氣相氧化鋁公司企業(yè)財(cái)務(wù)管理方案【范文】

1、泓域/氣相氧化鋁公司企業(yè)財(cái)務(wù)管理方案氣相氧化鋁公司企業(yè)財(cái)務(wù)管理方案xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110891949 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc110891949 h 2 HYPERLINK l _Toc110891950 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110891950 h 5 HYPERLINK l _Toc110891951 三、 國內(nèi)氣相二氧化硅發(fā)展概況 PAGEREF _Toc110891951 h 7 HYPERLINK l _Toc110891952 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc110

2、891952 h 10 HYPERLINK l _Toc110891953 五、 公司治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110891953 h 11 HYPERLINK l _Toc110891954 六、 現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容是產(chǎn)權(quán)制度及法人治理制度 PAGEREF _Toc110891954 h 20 HYPERLINK l _Toc110891955 七、 企業(yè)組織形式 PAGEREF _Toc110891955 h 24 HYPERLINK l _Toc110891956 八、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110891956 h 28 HYPERLINK l _Toc110

3、891957 九、 經(jīng)營管理職能 PAGEREF _Toc110891957 h 38 HYPERLINK l _Toc110891958 十、 經(jīng)營與管理 PAGEREF _Toc110891958 h 40 HYPERLINK l _Toc110891959 十一、 利潤的構(gòu)成與計(jì)算 PAGEREF _Toc110891959 h 40 HYPERLINK l _Toc110891960 十二、 企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容 PAGEREF _Toc110891960 h 46 HYPERLINK l _Toc110891961 十三、 企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系 PAGEREF _Toc110891961 h

4、48 HYPERLINK l _Toc110891962 十四、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110891962 h 51 HYPERLINK l _Toc110891963 十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110891963 h 61 HYPERLINK l _Toc110891964 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110891964 h 69 HYPERLINK l _Toc110891965 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110891965 h 69 HYPERLINK l _Toc110891966 1、戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF

5、_Toc110891966 h 69 HYPERLINK l _Toc110891967 公司致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)與整體解決方案，為成為百億級(jí)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。 PAGEREF _Toc110891967 h 69項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xx有限公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx。（三）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xxx，占地面積約31.00畝。（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（五）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資13784.88萬元，其中：建設(shè)投資10964.46萬元，占項(xiàng)目總投資

6、的79.54%；建設(shè)期利息267.91萬元，占項(xiàng)目總投資的1.94%；流動(dòng)資金2552.51萬元，占項(xiàng)目總投資的18.52%。（六）資金籌措項(xiàng)目總投資13784.88萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）8317.38萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額5467.50萬元。（七）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：28600.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：23633.24萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：3629.87萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：19.87%。5、全部投資回收期（Pt）：6.04年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年

7、盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：11171.92萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積20667.00約31.00畝1.1總建筑面積35916.97容積率1.741.2基底面積12813.54建筑系數(shù)62.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝344.292總投資萬元13784.882.1建設(shè)投資萬元10964.462.1.1工程費(fèi)用萬元9565.892.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1171.792.1.3預(yù)備費(fèi)萬元226.782.2建設(shè)期利息萬元267.912.3流動(dòng)資金萬元2552.513資金籌措萬元13784.883.1自籌資金萬元8317.383.2銀行貸款萬元

8、5467.504營業(yè)收入萬元28600.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元23633.246利潤總額萬元4839.827凈利潤萬元3629.878所得稅萬元1209.959增值稅萬元1057.8110稅金及附加萬元126.9411納稅總額萬元2394.7012工業(yè)增加值萬元8194.9313盈虧平衡點(diǎn)萬元11171.92產(chǎn)值14回收期年6.04含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率19.87%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元4287.37所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析加快調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展，提高產(chǎn)業(yè)核心競爭力，構(gòu)建以服務(wù)經(jīng)濟(jì)為主體、先進(jìn)制造業(yè)為支撐、都市型農(nóng)業(yè)為補(bǔ)充的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，基本建成全國先進(jìn)制

9、造研發(fā)基地和生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)集聚區(qū)。（一）提升發(fā)展先進(jìn)制造業(yè)落實(shí)中國制造2025(國發(fā)201528號(hào))，大力發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)，努力形成技術(shù)領(lǐng)先、配套完備、鏈條完整的先進(jìn)制造產(chǎn)業(yè)集群。到2020年，先進(jìn)制造業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值比重達(dá)到70%。1、推動(dòng)制造業(yè)集群發(fā)展。壯大發(fā)展高端裝備、新一代信息技術(shù)、航空航天、節(jié)能與新能源汽車、新材料、生物醫(yī)藥、新能源、節(jié)能環(huán)保、現(xiàn)代石化和現(xiàn)代冶金等十大產(chǎn)業(yè)。2、提高制造業(yè)核心競爭力。完善產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新體系，建設(shè)一批制造業(yè)創(chuàng)新中心，提高產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力，積極發(fā)展新技術(shù)新產(chǎn)品。實(shí)施質(zhì)量強(qiáng)市戰(zhàn)略，推進(jìn)名品名牌名企名家創(chuàng)建工程和工業(yè)強(qiáng)基工程，發(fā)展壯大一批國際知名

10、品牌和核心競爭力強(qiáng)的企業(yè)。3、促進(jìn)制造業(yè)綠色發(fā)展。實(shí)施重點(diǎn)節(jié)能工程，全面推動(dòng)冶金、化工、電力、建材等主要耗能行業(yè)節(jié)能改造。支持企業(yè)建立能源管理中心，推行合同能源管理。（二）大力發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)堅(jiān)持生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)和生活性服務(wù)業(yè)并重，改造提升傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)和培育壯大新興服務(wù)業(yè)并舉，推動(dòng)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)上規(guī)模、上水平，加快形成與現(xiàn)代化大都市地位相適應(yīng)的服務(wù)經(jīng)濟(jì)體系。到2020年，生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)增加值占全市生產(chǎn)總值比重達(dá)到40%以上，金融業(yè)增加值占全市生產(chǎn)總值比重達(dá)到11%。（三）優(yōu)化發(fā)展現(xiàn)代都市型農(nóng)業(yè)加快轉(zhuǎn)變農(nóng)業(yè)發(fā)展方式，構(gòu)建現(xiàn)代都市型農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)體系、生產(chǎn)體系、經(jīng)營體系，提高農(nóng)業(yè)質(zhì)量效益和農(nóng)產(chǎn)品安全保障能力。（四）促

