戰(zhàn)略管理能力培養(yǎng)和分析

1、1戰(zhàn)略管理能力培養(yǎng)和分析2什么是戰(zhàn)略管理能力？“我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來” 杰克韋爾奇高層管理者的關(guān)鍵目標(biāo)是設(shè)計(jì)師、牧師。 圣吉比特3領(lǐng)導(dǎo)能力的核心力量=戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力（設(shè)計(jì)）+ 戰(zhàn)略主持能力（牧師）= 戰(zhàn)略管理能力什么是戰(zhàn)略管理能力？4戰(zhàn)略分析能力第一部分5什么是企業(yè)戰(zhàn)略-1企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準(zhǔn)點(diǎn)，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應(yīng)成分理解以下幾個(gè)要點(diǎn)：6什么是企業(yè)戰(zhàn)略-2企業(yè)應(yīng)該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個(gè)簡明、一致和長期的目標(biāo)。為了在日益復(fù)雜和動

2、蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，主動地迎接和適應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，就是幫助企業(yè)建立和保持持久地優(yōu)勢。7 戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位未來的投入 投入 生產(chǎn)過程 產(chǎn)出 未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理8 戰(zhàn)略思考的基本觀點(diǎn)戰(zhàn)略的基本觀點(diǎn)含 義戰(zhàn)略代表填補(bǔ)愿景與現(xiàn)狀差距的一系列手段如現(xiàn)狀與愿景間有一大段差距，如何填補(bǔ)差距達(dá)成愿景，就是我們要擬定的長期戰(zhàn)略。戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境中的生存于發(fā)展的空間如何在所處環(huán)境中選擇、創(chuàng)造自己未來的生存空間，以及如何和外界各種機(jī)構(gòu)(如競爭者)與資源提供者維持互動的關(guān)系。愿景差距現(xiàn)狀環(huán)境變化分析機(jī)會及威脅探索戰(zhàn)略形成資源、競爭的分析與評價(jià)

3、續(xù)下頁9接上頁戰(zhàn)略代表重點(diǎn)的選擇在許多要做的事項(xiàng)中，先決定那一件事才是真正能發(fā)揮關(guān)鍵效用、值得投入的重點(diǎn)，公司的資源有限，必須針對當(dāng)前的重點(diǎn)集中運(yùn)用。戰(zhàn)略建立在相對的競爭優(yōu)勢上，也在于建立長期的競爭優(yōu)勢企業(yè)制定的戰(zhàn)略，必須包含獨(dú)有的競爭優(yōu)勢在內(nèi)，同時(shí)也在不斷的發(fā)揮長處，建立長期的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略能指導(dǎo)功能性的管理政策功能性管理指產(chǎn)、銷、人、研發(fā)、財(cái)?shù)裙芾眍I(lǐng)域，這些功能性的管理，要靠一個(gè)明確的戰(zhàn)略，使他們步調(diào)一致，相互呼應(yīng)，戰(zhàn)略扮演著這項(xiàng)指導(dǎo)功能性政策的角色，透過戰(zhàn)略的指導(dǎo)性功能的作用，使組織中的每一個(gè)部門、每一個(gè)階層的每一項(xiàng)決策，都能維持一致，發(fā)揮整合效果。10主要外部環(huán)境影響經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長貨

4、幣政策利率、匯率投資、就業(yè)企業(yè)社會文化、自然環(huán)境人口、地理教育生活方式社會價(jià)值生態(tài)保護(hù)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)政治、法律環(huán)境法律法規(guī)11五種力量分析模型潛在的新進(jìn)人者供應(yīng)商替代品的其他企業(yè)購買者銷售者之間的競爭來自企業(yè)爭壓有利市場地位和競爭優(yōu)勢12現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭者數(shù)據(jù)分析情報(bào)分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務(wù)目標(biāo)數(shù)據(jù)分析情報(bào)分析發(fā)展戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略競爭分析13波士頓優(yōu)勢矩陣獲取競爭優(yōu)勢的途徑競爭優(yōu)勢的潛在規(guī)模ROA相對規(guī)模相對規(guī)模相對規(guī)模相對規(guī)模ROAROAROA散碎業(yè)務(wù)專業(yè)化業(yè)務(wù)陷入僵局的業(yè)務(wù)數(shù)量少小大多ROA=資產(chǎn)回報(bào)率S=細(xì)分市場=競爭者S1S2S314(二)

