組織設計原則、變革和創(chuàng)新

1、組織設計原則、變革和創(chuàng)新內容大綱組織設計原則人力資源管理管理變革與創(chuàng)新Chapter 5Basic Organization DesignsPart 3: OrganizingPowerPoint Presentation by Charlie CookCopyright 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.內容大綱組織設計原則組織結構的要素影響組織結構的權變因素組織設計的應用組織文化Organizing is about implementing plans.封面故事康涅狄格州的Trufresh LLC運用獨特的組織結構來生產和銷售其獨特

2、的產品新鮮冷凍大西洋鮭魚運用其專利冷凍技術，Trufresh賣的鮭魚可以像剛捕獲的一樣，連美國餐飲學校（Culinary Institute of American, CIA）的專家都沒有辦法辨別Trufresh在挪威養(yǎng)殖鮭魚，鮭魚撈捕數(shù)小時內必須完成去骨、去皮、清洗，以密封包裝，并填裝專利冷凍海水，維持華氏40度?？焖倮鋬觯阅鼙ｕr，可以供應高級餐廳以及政府的Meals-on-Wheels Program。Virtual Organization“No structure” structureNo headquartersA bare-bones sales staffA very sma

3、ll set of managers spread over a five-state regionExecutive oversee finance from New York CityProduction handled by retired ocean tanker captain in MaineNational sales manager works at home in Pittsburgh, supervising five freelance sales representativesThe only Trufresh office in Suffield, Connectic

4、utWarehose in MassachusettsDistribution network: outsourced組織設計的基礎組織設計管理者發(fā)展或改變其組織結構(organization structure)的過程。Right structure and work environment Trufresh組織結構的要素工作的專精化 (work specialization)指揮鏈 (chain of command)控制幅度 (span of control)職權和職責( authority and responsibility)集權 vs. 分權 (centralization vs.

5、 decentralization)部門化 (departmentalization)工作專精化(分工)組織結構的組成方式是, 將工作的每個步驟分離，讓不同的員工負責，而不是讓每位員工做一件完整的工作。1700s Adam Smith的國富論 (Wealth of Nations)有效利用員工的各項技能。每項任務都有一部份需要高技能，其他部份僅需低技能開心手術后，由實習醫(yī)生縫合可以提高生產力人性的不經(jīng)濟(human diseconomies)無聊、疲勞、壓力、低生產力、低質量、高缺勤、高流動率工作擴大化才能提高生產力分工的經(jīng)濟和人性的不經(jīng)濟分工經(jīng)濟的影響人性不經(jīng)濟的影響高低低高分工生 產 力指

6、揮鏈組織中從上到下的職權關系。命令統(tǒng)一原則：每位部屬只能有一位直接負責的主管否則部屬必須達成不同主管的要求,造成沖突或優(yōu)先序的問題適用于簡單的組織?？刂品纫粋€管理者可以有效管理的部屬人數(shù)。6 位部屬，以維持密切控制依管理層級而定高階管理者 中階管理者 低階管理者權變因素員工的訓練與經(jīng)驗員工任務的相似性任務的復雜性員工體能的相近性程序標準化的程度組織MIS的復雜性組織價值系統(tǒng)的強度管理者偏好的管理風格Chain of CommandChief ExecutiveOfficerExecutiveVice PresidentExecutiveVice PresidentPresidentViceP

7、residentVicePresidentVicePresidentVicePresidentVicePresidentRegion1Region1Region1Region1Region1DistrictADistrictADistrictADistrictADistrictADistrictADistrictALine versus Staff AuthorityExecutiveDirectorAssistant to theExecutive DirectorUnit 2ManagerUnit 1ManagerOtherHumanResourcesOperationsPurchasin

8、gOtherDirectorsDirector of PurchasingDirector ofHumanResourcesDirector ofOperationsOtherHumanResourcesPurchasingOperationsLine authorityStaff authority職權和職責職權 (authority)管理職位所賦予的權利 (rights)，可以發(fā)號施令且可預期命令會被遵守。與組織中的職位有關，而與管理者的個人特質無關The king is dead; long live the king. (國王已死, 霸業(yè)長存)職責 (responsibility)當管

9、理者被授與職權的同時，也被賦予相稱的職責當員工接受職權時，也就肩負起執(zhí)行的義務有權無責可能濫用；沒有職權就不必負擔職責職權和職責必須對等職權可以下授職責無法下授：授權者仍須為其授予的行動負責職權的類型直線職權 (line authority)管理者指揮其部屬工作的職權存在于主管與部屬之間的關系，由組織的最高層，延著指揮鏈，直到最底層 (Exhibit 7-2)在指揮鏈上，管理者有權指揮其部屬工作，以及做決策，而無需征詢其他人的意見直線指管理者所負責的部門, 其功能必對組織目標有直接貢獻。例：生產和銷售幕僚職權 (staff authority)支持、協(xié)助、建議和減輕直線管理者的信息負擔。例：醫(yī)