11、進(jìn)產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展依托雄厚的制造業(yè)基礎(chǔ)，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化、智能化、服務(wù)化、協(xié)同化的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。（五）推動(dòng)京津冀產(chǎn)業(yè)對(duì)接協(xié)作積極對(duì)接北京創(chuàng)新資源和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)，主動(dòng)向河北省延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)一體、聯(lián)動(dòng)發(fā)展。制造業(yè)，圍繞高端裝備、航空航天、汽車、電子信息、生物醫(yī)藥等產(chǎn)業(yè)，貫通產(chǎn)業(yè)上下游，完善產(chǎn)業(yè)配套。服務(wù)業(yè)，承接北京金融、教育、研發(fā)、醫(yī)療等優(yōu)質(zhì)服務(wù)功能，促進(jìn)區(qū)域公共服務(wù)的協(xié)同共建。農(nóng)業(yè)，共建菜籃子產(chǎn)品生產(chǎn)基地、農(nóng)業(yè)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)示范基地和環(huán)京津1小時(shí)鮮活農(nóng)產(chǎn)品物流圈。積極爭取在自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)設(shè)立京津冀協(xié)同發(fā)展基金、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整基金。落實(shí)京津冀協(xié)同發(fā)展產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移對(duì)接企業(yè)稅收收入分享政策。與北京共建武清京津產(chǎn)業(yè)新

12、城、未來科技城京津合作示范區(qū)、寶坻京津中關(guān)村科技城、京津州河科技產(chǎn)業(yè)園、團(tuán)泊健康產(chǎn)業(yè)園，與河北省共建涉縣天鐵循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)示范區(qū)、津冀蘆臺(tái)協(xié)同發(fā)展示范區(qū)。共建京東休閑旅游示范區(qū)、京杭大運(yùn)河旅游觀光帶、濱海旅游觀光帶。國內(nèi)氣相二氧化硅發(fā)展概況我國的氣相二氧化硅產(chǎn)業(yè)起步較晚,二戰(zhàn)以后，氣相二氧化硅工業(yè)實(shí)現(xiàn)了商業(yè)化和規(guī)模化發(fā)展，但整個(gè)行業(yè)呈現(xiàn)寡頭壟斷的局面，行業(yè)核心技術(shù)被少數(shù)跨國公司封鎖和壟斷，二十世紀(jì)六十年代我國開始小規(guī)模生產(chǎn)氣相二氧化硅，氣相二氧化硅的制備核心技術(shù)和市場主要由德國、美國和日本控制，我國亟需具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的優(yōu)質(zhì)氣相二氧化硅產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，并打破國外技術(shù)封鎖和產(chǎn)品壟斷的局面。

13、二十世紀(jì)九十年代初，隨著一大批民營有機(jī)硅下游深加工企業(yè)的崛起，氣相二氧化硅的市場需求快速增長，國內(nèi)少部分企業(yè)開始對(duì)氣相二氧化硅的生產(chǎn)工藝技術(shù)進(jìn)行持續(xù)攻關(guān)，2001年國內(nèi)首套以一甲基三氯硅烷為原材料的氣相二氧化硅裝置點(diǎn)火成功，隨著國內(nèi)部分氣相二氧化硅生產(chǎn)企業(yè)在此后的十幾年時(shí)間內(nèi)不斷的產(chǎn)能提升和完善工藝技術(shù)，國內(nèi)企業(yè)的親水型氣相二氧化硅產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)量已經(jīng)達(dá)到或接近國外生產(chǎn)企業(yè)的水平，我國已經(jīng)成為全球除德國、美國和日本外能自主生產(chǎn)氣相二氧化硅產(chǎn)品的少數(shù)國家之一。經(jīng)過長期發(fā)展，我國氣相二氧化硅工藝技術(shù)有了較大進(jìn)展。2010年至2021年我國氣相二氧化硅產(chǎn)能和產(chǎn)量呈現(xiàn)穩(wěn)定上升趨勢(shì)，截至2021年，我國

14、氣相二氧化硅生產(chǎn)能力為17.88萬噸/年，占全球總產(chǎn)能的39.00%；產(chǎn)量約12.84萬噸，占全球產(chǎn)量的39.60%。2017-2021年，我國氣相二氧化硅產(chǎn)能年均增長率為7.20%。根據(jù)SAGSI統(tǒng)計(jì)，截至2021年，國內(nèi)從事氣相二氧化硅生產(chǎn)的外資及合資企業(yè)家數(shù)為5家，2021年外資及合資企業(yè)產(chǎn)能為6.20萬噸；國內(nèi)從事氣相二氧化硅生產(chǎn)的內(nèi)資企業(yè)家數(shù)為17家，2021年內(nèi)資企業(yè)產(chǎn)能為11.58萬噸。從我國氣相二氧化硅生產(chǎn)企業(yè)的性質(zhì)來看，我國氣相二氧化硅內(nèi)資企業(yè)在與國外品牌的競爭中已逐步取得一定的優(yōu)勢(shì)。2021年我國氣相二氧化硅消費(fèi)總量約為11.31萬噸，同比增長13.10%，氣相二氧化硅主要

15、用途是作為有機(jī)硅彈性體補(bǔ)強(qiáng)劑，有機(jī)硅行業(yè)是氣相二氧化硅主要的消費(fèi)領(lǐng)域，其中硅橡肢領(lǐng)域的使用量占其總消費(fèi)量的60%以上，另外在其他有機(jī)硅產(chǎn)品如硅樹脂中也有應(yīng)用；涂料、油墨工業(yè)是國內(nèi)氣相二氧化硅的第二大消費(fèi)領(lǐng)域；在膠粘劑、復(fù)合材料、化學(xué)機(jī)械拋光行業(yè)，氣相二氧化硅的應(yīng)用也保持較快增長。此外，在膠體電池、消泡劑、污水處理、農(nóng)業(yè)、化妝品、食品、醫(yī)藥、絕熱保溫材料等領(lǐng)域?qū)庀喽趸璧男枨笠渤尸F(xiàn)增長態(tài)勢(shì)。自2011年起，我國成為氣相二氧化硅的凈出口國，多年來我國氣相二氧化硅進(jìn)出口量均保持穩(wěn)步增長，2019年和2020年受國際貿(mào)易環(huán)境日益緊張和海外產(chǎn)能陸續(xù)投產(chǎn)的影響，進(jìn)出口量有一定幅度的下滑。隨著我國氣相二

16、氧化硅企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的不斷提高及產(chǎn)能的不斷擴(kuò)大，國內(nèi)氣相二氧化硅產(chǎn)品逐步受到了海外客戶的青睞，憑借我國企業(yè)生產(chǎn)成本的優(yōu)勢(shì)，2021年我國氣相二氧化硅產(chǎn)品已出口到70多個(gè)國家和地區(qū)，其中韓國、日本、美國、阿聯(lián)酋、印度、印度尼西亞為主要出口地區(qū)。2021年，我國氣相二氧化硅進(jìn)口仍主要來源于日本、比利時(shí)、德國等國家和地區(qū)，其中來自日本和比利時(shí)的進(jìn)口量分別占我國進(jìn)口量的58.60%和21.10%。根據(jù)SAGSI統(tǒng)計(jì)，2021年，我國氣相二氧化硅進(jìn)口量和出口量分別為0.47萬噸和2.00萬噸，2021年凈出口量為1.53萬噸，同比增長40.40%。由于我國未來新增產(chǎn)能（包括疏水）較多，且主要跨國公司均在我