5、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析開發(fā)能力裝備水平加工工藝組 裝財(cái)務(wù)分析市場分析競爭分析人員分析技術(shù)裝備資產(chǎn)結(jié)構(gòu)盈利能力償債能力增長能力籌資能力市場潛力生命周期營銷網(wǎng)絡(luò)市場地位替代品威脅潛在進(jìn)入者主要領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)管理人員素質(zhì)技術(shù)人員素質(zhì)人員配置狀況15繪制利益相關(guān)者圖：權(quán)力動態(tài)性矩形D危險(xiǎn)最大C力量強(qiáng)大但可預(yù)測B不可預(yù)測但可管理A問題較少股東供應(yīng)商顧客角行外部利益相關(guān)者內(nèi)部利益管理層不同部門的員工16價(jià)值鏈分析價(jià) 值 鏈公司基礎(chǔ)設(shè)施 人力管理利潤 技術(shù)開發(fā) 采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務(wù)利潤支持活動基本活動17雷達(dá)分析圖注：收益性：（1）資產(chǎn)報(bào)酬率；（2）所有者權(quán)益報(bào)酬率；（3）銷售利稅率；（4）成本

6、費(fèi)用率 安全性：（5）流動比率；（6）帶動比率；（7）資產(chǎn)負(fù)；（8）所有者權(quán)益比率；（9）利息保障倍數(shù)。 流動性：（10）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；（11）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率；（12）存貨周轉(zhuǎn)率。 成長性：（13）銷售收入增長率；（14）產(chǎn)值增長率。 生產(chǎn)性：（15）人均工資；（16）人均銷售收入。18各戰(zhàn)略形態(tài)圖進(jìn)攻型競爭型保守型防御型19(四) 企業(yè)總體戰(zhàn)略單個(gè)企業(yè)：該通信企業(yè) 松散聯(lián)合上、下游企業(yè)全力以赴，做業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)、作為委托加工業(yè)業(yè)務(wù)由代理商去做單個(gè)企業(yè)：該通信企業(yè) 進(jìn)行股權(quán)滲透上、下游企業(yè)重點(diǎn)做業(yè)務(wù)、在業(yè)務(wù)、 上給關(guān)系企業(yè)以支持核心企業(yè)：該通信企業(yè) 參股、控股上、下游企業(yè)業(yè)務(wù)、作為主營業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)、

7、上加強(qiáng)控制和投資核心企業(yè)：該通信企業(yè)上、下游企業(yè)其他產(chǎn)業(yè)企業(yè) 業(yè)務(wù)、作為主營業(yè)務(wù)向其他產(chǎn)業(yè)拓展多角化發(fā)展組建大集團(tuán)20戰(zhàn)略規(guī)劃能力第二部分21戰(zhàn)略架構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 功能戰(zhàn)略遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景使命做什么，不做什么如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值 如何對付競爭對手 如何提高競爭能力如何做集團(tuán)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購22 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃程序分析1.外在環(huán)境 政治、經(jīng)濟(jì)、法規(guī) 產(chǎn)業(yè)、競爭者 市場成長、市場與地位2.內(nèi)在環(huán)境 長處(strength)、短處(weak) 組織和環(huán)境的關(guān)系 資源(人、物、財(cái))3.機(jī)會與威脅 使命1.明確回答 我們處于什么行業(yè) (what business are we in)?2

8、.及我們應(yīng)該處于什么行業(yè) (what business should we be in)?3.指出企業(yè)的客戶及如何滿足的需求(customer needs)企業(yè)的目標(biāo)1.設(shè)定企業(yè)長期、短期的目標(biāo)，這些目標(biāo)必須是 為了達(dá)成企業(yè)的使命 能轉(zhuǎn)換成特殊的行動計(jì)劃 是作業(yè)計(jì)劃的方向依據(jù) 企業(yè)長期支持投入的優(yōu)先順序指標(biāo) 為管理控制的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃1.為了達(dá)成企業(yè)長期、短期目標(biāo)的重點(diǎn)工作及引導(dǎo)各項(xiàng)資源的有效投 入，以建立明日的企業(yè) 客戶戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 各項(xiàng)職能戰(zhàn)略 企業(yè)預(yù)算1.為了完成戰(zhàn)略計(jì)劃而制定的各項(xiàng)作業(yè)計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 市場計(jì)劃 人力資源計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃 23企業(yè)目標(biāo)體系愿景中 期

9、營 業(yè) 計(jì) 劃年 度 計(jì) 劃中期目標(biāo)與策略年度方針與營業(yè)目標(biāo)年度重點(diǎn)目標(biāo)部門重點(diǎn)目標(biāo)24 目標(biāo)的層次性品質(zhì)設(shè)計(jì)目標(biāo)設(shè)計(jì)評估目標(biāo)數(shù)量目標(biāo)成本目標(biāo)渠道目標(biāo)廣告目標(biāo)銷售人力目標(biāo)零件成本目標(biāo)生產(chǎn)工時(shí)目標(biāo)間接費(fèi)用目標(biāo)銷售訓(xùn)練目標(biāo)銷售訓(xùn)練目標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)產(chǎn)品生產(chǎn)目標(biāo)營銷目標(biāo)市場目標(biāo)25企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)合作者聯(lián)盟客戶客戶客戶供應(yīng)商競爭者企業(yè)26企業(yè)的戰(zhàn)略層次公司總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略公司級職能戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域職能戰(zhàn)略27企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略架構(gòu)市場、客戶及產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程人力

