管理案例分析精粹

1、如果不考慮股東的偏好，那么下列哪一項(xiàng)措施最適合蘇星公司的經(jīng)營條件A .按照高總的意 見，立即調(diào)整公司的主業(yè)，收縮乃至放棄目前牙膏的生產(chǎn)經(jīng)營B .保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，但要加強(qiáng) 對(duì)產(chǎn)品特色的宣傳，同時(shí)尋找新的經(jīng)營領(lǐng)域。C.按前幾年的策略繼續(xù)發(fā)展下去。D.保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，同時(shí)做好打價(jià)格戰(zhàn)的準(zhǔn)備。答案B解析蘇星公司的主業(yè)沒有出現(xiàn)重大的危機(jī)，而且在競(jìng)爭(zhēng)中具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力（前幾年保持高增 長），所以不適宜調(diào)整公司主業(yè)。但由于主業(yè)市場(chǎng)在未來幾年會(huì)有比較六的變化，所以也不能延續(xù)前 幾年的策略。而要在穩(wěn)定中求發(fā)展，就必須尋求產(chǎn)品的差異化，所以答案為B。在市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā)的策略分析中，蘇星公司面臨的決策問題

2、分別屬于哪種類型？追蹤決策和初始決策。B.初始決策和追蹤決策。C.都是追蹤決策。D.都是初始決策。答案A解析初始決策是在分析當(dāng)時(shí)條件與預(yù)測(cè)未來的基礎(chǔ)上制定的，而追蹤決策是在原來方案已經(jīng) 實(shí)施但是發(fā)現(xiàn)條件有了重大變化或者與原先的認(rèn)識(shí)有了重大差異的情況下進(jìn)行的。市場(chǎng)滲透策略是 要在以前產(chǎn)品市場(chǎng)決策的基礎(chǔ)上進(jìn)行，所以這屬于追蹤決策。市場(chǎng)開發(fā)策略面對(duì)的是一個(gè)新的市場(chǎng)， 一切從頭開發(fā)，所以是初始決策。從案例資料看，若站在蘇星公司的立場(chǎng)上，高總經(jīng)理對(duì)城市白領(lǐng)階層牙膏消費(fèi)潛力的判斷是： 中性的。B.樂觀的。C.悲觀的。D.不定的。答案C解析正是因?yàn)閷?duì)城市白領(lǐng)階層牙膏消費(fèi)潛力持悲觀態(tài)度，才使得高總經(jīng)理認(rèn)為需要

3、調(diào)整主業(yè)， 尋找新的增長點(diǎn)。所以，高總經(jīng)理對(duì)城市白領(lǐng)階層牙膏消費(fèi)潛力的判斷是悲觀的。如果蘇星公司的新產(chǎn)品開發(fā)取得成功，那么該企業(yè)的替代品威脅將有什么變化?A.變大。變小。無法判斷。不會(huì)改變，因?yàn)樘娲吠{的狀況與新產(chǎn)品開發(fā)的成敗無關(guān)。答案D解析因?yàn)樘娲肥轻槍?duì)白領(lǐng)的，而新產(chǎn)品是針對(duì)55。65歲中老年人的，所以選D。關(guān)于蘇星公司為進(jìn)行市場(chǎng)滲透設(shè)計(jì)的三項(xiàng)策略，下列哪種說法是不準(zhǔn)確的A .三項(xiàng)策略均有一定的風(fēng)險(xiǎn)。B.第二項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最大。C.第三項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最小。D.第三項(xiàng)策略收益最大。答案D解析從案例中只知風(fēng)險(xiǎn)的大小，而不知收益的大小，因?yàn)闆]有給出可能的價(jià)格和銷量。在案 例中只有這三項(xiàng)策略的風(fēng)險(xiǎn)概率，

4、也就僅僅能確定其各自的風(fēng)險(xiǎn)大小。由于沒有其他關(guān)于未來收益 預(yù)期的信息，所以無法評(píng)價(jià)其收益大小。案例5憶商公司業(yè)務(wù)拓展受阻的主要原因是：戰(zhàn)略制定過程沒有得到公司上下的充分認(rèn)同。B.在戰(zhàn)略實(shí)施中行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了巨 變。C.各地區(qū)分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人能力有限、辦事不力。D.公司內(nèi)部在如何實(shí)施戰(zhàn)略上存在著嚴(yán)重分 歧。答案D解析案例提供的信息表明，公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)定位等已達(dá)成共識(shí)，所以，A 可排除；案例中并未提供競(jìng)爭(zhēng)格局巨變、分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人能力弱的信息，8、C可排除；而案例明確 給出了公司內(nèi)部在如何實(shí)施戰(zhàn)略上存在著嚴(yán)重分歧的明確信息，所以答案D正確。妥善處理類似以上憶商公司經(jīng)營中所出現(xiàn)的

5、問題，最為關(guān)鍵的是：A.在戰(zhàn)略制定與實(shí)施過 程中，必須加強(qiáng)上下溝通，建立信任與共識(shí)。B.對(duì)于那些工作不力的下屬，必須及時(shí)采取果斷措施， 不能心慈手軟。C.對(duì)于市場(chǎng)開拓中的種種困難要有充分的思想與行動(dòng)準(zhǔn)備，以防臨時(shí)抱佛腳。D.對(duì)下屬干部的工作不力，在批評(píng)時(shí)要講究方法技巧，不能抱有成見。答案A解析A選項(xiàng)最為正確。B、C、D選項(xiàng)都不是解決問題的關(guān)鍵所在。選擇A是本題答案的邏輯必 然。既然問題產(chǎn)生的原因在于戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在嚴(yán)重分歧，那么，加強(qiáng)上下溝通，建立信任與共 識(shí)就是解決問題的最關(guān)鍵的手段。從憶商公司的業(yè)務(wù)拓展過程看，你認(rèn)為該公司在選定電信新業(yè)務(wù)作為多角化經(jīng)營方向時(shí)主要 關(guān)注的是什么？ 發(fā)揮公司