17、國建立了氣相二氧化硅生產(chǎn)工廠，預(yù)計(jì)到2026年我國氣相二氧化硅進(jìn)口量將繼續(xù)小幅縮減，出口量有望快速增長。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升

18、級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司治理結(jié)構(gòu)1、公司治理結(jié)構(gòu)的定義公司治理結(jié)構(gòu)：是一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財(cái)產(chǎn)所有者）、董事會(huì)、高級(jí)管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架。簡單地說，就是如何在公司內(nèi)部劃分權(quán)力。良好的公司治理結(jié)構(gòu)，可解決公司各方利益分配問題，對(duì)公司能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否具有競爭力，起到?jīng)Q定性的作用。我國公司治理結(jié)構(gòu)是采用“三權(quán)分

19、立”制度，即決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)分屬于股東會(huì)、董事會(huì)或執(zhí)行董事、監(jiān)事會(huì)。通過權(quán)力的制衡，使三大機(jī)關(guān)各司其職，又相互制約，保證公司順利運(yùn)行。公司治理結(jié)構(gòu)（又譯法人治理結(jié)構(gòu)、公司治理）是一種對(duì)公司進(jìn)行管理和控制的體系。它不僅規(guī)定了公司的各個(gè)參與者，例如，董事會(huì)、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者的責(zé)任和權(quán)利分布，而且明確了決策公司事務(wù)時(shí)所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。公司治理的核心是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的條件下，由于所有者和經(jīng)營者的利益不一致而產(chǎn)生的委托一代理關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是降低代理成本，使所有者不干預(yù)公司的日常經(jīng)營，同時(shí)又保證經(jīng)理層能以股東的利益和公司的利潤最大化為目標(biāo)。2、公司治理結(jié)構(gòu)的作用公司治

20、理結(jié)構(gòu)要解決涉及公司成敗的兩個(gè)基本問題。一是如何保證投資者（股東）的投資回報(bào)，即協(xié)調(diào)股東與企業(yè)的利益關(guān)系。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，由于股權(quán)分散，股東有可能失去控制權(quán)，企業(yè)被內(nèi)部人（即管理者）所控制。這時(shí)控制了企業(yè)的內(nèi)部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會(huì)有損于企業(yè)的長期發(fā)展。公司治理結(jié)構(gòu)正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。二是企業(yè)內(nèi)各利益集團(tuán)的關(guān)系協(xié)調(diào)。這包括對(duì)經(jīng)理層與其他員工的激勵(lì)，以及對(duì)高層管理者的制約。這個(gè)問題的解決有助于處理企業(yè)各集團(tuán)的利益關(guān)系，又可以避免因高管決策失誤給企業(yè)造成的不利影響。3、公司治理

21、結(jié)構(gòu)的選擇西方的公司治理結(jié)構(gòu)通常有英美模式、日本歐洲大陸模式等。英美重視個(gè)人主義的不同思想，在企業(yè)中的組織是以平等的個(gè)人契約為基礎(chǔ)。股份有限公司制度制定了這樣一套合乎邏輯的形態(tài)，即依據(jù)契約向作為剩余利益的要求權(quán)者并承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的股東付予一定的企業(yè)支配權(quán)，使企業(yè)在股東的治理下運(yùn)營，這種模式可稱為“股東治理”模式。它的特點(diǎn)是公司的目標(biāo)僅為股東利益服務(wù)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)是“單一”的，即股東利益最大化。在“股東治理”結(jié)構(gòu)模式下，股東作為物質(zhì)資本的投入者，享有著至高無上的權(quán)力。它可以通過建立對(duì)經(jīng)營者行為進(jìn)行激勵(lì)和約束的機(jī)制，使其為實(shí)現(xiàn)股東利益最大化而努力工作。但是，由于經(jīng)營者有著不同于所有者的利益主體，在所有

22、權(quán)與控制權(quán)分離的情況下，經(jīng)營者有控制企業(yè)的權(quán)利，在這種情況下，若信息非對(duì)稱，經(jīng)營者會(huì)通過增加消費(fèi)性支出來損害所有者利益，至于債權(quán)人、企業(yè)職工及其他利益相關(guān)者會(huì)因不直接參與或控制企業(yè)經(jīng)營和管理，其權(quán)益也必然受到一定的侵害，這就為經(jīng)營者謀求個(gè)人利益最大化創(chuàng)造了條件。日本和歐洲大陸尊重人和，在企業(yè)的經(jīng)營中，提倡集體主義，注重勞資的協(xié)調(diào)，與英美形成鮮明對(duì)比。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的目標(biāo)并非唯一的追求股東利益的最大化。企業(yè)的本質(zhì)是系列契約關(guān)系的總和，是由企業(yè)所有者、經(jīng)營者、債權(quán)人、職工、消費(fèi)者、供應(yīng)商組成的契約網(wǎng)，契約本身所隱含的各利益主體的平等化和獨(dú)立化，要求公司治理結(jié)構(gòu)的主體之間應(yīng)該是平等、獨(dú)立

23、的關(guān)系，契約網(wǎng)觸及的各方稱為利益相關(guān)者，企業(yè)的效率就建立在這些利益相關(guān)者基礎(chǔ)之上。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效率，企業(yè)不僅要重視股東利益，而且要考慮其他利益主體的利益，一個(gè)采取不同方式的對(duì)經(jīng)營者的監(jiān)控體系。具體講就是，在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)當(dāng)中，要有股東以外的利益相關(guān)者代表，其目的旨在發(fā)揮利益相關(guān)者的作用。這種模式可稱為共同治理模式。1999年5月，由29個(gè)發(fā)達(dá)國家組成的經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD），理事會(huì)正式通過了其制定的公司治理結(jié)構(gòu)原則，它是第一個(gè)政府間為公司治理結(jié)構(gòu)開發(fā)出的國際標(biāo)準(zhǔn)，并得到國際社會(huì)的積極響應(yīng)。該原則旨在為各國政府部門制定有關(guān)公司治理結(jié)構(gòu)的法律和監(jiān)管制度框架提供參考，也為證券交易所、投資