10、資源及組織架構(gòu)28企業(yè)成長戰(zhàn)略 成長管理成長領(lǐng)域 成長動力 成長速度四個(gè)有利原則 有利于提升 公司的核心 能力 有利于增強(qiáng) 已有的市場 地位 有利于共享 和吸引更多 的資源有利于客戶成長五種成長力量 文化機(jī)會 技術(shù) 產(chǎn)品 人才成長速度 行業(yè)平均增 長速度 行業(yè)中主要 競爭者增長 速度自身能力的發(fā)展速度增長不等于發(fā)展成長管理 優(yōu)秀擴(kuò)張要實(shí)現(xiàn)外延 擴(kuò)張和內(nèi)涵 創(chuàng)新聯(lián)動、 協(xié)調(diào)發(fā)展能力的成長大于市場的增長29三種基本競爭戰(zhàn)略及各自的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略類型該戰(zhàn)略下企業(yè)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商成本領(lǐng)先的地位無法保持競爭對手模仿技術(shù)變革成本領(lǐng)先的其它基礎(chǔ)受到侵蝕2.經(jīng)營歧異性的相應(yīng)地位喪失

11、成本集聚的企業(yè)獲得細(xì)分市場上更低的成本標(biāo)新立異戰(zhàn)略力求在客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟1.經(jīng)營歧異性無法保持 競爭對手效仿 歧異的基礎(chǔ)對客戶的重要性削弱2.成本相應(yīng)地位喪失,標(biāo)歧立異的企業(yè)在細(xì)分市場獲得更具歧異性的經(jīng)營目標(biāo)集聚戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場服務(wù)1.集聚戰(zhàn)略被效仿2.目標(biāo)市場的結(jié)構(gòu)無吸引力 結(jié)構(gòu)侵蝕 需求消失3.多目標(biāo)競爭對手主宰細(xì)分市場 市場與其它市場的差異減少 多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢加強(qiáng)4.新的集聚戰(zhàn)略的企業(yè)細(xì)分產(chǎn)業(yè)的市場30戰(zhàn)略管理的八大原則 目標(biāo)集聚原則 價(jià)值效能原則 簡單原則 重強(qiáng)原則 無形資產(chǎn)原則 客戶價(jià)值最大化原

12、則 實(shí)驗(yàn)原則 時(shí)間原則31（一）目標(biāo)聚集原則做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功。企業(yè)：要集中，不要盲目多元化。個(gè)人：一個(gè)專注的常人比一個(gè)精力分散的天才更有成就。軍事學(xué)的第一原則：集中兵力。 32（二）焦點(diǎn)價(jià)值的效能原則 找準(zhǔn)焦點(diǎn)，才能把力量發(fā)揮出來企業(yè)：要不斷地尋找/更新企業(yè)發(fā)展的突破點(diǎn) 個(gè)人：放棄“全面發(fā)展”軍事學(xué)的第二條原則：“出其不意”。33集中聚焦深入集中力量擊中要害向深處發(fā)展34（三）簡單原則優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡單的經(jīng)營管理模式對企業(yè)/個(gè)人都適用的一個(gè)原則：少就是多科學(xué)哲學(xué)的原則：最優(yōu)秀的理論是假設(shè)最少的理論35（四）重強(qiáng)原則每個(gè)人，每個(gè)企業(yè)都不可避免的存在弱點(diǎn)。不要過多關(guān)

13、注自己的弱點(diǎn)，盡量把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來。軍事學(xué)的原則：根據(jù)自己的優(yōu)勢選擇作戰(zhàn)的地方。36 （五）無形資產(chǎn)原則無形資產(chǎn)是一個(gè)企業(yè)的信譽(yù)、品牌、業(yè)務(wù)模式、客戶關(guān)系、員工等無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)重要許多倍企業(yè)的未來取決于無形資產(chǎn)，有形資產(chǎn)只代表過去37 （六）客戶價(jià)值最大化原則并不是所有客戶都是你的目標(biāo)客戶。目標(biāo)越少，你的競爭力就越強(qiáng)。裁減客戶，集中到一個(gè)目標(biāo)客戶群。38（七）時(shí)間原則 我們通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情 實(shí)際上，十年我們幾乎可以做成任何事情，而一年內(nèi)幾乎做不成任何事情。做企業(yè)是馬拉松，不是百米賽跑39（八）實(shí)驗(yàn)原則 做企業(yè)就是做管理實(shí)驗(yàn)根據(jù)成功/失敗調(diào)整行動 成功：首

