成長性？4、如何保證

9、投資和管控的一致性？5、如何保證工作人員的規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)和發(fā)展？6、廣大員工也充分意識到了這些問題，并為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展出謀劃策（訪談觀點摘錄）員工建議： “針對行業(yè)和企業(yè)特性而言，目前的管控是有好處，每個子公司的注冊資金都在10個億，資金使用幾十個億。但未來是有問題的?！眴T工建議：“財務(wù)資產(chǎn)審計部的財務(wù)和審計職能最好分設(shè)開，泰達集團、天津港開發(fā)集團的審計和財務(wù)是分開?！眴T工建議：“希望集團成立戰(zhàn)略研究策劃部，要與政府規(guī)劃相結(jié)合起來，研究集團未來的發(fā)展。”員工建議：“集團可以設(shè)置與市場相關(guān)部門，如增加企劃部門和招商部門。集團的資產(chǎn)最好有專業(yè)部門管理起來，負(fù)責(zé)集團資產(chǎn)的保值增值”員工建議：“現(xiàn)金

10、流的統(tǒng)籌目前沒有人來管。企業(yè)的OA網(wǎng)上都能看到，集團有資金安排，但是在資金的細(xì)化安排上需要加強?！?員工建議：“我建議可以搞輪崗。在一個崗位工作了3年就應(yīng)該輪崗，這比較好?！眴T工建議： “目前需要的是復(fù)合型人才，所以要求培訓(xùn)。尤其注重對40歲以下的人加強培訓(xùn)。未來的投資領(lǐng)域越來越寬，應(yīng)該有很系統(tǒng)的培訓(xùn)?！痹L談觀點摘錄（續(xù)）員工建議： “我認(rèn)為項目公司里的每個人應(yīng)該全面發(fā)展，互相多了解，互相配合工作。”員工建議： “目前通過關(guān)系推薦進來的人已經(jīng)達到90%，在工作中已經(jīng)表現(xiàn)出來一定的問題?！眴T工建議：“目前薪酬的設(shè)計差距比較大，要有檔次，檔次要多，才能給人希望?！眴T工建議：“不僅僅給多少錢的問題，

11、應(yīng)該是激勵機制的建立，如何通過薪酬管理調(diào)動大家的積極性，應(yīng)該要有價值對等。”員工建議：“我們的薪酬激勵是需要提高的，目前工作的責(zé)任很大，應(yīng)該和報酬是相符的?！眴T工建議：“我們現(xiàn)在的考核基本流于形式。不過我們也沒有辦法考核，很多東西不能量化也不好量化?！眴T工建議：集團的年輕人比較多，目前工作量大還好說，這么大的企業(yè)集團要對員工的職業(yè)發(fā)展有專業(yè)的系統(tǒng)的設(shè)想，員工的活力與激情才能保持長久。員工建議：在集團本部職能部門設(shè)置事業(yè)部制目前不是很適合目前企業(yè)發(fā)展。員工建議：“我們集團畢竟是歸類到企業(yè)里面，我們需要有思想，所以要有自己的企業(yè)文化?！蓖ㄟ^廣泛深入的訪談和問卷調(diào)查，XX完成了初步診斷，分五個方面對

12、建投集團存在的主要問題進行總結(jié)歸納一、公司治理結(jié)構(gòu)二、集團管控模式三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置四、人力資源管理五、企業(yè)文化建設(shè)目 錄一、第一階段工作回顧二、項目背景綜述三、診斷核心觀點四、診斷主要內(nèi)容五、下一階段工作本次管理診斷發(fā)現(xiàn)建投集團在治理結(jié)構(gòu)、集團管控、組織架構(gòu)、人力資源和企業(yè)文化等方面存在七大核心問題，需要特別關(guān)注1、主要表現(xiàn)： 1）集團無監(jiān)事會，帶來監(jiān)管職能的缺失； 2）集團有董事會，目前成員三名，成員組成需要完善； 3）作為獨立法人的子公司，治理結(jié)構(gòu)也沒有明確體現(xiàn)。2、形成原因： 1）集團建立時間短暫，還沒有涉及到治理機構(gòu)設(shè)立的急迫需要性； 2）國有獨資企業(yè)的特殊性質(zhì)，使企業(yè)還沒有真正深入考

13、慮治理結(jié)構(gòu)的管理和監(jiān)督； 3）市管干部的任命問題，問題不在集團自身掌控。3、初步解決建議： 1）按照公司法等國家要求，盡快完善治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立監(jiān)事會，保證監(jiān)管 制度的常態(tài)性，也是保護干部，應(yīng)對國有資產(chǎn)管理的責(zé)任追究和監(jiān)督機制； 2）完善董事會和監(jiān)事會的成員組成； 3）按照相關(guān)規(guī)定和要求，進行治理機構(gòu)的相關(guān)活動； 4）作為獨立法人的子公司，應(yīng)同步于集團進行治理機構(gòu)的完善。核心問題一：國資委和投資者關(guān)注的焦點治理結(jié)構(gòu)的欠缺本次管理診斷發(fā)現(xiàn)建投集團在治理結(jié)構(gòu)、集團管控、組織架構(gòu)、人力資源和企業(yè)文化等方面存在七大核心問題，需要特別關(guān)注1、主要表現(xiàn)： 1）集團把自身定位為集權(quán)管控，對子公司人、財、物全方位

14、的統(tǒng)一調(diào)配和管理，也符合目前市 政建設(shè)大項目嚴(yán)格監(jiān)控的要求和特點； 2）集團總部對自身的定位，如何隨著戰(zhàn)略變化和業(yè)務(wù)發(fā)展，進行階段性逐步地變化和發(fā)展； 3）集團因業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃，確定對分子公司的如何定位和確立管控模式，從而保證子公司積極 性和集團的管控力； 4）在一定的管控模式下，集團和子公司的職責(zé)權(quán)限和協(xié)作方式如何規(guī)范； 5) 隨著子公司的不斷發(fā)展，集團、子公司、孫公司的管控方式應(yīng)該怎么。2、形成原因： 1）建投集團成立不久，對目前的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和發(fā)展還處于探索階段。3、初步解決建議： 1）確立對業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略分類和發(fā)展盈利模式，從而確立對其管控的模式（根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計）； 2）確立管控模式后，對其權(quán)限

15、做清晰劃分，做到責(zé)權(quán)利一致； 3）對分子公司和孫公司，確立起典型的管理模式，為未來發(fā)展做好管理示范。核心問題二：集團企業(yè)管理的重點集團管控模式需要“應(yīng)時而變，應(yīng)勢而變”本次管理診斷發(fā)現(xiàn)建投集團在治理結(jié)構(gòu)、集團管控、組織架構(gòu)、人力資源和企業(yè)文化等方面存在七大核心問題，需要特別關(guān)注1、主要表現(xiàn)： 1）集團實際上是“以路橋等基礎(chǔ)性投資建設(shè)”為定位的組織架構(gòu)，簡分成“三線管理”：業(yè)務(wù)線、資 金線和后援管理線，簡潔而扁平，決策鏈短，目前基本適應(yīng)；隨著業(yè)務(wù)增加、變化和發(fā)展，組織 架構(gòu)也需要成長和變動才能適應(yīng)； 2）總體上，隨著建投集團快速發(fā)展，三線管理的業(yè)務(wù)線、資金線和后援管理線職能會有增刪，但是 缺失的