24、者、公司和參與者提供指導(dǎo)，它代表了OECD成員國對(duì)于建立良好公司治理結(jié)構(gòu)共同基礎(chǔ)的考慮，其主要內(nèi)容包括：（1）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)維護(hù)股東的權(quán)利；（2）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確保包括小股東和外國股東在內(nèi)的全體股東受到平等的待遇；如果股東的權(quán)利受到損害，他們應(yīng)有機(jī)會(huì)得到補(bǔ)償；（3）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)利，并且鼓勵(lì)公司和利益相關(guān)者為創(chuàng)造財(cái)富和工作機(jī)會(huì)以及為保持企業(yè)財(cái)務(wù)健全而積極地進(jìn)行合作；（4）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)保證及時(shí)準(zhǔn)確地披露與公司有關(guān)的任何重大問題，包括財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、所有權(quán)狀況和公司治理狀況的信息；（5）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)確保董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對(duì)管理人員的

25、有效監(jiān)督，并確保董事會(huì)對(duì)公司和股東負(fù)責(zé)。從以上幾點(diǎn)可以看出，這些原則是建立在不同公司治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上的，該原則充分考慮了各個(gè)利益相關(guān)者在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用，認(rèn)識(shí)到一個(gè)公司的競爭力和最終成功是利益相關(guān)者協(xié)同作用的結(jié)果，是來自不同資源提供者特別是包括職工在內(nèi)的貢獻(xiàn)。實(shí)際上，一個(gè)成功的公司治理結(jié)構(gòu)模式并非僅限于“股東治理”或“共同治理”，而是吸收了二者的優(yōu)點(diǎn)，并考慮本公司環(huán)境，不斷修改優(yōu)化而成的。當(dāng)然，這并不否認(rèn)公司治理結(jié)構(gòu)理論上的分類。4、我國上市公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷目前我國上市公司治理結(jié)構(gòu)的特征和存在的缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）上市公司發(fā)行的股票種類繁多，持有不同種類股票的股東對(duì)公司治理

26、結(jié)構(gòu)有不同的影響。目前在深、滬兩市上市公司發(fā)行的全部股票中，既有A股也有B股，而A股中又包括國家法人股、社會(huì)法人股、職工股和社會(huì)公眾股，B股中則包含了外資法人股、外資股、境內(nèi)社會(huì)法人股、境內(nèi)個(gè)人股。因此存在著眾多與公司有直接或間接利益關(guān)系的主體。這些主體持有公司的股票，就是公司的所有者，就應(yīng)有權(quán)參與公司治理以實(shí)現(xiàn)自身的投資目的，但不同利益主體各自的投資利益不盡相同，難免發(fā)生利益沖突，這就使得我國上市公司治理結(jié)構(gòu)由于涉及面的廣泛而變得更加復(fù)雜。（2）股權(quán)結(jié)構(gòu)以國家股和法人股等非流通股為主，尤以國家股比重最大，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。大多數(shù)上市公司是由國有企業(yè)改制或由國家和國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)投資新建而來，

27、加之證券法中關(guān)于企業(yè)改制過程中其國有凈資產(chǎn)的折股比例不得低于65%的規(guī)定，使得新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中表現(xiàn)出國有股一股獨(dú)大。而國家關(guān)于國家股和法人股不允許上市流通的規(guī)定，更從制度上確保了國有股的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位。由此市場上就出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：即持有流通股的廣大股東承擔(dān)著由公司的經(jīng)營業(yè)績好壞引起股價(jià)波動(dòng)的市場風(fēng)險(xiǎn)，卻很難作為股東行使到參與公司治理的權(quán)利，而持有國家股、法人股的股東獨(dú)攬公司大權(quán)卻不必承擔(dān)股票市場的風(fēng)險(xiǎn)。這顯然是一種不合理的現(xiàn)象。（3）上市公司舉債比例小，債權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。上市公司的債務(wù)多來自借款和應(yīng)付款，債權(quán)籌資的比重低。由前文所知，廣義上的公司治理結(jié)構(gòu)包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、債權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會(huì)結(jié)構(gòu)。債權(quán)

28、人借助債務(wù)協(xié)議同樣也可以對(duì)董事會(huì)實(shí)施一定的影響力，而這種影響力會(huì)最終反映在公司的經(jīng)營活動(dòng)中。在國外，由于債權(quán)籌資有成本低、債權(quán)人不能參與公司的日常經(jīng)營決策和年終利潤分配等優(yōu)點(diǎn)，深受廣大上市公司的歡迎。而在我國，情況卻恰恰相反，盡管證券法中對(duì)上市公司發(fā)行債券的條件要比申請(qǐng)配股的條件寬松得多，可申請(qǐng)發(fā)行債券的公司仍寥寥無幾。歸結(jié)其原因，國家股占絕對(duì)控股地位的現(xiàn)狀很好地說明了這一點(diǎn)。上市公司即使給出了10配10這樣高的配股比率，流通股的比重仍然與國家股和法人股相差甚遠(yuǎn)，加之流通股的股東多數(shù)是中小散戶投資者，持股分散，所以配股根本無法越動(dòng)國家的控股地位。我國股東似乎完全可以忍受上市公司多年不分派股利的

29、行為使得股票籌資成本甚至小于債券籌資的同期成本，上市公司當(dāng)然會(huì)青睞于前者。（4）董事會(huì)中內(nèi)部董事占絕大多數(shù)，董事會(huì)結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致權(quán)力失衡。董事從股東中選舉產(chǎn)生，而持股數(shù)又代表著所持的選票數(shù)，因此，控股股東通過推舉代表其利益的董事參加董事會(huì)的方式掌控著董事會(huì)。我國多數(shù)上市公司中國家股占控股地位，自然代表國家的董事在董事會(huì)中占優(yōu)勢(shì)，而代表法人股、社會(huì)公眾股的董事雖然人數(shù)眾多處于票數(shù)上的劣勢(shì)，這就使得董事會(huì)的投票決策機(jī)制形同虛設(shè)，出現(xiàn)了公司治理上的“無效區(qū)”。董事會(huì)通過聘任符合自己利益的公司經(jīng)理階層，達(dá)到層層控制公司的目的。目前我國多數(shù)國有企業(yè)的董事、經(jīng)理還是由控股股東委派而來，其代表股東行使的權(quán)利