14、先意味著生存40戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng)第三部分41戰(zhàn)略思維整合 主要思維方式邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維 一是一， 二是二 結(jié)構(gòu) 層次 程序 步驟 推理 一分為二 對立統(tǒng)一 福兮、禍兮 三思而后行 打破常規(guī) 注重突破 整體 綜合 閉環(huán) 反饋42戰(zhàn)略思維方式類別邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維知識分子行政干部民企經(jīng)營者新生代戰(zhàn)略管理者43戰(zhàn)略決策新思維傳統(tǒng)新思維不防慢一些，謹(jǐn)慎點(diǎn)速度就是一切選擇喜歡的游戲，樹立起一個(gè)單點(diǎn)優(yōu)勢，并堅(jiān)持到底先試圖主動改變現(xiàn)有規(guī)則，以發(fā)揮自己優(yōu)勢，然后進(jìn)行多點(diǎn)競爭，充分發(fā)揮現(xiàn)有規(guī)則的潛能準(zhǔn)備、瞄準(zhǔn)、開火事先開發(fā)多個(gè)前景，做好多種方案，然后處于等待狀態(tài)，等待“觸發(fā)點(diǎn)事件”

15、發(fā)生計(jì)劃時(shí)限3-5年計(jì)劃由總部下達(dá)轉(zhuǎn)為由事業(yè)部完成，一般18-24個(gè)月。44結(jié)構(gòu)新思維傳統(tǒng)新思維自上而下，控制命令結(jié)構(gòu)，總部權(quán)利較大權(quán)利下放到第一線的事業(yè)部，總部以風(fēng)險(xiǎn)投資管理者面貌出現(xiàn)打擊對手才能獲勝先協(xié)作，再競爭大而全外包，粘合企業(yè)專業(yè)功能保持穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營組織經(jīng)常改變、重塑、重組45業(yè)務(wù)流程新思維傳統(tǒng)新思維重視產(chǎn)品開發(fā)能力，以產(chǎn)品為導(dǎo)向正確的技術(shù)用到正確的產(chǎn)品上，正確的時(shí)機(jī)推入市場，客戶關(guān)系管理和供應(yīng)鏈集成成為重點(diǎn)重視制造管理重客戶管理46戰(zhàn)略指導(dǎo)下的業(yè)務(wù)流程再造危機(jī)和愿景企業(yè)戰(zhàn)略分析、診斷并重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流 程試點(diǎn)與切換組織結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略47 企業(yè)戰(zhàn)略思維選擇： 技術(shù)服從戰(zhàn)略高潛力技術(shù)

16、(進(jìn)行研究與開發(fā)，定期審評以決定繼續(xù)或停止)戰(zhàn)略性技術(shù)(迅速開發(fā)并投入應(yīng)用)支持性技術(shù)(使用必要者，進(jìn)行成本效益分析)關(guān)鍵性技術(shù)(維護(hù)/改進(jìn)效能)對企業(yè)的重要程度時(shí)效長期短期低高48戰(zhàn)略主持能力第四部分49戰(zhàn)略主持人與管理者 戰(zhàn)略管理者與一般管理者的任務(wù)比較戰(zhàn)略主持人管理者 描繪出公司的愿景 揭示全員深信的共同價(jià)值觀、經(jīng) 營理念 將機(jī)會事業(yè)化 帶動創(chuàng)新及風(fēng)險(xiǎn)評估 領(lǐng)導(dǎo)全員逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景 輔佐業(yè)務(wù)：回答上司的咨詢及提 出自己的意見 管理業(yè)務(wù) 實(shí)施業(yè)務(wù)：完成部屬沒有能力完 成的工作、無法授權(quán)的工作及領(lǐng) 導(dǎo)者要求完成的工作50 管理循環(huán)計(jì)劃指導(dǎo)組織控制協(xié)調(diào)513.1.3 戰(zhàn)略主持人和管理者對管理

17、循環(huán)各項(xiàng)功能時(shí)間分配計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃控制控制控制組織組織組織指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)初級管理者中級管理者戰(zhàn)略管理者52戰(zhàn)略主持人和管理者計(jì)劃性工作重點(diǎn)的差別戰(zhàn)略主持人中 級 管 理 者低 級 管 理 者管 理 階 層長期短期戰(zhàn)略操作標(biāo)準(zhǔn)單一53戰(zhàn)略管理者的能力要素專業(yè)技能做好工作需要的知識、經(jīng)驗(yàn)。如設(shè)計(jì)能力、系統(tǒng)分析能力等對人技巧能使企業(yè)產(chǎn)生正面的工作態(tài)度，如合作、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、溝通等概念思考力綜合判斷的能力，能從企業(yè)整體的視野判斷、解決問題，做對公司整體有利的決策54管理：指示下屬達(dá)成工作的結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)：讓下屬參與，并樂于承擔(dān)責(zé)任管理：欣賞能依指示完成工作的員工領(lǐng)導(dǎo)：鼓勵(lì)自己承擔(dān)工作責(zé)任者管理：向員工