6、特長。8.投資回報(bào)更大。C.分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 D.業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿?。答案D解析從長期發(fā)展的角度來看，電信行業(yè)的發(fā)展?jié)摿艽?，如在電信增值業(yè)務(wù)方面，新的投資 機(jī)會(huì)正在不斷出現(xiàn)。公司可發(fā)揮自身特長，從中尋求發(fā)展機(jī)會(huì)。正是由于業(yè)務(wù)發(fā)展的潛力，所以該 公司選定電信新業(yè)務(wù)作為多角化經(jīng)營方向。憶商公司在分析與評(píng)估電信新的增值業(yè)務(wù)時(shí)，主要考慮的問題有哪些?A 公司相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手的實(shí)力。8.市場(chǎng)成熟程度與開發(fā)可能。C.公司現(xiàn)有條件與運(yùn)作成本。D. A、B和C。答案D解析A、B、C都是憶商公司在分析與評(píng)估電信新的增值業(yè)務(wù)時(shí)主要考慮的問題。根據(jù)案例中 提供的信息，憶商公司在分析與評(píng)估電信新的增值業(yè)務(wù)時(shí)，A、B、C三個(gè)

7、方面均做了考察，所以答 案為D。從憶商公司的戰(zhàn)略實(shí)施過程看，你認(rèn)為公司主要領(lǐng)導(dǎo)的致命失誤是什么?A.過分重視短期財(cái) 務(wù)因素，而在戰(zhàn)略方向上表現(xiàn)出隨意性。初始戰(zhàn)線方向有誤，忽視各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的不同看法。C.沒有注重對(duì)下屬的激勵(lì)，調(diào)動(dòng) 不了他們的工作積極性。.盲目照搬國外經(jīng)營模式，與國內(nèi)實(shí)際市場(chǎng)情況明顯脫節(jié)。答案A解析過分重視短期的財(cái)務(wù)因素，沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且在戰(zhàn)略的方向上舉棋不定，沒有 堅(jiān)定的方向，導(dǎo)致了公司戰(zhàn)略實(shí)施受阻。公司在戰(zhàn)略實(shí)施過程中的重大轉(zhuǎn)變，即加快各地節(jié)點(diǎn)建設(shè) 力度，立即提供上網(wǎng)服務(wù)的決策，主要是基于短期財(cái)務(wù)因素的考慮，所以答案A正確。 DX尋呼臺(tái)創(chuàng)辦當(dāng)年，在BP機(jī)入網(wǎng)銷售上

8、取得成功的關(guān)鍵是:A.有優(yōu)秀的話務(wù)員隊(duì)伍。B.得 到了政府領(lǐng)導(dǎo)的支持。C.優(yōu)質(zhì)服務(wù)得到了用戶的認(rèn)可。D.人們的從眾購買心理起作用。答案C解析“迅速、準(zhǔn)確、熱情、方便”的方針，不斷改善服務(wù)質(zhì)量，使得DX尋呼臺(tái)在BI機(jī)入網(wǎng) 銷售上取得成功。并非最先進(jìn)入市場(chǎng)的DX尋呼臺(tái)，能在不長時(shí)間內(nèi)成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，并獲得良好的經(jīng)濟(jì)效 益，主要是由于： 經(jīng)營指導(dǎo)思想正確。8.銷售過程中故意缺貨刺激了需求。C.沒有出現(xiàn)什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。D.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力薄弱。答案A解析該臺(tái)的管理決策者樹立以優(yōu)質(zhì)服務(wù)取勝的思想，最終贏得了市場(chǎng)，并獲得了良好的經(jīng)濟(jì) 效益。經(jīng)營指導(dǎo)思想正確是成功的主要原因。進(jìn)入1995年后，DX尋呼臺(tái)的業(yè)務(wù)發(fā)

9、展出現(xiàn)滑坡，其主要原因在于：A.本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)太過激烈。B.整個(gè)市場(chǎng)需求開始萎縮。經(jīng)營策略出現(xiàn)較大失誤。D.新聘話務(wù)員的素質(zhì)太低。答案C解析新上任的決策者的決策失誤導(dǎo)致了業(yè)務(wù)下滑。DX尋呼臺(tái)難以招聘到滿足設(shè)備容量擴(kuò)大所需的高水平話務(wù)員，主要是由于：A.行業(yè)市場(chǎng)發(fā) 展前景暗淡，沒有人愿意加盟尋呼行業(yè)。市場(chǎng)上對(duì)于尋呼臺(tái)投資膨脹太快，話務(wù)員供不應(yīng)求。C. DX尋呼臺(tái)給話務(wù)員的工資太低，致 使應(yīng)聘人數(shù)太少。D.同行企業(yè)之間在人才招聘上相互競(jìng)爭(zhēng)，造成優(yōu)秀話務(wù)員相對(duì)緊缺。答案D解析從案例中可以看到，同行之間的競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，優(yōu)秀的話務(wù)員相對(duì)緊缺。5.造成DX尋 呼臺(tái)新增10萬戶的設(shè)備能力空閑，其深層根源主要在于

10、：領(lǐng)導(dǎo)交替，導(dǎo)致投資決策錯(cuò)誤。行業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)大不足以支撐設(shè)備容量。C.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位滑坡，造成用戶流失。D.新領(lǐng)導(dǎo)不太 重視尋呼服務(wù)質(zhì)量改善問題。答案D解析“新領(lǐng)導(dǎo)主觀上比較重設(shè)備硬件投入而忽視服務(wù)質(zhì)量改善，結(jié)果使得DX尋呼臺(tái)的總體服 務(wù)質(zhì)量出現(xiàn)了一日不如一日的局面”，D選項(xiàng)正確。20世紀(jì)90年代以前，中國航空運(yùn)輸業(yè)的環(huán)境屬于：簡(jiǎn)單且穩(wěn)定的環(huán)境。8.復(fù)雜但穩(wěn)定的環(huán)境。C.簡(jiǎn)單但動(dòng)態(tài)的環(huán)境。D.復(fù)雜且動(dòng)態(tài)的環(huán)境。答案AIN析環(huán)境因素的多少及其變化程度是判斷環(huán)境復(fù)雜性的重要依據(jù)，一般來說，如果企業(yè)所直 接面臨的環(huán)境因素?cái)?shù)量少而且環(huán)境因素自身變化程度小，這樣的環(huán)境屬于簡(jiǎn)單且穩(wěn)定的環(huán)境，與之 相對(duì)的是復(fù)雜且