30、過大，甚至出現(xiàn)了不少董事長兼任總經(jīng)理的情況，總經(jīng)理取代了董事會(huì)的部分職權(quán)，將董事會(huì)架空，自己管理自己，自己評(píng)價(jià)自己，成為名副其實(shí)的“內(nèi)部控制人”，使得公司治理中的約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制完全喪失效力，這樣的公司治理結(jié)構(gòu)不僅損害了中小股東的利益，也損害了大股東自身的利益。5、利益相關(guān)者合作邏輯與共同治理現(xiàn)代企業(yè)治理原則正在逐步走出股東至上主義的傳統(tǒng)思維定式，從單邊治理走向共同治理。共同治理的核心就是通過企業(yè)內(nèi)的正式制度安排來確保每個(gè)產(chǎn)權(quán)主體具有平等參與企業(yè)所有權(quán)分配的機(jī)會(huì)，同時(shí)又依靠相互監(jiān)督的機(jī)制來制衡各產(chǎn)權(quán)主體的行為；通過適當(dāng)?shù)耐镀睓C(jī)制和利益約束機(jī)制來穩(wěn)定利益相關(guān)者之間的合作，并達(dá)到產(chǎn)權(quán)主體行為統(tǒng)一

31、于企業(yè)的適應(yīng)能力提高這一共同目標(biāo)之上。共同治理模式包括兩個(gè)并行的機(jī)制：董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。董事會(huì)中的共同治理機(jī)制確保各個(gè)產(chǎn)權(quán)主體有平等的機(jī)會(huì)參與企業(yè)重大決策；監(jiān)事會(huì)中的共同治理機(jī)制則是確保各個(gè)產(chǎn)權(quán)主體平等地享有監(jiān)督權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)相互制衡。首先，構(gòu)建董事會(huì)中的共同治理機(jī)制。董事會(huì)是公司的法人代表機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)的營運(yùn)，其成員傳統(tǒng)上由股東大會(huì)根據(jù)一股一票的原則選舉產(chǎn)生。這種僅體現(xiàn)股東意志的董事會(huì)構(gòu)架顯然不符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的要求。為了體現(xiàn)利益相關(guān)者合作邏輯，應(yīng)在董事會(huì)中引入非股東董事。一是職工董事?？赏ㄟ^制定專門的法律條款，根據(jù)職工人數(shù)的多少規(guī)定公司董事會(huì)中職工董事的最低比例。例如，職工超過100名

32、以上的企業(yè)董事會(huì)中必須有一名以上的職工董事，國有控股的大型企業(yè)董事會(huì)中的職工董事比例保持在1/41/3。職工董事由職工代表大會(huì)根據(jù)多數(shù)同意的原則民主選舉產(chǎn)生。二是銀行董事。在“兩業(yè)分離”的條件下，銀行作為債權(quán)人不能直接進(jìn)入公司董事會(huì)，但銀行可以通過表決權(quán)代理制或信托制來代理中小股東投票，進(jìn)而選派代表進(jìn)入公司董事會(huì)。三是獨(dú)立董事。由法律規(guī)定獨(dú)立董事必須占公司董事會(huì)成員的一定比例，這樣就有助于公司平衡大小股東的利益沖突，履行公司的社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)公司的長期發(fā)展。其次，構(gòu)建監(jiān)事會(huì)中的共同治理機(jī)制。利益相關(guān)者進(jìn)入公司的監(jiān)事會(huì)對(duì)于改善監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)和公司經(jīng)理人員的監(jiān)督效率是有明顯益處的。除了股東監(jiān)事占公司

33、監(jiān)事會(huì)成員一半以上外，還可以進(jìn)入一定比例的職工監(jiān)事和銀行監(jiān)事。職工監(jiān)事在公司的內(nèi)部，擁有信息優(yōu)勢(shì)，能比較容易觀察到董事與經(jīng)理人員行為，有助于通過監(jiān)事會(huì)及時(shí)做出預(yù)防性措施或懲罰性決定；銀行監(jiān)事則可通過對(duì)銀行賬戶及時(shí)觀察到企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債狀況、資金流轉(zhuǎn)情況、償債能力等，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀作出判斷，并通過監(jiān)事會(huì)約束公司決策者的行為，從而更好地發(fā)揮監(jiān)事會(huì)監(jiān)督作用。最后，企業(yè)重組或接管中對(duì)利益相關(guān)者合法權(quán)益的保護(hù)。伴隨著每一次的企業(yè)收購，對(duì)企業(yè)內(nèi)部人都是一次沖擊。為了防止股東在惡意收購中隨意損害利益相關(guān)者的合法權(quán)益，可在公司法中加入某些限制性條款。例如，可規(guī)定任何一個(gè)股東無論通過收購還是代理權(quán)征集取得公司發(fā)

34、行在外股票的20%股權(quán)后，即不再享有表決權(quán)，除非得到與此利益無關(guān)的絕大部分股東的同意；任何人如果在獲得一家公司的控股地位后的18個(gè)月內(nèi)轉(zhuǎn)售所持有的股票，必須將由此所得的利潤還給該公司；控股方案被批準(zhǔn)后的兩年內(nèi)，如果解雇一名合格的員工，所有者必須支付其一定的補(bǔ)償費(fèi)。 現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容是產(chǎn)權(quán)制度及法人治理制度企業(yè)的現(xiàn)代化管理是民主管理和科學(xué)管理的結(jié)合，建立公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是股權(quán)結(jié)構(gòu)。以股東投資行為為基礎(chǔ)，傳統(tǒng)所有權(quán)在公司中轉(zhuǎn)換為股權(quán)和公司法人權(quán)利，二者相互獨(dú)立又相互制衡。1、公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司產(chǎn)權(quán)制度的具體表現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)組織管理制度的基本模式被認(rèn)為是現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)，公司組建以后有股

35、東會(huì)、董事會(huì)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)事會(huì)組成公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)其進(jìn)行治理。公司治理機(jī)構(gòu)的設(shè)置和運(yùn)作就是公司產(chǎn)權(quán)的具體體現(xiàn)，它體現(xiàn)出產(chǎn)權(quán)的分解和制衡。（1）股東會(huì)是出資人聯(lián)合會(huì)，是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。股東通過股東會(huì)選舉和約束董事會(huì)，對(duì)重大決策進(jìn)行表決，以維護(hù)自身利益。另外，股東還可以通過股權(quán)的流動(dòng)，對(duì)公司的行為形成外部制約。（2）董事會(huì)代表其所有者行使部分職能。董事會(huì)作為法人財(cái)產(chǎn)的代表對(duì)公司資產(chǎn)的運(yùn)作和增值負(fù)責(zé)，承擔(dān)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)公司重大業(yè)務(wù)和重大行政事務(wù)具有決定權(quán)。（3）經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)法人財(cái)產(chǎn)具有直接的經(jīng)常性的經(jīng)營管理權(quán)。經(jīng)理人員具體地運(yùn)作公司的實(shí)物資產(chǎn)，當(dāng)然，也對(duì)經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。（4）監(jiān)事會(huì)具有來自出資