10、院的采購部門直線?幕僚? 視組織目標而定例：Staff-Builders人力中介公司之interviewers是直線功能；ADP會計公司的會計是直線功能職權 vs. 權力職權是一種權利(right)，其正當性來自職位，與工作密切相關。權力(power)則是影響決策的能力。職權是權力的一部份因職位而擁有的正式權利只是個人影響決策過程的方法之一。圖7-4的三維觀念功能 (function)層級 (hierarchical)中心性 (centrality)：與組織權力核心的距離。爬得愈高(增加職權)就愈向權力核心靠攏。取得權力不見得要取得職權，經(jīng)由橫向的移動，也可以向權力核心靠攏而增加權力。例：秘書

11、、高層有親戚朋友、擁有重要的技術FinanceAccountingMarketingHumanResourcesProductionResearch andDevelopmentThe Power CoreFunctionAuthorityLevelPOWER權力的基礎來源強制(coercive)權力權力來自于害怕獎賞(reward)權力權力來自于有能力分配有價值的東西薪資、績效考核、晉升、指派工作、共事者、調派或銷售地點法定(legitimate)權力權力來自于正式組織階層中的職位專家(expert)權力權力來自于個人的專長、特殊技能、或知識Information / Knowledge I

12、s Power.參考(referent)權力權力來自于擁有所需的資源或是個人特質崇拜 認同 取悅 建立權力基礎尊重他人建立權力關系建立社團聯(lián)盟掌控重要信息累積資歷(Gain seniority)逐步建立權力甄選高階主管十項必要條件誠實(Integrity)冒險的意愿(Willingness to take risks)賺錢的能力(Ability to make a profit) 創(chuàng)新的能力(Ability to innovate)實現(xiàn)的能力(Ability to get thing done)良好的判斷力(Good judgment)授權與負責的能力(Ability to delegate

13、authority and share responsibility)求才與留才的能力(Ability to attract and hold outstanding people)智慧、遠見與洞察力( Intelligence, foresight, and vision)活力(Vitality)摘自Fred Bucy, Former President & CEO of Texas Instruments “How We Measure Managers?集權 vs. 分權集權(centralization)決策權(decision-making authority)集中在高階管理者的程度

14、。分權(decentralization)決策權下授到組織的低階管理者的程度。目的：最適切、最有效地利用員工分權以解決問題分權以快速因應環(huán)境變化分權以提高員工的投入與對組織的認同Motorola：生產決策分權下授 財務和銷售決策集權The Degree of CentralizationHigherEmployee Empowerment CentralizationDecentralizationHigherLowerTop Management ControlLower部門化工作的性質(work functions)所提供的產品或服務目標顧客或客戶所涵蓋的地理范圍將投入轉換成產出的過程部門

15、劃分的方法功能別部門化(functional departmentalization)依所執(zhí)行的功能來組合活動所有組織均適用追求經(jīng)濟規(guī)模產品別部門化(product departmentalization)依產品線或服務來組合活動顧客別部門化(customer departmentalization)依共同顧客來組合活動地區(qū)別部門化(geographic departmentalization)依地區(qū)別來組合活動程序別部門化(process departmentalization)依工作流程或顧客流程來組合活動功能別部門化Manager,EngineeringPlant ManagerMana

16、ger,PurchasingManager,InformationSystemsManager,HumanResourcesManager,Accounting產品別部門化PresidentMarketingPlanning &EconomicsSupply &DistributionManu-facturingMarketingPlanning &EconomicsSupply &DistributionManu-facturingMarketingPlanning &EconomicsSupply &DistributionManu-facturingVice President,Fuel

17、sVice President,Lubricantsand waxesVice President,Lubricantsand waxes顧客別部門化Directorof SalesManager,GovernmentAccountsManager,WholesaleAccountsManager,Retail Accounts地區(qū)別部門化Vice Presidentof SalesSales DirectorMidwesternRegionSales DirectorSouthernRegionSales Director,WesternRegionSales DirectorEastern

18、Region程序別部門化MVADirectorTreasuryDepartmentManagerLicensingDepartmentManagerValidationDepartmentManager部門化的現(xiàn)代觀點古典部門化：Black & Decker專業(yè)部門：功能別制造部門：程序別銷售部門：地理區(qū)域各地區(qū)銷售部門：顧客別趨勢：顧客別部門化的重要性逐漸提高更準確地捉住顧客，更快速地響應顧客的需求利用跨部門的團隊(team)或任務編組(task force)彌補僵固部門化的不足What Factors Determine the Best Structure?策略（Strategy）規(guī)模（

19、Size）技術(Technology)環(huán)境(Environment)What determines best structure?The Leader機械式組織 vs. 有機式組織機械式組織(mechanistic organization)科層制、官僚制(bureaucracy)高度: 分工、正式化和集權的組織結構有機式組織(organic organization)特殊式、適應式(adhocracy)低度: 分工、正式化和集權的組織結構機械式組織 vs. 有機式組織嚴謹?shù)碾A層關系僵固的工作內容繁雜的規(guī)定正式化的溝通管道集中式的決策權較深的結構垂直和水平的合作可調整的工 作內容簡明的規(guī)定非正