11、動(dòng)態(tài)的環(huán)境。依你所見，A航空公司在20世紀(jì)90年代制定的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)方案，導(dǎo)致維護(hù)部門成本上升的最 主要原因是：公司內(nèi)部空勤人員與地勤人員分配出現(xiàn)不公平，導(dǎo)致地勤人員心態(tài)不平衡。維護(hù)部管理人員能力差，責(zé)任心不強(qiáng)。給維護(hù)部門放權(quán)，但控制體系與激勵(lì)體系不配合。勞動(dòng)力成本和零配件價(jià)格上升。答案C解析案例描述的直接應(yīng)對(duì)措施是：“A航空公司提高了直接面對(duì)乘客的空勤人員的工資、獎(jiǎng) 金。同時(shí)公司對(duì)各維護(hù)部保證飛機(jī)正點(diǎn)、高效率運(yùn)行也提出了更高的要求，賦予各維護(hù)部在預(yù)算制 定、人員配置、零配件采購、作業(yè)管理等方面以更大的權(quán)力，使他們能夠?qū)π鲁霈F(xiàn)的問題做出快速 有效的反應(yīng)，但并沒有改變包括維護(hù)部門在內(nèi)的地勤人員的考評(píng)

12、與激勵(lì)方式?！彼С执鸢窩。另 外，提高面對(duì)乘客的空勤人員工資和獎(jiǎng)金并不一定導(dǎo)致分配的不公平；零部件價(jià)格僅僅是采購成本 的一部分。答案A和D得不到支持。管理人員能力并沒有因?yàn)樾碌拇胧┒陆?，所以答?錯(cuò)誤。對(duì)于飛機(jī)維護(hù)部門任務(wù)性質(zhì)的下述判斷，哪一個(gè)是正確的？維護(hù)部門的任務(wù)是固定、明確的，或高度結(jié)構(gòu)化的，其產(chǎn)出可以用客觀的標(biāo)準(zhǔn)加以度量，不 同維護(hù)部的績效具有可比性。飛機(jī)維護(hù)工作存在大量的不確定性，任務(wù)不具有可分析性，全面授權(quán)是保證任務(wù)快速完成的 最好方法。飛機(jī)維護(hù)部門的任務(wù)是固定的和明確的，所以，維護(hù)部的運(yùn)行成本是衡量飛機(jī)維護(hù)部工作績 效的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。飛機(jī)維護(hù)部是一個(gè)間接的價(jià)值創(chuàng)造部門，不能將其作

13、為成本中心來管理。答案D解析閱讀案例可以判斷出維護(hù)部門的工作性質(zhì)具有明顯的不確定性，但可以對(duì)其成本結(jié)構(gòu)等 因素進(jìn)行分析和控制，所以前三個(gè)答案均錯(cuò)誤。問題要求對(duì)維護(hù)部門任務(wù)性質(zhì)做出判斷，也就是說， 更關(guān)心部門對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)力的貢獻(xiàn)，答案D的正確性就很容易被識(shí)別了。維護(hù)部經(jīng)理為了節(jié)省500元左右的費(fèi)用而使公司蒙受近3萬元的直接損失。在下述原因中， 你認(rèn)為最主要的原因是什么？維護(hù)部經(jīng)理的職業(yè)道德素養(yǎng)低。維護(hù)部經(jīng)理具有相應(yīng)決策權(quán)，但激勵(lì)制度不支持經(jīng)理做出有利于公司利益的決策。維護(hù)部經(jīng)理與上級(jí)監(jiān)管人員間存在信息不對(duì)稱現(xiàn)象。維護(hù)部內(nèi)部員工存在小團(tuán)體意識(shí)，形成了共同的利益關(guān)系。答案B解析分析管理問題要將現(xiàn)象與本

14、質(zhì)區(qū)別開，不能用情感來衡量客觀的規(guī)律。導(dǎo)致此次損失的 直接原因是利益驅(qū)動(dòng)和激勵(lì)機(jī)制的缺陷。從根本上解決維護(hù)部經(jīng)理為規(guī)避500元左右的費(fèi)用而使公司蒙受近3萬元的直接損失的問題， 你認(rèn)為下述哪一措施最可取？撤換該維護(hù)部經(jīng)理，并對(duì)其予以嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)懲罰，警示他人。在公司內(nèi)部進(jìn)行廣泛深入的職業(yè)道德教育，提升員工道德素質(zhì)。在各維護(hù)部內(nèi)部安插內(nèi)線，克服信息非對(duì)稱的情況；發(fā)現(xiàn)問題，予以嚴(yán)懲。改變對(duì)維護(hù)部的考評(píng)與激勵(lì)方式，將維護(hù)部收入與公司整體業(yè)績掛鉤，或者收權(quán)。答案D解析此題是針對(duì)上一題所描述問題的解決辦法，屬于同一個(gè)問題。二、組織類案例解析SDG公司投資VCD項(xiàng)目失敗，最主要的原因是：VCD與IT產(chǎn)品在技術(shù)