36、人所賦予的監(jiān)督權(quán)。從現(xiàn)代公司的角度看，監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督權(quán)不僅來自股東的授予，也包括職工和社會(huì)的授予。這樣形成了股權(quán)、公司法人產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營控制權(quán)、監(jiān)督權(quán)既相分離又相互聯(lián)系、相互制約的公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。2、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問題是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善一個(gè)企業(yè)能不能建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在很大程度上取決于它的治理結(jié)構(gòu)是否有效?，F(xiàn)代企業(yè)制度區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)制度的主要特點(diǎn)，是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，在所有者與經(jīng)營者之間形成相互制衡機(jī)制的公司治理結(jié)構(gòu)，使公司在法治條件下運(yùn)行。我國公司法對(duì)公司的組織機(jī)構(gòu)的職權(quán)范圍和議事規(guī)則作了明確規(guī)定，但是，由于改制中利益再分配引發(fā)的巨大阻力，以及法治實(shí)施初期對(duì)企業(yè)調(diào)控功能的不到位等諸多因

37、素，使得法人治理結(jié)構(gòu)仍存在著運(yùn)行中的問題：在實(shí)際運(yùn)行中，股東大會(huì)不能按規(guī)定召開；在股權(quán)高度集中、內(nèi)部人控制嚴(yán)重的情況下，股東大會(huì)不能有效行使職責(zé)。大多數(shù)公司因?qū)εc會(huì)股東的資格作了嚴(yán)格的持股數(shù)限制，且我國對(duì)中小股東參加股東大會(huì)又沒有委托代理制的規(guī)定，中、小股東的權(quán)益實(shí)際受到剝奪。改制企業(yè)董事會(huì)的董事結(jié)構(gòu)不合理，聘用外部董事的很少，大多數(shù)董事是執(zhí)行董事或在執(zhí)行層中擔(dān)任經(jīng)理、副經(jīng)理，法人治理的分權(quán)和制衡很難實(shí)現(xiàn)。公司高級(jí)管理人員的責(zé)任混同公司責(zé)任，不能形成激勵(lì)和制約；董事會(huì)決議違反法律、公司章程、行政法規(guī)造成的損失由參與決議的董事負(fù)賠償責(zé)任，有待進(jìn)一步明確規(guī)定。對(duì)公司監(jiān)事會(huì)及監(jiān)事行使監(jiān)督的職權(quán)缺乏進(jìn)

38、一步的保障。公司監(jiān)事多為公司職員，受董事會(huì)和經(jīng)理層的領(lǐng)導(dǎo)，監(jiān)事不知事和難以監(jiān)事現(xiàn)象突出。1998年4月，經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）根據(jù)世界各國的公司治理結(jié)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)和理論研究成果，成立了制定公司治理結(jié)構(gòu)的國際性基準(zhǔn)的專門委員會(huì)，擬定了公司治理結(jié)構(gòu)原則，并于1999年5月通過，現(xiàn)已成為世界發(fā)達(dá)國家的共識(shí)。因此，我們要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，有必要對(duì)我國企業(yè)法人治理機(jī)制進(jìn)一步完善。（1）要規(guī)范公司治理就必須切實(shí)保障股東大會(huì)有效履行其職責(zé)，發(fā)揮股東大會(huì)的作用。改制后的公司應(yīng)嚴(yán)格按照公司法的規(guī)定定期召開股東大會(huì)，公司成立時(shí)，應(yīng)當(dāng)重視對(duì)“企業(yè)憲法”一公司章程的嚴(yán)格制定。公司章程是公司的根本，是股東意志的體現(xiàn)

39、。嚴(yán)格遵守公司章程和議事規(guī)則，審議各類報(bào)告和任免董事、監(jiān)事以及通過董事會(huì)解聘不稱職的高級(jí)管理人員。OECD理事會(huì)通過的上述原則，其中一個(gè)主要內(nèi)容是：公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確保所有股東，包括小股東和外國股東受到平等待遇。如果他們的權(quán)利受到損害，他們應(yīng)有機(jī)會(huì)得到補(bǔ)償。小股東利益得不到保護(hù)，這在我國上市公司中也是亟待解決的突出問題，而改進(jìn)和完善投票表決制度則是保護(hù)小股東利益和規(guī)范股東大會(huì)運(yùn)行的制度基礎(chǔ)。建議實(shí)行小股東累積投票制以有效地防止大股東的壟斷。（2）法人治理不同于自然人治理的傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作，樹立公司運(yùn)作上的法治思想，是建立好董事會(huì)的文化理念基礎(chǔ)。在現(xiàn)代股份有限公司中，公司的經(jīng)營被董事會(huì)及經(jīng)理層所

40、控制，公司法中應(yīng)明確規(guī)定股份公司董事會(huì)中外部董事的最低比例，明確外部董事的職責(zé)，建立獨(dú)立的外部董事制度和一套完整的、精細(xì)的議事規(guī)則。加強(qiáng)政府導(dǎo)向，建立有效的董事人力市場，提高董事素質(zhì)，認(rèn)真遵守競業(yè)禁止義務(wù)，不濫用董事職權(quán)，負(fù)起對(duì)股東的責(zé)任。建立有激勵(lì)和約束力的董事報(bào)酬機(jī)制，使董事的利益與股東利益相聯(lián)系，從利益上增強(qiáng)董事提高職業(yè)素質(zhì)的動(dòng)力和壓力。（3）為防止公司經(jīng)營者濫用公司所有者的資產(chǎn)，必須有一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)監(jiān)督經(jīng)營者。要建立起公司內(nèi)部有效的自我監(jiān)督和自我約束機(jī)制，必須保證監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性，不受經(jīng)營者的束縛；監(jiān)事的任免、收入、福利以及執(zhí)行監(jiān)督的費(fèi)用應(yīng)由股東大會(huì)來決定。此外，應(yīng)賦予監(jiān)事會(huì)在提議

41、董事會(huì)召開臨時(shí)股東大會(huì)不被接受時(shí)一定范圍內(nèi)的召集權(quán)，保證公司行為的規(guī)范及實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益的最大化。我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不單純是為了與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)制度劃清界限，而更重要的是要通過企業(yè)制度的創(chuàng)新，迅速建立起一支能與西方大企業(yè)和跨國公司進(jìn)行抗衡的企業(yè)隊(duì)伍?，F(xiàn)代企業(yè)制度的建立標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)從全球范圍來衡量，我國企業(yè)制度的改革和創(chuàng)新將是一個(gè)不斷完善的過程。企業(yè)組織形式財(cái)務(wù)是商品生產(chǎn)與交換的產(chǎn)物。商品經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，財(cái)務(wù)越重要。社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)是發(fā)達(dá)的商品經(jīng)濟(jì)，為財(cái)務(wù)的發(fā)展開辟了廣闊的前景。我國是最大的發(fā)展中國家，現(xiàn)階段處于社會(huì)主義初級(jí)階段，以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展和以按勞分配為主體的多種分配形式