20、式的溝通分布式的決策權較扁平的結構機械式有機式策略對組織結構的影響組織結構是幫助管理者達成目標的手段組織目標基于組織的總體策略結構與策略關系密切 結構配合策略Alfred Chandler策略改變之后，結構才跟著變單一產品或生產線 機械式組織競爭策略差異化(differentiation)策略有機式組織成本領導策略 機械式組織規(guī)模對組織結構影響大型組織(2000名以上員工)，部門多，垂直和水平的差異性高，法令和規(guī)則多。(機械式)規(guī)模與結構的關系不是線性的?？萍紝M織結構影響Joan Woodward：科技、結構與績效科技的復雜性單元生產(unit production)小批量產告，如裁縫師做西

21、裝大量生產(mass production)電冰箱、汽車程序式生產(process production)石化業(yè)因應科技類型，調整組織結構環(huán)境對組織結構影響穩(wěn)定的環(huán)境 機械式組織動態(tài)的、不確定的環(huán)境 有機式組織high qualityfast deliveries lean 精簡fast 快速flexible 彈性簡單式結構簡單式結構(simple structure)分工和正式化程度低，但集權程度高的組織扁平組織(flat organization)，只有2、3層小型企業(yè)，經(jīng)營權和所有權是同一個人好處：快速、彈性、維持成本低、責任清楚缺點：只有小型組織才有效 風險：所有決策一肩扛Centra

22、lizedAuthorityWide Spansof ControlFewDepartmentsLittleFormalizationThe Simple Structure科層式結構功能式結構(functional structure)將近似和相關的職業(yè)專長組合在一起的組織設計優(yōu)點：工作專精化所帶來的好處 經(jīng)濟規(guī)模 降低人員和設備的重復 使員工感覺自在，“說相同的語言”缺點：缺乏追求最高利益的洞察力 沒有人為最終的結果負責，見樹不見林專業(yè)式結構(divisional structure)以自給自足的單位組合而成的組織設計優(yōu)點：專注在結果(results)上缺點：活動和資源的重復TheBure

23、aucracyDivisionalStructureFunctionalStructureFunctional StructureDivisional Structure矩陣式結構將功能式部門中的專家, 指派到一個或多個專案, 由項目經(jīng)理來領導的組織設計維持科層式結構的優(yōu)點, 但去除其缺點優(yōu)點:促進復雜且獨立項目間的協(xié)調 同時維持功能式專家集中的經(jīng)濟規(guī)模缺點:產生混淆情況 員工該向那位主管報告種下權力斗爭的種子功能式主管項目經(jīng)理Sample Matrix Structure團隊式結構(team-based structure)由工作小組(groups)或團隊(teams)組合的組織設計例:Th

24、ermos餐具公司, 由工程、營銷、制造、財務和供應商或顧客, 共同組成team聆聽顧客的聲音, 開發(fā)顧客要的產品Barbecue grill mkt: 2% 20%The Team-BasedStructureHold TeamsAccountableEmpowerWorkers無界線的組織(boundaryless organization)不以傳統(tǒng)組織結構的界線或畫分來定義或限制的組織設計將員工組合起來完成核心過程(core processes), 提高組織與環(huán)境的相依性名稱網(wǎng)路組織(network organizations) 學習型組織(learning organizations)

25、無障礙公司(barrier-free corporation)模塊公司(modular corporation)虛擬公司(virtual corporation)不只是組織的扁平化, 而是內部革新, 以因應全球化的市場和競爭, 以及科技的進步EmpoweredEmployeeTeamsWidenedSpans ofControlLimitedChain ofCommandThe Boundaryless Organization無界線的組織(boundaryless organization)例: 醫(yī)院的手術小組, 照顧開刀病人的所有需求, 從診斷到手術到恢復原來手術需要協(xié)調47個部門每年3,

26、000次手術, 只要15間開刀房病人等待開刀的時間, 由68個月縮短到3星期以內Learning OrganizationAn organization that has developed the capacity to continuously adapt and change because all members take an active role in identifying and resolving work-related issues.Organization designInformation sharingLeadershipOrganizational cultur

27、eCharacteristics of a Learning OrganizationSource: Based on P.M. Senge. The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations (New York: Doubleday, 1990); and R. M. Hodgetts, F. Luthans and S. M. Lee. “New Paradigm Organizations: From Total Quality to Learning to World Class,” Organizational Dynamics (Winter 1994) pp. 419組織設計的類型機械式功能式結構(functional structure)事業(yè)部結構(divisional structure)有機式簡單式(simple structure)矩陣式(matrix structure)團隊式(team-based structure)網(wǎng)絡式(network structure)組織文化組織的成員所共享的系統(tǒng), 可以左右員工的行為人的個性是持久穩(wěn)定的特質, 組織也有個性, 組織的個性就是組織文化