16、是橫向全局的戰(zhàn)略規(guī)劃線和監(jiān)控線； 3）從業(yè)務(wù)線上看，計劃前期部和工程管理部由于背后管理模式的悖論，存在業(yè)務(wù)上的交叉和監(jiān) 控，而土地開發(fā)部則作為經(jīng)營性業(yè)務(wù)（自營業(yè)務(wù)）發(fā)展的一個部分存在在組織架構(gòu)中；同時， 一些新的業(yè)務(wù)類型無法并入管理； 4）從資金線上看，資金的融、投、管是城建類企業(yè)內(nèi)部最核心的部分，但目前單一的部門多重角 色，使得很多責(zé)任不能真正貫徹； 5）從后援管理線上看，宣傳、企業(yè)文化、法律、人員整體規(guī)劃和培養(yǎng)等功能需要得到進一步深化。2、形成原因： 1）業(yè)務(wù)的發(fā)展速度超過了架構(gòu)的調(diào)整速度，且沒有專門的部門進行動態(tài)調(diào)整、跟進。3、初步解決建議： 1）在綜合考慮業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，補充缺失功能，對

17、部門內(nèi)部的職能族群進行細(xì)化，補充必要的崗位、新建必要的科室或部門； 2）強化集團的管理職能（監(jiān)督和管控），弱化經(jīng)營性職能，保持結(jié)構(gòu)扁平和決策鏈的效率； 3）設(shè)置過渡性方案，為公司的成熟發(fā)展做預(yù)先籌劃和全盤考慮。核心問題三：企業(yè)權(quán)力和資源分配的核心組織架構(gòu)的控制和變化1、主要表現(xiàn)： 1）崗位說明書內(nèi)容欠缺； 2）崗位序列沒有分類管理； 3）編制管理欠缺。2、形成原因： 1）集團初建，人員大幅增加，崗位管理還沒有正式開展； 2）缺乏科學(xué)的崗位序列劃分及崗位編制管理辦法。3、初步解決建議： 1）在部門職責(zé)明確的基礎(chǔ)上，全面、深入推行崗位說明書的編寫； 2）借助科學(xué)的方法進行崗位序列劃分； 3）引入科

18、學(xué)的編制確定方法，確立人員編制的規(guī)劃和預(yù)測。核心問題四：人力資源管理的基礎(chǔ)崗位管理體系如何完善和科學(xué)本次管理診斷發(fā)現(xiàn)建投集團在治理結(jié)構(gòu)、集團管控、組織架構(gòu)、人力資源和企業(yè)文化等方面存在七大核心問題，需要特別關(guān)注1、主要表現(xiàn)： 1）薪酬內(nèi)部激勵性：薪酬提升空間少；級別定工資，承擔(dān)風(fēng)險和安穩(wěn)是一個樣；薪酬普調(diào)； 2）薪酬滿意度：客觀上，建投人員大多屬于有一定技術(shù)積累的員工，所以，大家來集團的目的 不僅僅看的是錢，也關(guān)注職業(yè)發(fā)展前景和企業(yè)的背景。目前薪酬的滿意度一般；同時，員工對高 福利抱著較高的滿意度； 3）薪酬的公平性：績效工資沒有真正體現(xiàn)業(yè)績；新老員工的薪酬不同； 4）薪酬結(jié)構(gòu)：所有員工采用年

19、薪制方式，固定和浮動都是同樣比例，導(dǎo)致高層年終的激勵性不夠， 普通員工的月度現(xiàn)金流緊缺； 5）薪酬未來發(fā)展：子公司市場化后薪酬的市場化，可能會導(dǎo)致集團兩套薪酬體系的存在和不平衡。2、形成原因： 1）初創(chuàng)階段，薪酬統(tǒng)一，有利于統(tǒng)一意志，調(diào)配人員，共同開創(chuàng)局面； 2）薪酬整體水平要平衡XX管委會和同類企業(yè)的水平； 3）企業(yè)發(fā)展，薪酬相關(guān)的問題會不斷出現(xiàn)，比如特殊專才的引進等，需要體系的建立和完善。3、初步解決建議： 1）調(diào)整薪酬水平，使員工薪酬在本行業(yè)和本地區(qū)具有較強的競爭力； 2）重新審視薪酬激勵，進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整； 3）多層級寬帶薪酬體系，給予提升的希望和空間； 4）激勵重視長短結(jié)合、大小結(jié)合,

20、物質(zhì)與精神激勵結(jié)合。核心問題五：企業(yè)的激勵機制薪酬體系的如何保持激勵性和公平性，避免“大鍋飯”本次管理診斷發(fā)現(xiàn)建投集團在治理結(jié)構(gòu)、集團管控、組織架構(gòu)、人力資源和企業(yè)文化等方面存在七大核心問題，需要特別關(guān)注本次管理診斷發(fā)現(xiàn)建投集團在治理結(jié)構(gòu)、集團管控、組織架構(gòu)、人力資源和企業(yè)文化等方面存在七大核心問題，需要特別關(guān)注1、主要表現(xiàn)： 1）人員規(guī)劃：隨著集團的快速發(fā)展、業(yè)務(wù)增加，現(xiàn)有的人員數(shù)量已逐漸不能滿足發(fā)展的需要， 如何進行正確的規(guī)劃；隨著從投資向經(jīng)營型轉(zhuǎn)化，大量專業(yè)技術(shù)人員如何向經(jīng)營型方向發(fā)展； 2) 招聘：從招募方式上看，建投集團目前采取的內(nèi)部推薦符合集團的現(xiàn)狀；但隨著集團業(yè)務(wù) 的拓展，規(guī)模不

21、斷擴大，目前的單一招聘方式將不能滿足快速發(fā)展所需的專業(yè)人才：怎么樣 進行分類的招聘整合、招聘甄選的合理有效、招聘后人員的評估； 3) 培訓(xùn)：由于集團建立時間短，加上業(yè)務(wù)的繁忙，所以從培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)執(zhí)行到培訓(xùn)成果 轉(zhuǎn)化與效果評估都沒有形成一個完整系統(tǒng)； 4) 員工職業(yè)規(guī)劃：職業(yè)生涯規(guī)劃的缺失使員工發(fā)展提高缺乏了目標(biāo)； 5) 退出機制：目前正是大發(fā)展時期，人員缺失，淘汰機制的建立的緊迫性不強，但隨著人員數(shù) 量的增加、業(yè)務(wù)的拓展急需進行人員的評估及對不稱職人員的退出機制的建立。2、形成原因： 1）國有企業(yè)的性質(zhì)特點； 2）初創(chuàng)期的企業(yè)，忙于日常的工作事務(wù)。3、初步解決建議： 1）建立人員的三年規(guī)