15、、生產(chǎn)方面不存在任何關(guān)聯(lián)，SDG缺乏基本運(yùn)作能力。B.對(duì)產(chǎn)品生命 周期缺乏正確判斷，進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的時(shí)機(jī)把握不當(dāng)。負(fù)責(zé)VCD項(xiàng)目的子公司管理者素質(zhì)低，能力差，難當(dāng)大任。D.集團(tuán)公司缺乏對(duì)VCD子公司 總經(jīng)理的監(jiān)控機(jī)制。答案B解析SDG公司投資VCD是在1996年，產(chǎn)品投入市場(chǎng)后不久就出現(xiàn)“VCD熱潮已過”，可見進(jìn) 入新產(chǎn)業(yè)的時(shí)機(jī)把握不當(dāng)。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)正值VCD價(jià)格大戰(zhàn)之際，該產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入生命周期的成熟 期階段。該公司在VCD方面失敗的主要原因是大量的產(chǎn)品積壓，市場(chǎng)需求方面的判斷失誤。本題也 可以通過排除法選擇正確的答案。A、C、D等選項(xiàng)均不能從題干的信息中得出其結(jié)論。1998年，SDG公司的核心子

16、公司有：以提供打印機(jī)等外部設(shè)備為主的電子設(shè)備公司、以生產(chǎn) 電腦為主的電腦科技公司、以生產(chǎn)通信接入和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品為主的網(wǎng)絡(luò)科技公司、以提供軟件和系統(tǒng)集 成為主的軟件公司。在下述關(guān)于集團(tuán)對(duì)這些業(yè)務(wù)的管理方式的說法中，哪一種是恰當(dāng)?shù)?？這些子公司的業(yè)務(wù)在技術(shù)、生產(chǎn)、渠道方面存在關(guān)聯(lián)性，應(yīng)該采用集權(quán)的管理體制。在市場(chǎng)需求增長趨緩的情況下，鼓勵(lì)子公司間相互競(jìng)爭(zhēng)，是集團(tuán)公司管理的重點(diǎn)。C.這些 子公司的業(yè)務(wù)在技術(shù)、生產(chǎn)、渠道方面存在關(guān)聯(lián)性，應(yīng)該采用分權(quán)的管理體制。對(duì)這些子公司經(jīng)理的考評(píng)與獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)該以子公司自身客觀的業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)。答案A解析這些核心子公司都是IT主業(yè)內(nèi)的，是強(qiáng)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，應(yīng)采用集權(quán)的管理體制，以取得應(yīng)

17、有 的協(xié)調(diào)。這是企業(yè)發(fā)展到一定階段很重要的管理決策行為。SDC公司多元化過程中，與主業(yè)相關(guān)度較高的業(yè)務(wù)，成功率較高；與主業(yè)無關(guān)的業(yè)務(wù)，幾乎 全部失敗。在以下推斷中，哪個(gè)是錯(cuò)誤的？在企業(yè)缺乏足夠的對(duì)多元業(yè)務(wù)進(jìn)行管理與控制能力的情況下進(jìn)行多元化，會(huì)對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展 構(gòu)成危害。無論在何種情況下，企業(yè)如果要發(fā)展新的業(yè)務(wù)，只應(yīng)進(jìn)入相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不應(yīng)進(jìn)入非相關(guān) 的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不僅要有機(jī)會(huì)，還要具有核心能力，二 者缺一不可。公司發(fā)展到一定階段，確立正確的愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)控制公司發(fā)展方向，合理配置 資源，具有重要意義。答案B解析B選項(xiàng)過于絕對(duì)。在管理案例題的

18、選項(xiàng)中，有“絕對(duì)”、“只要就”等字眼的 選項(xiàng)一般都可以排除。在SDC公司組織變革實(shí)施過程中，公司應(yīng)對(duì)下述哪一種挑戰(zhàn)的難度最大?A.使原來在不同子 公司或部門工作的人在新的崗位上盡快相互熟悉。使決策層對(duì)變革進(jìn)程安排達(dá)成一致認(rèn)識(shí)。使原來子公司的管理人員向事業(yè)部交接權(quán)力時(shí)積極、主動(dòng)地配合。D.使有關(guān)人員盡快熟悉 新的工作程序和工作方式。答案C解析組織變革過程面臨著很大阻力，尤其是心理方面的阻力更難克服。SDC原來的子公司獨(dú) 立性極大，現(xiàn)在財(cái)權(quán)、人權(quán)等都要集中到總部，原子公司管理人員的權(quán)力被大大削弱了，心理阻力 可想而知。SDC公司組織變革失敗的根本原因是：MX公司設(shè)計(jì)的新組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略之間不協(xié)調(diào)

19、、不一致。MX公司設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)重程序，輕權(quán)力，只適合西方的大公司，不適合中國企業(yè)。雖然組織變革方向正確，但內(nèi)容龐雜，實(shí)施過程缺乏審慎設(shè)計(jì)與控制。 SDC公司各層次管理人員對(duì)變革方案缺乏足夠的信心，未能堅(jiān)持到底，半途而廢。答 案C解析SDG公司盲目地采用了 “一步到位”的變革方案，雖然組織變革方向正確，但內(nèi)容龐雜，實(shí)施過程缺乏審慎設(shè)計(jì)與控制，導(dǎo)致新方案難以落實(shí)。C選項(xiàng)最合適。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題。同屬于BT集團(tuán)的各生產(chǎn)經(jīng)營單位，如：風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠；房產(chǎn)公司、貿(mào) 易發(fā)展公司；BT冷氣機(jī)制造有限公司、wL電機(jī)制造有限公司、wL鋼鐵開發(fā)有限公司，它們各自 與BT集團(tuán)股份有