18、說明好的辦法，提高效率領(lǐng)導(dǎo)：讓員工提出好的辦法，提高效率管理：依員工個(gè)人的工作管理員工領(lǐng)導(dǎo)：鼓勵(lì)員工組成工作團(tuán)隊(duì)，共同解決問題管理：只要員工做好份內(nèi)的工作，提高效率領(lǐng)導(dǎo)：開發(fā)員工的潛能，以勝任更多的責(zé)任55先見力的影響 未 來 未 知針對未來的問題意識 情報(bào)、經(jīng)驗(yàn)分析 未知而困擾過去-現(xiàn)在-未來希望了解未來決定企業(yè)資源投入與運(yùn)用決定企業(yè)變化的方向當(dāng)作已知未來應(yīng)該會是這樣推測56戰(zhàn)略管理者的問題解決力正確陳述問題的能力與意愿 有及早發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題的預(yù)警系統(tǒng)，在問題尚未嚴(yán)重時(shí)，預(yù)先防止 一旦發(fā)現(xiàn)問題，決不拖延猶豫，立即處理 一理發(fā)現(xiàn)事情有誤，立即做系統(tǒng)全面的檢查，并將全部出差錯(cuò)的原因予以消除 決定改

19、正錯(cuò)誤的方法后，馬上動員全公司員工的力量來改正它，全力化解危機(jī) 當(dāng)問題來臨時(shí)，全公司的每個(gè)員工都能展現(xiàn)出解決問題的堅(jiān)定毅力與決心建立解決問題的共識 建立一套解決問題的思考及作業(yè)模式，要求員工利用這一模式，解決企業(yè)內(nèi)大多數(shù)問題創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)解決問題的環(huán)境 訓(xùn)練員工具有解決職務(wù)上問題的技巧 使員工體驗(yàn)到使用解決問題技巧的成功經(jīng)驗(yàn) 在員工成功解決問題后，給予獎(jiǎng)勵(lì) 培養(yǎng)員工不怕失敗的毅力解決領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)無旁貸的問題 使命及戰(zhàn)略 組織構(gòu)造 人力資源管理57問題解決模式1問題領(lǐng)域的設(shè)定2現(xiàn)狀確認(rèn)3問題點(diǎn)的明確化4原因分析5提出解決對策6檢討解決對策7決定對策8實(shí)施計(jì)劃9效果測定58變革來源來自市場的變革來自管理的

20、變革 從市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)向顧客導(dǎo)向 由品質(zhì)滿意轉(zhuǎn)變到讓客戶感動 由地區(qū)性競爭轉(zhuǎn)向全球性競爭 來自不同行業(yè)的威脅 來自非市場的環(huán)境因素，影響市 場變動，如環(huán)保運(yùn)動影響 從龐大組織到精簡經(jīng)營 從集權(quán)到分權(quán) 從多層級的組織走向水平式的組織 從獨(dú)裁作風(fēng)轉(zhuǎn)向參與、團(tuán)隊(duì)合作 從命令導(dǎo)向轉(zhuǎn)向使用導(dǎo)向 從大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向彈性小批量生產(chǎn) 從垂直整合生產(chǎn)轉(zhuǎn)向全球的外包生產(chǎn) 信息從中央集中處理，轉(zhuǎn)向使用終端 機(jī)立即處理593.2.7 主導(dǎo)變革認(rèn)清變革的程序改變之初，大多數(shù)人都像鴕鳥一樣，不愿面對和接受需要改變的事實(shí)上級的壓力使他必須面對，但心里充滿著憤怒與不情愿多數(shù)人無法客觀分析出，在改變的過程中，給自己帶來的不愉快，究竟是

21、改變后的做法呢？還是改變本身？適應(yīng)引導(dǎo)員工迎向變革讓員工理解變革的程序，讓他們知道戰(zhàn)略管理能力能體會他們?yōu)榱伺浜献兏镌谛睦砩厦媾R的困擾，并感激他們?yōu)樽兏锔冻龅呐A聽員工對改變的看法誠意地和員工討論可能遇到的問題，消除員工的恐懼以團(tuán)隊(duì)工作的方式共同承擔(dān)責(zé)任給他們充分的時(shí)間順應(yīng)改變制定配合改變的獎(jiǎng)勵(lì)活動60企業(yè)經(jīng)營變化目前的經(jīng)營今后的經(jīng)營戰(zhàn)略行動 操作中心 內(nèi)部資源儲存 核心業(yè)務(wù)中心 開發(fā)研究 效率中心 戰(zhàn)略中心 機(jī)動性(外部資源活用) 關(guān)聯(lián)多元化 基礎(chǔ)研究 變革中心層級組織網(wǎng) 集權(quán) 龐大的總公司 重視生產(chǎn)部門 水平分業(yè)網(wǎng) 精簡的總公司 重視R&D部門人力資源 同質(zhì)的人才 集團(tuán)主義 忠誠心 平等