42、并存，以及國家的宏觀調(diào)控等，是這一階段的基本經(jīng)濟(jì)特征。我國企業(yè)按照所有制形式不同可分為國有企業(yè)、集體企業(yè)、私營企業(yè)和混合所有制企業(yè)等幾類。這種企業(yè)分類方式對(duì)經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)分析是有意義的，但隨著國有企業(yè)改革和國有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略調(diào)整，以股份制為主的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，以及中國加入世界貿(mào)易組織（WTO），這種分類對(duì)財(cái)務(wù)組織已不具有決定作用。對(duì)財(cái)務(wù)組織具有重要影響的企業(yè)組織形式是按資本金組成的劃分，按這一標(biāo)準(zhǔn)可將我國企業(yè)劃分為獨(dú)資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)等法定組織形式。獨(dú)資企業(yè)，是指資本金屬于某單一所有者的企業(yè)。按所有者的不同又可分為國有獨(dú)資企業(yè)、集體獨(dú)資企業(yè)和私人獨(dú)資企業(yè)等類。這類企業(yè)的所有者享有

43、全部凈資產(chǎn)權(quán)益，并對(duì)企業(yè)的債務(wù)負(fù)有全部償還的責(zé)任，其資金籌集方式以所有者新投入、企業(yè)內(nèi)部積累和信用形式為主。股份制企業(yè)，是指資本金（股本）屬于若干所有者的企業(yè)。股份制企業(yè)的形式多種多樣，從我國情況看，主要包括有限責(zé)任公司、股份有限公司和股份合作企業(yè)等。其中，有限責(zé)任公司是股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司，以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。按照我國公司法設(shè)立的國有獨(dú)資公司，是國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者國家授權(quán)的部門單獨(dú)投資設(shè)立的有限責(zé)任公司。股份有限公司，是指其全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和世

44、界貿(mào)易的發(fā)展，跨國公司已成為世界經(jīng)濟(jì)的主干。跨國公司一般為股份有限公司，其股份由多國股東持有。股份合作企業(yè)，是股東投資和投入勞動(dòng)力，并將二者折合為股份的一種特殊的責(zé)任有限的股份制企業(yè)，目前已在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中廣泛存在，它是股份制和合作制結(jié)合的產(chǎn)物。以上三種形式，均屬有限責(zé)任制形式的企業(yè)，股東與企業(yè)均以出資額或企業(yè)資產(chǎn)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，股東個(gè)人財(cái)產(chǎn)不負(fù)連帶責(zé)任，同時(shí)也按出資額的多少享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股份制企業(yè)中也有少部分無限責(zé)任公司，股東對(duì)企業(yè)債務(wù)償還承擔(dān)無限責(zé)任。股份制公司籌資方式除原有股東新投入、公司積累、信用形式外，還可增加股票發(fā)行，吸收新股東的資金投入。合資企業(yè)，是指資本金屬于多個(gè)所有者的股權(quán)企業(yè)。

45、合資者按出資額的多少取得股權(quán)證，按股權(quán)的多少承擔(dān)有限責(zé)任和享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股權(quán)不能任意轉(zhuǎn)讓，如要轉(zhuǎn)讓需經(jīng)其他合資者同意，并先在內(nèi)部轉(zhuǎn)讓。合資企業(yè)還可分為中外合資經(jīng)營企業(yè)和國內(nèi)合資企業(yè)兩種。企業(yè)集團(tuán)是國內(nèi)合資聯(lián)營的重要形式。合作企業(yè)，是指資本金屬于多個(gè)所有者的契約式企業(yè)。合作者可以用資金、技術(shù)、場地等不同生產(chǎn)要素投入企業(yè)，按合作契約規(guī)定享有權(quán)益和承擔(dān)責(zé)任。部分合作者的退出將導(dǎo)致原合作企業(yè)的解體和重組。合作企業(yè)籌資不能采用發(fā)行股票方式。合作企業(yè)還可分為中外合作經(jīng)營企業(yè)和國內(nèi)合作企業(yè)兩種。上述幾類企業(yè)形式在稅收上，國家按照稅負(fù)公平的原則征收，但在不同歷史條件下也從稅種和稅率的設(shè)置和減免上對(duì)某些企業(yè)形

46、式給予一定的優(yōu)惠，以促進(jìn)這些企業(yè)的發(fā)展。例如對(duì)中外合資與合作企業(yè)的某些稅收減免政策有利于吸引外資，貫徹對(duì)外開放的方針；又如對(duì)國內(nèi)聯(lián)營與企業(yè)集團(tuán)的某些稅收優(yōu)惠，有利于促進(jìn)資金橫向聯(lián)合和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。隨著中國加入WTO，由于對(duì)國內(nèi)外企業(yè)均實(shí)行國民待遇和平等競爭，某些對(duì)外資企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的稅收優(yōu)惠政策將逐步取消，但對(duì)支持產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的稅收優(yōu)惠政策將繼續(xù)存在。綜上所述，企業(yè)組織形式對(duì)財(cái)務(wù)組織是有重要影響的。一是影響企業(yè)注冊(cè)資本的籌集與結(jié)構(gòu)。獨(dú)資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)注冊(cè)資本的出資者是不相同的。二是影響出資者對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)的責(zé)任。一般的獨(dú)資企業(yè)和不具有法人資格的合作企業(yè)，其出資者對(duì)債務(wù)承

47、擔(dān)無限責(zé)任，而一般股份制企業(yè)、合資企業(yè)和具有法人資格的合作企業(yè)，其出資者對(duì)債務(wù)只負(fù)有限責(zé)任。三是影響收益分配方式。獨(dú)資企業(yè)由業(yè)主獨(dú)家所有，不存在多個(gè)投資者對(duì)利潤的分配問題，而其他企業(yè)組織形式都存在投資者對(duì)利潤的分配問題，因而財(cái)務(wù)分配比較復(fù)雜。對(duì)于股份公司中的跨國公司，由于涉及國際投融資、國際稅收和國際結(jié)算等財(cái)務(wù)問題，其財(cái)務(wù)組織與國內(nèi)公司有一定差別。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動(dòng)行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使

48、命的進(jìn)程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始。1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式類型及歷史演變（1）U型組織結(jié)構(gòu)。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部按職能（如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等）劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價(jià)格彈性較大的環(huán)境。但是，從20世紀(jì)初開始，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市