22、劃； 2）不同類型員工多渠道招聘和招聘過程設(shè)置的科學(xué)化； 3）建立和完善員工的職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)、發(fā)展和退出機制； 4）培訓(xùn)體系的設(shè)計和動態(tài)的調(diào)整。核心問題六：人才的培養(yǎng)和開發(fā)人力資源發(fā)展規(guī)劃是個迫切需要啟動的系統(tǒng)工程本次管理診斷發(fā)現(xiàn)建投集團在治理結(jié)構(gòu)、集團管控、組織架構(gòu)、人力資源和企業(yè)文化等方面存在七大核心問題，需要特別關(guān)注1、主要表現(xiàn)： 1）缺乏企業(yè)文化建設(shè)的組織機構(gòu)/職能； 2）缺乏明確的企業(yè)使命、愿景和價值觀； 3）企業(yè)理念和精神還在形成之中； 4）企業(yè)形象識別系統(tǒng)CIS進一步深化和全面導(dǎo)入。2、形成原因： 1）集團成立時間較短； 2）員工的構(gòu)成多元，文化理念迥異； 2）缺少系統(tǒng)的文化調(diào)研

23、、理念梳理和文化宣貫。3、初步解決建議： 1）文化建設(shè)工作非一蹴而就，首先要進行充分的文化調(diào)研，了解現(xiàn)狀和期望文化，進而系統(tǒng)設(shè)計； 2）明確企業(yè)文化的基調(diào)，采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方式，構(gòu)造和培育與管理工作相結(jié)； 合、體現(xiàn)建投集團特色的核心文化理念； 3）以宣貫、建立多種溝通渠道、行為導(dǎo)向等方式引導(dǎo)員工融入企業(yè)文化，同時促進企業(yè)文化的 不斷更新和提升。核心問題七：企業(yè)發(fā)展的軟環(huán)境企業(yè)文化工作剛起步，尚未系統(tǒng)開展目 錄一、第一階段工作回顧二、項目背景綜述三、診斷核心觀點四、診斷主要內(nèi)容 1、企業(yè)治理結(jié)構(gòu) 2、集團管控模式 3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 4、人力資源管理 5、企業(yè)文化建設(shè)五、下一階段工作

24、問題一：集團的法人治理結(jié)構(gòu)和權(quán)屬公司的法人治理結(jié)構(gòu)尚需完善董 事 會（董事長）總 經(jīng) 理黨委工作部綜合辦公室人力資源部財務(wù)資產(chǎn)審計部融資招商發(fā)展部計劃前期部建設(shè)工程管理部天津XX建設(shè)投資集團軌道交通分公司天津XX投資控股有限公司天津海河下游開發(fā)有限公司天津中心漁港開發(fā)有限公司天津海濱大道建設(shè)發(fā)展 有限公司天津XX環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司天津XX黃港實業(yè)有限公司控股公司股權(quán)層決策層執(zhí)行層 權(quán)屬公司（部分獨立法人）土地開發(fā)部觀點 1監(jiān)事會的缺乏，在監(jiān)管的獨立性上帶來風(fēng)險：按照公司法規(guī)定和現(xiàn)代企業(yè)的要求，國有獨資公司不設(shè)股東會，但要設(shè)立董事會和監(jiān)事會，監(jiān)事會履行對公司的財務(wù)和經(jīng)營者的行為發(fā)揮監(jiān)督作用；

25、觀點 2董事會和監(jiān)事會的組成需要完善：董事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)委派，董事會成員中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表，職工代表由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生； 國有獨資公司監(jiān)事會成員不得少于五人，其中職工代表的比例不得低于1/3；觀點 3權(quán)屬公司也沒有建立相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu)，同時，對經(jīng)營層的激勵和約束機制尚需要隨著企業(yè)的發(fā)展和治理結(jié)構(gòu)的完善，進行不斷的調(diào)整完善。作為國有獨資公司的建投集團，考慮未來監(jiān)管和融資對企業(yè)的要求等因素，需要對下列三個方面做好完善目 錄一、第一階段工作回顧二、項目背景綜述三、診斷核心觀點四、診斷主要內(nèi)容 1、企業(yè)治理結(jié)構(gòu) 2、集團管控模式 3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 4、人力資源管理 5、企業(yè)文

26、化建設(shè)五、下一階段工作在戰(zhàn)略規(guī)劃下，建投集團業(yè)務(wù)會有不同的發(fā)展側(cè)重，從而采取不同的管控模式，也要求集團相應(yīng)地調(diào)整組織架構(gòu)、部門設(shè)置和部門職責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展管控模式/組織架構(gòu)部門設(shè)置/部門職責(zé)建投集團對未來的戰(zhàn)略定位，將體現(xiàn)在未來的業(yè)務(wù)的不同規(guī)劃上；業(yè)務(wù)的不同規(guī)劃，將決定了集團對其業(yè)務(wù)的管控，是以成本或利潤確定其業(yè)務(wù)的管控點；業(yè)務(wù)的定位和發(fā)展，需求集團對其不同的管控模式，集團的部門設(shè)置和職能規(guī)劃就會相應(yīng)產(chǎn)生變化；部門和職能的變化和調(diào)整，一方面能服務(wù)好業(yè)務(wù)的發(fā)展，另一方面將對部門的崗位設(shè)置和崗位職能提出新的變化和要求。戰(zhàn)略是整合和配置資源，管控和組織結(jié)構(gòu)是保證資源配置產(chǎn)生效益！目前，建投集團對分

27、子公司實行統(tǒng)一管控模式：人、財、物全方位的統(tǒng)一調(diào)配和管理，也符合目前市政建設(shè)大項目需要嚴(yán)格監(jiān)控的特點建投集團天津XX建設(shè)投資集團軌道交通分公司天津XX投資控股有限公司天津海河下游開發(fā)有限公司天津中心漁港開發(fā)有限公司天津海濱大道建設(shè)發(fā)展 有限公司天津XX環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司天津XX黃港實業(yè)有限公司人員管控：子公司班子成員的集團統(tǒng)一調(diào)配；子公司普通員 工集團申報后錄用；財務(wù)管控：財務(wù)人員統(tǒng)一集團派駐；集團統(tǒng)一融資；集團資 金統(tǒng)一管理和審批；預(yù)算管控；物資管控：鋼材的統(tǒng)一采購；經(jīng)營的管控：統(tǒng)一的工程計劃和前期工作政府性建設(shè)投資項目，具有：資金量大；運作社會責(zé)任和風(fēng)險大；建筑行業(yè)性監(jiān)控要求高；建設(shè)業(yè)務(wù)