22、主義 宣導(dǎo)型的戰(zhàn)略管理能力 異質(zhì)人才 客觀個(gè)人主義 維持 個(gè)性重視 變革型戰(zhàn)略管理能力61戰(zhàn)略主持人企業(yè)變革者尋找企業(yè)變革者崗位企業(yè)變革者的特征公司總部制定戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)和帶領(lǐng)改革的主導(dǎo)動作生產(chǎn)部門領(lǐng)導(dǎo)整座工廠或一條生產(chǎn)線產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門管理新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的隊(duì)伍戰(zhàn)略規(guī)劃部門比較競爭對手的業(yè)績質(zhì)量部門協(xié)助第一線的工作隊(duì)伍現(xiàn)場作業(yè)部門管理現(xiàn)場銷售人員營銷部門帶領(lǐng)服務(wù)顧客的工作小組財(cái)務(wù)部門重新制定業(yè)績目標(biāo)62戰(zhàn)略主持人與企業(yè)普通領(lǐng)導(dǎo)人的區(qū)別從事“做什么(才是正確的)？”從事“怎么做(才是正確的)？”善于思考、長于創(chuàng)新干別人想好的事思路與戰(zhàn)略的優(yōu)勢貫徹與執(zhí)行的優(yōu)勢信賴與授權(quán)員工，認(rèn)為沒有人是無所不知的控

23、制員工、重視組織，認(rèn)為沒有人比自己更懂親手去嘗試，而且一再試驗(yàn)分析、利用、授權(quán)、控制長于打算戰(zhàn)略急功近利目的發(fā)現(xiàn)問題、提出問題解決問題、實(shí)施管理只做對的事只把事做對善于溝通與說服，認(rèn)為員工是關(guān)鍵的組成要素注重發(fā)號施令，認(rèn)為員工是可利用的資源滿足顧客與員工的需要，包括對他們產(chǎn)生的價(jià)值、顧客忠誠度和核心技能優(yōu)勢重視數(shù)字，包括每股收益、市場占有率和資源優(yōu)勢重視個(gè)人的成長重視個(gè)人的晉升續(xù)下頁63認(rèn)為必須最大限度激發(fā)員工的積極性，使員工被志愿所驅(qū)使認(rèn)為靠幾個(gè)好幫手就能把事情搞定，讓員工被策略所驅(qū)使認(rèn)為生產(chǎn)率的創(chuàng)新來源于勞動生產(chǎn)率、員工素質(zhì)領(lǐng)先、流程創(chuàng)新和發(fā)展員工認(rèn)為生產(chǎn)率的創(chuàng)新來源于投資周轉(zhuǎn)率、技術(shù)領(lǐng)先

24、、流程控制和利用員工我們一起來負(fù)責(zé)，只在幾個(gè)最重要的領(lǐng)域進(jìn)行評估，明確個(gè)人責(zé)任和相互責(zé)任我把責(zé)任交給你，在一切領(lǐng)域都進(jìn)行評估，明確個(gè)人責(zé)任在這里能工作，在其他地方也能工作我承擔(dān)不了失敗或丟掉飯碗的危險(xiǎn)預(yù)期失敗的可能，從失敗中學(xué)習(xí)不惜代價(jià)避免失敗與錯(cuò)誤嘗試任何看好的契機(jī)依賴已經(jīng)證實(shí)可行的辦法敢于承擔(dān)事業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)盡量降低事業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)假如心存疑慮，先試試再說除非有把握，否則繼續(xù)分析接上頁64戰(zhàn)略主持人的時(shí)間管理事 務(wù)時(shí)間安排內(nèi) 容戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施： 目標(biāo) 規(guī)劃 實(shí)施 人事 外部 事務(wù) 其他 確立并宣傳公司的戰(zhàn)略及遠(yuǎn)景目標(biāo) 通過直接的討論和質(zhì)詢幫助下屬業(yè)務(wù)部門制 定明確、合理但有難度的業(yè)績目標(biāo)及實(shí)施方 案

25、建立完整的管理系統(tǒng) 提供必要的實(shí)施支持 招聘、培養(yǎng)、提拔關(guān)鍵高層管理人員 建立良好的激勵(lì)機(jī)制及業(yè)績至上的集團(tuán)文化 爭取優(yōu)惠政策及政府支持 訪問客戶，董事會及股民溝通事務(wù) 增強(qiáng)公司整體形象15%20%15%25%20%5%65海爾發(fā)展歷程與海爾管理創(chuàng)新海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)階段：名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984-1992） 通過做好每一件事，練好自己的內(nèi)功，建立適合本企業(yè)特征的基礎(chǔ)管理模式，為企業(yè)擴(kuò)張建立戰(zhàn)略基礎(chǔ)。OEC管理模式的創(chuàng)新。多元化發(fā)展階段（1992-1998） 以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的著名的“吃休克魚”戰(zhàn)略。不吃病魚，不吃死魚，吃肌體尚未腐變的魚（有形資產(chǎn)尚好，管理較差的企業(yè)）（以知識資本吃掉