20、限公司的關(guān)系是：均為子公司與母公司的關(guān)系。均為企業(yè)內(nèi)部指揮鏈上的行政管理關(guān)系。均為具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)問的產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系。、類為分廠、分公司與總公司的關(guān)系，類為子公司與母公司的關(guān)系。答案D解析總公司的分廠、分公司沒有獨(dú)立法人資格，而子公司就有獨(dú)立法人資格。根據(jù)題意答案 為D。根據(jù)案例材料，1992年，國內(nèi)市場(chǎng)空調(diào)器產(chǎn)銷量的總規(guī)模達(dá)到：2.2億元。B.30萬臺(tái)。C.約142.5萬臺(tái)。D.約300萬臺(tái)。答案C解析市場(chǎng)空調(diào)器產(chǎn)銷量的總規(guī)模約為11.4：8%=142. 5萬臺(tái)。3. BT公司在1997年開始推 行事業(yè)部制，這是一種何類性質(zhì)的改革?A.經(jīng)營權(quán)力的下放。部門劃分方式的轉(zhuǎn)變。部門化方式和經(jīng)營

21、權(quán)力的同時(shí)調(diào)整。D.無法從案例材料中推知。答案C解析事業(yè)部是以產(chǎn)品線縱向?yàn)閯澐謽?biāo)準(zhǔn)，將某一類產(chǎn)品的相關(guān)所有職能組合形成的一個(gè)新的 組織，這個(gè)組織是產(chǎn)品的部門化。另外事業(yè)部擁有比職能部門更大的經(jīng)營權(quán)力。因此，答案為C。在1997年開始推行“五大事業(yè)部”的改革至l999年下半年重組設(shè)立“小家電事業(yè)一部”前 這段時(shí)間內(nèi)，原設(shè)于BT公司總部的一些機(jī)構(gòu)，哪些最可能在此次改革中被調(diào)整或撤消？經(jīng)營部、銷售部。B.進(jìn)出口部、廣告科。C.證券部、法律室。D.研究所、技術(shù)委員會(huì)。答案A解析事業(yè)部化就必須將經(jīng)營權(quán)力從總公司下放到事業(yè)部，而經(jīng)營部、銷售部很有可能被調(diào)整。 選項(xiàng)中其他部門因?yàn)槎忌婕翱傮w戰(zhàn)略和公司整體形象

22、，所以相對(duì)而言不會(huì)被調(diào)整或撤消。BT公司先是設(shè)立進(jìn)出口部，后又設(shè)國外營銷公司，這說明其國際化經(jīng)營進(jìn)入了如下哪一階 段？商品貿(mào)易。8.跨國投資。對(duì)外設(shè)立子公司D.已經(jīng)成為一家跨國公司。答案A解析無論是進(jìn)出口部，還是國外營銷公司都沒有向國外進(jìn)行投資，還是停留在商品貿(mào)易的程 度，所以答案是A。三、領(lǐng)導(dǎo)類案例解析根據(jù)案例提供的情況，請(qǐng)回答以下問題。在創(chuàng)業(yè)初期，尹蒙什么都干，企業(yè)運(yùn)作中的幾乎所有重大事情都要捅到他那里，他覺得這樣 可以把許多事情統(tǒng)籌起來考慮解決，個(gè)人當(dāng)然很辛苦，但企業(yè)的決策效率還是較高的。對(duì)此你的看 法是：在企業(yè)發(fā)展的這一階段，只要尹蒙的精力能力可以應(yīng)付得了，這樣的管理模式有利于企業(yè)發(fā)

23、展。既然是一個(gè)企業(yè)，尹蒙就應(yīng)該盡可能發(fā)揮群體的優(yōu)勢(shì)，通過引進(jìn)專業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)分工，來 分擔(dān)一部分決策職能，以保證決策質(zhì)量，因此尹蒙一開始的做法對(duì)企業(yè)發(fā)展不利。這種做法有缺陷，因?yàn)殡y保尹蒙的決策不出錯(cuò)，但在當(dāng)時(shí)條件下企業(yè)很難吸引到合適人才， 所以尹總的做法是可以理解的。這種個(gè)人決策的模式是由文化傳統(tǒng)決定的，它是一種客觀現(xiàn)實(shí)，不可避免，無所謂對(duì)錯(cuò)。答案A解析在創(chuàng)業(yè)初期，由于組織的規(guī)模相對(duì)比較小，集權(quán)的、“人治”式的管理模式是比較合適 的。只是企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，“一把手”就應(yīng)該實(shí)行一定程度的分權(quán)。宏通公司在中高檔車維修市場(chǎng)上獲得了較大成功，并且還逐步形成了連鎖經(jīng)營體系，在這樣 的情況下，如果該公

24、司回過頭來再進(jìn)入一些低端市場(chǎng)，比如出租車維修，你的看法是：憑借其技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，一定能在新市場(chǎng)上獲得成功。宏通的服務(wù)和經(jīng)營模式有其特殊性，在新市場(chǎng)上不一定會(huì)成功。在汽車修理服務(wù)行業(yè)，品牌和名聲很重要，宏通公司以其現(xiàn)有的市場(chǎng)形象，應(yīng)能在任何一個(gè) 細(xì)分市場(chǎng)上獲得成功。無從判斷其成功的可能性。答案B解析高端市場(chǎng)與低端市場(chǎng)的顧客群體不同，經(jīng)營和競(jìng)爭(zhēng)方式也有差別，高端市場(chǎng)的經(jīng)營者進(jìn) 入低端市場(chǎng)不一定能成功。宏通公司采取連鎖經(jīng)營的擴(kuò)張態(tài)勢(shì)以擴(kuò)大市場(chǎng)，這一方面使其業(yè)績進(jìn)一步擴(kuò)大，但另一方面 也必將引起競(jìng)爭(zhēng)者采取相應(yīng)行動(dòng)，你認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)者以下哪一項(xiàng)行動(dòng)會(huì)對(duì)宏通公司連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略的效果 產(chǎn)生最大影響？其他汽修商增加廣