28、相關(guān)度高，統(tǒng)一監(jiān)控可行性高從調(diào)查問卷反應(yīng)，目前集團對子公司的管控模式執(zhí)行不錯問題：集團派駐的財務(wù)管理人員比較有效的實現(xiàn)了集團對子公司的財務(wù)管控?問題：集團對各子公司有嚴(yán)格而近乎強制執(zhí)行的運營規(guī)劃和控制流程？問題：集團下達的指令是否能在部門/子公司得到有效執(zhí)行和落實？問題：子公司的戰(zhàn)略是由頂向下規(guī)定的目標(biāo)和由底向上演化形成的目標(biāo)相結(jié)合而形成的？數(shù)據(jù)來源：建投集團人力資源管理診斷調(diào)查問卷對于未來，調(diào)查問卷顯示，建投集團員工認(rèn)為子公司目前屬于運營中心，未來可以向經(jīng)營決策中心和利潤中心轉(zhuǎn)換問題：建投集團下屬子公司目前的功能定位是 ？問題：您認(rèn)為從“保證集團管控，保證子公司積極性”發(fā)展角度出發(fā)，應(yīng)該選擇

29、的功能定位是 ？數(shù)據(jù)來源：建投集團人力資源管理診斷調(diào)查問卷問卷調(diào)查中在涉及集團管控的問題時，員工最關(guān)注的是集團和子公司的集權(quán)和分權(quán)問題，其次是對子公司的績效考核和激勵問題問題：目前集團管控過程中面臨的最大的問題是 ？數(shù)據(jù)來源：建投集團人力資源管理診斷調(diào)查問卷調(diào)查問卷顯示，員工認(rèn)為集團應(yīng)該統(tǒng)一決策的權(quán)利，排名前五的是：集團發(fā)展戰(zhàn)略、重大投融資項目、財務(wù)管理、政府關(guān)系、品牌經(jīng)營問題：您認(rèn)為集團母公司對下列哪些事項應(yīng)該進行統(tǒng)一決策？數(shù)據(jù)來源：建投集團人力資源管理診斷調(diào)查問卷隨著集團的快速發(fā)展、集團和子公司角色的轉(zhuǎn)型，目前的管控方式可能存在一些問題投資型公司操作管控者集團總部對自身的定位，如何進行階段

30、性逐步地變化和發(fā)展集團因業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃，確定對分子公司的不同定位，從而引發(fā)管控模式變化在一定的管控模式下，各自的職責(zé)權(quán)限和協(xié)作方式集團總部的轉(zhuǎn)型經(jīng)營型公司戰(zhàn)略管控者公益性項目成本中心半經(jīng)營性項目利潤中心經(jīng)營性項目利潤中心子公司的定位隨著子公司的不斷發(fā)展，集團、子公司、孫公司的管控方式隨著建投集團快速發(fā)展，管控體系將會產(chǎn)生以下問題：第一，集團總部對自身的定位，如何進行階段性逐步地變化和發(fā)展投資建設(shè)型公司類事業(yè)單位開發(fā)經(jīng)營型公司國有企業(yè)單位建投集團戰(zhàn)略調(diào)整現(xiàn)代企業(yè)制度市場化運作城市基建籌融資和投資項目建設(shè)政府回購公益性業(yè)務(wù)為政府行政行為提 供支持和保障城市資源綜合性開發(fā)城市資源經(jīng)營相關(guān)資源的開發(fā)和

31、經(jīng)營操作管控者（集權(quán)）戰(zhàn)略管控者（分權(quán)）人員管控財務(wù)管控物資管控經(jīng)營管控戰(zhàn)略管控財務(wù)監(jiān)督人員管理建投集團角色變化過渡期過渡期隨著建投集團快速發(fā)展，管控體系將會產(chǎn)生以下問題： 第二，集團因業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃，確定對分子公司的不同定位，從而引發(fā)管控模式變化業(yè)務(wù)類型子公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀盈利模式公益性業(yè)務(wù)（政府采購類）控股公司年投資額40億，在建11個大項目，已經(jīng)完成2條道路的通車政府投資，通過集團和子公司建設(shè)市政設(shè)施，建成后移交給政府，收取3%的代建管理費；整理土地過程中零星地塊的開發(fā)軌道交通分公司規(guī)劃準(zhǔn)備階段政府投資，通過集團和子公司建設(shè)市政設(shè)施，建成后移交給政府，收取3%的代建管理費政府投資，通過集團和子

32、公司建設(shè)市政設(shè)施，建成后交給子公司運營，通過運營收費彌補投資半公益半經(jīng)營性業(yè)務(wù)海濱大道公司建成了30公里，還有60公里中間在城區(qū)的20公里：政府投資，通過集團和子公司開放建設(shè)，建成后移交給政府，收取3%的代建管理費；兩頭的35公里：政府投資，通過集團和子公司開發(fā)建設(shè)，建成后交給子公司運營，通過運營收費彌補投資；整理土地過程中零星地塊的開發(fā)海河下游公司市政工程在建，還遷房開發(fā)今年完成市政工程：建成后移交給政府，收取3%的代建管理費，但是目前移交不了，和政府商議可以用土地抵償開發(fā)款，從而進入房地產(chǎn)開發(fā)還遷房，多建了20%左右，明年開年后就可以對外銷售準(zhǔn)經(jīng)營性類環(huán)保產(chǎn)業(yè)公司共規(guī)劃9個項目，第一個項目

33、已經(jīng)開始建設(shè)政府提供城市垃圾，子公司對垃圾進行處理，從政府處收取處理費用經(jīng)營性業(yè)務(wù)黃港實業(yè)公司中心漁港公司規(guī)劃階段直接進行房地產(chǎn)開發(fā)后銷售或者持有經(jīng)營；土地整理后買地獲取土地價差收益不同的城投公司，其業(yè)務(wù)分布可分成三類:公益類、準(zhǔn)經(jīng)營性和經(jīng)營性業(yè)務(wù)公司公益性業(yè)務(wù)準(zhǔn)經(jīng)營性業(yè)務(wù)經(jīng)營性業(yè)務(wù)（自營）上海城投路橋模塊水務(wù)模塊環(huán)保模塊置業(yè)模塊首創(chuàng)集團城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營（市政建設(shè)）城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營（水務(wù)）城市房地產(chǎn)建設(shè)和運營金融服務(wù)其他項目杭州城投公共交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)城市水務(wù)城市環(huán)保城市能源置業(yè)發(fā)展南京城投基礎(chǔ)設(shè)施類公共事業(yè)類房地產(chǎn)開發(fā)酒店賓館類武漢城投基礎(chǔ)設(shè)施類供水、污水處理、天然氣等房地產(chǎn)開發(fā)