26、有形資本）國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1999-至今） 1、基于網(wǎng)絡(luò)化的全球營銷體系建設(shè)； 2、全球化的品牌戰(zhàn)略； 3、SST適應(yīng)外部市場變化而快速反應(yīng)的業(yè)務(wù) 流程再造；學(xué)習(xí)型的組織建設(shè)； 4、SBU互動式學(xué)習(xí)型企業(yè)的成長管理模式。海爾管理發(fā)展的五個(gè)階段由無序到有序（1984-1988）由有序到體系（1989-1990）由體系到高度（1990-1992）由高度到延伸（1992-1999）企業(yè)再造（1999-至今）海爾國際化戰(zhàn)略的三個(gè)方向轉(zhuǎn)移1、管理方向的轉(zhuǎn)移： 由直線職能式組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)卓越流程再造向流程化管理轉(zhuǎn)移。2、市場方向的轉(zhuǎn)移： 國內(nèi)市場向國外市場的轉(zhuǎn)移。3、產(chǎn)業(yè)方向的轉(zhuǎn)移 由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移

27、。海爾品牌發(fā)展的三個(gè)階段質(zhì)量名牌創(chuàng)新階段價(jià)值品牌創(chuàng)新階段國際化品牌運(yùn)營商66OEC SST管理創(chuàng)新文化力品牌力SBU持續(xù)創(chuàng)新的核心競爭力 拉 動力 推 動力 文 動力 造 動力海爾快速發(fā)展的系統(tǒng)力量67人本管理原則 建立“自我”與“超我”有機(jī)結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制 創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的環(huán)境。 將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價(jià)值系統(tǒng)和企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)相適應(yīng)的基礎(chǔ)上。注重：開發(fā)式的管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性地開發(fā)、潛能的開發(fā)、最重要的是理念共享、愿景共建、行為互動、共同發(fā)展。68 人本管理坐標(biāo)文化制度海爾 文化與制度并重的人本管理模式管理模式線管理定位點(diǎn)管理定位點(diǎn)管理的和諧性必須被不時(shí)的失衡所替代管

28、理定位點(diǎn)69發(fā)展理念營銷理念出口理念服務(wù)理念生存理念品牌理念質(zhì)量理念競爭理念海爾作風(fēng)海爾精神人才理念市場理念海爾理念海爾文化物質(zhì)層制度層觀念層中國管理文化美國企業(yè)文化日本管理文化海爾文化觀念層： 海爾理念（意識） 海爾精神 海爾目標(biāo)制度層： 制度（保障） 規(guī)范 標(biāo)準(zhǔn)物質(zhì)層： 環(huán)境（表象） 服飾 產(chǎn)品 服務(wù) 文體7017-1海爾搭建國際化企業(yè)框架海爾以本土化戰(zhàn)略搭建國際化企業(yè)框架，已在海外建成13個(gè)工廠，2個(gè)工業(yè)園。這些工廠是按世界10大經(jīng)濟(jì)共同市場區(qū)域規(guī)劃和分布的。海爾已實(shí)現(xiàn)五個(gè)“全球化”:全球化采購、全球化設(shè)計(jì)、全球化制造、全球化營銷、全球化資本運(yùn)作。貿(mào)易中心設(shè)計(jì)中心制造中心（工廠）服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)

29、營銷網(wǎng)點(diǎn)采購網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)營銷網(wǎng)點(diǎn)貿(mào)易中心設(shè)計(jì)中心制造基地工業(yè)園：10工廠：50個(gè)11976個(gè)58000個(gè)56個(gè)18個(gè)采購網(wǎng)絡(luò)500強(qiáng)企業(yè)44個(gè)800個(gè)貿(mào)易中心設(shè)計(jì)中心服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)營銷網(wǎng)點(diǎn)71發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向1984.12-1991.12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年) 多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段只做冰箱有了堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量管理的基礎(chǔ)從冰箱延伸到其它家電東方亮了再亮西方從海爾的國際化到國際化的海爾 從1984年12月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段，保持著戰(zhàn)略發(fā)展的正確性和連續(xù)性。正如英特爾葛洛夫所說：“在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，舊的戰(zhàn)略因被新的所代替，使企業(yè)能夠上升到新的