25、告投入，提高它們的市場(chǎng)知名度。其他汽修商購置配備便捷靈活的拖車，并建立顧客請(qǐng)求呼叫系統(tǒng)以增加對(duì)維修服務(wù)需求的反 應(yīng)速度。其他汽修商也尋求與美國通用、福特等公司的合作，以便進(jìn)入宏通所在的高端市場(chǎng)。其他汽修商進(jìn)行聯(lián)合，比如建立一個(gè)聯(lián)盟來對(duì)抗宏通公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。答案B解析宏通公司以差異化戰(zhàn)略吸引愿意付高價(jià)的顧客，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在服務(wù)的優(yōu)質(zhì)、規(guī)范和服務(wù) 點(diǎn)靠近住宅區(qū)的便捷方面。如果出現(xiàn)以“快速響應(yīng)”為競(jìng)爭(zhēng)手段的同樣實(shí)施差異化戰(zhàn)略的商家，那 么宏通公司會(huì)面臨著直接的競(jìng)爭(zhēng)。宏通公司新的業(yè)務(wù)模式是以原宏通公司的維修總部作為旗艦店，外部形成一系列連鎖維修點(diǎn)。 為管理好這樣的運(yùn)作模式，你認(rèn)為下列哪一項(xiàng)職能是宏通公司

26、最需要學(xué)習(xí)、掌握、充實(shí)和加強(qiáng)的？各維修點(diǎn)車輛維修的質(zhì)量保證。B.各維修點(diǎn)汽修配件的庫存管理。C.各維修點(diǎn)的業(yè)績測(cè)評(píng) 與管理控制。D.各維修點(diǎn)的接車服務(wù)規(guī)范。答案C解析選項(xiàng)C的答案最為全面。在宏通汽修連鎖網(wǎng)絡(luò)中，各個(gè)經(jīng)營點(diǎn)可以是宏通的全資分支機(jī)構(gòu)，也可以是合資性質(zhì)的經(jīng)營 實(shí)體，后一種形式的經(jīng)營點(diǎn)可以節(jié)約宏通公司的投資總量，同時(shí)也帶來一些法律方面的問題，為此 尹總在宏通公司總部專門設(shè)立了法律事務(wù)部。除此以外，你認(rèn)為下列何種因素是宏通公司采用加盟 方式建立其連鎖體系并取得成功的最重要條件？對(duì)各個(gè)經(jīng)營點(diǎn)的嚴(yán)密的財(cái)務(wù)控制辦法。由宏通公司總部集中掌握并分配汽修配件。定期對(duì)所有經(jīng)營點(diǎn)的管理與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)

27、。宏通公司獨(dú)特的無形資源體系，如服務(wù)規(guī)范、品牌形象等。答案D解析品牌形象、服務(wù)規(guī)范當(dāng)然是最重要的無形資產(chǎn)。在公司剛建立的時(shí)候，公司的管理基本上是采取了以下的方式：參與管理。8.自我管理。C.成就管理。D.放任管理。答案D解析“公司剛開張時(shí)，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰 也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別?！憋@然是放任管理。 J君首次與他的行政管理人員見面時(shí)，他不但直言相告，而且還用了： A.體勢(shì)語。B.粗 魯?shù)恼Z言。C.暗示。 D.警告。答案D解析“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰做不到，在今天下午5 點(diǎn)之前向我遞交辭呈報(bào)告?！憋@然是警告的語

28、氣。J君同他的行政管理人員們首次見面采取的態(tài)度是：A.調(diào)和的。B.寬容的。 C.強(qiáng)制命令的。D.友好協(xié)商的。答案C解析從案例材料可知，J君同他的行政管理人員們首次見面采取的態(tài)度是強(qiáng)制 性的。從案例中可以看出，J君采取的信息傳遞方式主要是：A.間接的。B.平行的。 C.向上傳遞的。D.向下傳遞的。答案D解析信息傳遞的方式不是雙向的，而是單向的，自上而下的傳遞。5.對(duì)研究部主任的激勵(lì)主 要應(yīng)當(dāng)考慮其以下哪一方面需要的滿足?A.自我實(shí)現(xiàn)。 8.生存。 C.社交。 D.提升。 答案A解析研究部主任喜歡富有挑戰(zhàn)性的工作，是為了實(shí)現(xiàn)其自我實(shí)現(xiàn)的需求。案例20倉促上陣的新車間主任（2000年10月試題）張東

29、升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，年富 力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工做徒弟，同事和上級(jí)都挺喜歡他， 車問主任李繼明更視他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會(huì)，大家都說李主任的接班人 非他莫屬。今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望 重，深受大家敬愛，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過幾 天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家者ltik悲痛， 紛紛去向李師母表示悼念和慰問。次日一早，分管人事的周副礦長來電話，

30、要張東升暫時(shí)代理車問主任，行使權(quán)力，不使工作受 損；還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺(tái)裝載機(jī)，問何時(shí)能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅 答應(yīng)周四中午前一定修好交用。星期三上午，周副礦長把張師傅召去，正式通知他公司己任命他繼任車間主任，并表示了祝賀 和期望。然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺(tái)裝載機(jī)去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟 著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。周四早上，張師傅特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺(tái)裝載 機(jī)還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務(wù)如何重要、迫切和艱 巨，號(hào)召大家化悲痛為力量

31、，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這 批車輛。張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘 隊(duì)來電話，說他們一臺(tái)主力設(shè)備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場(chǎng)，要求派人去搶修。張師傅知道如今人 人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場(chǎng)去搶修了。待他修好那臺(tái)自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸 車中有三輛在停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過 字才能領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車送到待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要 裝載機(jī)了。聽說還沒修好，周礦長老大

32、不快，埋怨活抓得不緊，并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來很大損失。 剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會(huì)議。本來張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興，也頗有信心當(dāng)好這主任，如今想法好 像有些變了。他懷疑這提升對(duì)自己究竟是不是一件好事，對(duì)能否勝任主任一職，也變得不太有把握 了。根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問題。造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：A.他還不具備擔(dān)任基層管理干部 所需的素質(zhì)。他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同。c.這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重。上級(jí)交給他的任務(wù)過多而幫助過少。答案B解析出現(xiàn)混亂的主要原因是被任命為管理者的張師傅沒有