34、云南城投基礎(chǔ)設(shè)施類大學(xué)教育水務(wù)處理房地產(chǎn)開發(fā)醫(yī)療板塊公益性業(yè)務(wù)：公益性項目以路橋等基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)為主；準(zhǔn)經(jīng)營性業(yè)務(wù)：主要包括水處理、環(huán)保、城市能源等公共事業(yè)類的運營為主經(jīng)營性業(yè)務(wù)：主要包括房地產(chǎn)開發(fā)、金融服務(wù)等自主經(jīng)營業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)類型和管控模式業(yè)務(wù)類型業(yè)務(wù)定位集團管控模式子公司公益類成本中心操作性控制控股公司海濱大道公司軌道交通分公司準(zhǔn)經(jīng)營性項目利潤中心戰(zhàn)略管控+戰(zhàn)略操作型管控環(huán)保產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營性項目利潤中心戰(zhàn)略控制黃港實業(yè)公司中心漁港公司（海河下游公司）針對不同的業(yè)務(wù)類型，選擇合適的業(yè)務(wù)定位，也決定了集團對其采取不同的管控模式：業(yè)務(wù)的專業(yè)化發(fā)展，管控的區(qū)別性對待隨著建投集團快速發(fā)展，管控體系將

35、會產(chǎn)生以下問題： 第三，在一定的管控模式下，各自的職責(zé)權(quán)限和協(xié)作方式核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+ 總部組織機構(gòu)的管理隨著建投集團快速發(fā)展，管控體系將會產(chǎn)生以下問題： 第四，隨著子公司的不斷發(fā)展，集團、子公司、孫公司的管控方式生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)

36、企業(yè)1、戰(zhàn)略和投資中心 2、成本和利潤中心 3、成本和利潤中心 集團總部子公司子公司子公司職能科室職能科室孫公司孫公司孫公司孫公司生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)孫公司職能科室職能科室職能科室職能科室以招聘為例，基于未來的發(fā)展，集團人力資源部對于一級子公司可以管控到高層和部門負(fù)責(zé)人，對于二級子公司可以交由一級子公司人力資源部負(fù)責(zé)或者只管控到高層問題：您認(rèn)為集團人力資源部對一級子公司人員的招聘應(yīng)該管控到哪一層？問題：您認(rèn)為集團人力資源部對二級子公司人員的招聘應(yīng)該管控到哪一層？目 錄一、第一階段工作回顧二、項目背景綜述三、診斷核心觀點四、診斷主要內(nèi)容 1、企業(yè)治理結(jié)構(gòu) 2、集團管控模式 3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 4、人力

37、資源管理 5、企業(yè)文化建設(shè)五、下一階段工作調(diào)查問卷顯示，建投集團目前的組織現(xiàn)狀是組織架構(gòu)簡單清晰，層次清楚，責(zé)任落實到位問題：我們集團目前的組織架構(gòu)是 ？數(shù)據(jù)來源：建投集團人力資源管理診斷調(diào)查問卷調(diào)查問卷顯示，目前集團的部門責(zé)任的劃分較為合理問題：您認(rèn)為目前部門職責(zé)的劃分合理嗎？數(shù)據(jù)來源：建投集團人力資源管理診斷調(diào)查問卷調(diào)查問卷顯示，集團的組織結(jié)構(gòu)最需要改善的地方是決策流程長，對需求反映速度慢，其次關(guān)注的是責(zé)權(quán)利的問題問題：您認(rèn)為集團的組織結(jié)構(gòu)在哪些方面需要改善？數(shù)據(jù)來源：建投集團人力資源管理診斷調(diào)查問卷調(diào)查問卷顯示，員工對于某些部門的設(shè)立表示了幾乎相近的看法題目：從集團戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)，您

38、覺得以下哪些部門需要設(shè)立？（最多選3項）數(shù)據(jù)來源：建投集團人力資源管理診斷調(diào)查問卷目前，建投集團本部的組織架構(gòu)實際上是“以路橋等基礎(chǔ)性投資建設(shè)”為定位的組織架構(gòu)，可簡分成三條線管理：業(yè)務(wù)線、資金線和后援管理線，目前基本適應(yīng)；隨著業(yè)務(wù)增加、變化和發(fā)展，組織架構(gòu)也需要成長和變動才能相適應(yīng)董 事 會（董事長）總 經(jīng) 理黨委工作部綜合辦公室人力資源部財務(wù)資產(chǎn)審計部融資招商發(fā)展部計劃前期部建設(shè)工程管理部土地開發(fā)部后援管理線資金線業(yè)務(wù)線組織結(jié)構(gòu)滿足：路橋等基礎(chǔ)性投資建設(shè)；注重資金的融、投、管；以項目的管理為基礎(chǔ)；初期扁平化需要；隨著建投集團快速發(fā)展，集團本部組織結(jié)構(gòu)將會面臨如何調(diào)整：能否逐步階段性地適應(yīng)集

39、團本部對自身定位的變化和業(yè)務(wù)的發(fā)展；能否適應(yīng)隨著集團的壯大發(fā)展，職能要求的更加全景和宏觀？過程管理稽核監(jiān)察人力資源管理 前期工作投資計劃新業(yè)務(wù)的開拓發(fā)展黨委工作后勤管理管理層核心業(yè)務(wù)支持層戰(zhàn)略企業(yè)管理企業(yè)運營管理融資管理結(jié)算驗收行政管理財務(wù)管理路橋等基礎(chǔ)性投資相關(guān)多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展，定位變化集團發(fā)展壯大需要全景化管理業(yè)務(wù)變化定位變化管控變化后續(xù)運營組織結(jié)構(gòu)的定位基礎(chǔ)產(chǎn)生變化一些職能需要逐漸完善第一，從總體上看，隨著建投集團快速發(fā)展，縱向的三線：業(yè)務(wù)線、資金線和后援管理線職能會有增刪，但是缺失的是橫向的戰(zhàn)略規(guī)劃線和監(jiān)控線董 事 會（董事長）總 經(jīng) 理黨委工作部綜合辦公室人力資源部財務(wù)資產(chǎn)審計部融

40、資招商發(fā)展部計劃前期部建設(shè)工程管理部土地開發(fā)部后援管理線資金線業(yè)務(wù)線戰(zhàn)略規(guī)劃審計監(jiān)察監(jiān)事會戰(zhàn)略規(guī)劃部部門職責(zé)描述（舉例）戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)研究戰(zhàn)略規(guī)劃部政府信息研究根據(jù)國家和行業(yè)、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略、年度規(guī)劃以及實施措施新業(yè)務(wù)的研究和戰(zhàn)略可能性、適用性分析對集團戰(zhàn)略實施效果進行監(jiān)控，對發(fā)展偏差進行分析并提出改進措施集團總體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評估指導(dǎo)各分子公司、制定修訂發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，協(xié)助解決發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃中的有關(guān)問題對影響集團所處行業(yè)的政治、經(jīng)濟、技術(shù)等因素進行研究和跟蹤對集團今后可能涉足的行業(yè)進行分析研究對市場信息和競爭對手的狀況進行分析和跟蹤負(fù)責(zé)對XX政府信息的發(fā)掘