30、高度”。17-4(Innovation on Development Strategy)(The direction is strategy innovation )72名牌戰(zhàn)略階段多元化發(fā)展階段國際化戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向17-5引進(jìn)消化吸收，不僅是硬件，關(guān)鍵是三全的質(zhì)量體系答案吃休克魚，以海爾文化低成本擴(kuò)張先難后易創(chuàng)名牌 戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是問題管理（The key of strategy management is problem management）多干多賺狠抓質(zhì)量出口創(chuàng)牌出口創(chuàng)匯多元化單一發(fā)展(The Direction is Strategy Innovation)73戰(zhàn)略：就是定位

31、與差異化就是找出別人不能滿足只有你能滿足的東西定位目標(biāo)市場差異化預(yù)算與行動海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新模型圖74名牌戰(zhàn)略階段（粗放的戰(zhàn)略管理）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向17-5技術(shù)支持企業(yè)家的素質(zhì)(The Direction is Strategy Innovation)企業(yè)家的素質(zhì)： 沒有品牌被人欺的痛心 迫不得已的壓力 驗(yàn)證自己能力的沖動 干好可回去的想法 有被管理者的體驗(yàn)環(huán)境的支持 改革開放的大勢所趨 解決貧困企業(yè)的責(zé)任及甩掉包袱的心態(tài) 市場需求的饑渴程度 齊魯文化的社會背景（商業(yè)、工業(yè)、輕工齊發(fā)展） 技術(shù)的支持 高起點(diǎn)引進(jìn)技術(shù) 重點(diǎn)是管理經(jīng)驗(yàn)及質(zhì)量體系員工的支持 急于脫困S(strengths)優(yōu)勢O(oppo

32、rtunities)機(jī)會目標(biāo)：國內(nèi)名牌差異化：要質(zhì)量不要數(shù)量 用戶要的是質(zhì)量而不 是產(chǎn)品 名牌階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是不惜一切抓質(zhì)量超越競爭對手環(huán)境的支持、員工的支持75名牌戰(zhàn)略階段（粗放的戰(zhàn)略管理）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向17-5技術(shù)支持企業(yè)家的素質(zhì)(The Direction is Strategy Innovation)軟件的劣勢： 員工素質(zhì)低 粗放型的管理（粗放體系高度延伸） 吃大鍋飯的激勵(lì)政策 沒有現(xiàn)代企業(yè)制度 硬件的劣勢 設(shè)備能力低下，只有引進(jìn) 沒有自己的技術(shù) 原材料配套能力低下 來自行業(yè)內(nèi)競爭對手的威脅w(weakness)劣勢T(threats)威脅品牌是戰(zhàn)勝一切經(jīng)濟(jì)危機(jī)唯一的最有力的武器8

33、9年提價(jià)12的風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)：國內(nèi)名牌差異化：要質(zhì)量不要數(shù)量 名牌階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是不惜一切抓質(zhì)量超越競爭對手環(huán)境的支持、員工的支持76多元化戰(zhàn)略階段（建立現(xiàn)代企業(yè)制度，現(xiàn)代戰(zhàn)略思想的形成）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向 多元化階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是抓服務(wù)、吃“休克魚”拉大差距技術(shù)支持企業(yè)家的素質(zhì)(The Direction is Strategy Innovation)環(huán)境的支持、員工的支持企業(yè)家的素質(zhì)： 干好一個(gè)后的喜悅 自身的不斷成熟 不斷戰(zhàn)勝自我、挑戰(zhàn)自我的闖勁 環(huán)境的支持 市場的進(jìn)一步開放及不斷規(guī)范 現(xiàn)代企業(yè)制度的建立 品牌的影響力 技術(shù)的支持 消化吸收形成自己的技術(shù) 用戶的認(rèn)可 員工的支持 成功一次后的

34、喜悅 榜樣的力量S(strengths)優(yōu)勢O(opportunities)機(jī)會目標(biāo)：國內(nèi)第一、走向世界差異化：建立三全服務(wù)體系 吃休克魚 東方亮了再亮西方77多元化戰(zhàn)略階段（建立現(xiàn)代企業(yè)制度，現(xiàn)代戰(zhàn)略思想的形成）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向技術(shù)支持企業(yè)家的素質(zhì)(The Direction is Strategy Innovation)環(huán)境的支持、員工的支持目標(biāo)：國內(nèi)第一、走向世界差異化：建立三全服務(wù)體系 吃休克魚 東方亮了再亮西方軟件的劣勢： 員工素質(zhì)還很低 海爾文化的移植阻力硬件的劣勢 原材料配套能力低下 價(jià)格戰(zhàn)的壓力外國公司到中國設(shè)廠參與競爭的壓力w(weakness)劣勢T(threats)威脅 多元化階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是抓服務(wù)、吃“休克魚”拉大差距78戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向 國際化階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是推進(jìn)SBU，實(shí)現(xiàn)“三化”技術(shù)支持企業(yè)家的素質(zhì)(The Direction is Strategy Innovation)國際化戰(zhàn)略