33、對(duì)車間的工作進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，即 他還沒有從操作者的角色轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚摺?yōu)秀基層干部的主要特征是：聽從上級(jí)指示，堅(jiān)決執(zhí)行，任勞任怨。B.跟群眾打成一片，吃苦在前。發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能。D.努力學(xué)習(xí)政治，有很強(qiáng)的進(jìn)取心。答案C解析基層干部作為管理者，其主要特征仍離不開計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理基本職能的 行使?；鶎拥暮透邔拥墓芾砉ぷ髟谛再|(zhì)上的主要差別在于：基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較??；高層管理工作則反之?；鶎庸芾砩婕肮ぷ鬏^偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長期和決策性。以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的主要差別。D.以上兩點(diǎn)都不屬于基層和高層管理的主要 差

34、別。答案C解析A、B講的均是高層管理工作和基層管理工作的主要特征和差別，故答案C正確。事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是：毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請(qǐng)，仍回第一線去當(dāng)工人。B.從手下工人中挑選 一兩個(gè)能干而負(fù)責(zé)的來充當(dāng)自己的助手。c.先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。D.立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予 崗位指導(dǎo)和培訓(xùn)。答案c解析張師傅的主要問題是還處在操作者的角色中，所以他的首要工作是盡快把握新的崗位要 求，完成從操作者向管理者的轉(zhuǎn)變。事到如今，張東升的直接上級(jí)應(yīng)采取的首要措施是：A.減少機(jī)修車間的工作量，適當(dāng)放寬 完工期限。對(duì)張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)

35、和幫助。c.馬上打電話去鼓勵(lì)他， 增加其信心與責(zé)任感。不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來。答案B解析既然張東升的當(dāng)務(wù)之急是掌握管理者的工作方式，所以作為他的上級(jí)應(yīng)該做的是給他提 供條件，幫助他盡快熟悉新的崗位和工作。從案例中我們可以看到，該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量控制不夠。管理控制主要有三大類，你認(rèn)為該企 業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中沒有采用哪類控制？現(xiàn)場(chǎng)控制。8.反饋控制。C.前饋控制。D. A和C。答案D解析從案例中我們可以看出，該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的控制采用的是反饋控制。針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量存在的問題，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)專門開會(huì)討論解決方案，在會(huì)議上大家見解 不一致，典型的看法有以下四種。你

36、認(rèn)為哪個(gè)看法更可??？根本的原因是工人缺乏興趣和責(zé)任感，因此應(yīng)該首先從提高工人的責(zé)任心和歸屬感入手。為了讓工人負(fù)起責(zé)任來，應(yīng)該制定詳細(xì)的工作規(guī)范，要求他們嚴(yán)格執(zhí)行。在生產(chǎn)過程中的每個(gè)工序都設(shè)立檢驗(yàn)員進(jìn)行檢驗(yàn)，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早解決。D.由于一些 質(zhì)量問題是設(shè)計(jì)原因造成的，應(yīng)該著眼于提高設(shè)計(jì)人員素質(zhì)。答案A解析從案例材料中我們可以看出，企業(yè)的產(chǎn)品存在質(zhì)量問題的根本原因是公司的激勵(lì)機(jī)制存 在問題，員工對(duì)于工作缺乏興趣和責(zé)任感，這樣的話，產(chǎn)品的質(zhì)量就可想而知了。所以應(yīng)該完善企 業(yè)的激勵(lì)制度，提高員工的興趣和責(zé)任感、歸屬感。從案例中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)各個(gè)部門對(duì)于質(zhì)量責(zé)任和原因有不同的看法并發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，這些爭(zhēng)執(zhí)反

37、 應(yīng)了什么問題？A. “經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)是正確的，人總傾向于推卸責(zé)任。B.企業(yè)各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)不好。企業(yè)中長期存在的難以調(diào)和的矛盾此時(shí)激化了。D.企業(yè)的各部門很難達(dá)成統(tǒng)一的意見。答案B解析從案例材料可以看出，并非是各部門很難達(dá)成一致的意見，也不是各部門之間互相推諉 責(zé)任，也不是矛盾難以調(diào)和，而是各部門之間缺乏良好的溝通。只有溝通才能建立起理解的橋梁， 溝通才能讓各部門之間相互了解，消除誤解，真正回到解決問題的軌道上來。從案例中我們可以判斷，該公司采用的劃分部門的方式主要是：A.按職能。B.按產(chǎn)品。C.按地區(qū)。D.按業(yè)務(wù)性質(zhì)。答案A解析案例材料已經(jīng)告訴我們，該公司采用的劃分部門的方式主要是按職能

38、進(jìn)行劃分的。從案例中我們可以看出，人事經(jīng)理劉彥試圖通過改變工作方式和擴(kuò)大工作范圍來提高工人的 興趣。這種方式屬于雙因素理論中的什么因素?保健因素。B.激勵(lì)因素。C.改變工作方式是保健因素，擴(kuò)大工作范圍是激勵(lì)因素。信息不足以做出判斷。答案B解析改變工作方式，工作擴(kuò)大化和豐富化都是激勵(lì)因素。案例23 G公司的分銷網(wǎng)絡(luò)G公司生產(chǎn)一種新的家電產(chǎn)品，該產(chǎn)品1994年在G省的市場(chǎng)占有率達(dá)到50%,很受消費(fèi)者歡迎。 公司趙總經(jīng)理決定進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，并要求盡快在全國建立分銷網(wǎng)絡(luò)。公司將全國分為東北、 華北、華東、華中、西北、華南、西南七個(gè)大區(qū)，在每個(gè)大區(qū)的中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省 會(huì)城市設(shè)立銷售處。