41、，未來和國家經(jīng)濟政策動態(tài)的把控，企業(yè)的應(yīng)對策略；政府資源的渠道建立、挖掘和關(guān)系的保持；審計監(jiān)察部部門職責(zé)描述（舉例）審計監(jiān)察政策審計監(jiān)察部制定集團內(nèi)部審計制度，包括審計政策、程序和方法制定集團內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)計原則、內(nèi)審人員任用標(biāo)準(zhǔn)編制年度內(nèi)審計劃，確定工作范圍審計監(jiān)察內(nèi)容審查集團本部和下屬分子公司各項業(yè)務(wù)活動過程及相關(guān)財務(wù)活動的真實性、合法性、效益性 測試并評價集團本部和下屬分子公司內(nèi)部管理與控制制度的健全性和有效性審查集團本部和下屬分子公司經(jīng)濟合同的合法性、有效性進行下屬分子公司領(lǐng)導(dǎo)人任期經(jīng)濟責(zé)任審計，鑒證和評價其應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任 跟蹤檢查集團及分子公司對于審計報告建議采取行動的情況負(fù)責(zé)與集

42、團業(yè)務(wù)發(fā)展有關(guān)的特定事項進行專項調(diào)查協(xié)調(diào)集團與政府審計、社會審計的關(guān)系，協(xié)助其工作對其他國家法律、行政法規(guī)和集團規(guī)章制度規(guī)定應(yīng)當(dāng)審計的事項，進行審計監(jiān)督制定集團內(nèi)部審計制度，包括審計政策、程序和方法第二，從業(yè)務(wù)線上看，計劃前期部和工程管理部由于背后管理模式的悖論，存在業(yè)務(wù)上的交叉和監(jiān)控，而土地開發(fā)部則作為經(jīng)營性業(yè)務(wù)（自營業(yè)務(wù)）發(fā)展的一個部分存在于組織架構(gòu)中現(xiàn)行方案的部門設(shè)置如下：計劃前期部和工程部是一個流程的分段兩塊，所以，一方面現(xiàn)實中，他們兩個部門存在很多的業(yè)務(wù)交叉和協(xié)調(diào)，但另外一個方面，從深層里角度，他們是效率和監(jiān)控的矛盾產(chǎn)物；作為實施單位的子公司，相互監(jiān)督是必然的，所以，計劃前期部和工程

43、管理部存在必然分開；同時，集團目前也采取分開的監(jiān)控方式，給子公司有時候帶來很多溝通協(xié)調(diào)的問題；計劃前期部，目前忙于工程的前期工作，計劃功能的該如何體現(xiàn)，資金怎么樣才能實現(xiàn)一體的管控。所以，計劃資金管控、前期工程業(yè)務(wù)、工程過程管理如何協(xié)調(diào)一致；對于前期部門，隨著自營業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，例如環(huán)保等項目的出現(xiàn)，如何配比部門職能和人員，從而適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢？對于工程部門，如何實行合同管控；黨委工作部綜合辦公室人力資源部財務(wù)資產(chǎn)審計部融資招商發(fā)展部計劃前期部建設(shè)工程管理部土地開發(fā)部具體的，計劃前期部和建設(shè)工程管理部的職能交互較多，帶來具體職責(zé)上的交叉和相互的協(xié)調(diào)的重復(fù)性投資計劃立項初設(shè)報批可研內(nèi)審設(shè)計招標(biāo)

44、施工圖施工監(jiān)理招標(biāo)合同管理過程管理驗收結(jié)算12121212121212計劃前期部工程管理部拆遷建設(shè)投資統(tǒng)計工程量統(tǒng)計變更管理計劃前期部統(tǒng)計預(yù)測投資完成量工程管理部統(tǒng)計實際工程量如何協(xié)調(diào)統(tǒng)計量的差異工程管理部統(tǒng)計變更原因、數(shù)量計劃前期部統(tǒng)計變更價格變更管理中出現(xiàn)的配合和協(xié)調(diào)結(jié)算時，變更付款出現(xiàn)的問題計劃部主導(dǎo)結(jié)算該職能分工不明確前期，工程管理部的參與程度，影響到后期施工圖等工作的開展所以，多方面的配合和交叉，要求兩個部門在工作中一是要明晰職責(zé)分工或主次關(guān)系，二是主動配合、減少信息不對稱等情況的出現(xiàn)投資計劃統(tǒng)計工作存在問題解決思路 - 目前投資計劃的制定職責(zé)不清，在實際工作中并不是由計劃前期部主導(dǎo)

45、完成 - 在制定投資計劃上，應(yīng)該由計劃前期部負(fù)責(zé)完成，工程管理部提供相關(guān)資料和技術(shù)支持 - 計劃部統(tǒng)計預(yù)測投資完成量；工程部統(tǒng)計實際工程量。統(tǒng)計口徑不一致造成的誤差如何協(xié)調(diào)？ - 兩個部門應(yīng)定期核對統(tǒng)計量，控制誤差；將來可以考慮由專人負(fù)責(zé)這兩個口徑的統(tǒng)計工作 - 實際工作中，往往單價審批的程序未執(zhí)行，這為后期的結(jié)算工作帶來了影響 - 嚴(yán)格執(zhí)行變更審批程序，雙方部門加強互相協(xié)作和溝通變更管理總體建議 - 這要求兩個部門，一是要盡量明確職責(zé)或主次關(guān)系，二是在工作中主動配合，減少信息不對稱等情況的出現(xiàn)計劃前期部、土地開發(fā)部和融資招商部在前期規(guī)劃的職能上有所交叉 項目前期規(guī)劃、方案研究 編制投資計劃

46、可研 設(shè)計招標(biāo) 初設(shè)編制和審查、報批 變更單價管理 投資完成統(tǒng)計、調(diào)整和上報 項目結(jié)算、決算審核 其他 土地利用規(guī)劃、環(huán)評、方案研究等 收購整理土地的評估、談判、簽約 辦理公司受讓土地的相關(guān)證件 擬訂公司收購儲備地塊出讓方案 經(jīng)營性土地集中交易 指導(dǎo)子公司的土地收購整理和房地產(chǎn)開發(fā) 其他計劃前期部土地開發(fā)部 編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃 股權(quán)投資、管理、轉(zhuǎn)讓 直接融資 項目前期策劃、研究工作 上市推動工作 基金公司 其他 融資招商發(fā)展部對于子公司的組織架構(gòu)，可以發(fā)現(xiàn)鑒于歷史情況各個子公司在計劃、前期和工程業(yè)務(wù)上的部門設(shè)置不相同，這樣，一方面子公司的這些部門與集團的溝通上會存在交叉，另一方面，給集團的管控帶

47、來問題財務(wù)部辦公室計經(jīng)部前期部工程部董事長總經(jīng)理副經(jīng)理工會主席辦公室財務(wù)部土地部拆遷部工程1部集團副總總經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理工程2部天津海河下游開發(fā)有限公司天津XX投資控股有限公司財務(wù)部辦公室前期部企劃部工程部董事長總經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理部門經(jīng)理天津中心漁港開發(fā)有限公司第三，從資金線上看，資金的融、投、管是城建類企業(yè)內(nèi)部最核心的部分，但目前單一的部門多重角色，使得很多責(zé)任不能真正貫徹現(xiàn)行方案的部門設(shè)置如下：財務(wù)資產(chǎn)審計部：負(fù)責(zé)財務(wù)、資產(chǎn)和審計，從法理的角度，審計是為了財務(wù)的監(jiān)控運營而生的部門，盡管目前建投集團審計是對子公司的審計，但是派駐會計和集團資金結(jié)算中心，如何自己審自己； 財務(wù)資產(chǎn)審計部：資產(chǎn)管