49、場利潤率出現(xiàn)下降、新的技術(shù)發(fā)明不斷產(chǎn)生等，同時(shí)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，使這種結(jié)構(gòu)的缺陷日漸暴露：高層領(lǐng)導(dǎo)們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，缺乏精力考慮長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機(jī)構(gòu)越來越龐大，各部門協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀(jì)初，通用汽車公司針對(duì)這種結(jié)構(gòu)的缺陷，首先在公司內(nèi)部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，采用M型組織結(jié)構(gòu)，此后，許多大公司都仿效。（2）M型組織結(jié)構(gòu)。M型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性，的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，

50、集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績效。與U型結(jié)構(gòu)相比較，M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢(shì)，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制，但各個(gè)單位不是獨(dú)立的法人實(shí)體，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機(jī)構(gòu)，如分公司。（3）矩陣制結(jié)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部

51、門的專門機(jī)構(gòu)上，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，任務(wù)完成后就可以離開。與U型結(jié)構(gòu)相比較，矩陣制結(jié)構(gòu)機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究單位，尤其是應(yīng)用型研究單位等。（4）多維制和超級(jí)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。多維制結(jié)構(gòu)，又稱立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來的。它由美國道一科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在

52、矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。若再加時(shí)間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。雖然其細(xì)分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，但每個(gè)結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征，多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展形式。超級(jí)事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對(duì)多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對(duì)集中管理，即分成幾個(gè)“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。（5）H型組織結(jié)構(gòu)。H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個(gè)法人實(shí)體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。H型組織結(jié)構(gòu)較多地

53、出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會(huì)和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度。（6）模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)。模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全

54、貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)（1）扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化，就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu)，使組織變得靈活、敏捷，提高組織效率和效能。彼得，德魯克預(yù)言：未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級(jí)制結(jié)構(gòu)，而會(huì)逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)。根據(jù)1988年對(duì)美國41家大型公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成功的公司比失敗的公司平均要少4個(gè)層級(jí)。扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，信息流通暢，使決策周期縮短。組織結(jié)構(gòu)的扁平化，可以減少信息的失真，增加上下級(jí)的直接聯(lián)系，信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二，創(chuàng)造性、靈活性加強(qiáng)，致使士氣

55、和生產(chǎn)效率提高，員工工作積極性增強(qiáng)。第三，可以降低成本。管理層次和職工人數(shù)的減少，工作效率提高，必然帶來產(chǎn)品成本的降低，從而使公司的整體運(yùn)營成本降低，市場競爭優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)。第四，有助于增強(qiáng)組織的反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對(duì)市場，減少了決策與行動(dòng)之間的時(shí)滯，增強(qiáng)了對(duì)市場和競爭動(dòng)態(tài)變化的反應(yīng)能力，從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。組織結(jié)構(gòu)框架從“垂直式”向“扁平式”轉(zhuǎn)化，是眾多知名大企業(yè)走出大而不強(qiáng)困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革，杰克韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個(gè)擁有8000多工人的發(fā)動(dòng)機(jī)總裝廠里，只有廠長和工人，除此之外

56、不存在任何其他層級(jí)。生產(chǎn)過程中必需的管理職務(wù)由工人輪流擔(dān)任，一些臨時(shí)性的崗位，如招聘新員工等，由老員工臨時(shí)抽調(diào)組成，任務(wù)完成后即解散。國內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)長虹、海爾也不約而同地進(jìn)行了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從原來的“垂直的金字塔結(jié)構(gòu)”實(shí)現(xiàn)了向“扁平式結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)化。（2）網(wǎng)絡(luò)化。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級(jí)階層，就可實(shí)現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業(yè)內(nèi)部的這種無差別、無層次的復(fù)雜的信息交流方式，極大地刺激了企業(yè)中信息的載體和運(yùn)用主體組織的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。相對(duì)于官僚制組織而言，網(wǎng)絡(luò)組織最本質(zhì)的特征在于強(qiáng)調(diào)通過全方位的交流與合作實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交

57、流與合作既包括了企業(yè)之間超越市場交易關(guān)系的密切合作，也包括了企業(yè)內(nèi)部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關(guān)系，而且這些交流與合作是以信息技術(shù)為支撐的，并將隨著信息技術(shù)的發(fā)展而得到不斷地強(qiáng)化。當(dāng)然，網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不能完全取代組織中的權(quán)威原則的作用，否則組織就會(huì)出現(xiàn)混亂，所以網(wǎng)絡(luò)組織中的層級(jí)結(jié)構(gòu)始終是需要保持的，只不過在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的條件下，采取的是層級(jí)更少的扁平化結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指在企業(yè)內(nèi)部打破部門界限，各部門及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接，使信息和知識(shí)在企業(yè)內(nèi)快速傳播，實(shí)現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克韋爾奇曾致力于公司內(nèi)部的無邊界化，

58、無邊界化使內(nèi)部溝通暢通無阻，極大提高了管理效率。企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化包括縱向網(wǎng)絡(luò)和橫向網(wǎng)絡(luò)，縱向網(wǎng)絡(luò)即由行業(yè)中處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織，例如供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò)，如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個(gè)由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界限，大大提高了資源的利用效率及對(duì)市場的響應(yīng)速度。橫向網(wǎng)絡(luò)指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來，在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財(cái)團(tuán)體制，大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián)，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰(zhàn)略決策上

59、采取集體行動(dòng)，各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。組織的網(wǎng)絡(luò)化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機(jī)動(dòng)的計(jì)劃小組并存，使各種資源的流向更趨合理化，通過網(wǎng)絡(luò)凝縮時(shí)間和空間，加速企業(yè)全方位運(yùn)轉(zhuǎn)，提高企業(yè)組織的效率和績效。（3）無邊界化。無邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送。在具體的模式上，現(xiàn)在比較有代表性的無邊界模式是團(tuán)隊(duì)組織。團(tuán)隊(duì)指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對(duì)顧客和對(duì)公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)的以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得競爭優(yōu)勢(shì)的企業(yè)組織形式。這種組織成為組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的典型模式。團(tuán)隊(duì)一般可以分為兩類：一類是“專案團(tuán)隊(duì)”。成

60、員主要來自公司各單位的專業(yè)人員，其使命是為解決某一特定問題而組織起來，問題解決后即宣告解散；另一類是“工作團(tuán)隊(duì)”?？梢赃M(jìn)一步把它分為高效團(tuán)隊(duì)和自我管理團(tuán)隊(duì)，工作團(tuán)隊(duì)一般是長期性的，常從事日常性的公司業(yè)務(wù)工作。因此，無邊界思想是一種非常具有新意的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新思想，它完全是超國界、超制度、超階級(jí)、超階層的。組織作為一個(gè)整體的功能得以提高，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過各個(gè)組成部門的功能。（4）多元化。企業(yè)不再被認(rèn)為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標(biāo)來構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。管理者要學(xué)會(huì)利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據(jù)某項(xiàng)任務(wù)的業(yè)績要求，選