48、理職能從融資發(fā)展到財務(wù)審計部門,怎么定義目前的資產(chǎn)，同時，真正把資產(chǎn)盤活、處置、增值，需要的不僅僅是財務(wù)的統(tǒng)計功能；財務(wù)資產(chǎn)審計部：財務(wù)管理功的資金預(yù)算和管控體系，伴隨著銀根的緊縮，必然需要加強資金的預(yù)算、融資的決策和資金使用的統(tǒng)籌管理，以及資本運作；融資招商發(fā)展部：招商的功能，經(jīng)營性的具體性的事務(wù)，作為集團的管控，是否真的能落實到位；融資招商發(fā)展部：發(fā)展功能，是戰(zhàn)略規(guī)劃，起源于融資時候的藍圖展現(xiàn)，但是作為真正決定集團方向的功能，是否真的能夠得到體現(xiàn)；黨委工作部綜合辦公室人力資源部財務(wù)資產(chǎn)審計部融資招商發(fā)展部計劃前期部建設(shè)工程管理部土地開發(fā)部第四，從后援管理線上看，黨委工作部要不斷增加企業(yè)的宣

49、傳和企業(yè)文化的工作；綜合辦公室，如何隨著企業(yè)發(fā)展開展外部的聯(lián)絡(luò)公關(guān)，同時加強法律和信息管理工作；人力資源部，隨著集團的發(fā)展，怎樣把人力作為資源來發(fā)展、培養(yǎng)和開發(fā)現(xiàn)行方案的部門設(shè)置如下：黨委辦公室：負(fù)責(zé)干部管理、紀(jì)檢、黨風(fēng)廉政教育、工會、團等，需要加強企業(yè)的宣傳工作和企業(yè)文化的宣導(dǎo)和養(yǎng)成工作，以及紀(jì)檢稽查工作； 綜合辦公室：負(fù)責(zé)行政和后勤業(yè)務(wù)，隨著集團發(fā)展，必須加大外部聯(lián)絡(luò)公關(guān)工作，同時，加強法律和信息的工作；人力資源部：隨著集團業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和發(fā)展，一方面，人力資源從建立發(fā)展，要到體系化和完善化，另一方面，人才的培養(yǎng)和發(fā)展，將變得尤為重要。黨委工作部綜合辦公室人力資源部財務(wù)資產(chǎn)審計部融資招商發(fā)展部計

50、劃前期部建設(shè)工程管理部土地開發(fā)部目 錄一、第一階段工作回顧二、項目背景綜述三、診斷核心觀點四、診斷主要內(nèi)容 1、企業(yè)治理結(jié)構(gòu) 2、集團管控模式 3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 4、人力資源管理五、下一階段工作目前建投集團人力資源管理還停留在傳統(tǒng)人事管理層面，尚未從戰(zhàn)略層面進行長遠(yuǎn)規(guī)劃傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)容管理方式招聘、檔案關(guān)系、人事關(guān)系、社保福利護等簡單的事務(wù)性工作工作涉及到從人力整體規(guī)劃、招聘、選才、調(diào)配、薪酬、考核、培訓(xùn)、規(guī)劃和發(fā)展的全過程人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層管理人員與直線人員的人事管理職責(zé)人力資源的重要性日益凸顯，全員參與的人力資源管理理念人力資源是一種成本的消耗，人事管理

51、的任務(wù)是控制這種成本人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具調(diào)查問卷顯示，對人力資源現(xiàn)狀，大家整體感覺人員數(shù)量不足，但素質(zhì)較高問題：您認(rèn)為集團的人力資源現(xiàn)狀是 ？數(shù)據(jù)來源：建投集團人力資源管理診斷調(diào)查問卷在人力資源管理診斷部分，將按如下結(jié)構(gòu)展開年齡結(jié)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)職稱結(jié)構(gòu)母子公司人員結(jié)構(gòu)人力資源管理現(xiàn)狀人力資源現(xiàn)狀診斷崗位管理體系診斷薪酬績效管理體系診斷人才規(guī)劃培養(yǎng)體系診斷崗位說明書崗位序列公司編制薪酬滿意度薪酬激勵性薪酬提升薪酬結(jié)構(gòu)薪酬的市場化人力資源規(guī)劃招聘選拔培訓(xùn)職業(yè)生涯設(shè)計更新機制一，人力資源現(xiàn)狀診斷年齡結(jié)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)職稱結(jié)構(gòu)母子公司人員結(jié)構(gòu)人力資源管理現(xiàn)狀人力資源現(xiàn)狀診斷崗位

52、管理體系診斷薪酬績效管理體系診斷人才規(guī)劃培養(yǎng)體系診斷崗位說明書崗位序列公司編制薪酬滿意度薪酬激勵性薪酬提升薪酬結(jié)構(gòu)薪酬的市場化人力資源規(guī)劃招聘選拔培訓(xùn)職業(yè)生涯設(shè)計更新機制人力資源現(xiàn)狀診斷的主要結(jié)論如下集團人員狀況：青壯年（人均年齡36歲）、本科為主、高級職稱為主1母子公司人員占比：集團30%，子公司70%，平均一個子公司10%左右2中高層團隊學(xué)歷高、專業(yè)素質(zhì)高，是集團沖鋒陷陣的強有力的領(lǐng)頭軍3由于集團建立的時間短，人手缺，導(dǎo)致人力資源部管理職能發(fā)揮得不完整41.1 從年齡上看，整個集團人員的平均年齡為36歲，3040歲的員工占了50%左右，團隊成熟富有經(jīng)驗建投集團全體員工年齡結(jié)構(gòu)信息來源：建投

53、集團人力資源部資料1.2 從學(xué)歷上看，整個集團本科以上學(xué)歷占到了82%，研究生學(xué)歷占到了約20%，學(xué)歷層次較高信息來源：建投集團人力資源部資料建投集團全體員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)1.3 從職稱上看，集團中高級職稱占60%，工程專業(yè)能力很強建投集團全體員工職稱結(jié)構(gòu)信息來源：建投集團人力資源部資料2.1 集團和各子公司的人數(shù)比例，集團占30%，各子公司在10%左右建投集團本部和各子公司人數(shù)比例信息來源：建投集團人力資源部資料2.2 從不同層級的比例看，集團中高層占20%建投集團不同層級的比例信息來源：建投集團人力資源部資料3.1 中高層管理人員的平均年齡為45歲，40歲以上的占到80%，管理人員年富力強，管理

54、經(jīng)驗豐富信息來源：建投集團人力資源部資料建投集團中高層管理人員年齡結(jié)構(gòu)3.2 中高層管理人員中本科及以上學(xué)歷占83%，研究生學(xué)歷約占40%，整體學(xué)歷水平非常高建投集團中高層管理人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)信息來源：建投集團人力資源部資料3.3 中高層管理人員中高級職稱占到83%，專業(yè)素質(zhì)非常高建投集團中高層管理人員職稱結(jié)構(gòu)信息來源：建投集團人力資源部資料4.1目前，人力資源管理部門由于人力配備、集團建立時間短等問題，需要進一步完善和深化，才能為集團發(fā)展儲備強大的動力1人力資源部共4名員工（其中主要領(lǐng)導(dǎo)兼職，一名是新入職不到1個月的員工），相對7家子公司和209名員工而言，人手偏緊；3人力資源部是公司人力資源管

55、理工作的組織者，各部門應(yīng)該是人力資源管理工作的支持者和配合者，但目前忙碌的業(yè)務(wù)，也使得很多人力資源的管理工作難以實行。2偏緊的人手，使得人力資源部員工的主要精力用于處理傳統(tǒng)的人事工作，而非現(xiàn)代人力資源管理工作（人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略導(dǎo)向績效和薪酬體系優(yōu)化等），甚至承擔(dān)了一些人力資源范疇外的工作；二，崗位管理體系診斷年齡結(jié)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)職稱結(jié)構(gòu)母子公司人員結(jié)構(gòu)人力資源管理現(xiàn)狀人力資源現(xiàn)狀診斷崗位管理體系診斷薪酬績效管理體系診斷人才規(guī)劃培養(yǎng)體系診斷崗位說明書崗位序列公司編制薪酬滿意度薪酬激勵性薪酬提升薪酬結(jié)構(gòu)薪酬的市場化人力資源規(guī)劃招聘選拔培訓(xùn)職業(yè)生涯設(shè)計更新機制崗位管理體系診斷的主要結(jié)論如下崗位說明

56、書缺失，將導(dǎo)致整個人力資源管理工作基礎(chǔ)不穩(wěn)固，直接影響人力資源管理工作的開展1沒有崗位序列的分類和管理，不能提供一個人力資源管理的技術(shù)平臺，從而難以構(gòu)建一個立體的、面向市場的人力資源管理開發(fā)體系；同時，也難以從名稱上做統(tǒng)一的規(guī)范管理2對于公司崗位編制管理，從嚴(yán)控制符合現(xiàn)實情況，但要做好內(nèi)部的定編規(guī)劃，從而符合業(yè)務(wù)發(fā)展；目前子公司為應(yīng)對人手緊缺，也采取很多編外的方式，具備一定的風(fēng)險性3目前集團的崗位設(shè)置基本是合理的，具體工作的安排也基本合理問題：目前集團的崗位設(shè)置是合理的？問題：我覺得周圍部門和崗位的工作人員 ？具體工作中，崗位的工作職責(zé)和崗位的授權(quán) 基本是匹配的問題：相對于我的工作職責(zé)，分配給

57、我的權(quán)利 ？1.1 沒有崗位說明書，無法起到為整個人力資源管理體系提供穩(wěn)固基礎(chǔ)的作用崗位說明書員工發(fā)展渠道任職資格工作關(guān)系工作工具工作職權(quán)工作職責(zé)和內(nèi)容崗位基本情況是招聘、晉升等各類人事決策最基本的參照系 為科學(xué)地評價員工業(yè)績，績效考核，有效地激勵員工提供基礎(chǔ) 為公司整體戰(zhàn)略提供人力資源方面的支持 該環(huán)節(jié)的薄弱是建投集團在薪酬績效，員工發(fā)展等方面存在問題的根本性原因。1.2在下一階段的工作中，XX將幫助建投集團建立一套標(biāo)準(zhǔn)的崗位說明書體系示意2.1 目前，建投集團有所有類型的員工，不管工作性質(zhì)不同，都是沒有崗位序列的分類和發(fā)展， 有的只是某一檔級的分類崗位 檔級 員工范圍公司領(lǐng)導(dǎo)正職副職部門領(lǐng)

58、導(dǎo)正職副職部門骨干骨干1 骨干2 骨干3 部門員工員工1 員工2 員工3 員工4 員工5 2.2 崗位序列示意示意XX為某企業(yè)設(shè)計的崗位級別矩陣2.3 沒有崗位序列管理，不能提供一個人力資源管理的技術(shù)平臺，從而難以構(gòu)建一個立體的、面向市場的人力資源管理開發(fā)體系崗位序列績效管理體系薪酬管理體系人才培養(yǎng)體系考核周期考核方法薪酬結(jié)構(gòu)薪酬級別任職資格職業(yè)發(fā)展通道同一序列崗位可考慮采用相同的考核周期同一序列崗位可考慮采用相同或相近的考核方法同一序列崗位可考慮采用相同的薪酬結(jié)構(gòu)崗位級別與薪酬級別是對應(yīng)的，崗位級別變化，薪酬級別相應(yīng)改變不同序列的人員具有不同的任職資格崗位序列是建立企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)對于

59、公司崗位編制管理，從嚴(yán)控制符合現(xiàn)實情況，但要做好內(nèi)部的定編規(guī)劃，從而符合業(yè)務(wù)發(fā)展；目前子公司為應(yīng)對人手緊缺，也采取很多編外的方式，具有一定的風(fēng)險性編制管理問題定編管理意義編制管理解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員，以及配備多少人員。編制管理的積極意義在于可以幫助企業(yè)進行人力資源規(guī)劃、預(yù)測，以便更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。目前，集團基于未來和成本的考慮，對編制進行嚴(yán)格嚴(yán)控，有其合理性；隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，對編制的整體發(fā)展，規(guī)劃，各類型人員的發(fā)展，應(yīng)該有一定全面的規(guī)劃，否則，會導(dǎo)致兩個極端：過嚴(yán)的控制，導(dǎo)致效率的低下，和人才配備的不合理；或者子公司人員的大量進入，導(dǎo)致成本的大幅升高，為

60、未來企業(yè)發(fā)展帶來大量包袱。編制如何解決在年度戰(zhàn)略確定，組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)確定的情況下，確定分析公司人力資源的配置、使用現(xiàn)狀，從而分析人力資源發(fā)展的需求；做好人力資源預(yù)測：一是內(nèi)部人員擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測出規(guī)劃期內(nèi)各時間點上的人員擁有量；另一方面是外部供給量預(yù)測，即確定在規(guī)劃期內(nèi)各時間點上可以從企業(yè)外部獲得的各類人員的數(shù)量。做好成本控制 三，薪酬激勵管理體系年齡結(jié)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)職稱結(jié)構(gòu)母子公司人員結(jié)構(gòu)人力資源管理現(xiàn)狀人力資源現(xiàn)狀診斷崗位管理體系診斷薪酬績效管理體系診斷人才規(guī)劃培養(yǎng)體系診斷崗位說明書崗位序列公司編制薪酬滿意度薪酬激勵性薪酬提升薪酬結(jié)構(gòu)薪酬的市場化人力資源