39、每個(gè)大區(qū)的銷售公司由G公司總部直接派人負(fù)責(zé)銷售，每個(gè)銷售處則是由有經(jīng) 驗(yàn)的可靠代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售。大區(qū)銷售公司負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)各銷售處的營銷工作。經(jīng)過兩年的努力， G公司的分銷網(wǎng)絡(luò)基本建成，公司銷售部門的人員也從20人擴(kuò)大到120人。G公司為加強(qiáng)對(duì)銷售公 司的管理，做出三項(xiàng)規(guī)定：（1）銷售貨款須在產(chǎn)品賣出后一個(gè)月內(nèi)返回G公司財(cái)務(wù)部；（2）各銷售公 司必須每周向公司銷售部報(bào)告所在中心城市及各省會(huì)城市銷售情況與市場(chǎng)信息；（3）各銷售公司只能 銷售本公司的產(chǎn)品，不得銷售其他公司的產(chǎn)品。若違反上述三項(xiàng)規(guī)定，公司將嚴(yán)肅查處。公司分銷 網(wǎng)絡(luò)建立一年以來，發(fā)生了三件事。第一件事是，G市銷售公司已經(jīng)三個(gè)月沒有上交

40、銷售貨款。后 來有人向趙總匯報(bào)，G市公司李經(jīng)理擅自動(dòng)用公司四個(gè)月的銷售款投資開辦了一家電子公司，已經(jīng) 營業(yè)兩個(gè)月。趙總親自到G市查辦此事，將李經(jīng)理解雇，并告到法院。第二件事是，四個(gè)月后的一 天上午，趙總接到L市銷售公司王經(jīng)理的長途電話。王經(jīng)理在電話中說：“我對(duì)不起公司對(duì)我的信 任，犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤，使公司損失貨款50萬元，我愿意接受公司任何處分，我會(huì)將詳細(xì)情況傳真給您?！?當(dāng)天下午，趙總接到了傳真。原來，L市銷售公司王經(jīng)理看到當(dāng)?shù)貦C(jī)制磚市場(chǎng)價(jià)格飛漲，利潤很高， 就決定將50萬元銷售貨款投資給一個(gè)建材公司，以便通過與建材公司的利潤分成為總公司創(chuàng)造更大 的利潤。誰知一場(chǎng)突發(fā)大暴雨，不僅沖掉了建材公司的

41、所有磚坯，而且還沖毀了磚窯，結(jié)果使得50 萬元的投資成了泡影。第三件事是，公司銷售部孫部長在分析近半年來各地銷售公司提供的信息時(shí)， 發(fā)現(xiàn)S市銷售公司1月和2月的銷售額都是30萬元左右，從3月份開始逐月下降，6月份僅為5萬 元。孫部長將這一情況向趙總做了匯報(bào)，趙總馬上派人去調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，S市銷售公司在銷售公 司產(chǎn)品的同時(shí)，還銷售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的同類產(chǎn)品。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的銷售提成比例高于本公司，S 市銷售公司對(duì)推銷本公司產(chǎn)品很少花工夫，而推銷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品卻非常賣力。根據(jù)以上情況，請(qǐng)回答下列問題。G公司決定在各大區(qū)中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會(huì)城市設(shè)立銷售處。你認(rèn)為采取這一 組織結(jié)構(gòu)的最大好處是

42、什么？有助于提高公司銷售人員的工作積極性。有助于提高公司管理工作的層次性與有效性。各銷售處由有經(jīng)驗(yàn)的可靠代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售。D.各大區(qū)銷售公司由公司總部直接派 人負(fù)責(zé)銷售。答案B解析在各大區(qū)中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會(huì)城市設(shè)立銷售處，這樣公司的管理工作層 次分明，必將大大提高工作效率。A、C、D選項(xiàng)雖然都是該措施的好處和優(yōu)點(diǎn)所在，但是最大的好 處在于提高公司管理工作的層次性和有效性。所以D選項(xiàng)正確。2.各銷售處使用代理商或經(jīng)銷商負(fù) 責(zé)銷售，為了實(shí)現(xiàn)銷售貸款須在產(chǎn)品賣出后一個(gè)月內(nèi)返回公司財(cái)務(wù)部的任務(wù)，你認(rèn)為最好應(yīng)該怎么 做？A.盡量多用代理商。B.盡量多用經(jīng)銷商。C.全部使用代理商。 D

43、.全部使用經(jīng)銷商。答案D解析這是市場(chǎng)營銷學(xué)的知識(shí)。代理商只是負(fù)責(zé)代理銷售，賣多少是多少，商品賣出后回款， 經(jīng)銷商則可以規(guī)定回款的日期，也能保證回款的及時(shí)性。因此為了實(shí)現(xiàn)銷售貨款須在產(chǎn)品賣出后一 個(gè)月內(nèi)返回公司財(cái)務(wù)部的任務(wù)，全部使用經(jīng)銷商當(dāng)然是上好的策略。3. G公司在分銷渠道寬度選擇 上采取的是哪種策略？密集型分銷策略。B.獨(dú)家分銷策略。C選擇性分銷策略。D公司沒有明確策略。答案A解析G公司將全國分為東北、華北、華東、華中、西北、華南、西南七個(gè)大區(qū)，在每個(gè)大區(qū) 的中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會(huì)城市設(shè)立銷售處。每個(gè)大區(qū)的銷售公司由G公司總部直接派 人負(fù)責(zé)銷售，每個(gè)銷售處則是由有經(jīng)驗(yàn)的可靠代理商

44、或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售。從案例材料中可以看出G 公司在分銷渠道寬度選擇上采取的是密集型分銷策略。G公司在分銷渠道長度上選擇的是哪種策略？ 短渠道策略。B.長渠道策略。C.長短渠道相結(jié)合策略。D.沒有什么策略。答案C解析從案例可以看出，分銷渠道上，G公司是采取的長短渠道相結(jié)合策略。公司將全國分為 東北、華北、華東、華中、西北、華南、西南七個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)的銷售公司由G公司總部直接派 人負(fù)責(zé)銷售，這是長渠道策略；在每個(gè)大區(qū)的中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會(huì)城市設(shè)立銷售處， 每個(gè)銷售處則是由有經(jīng)驗(yàn)的可靠代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售，這是短渠道策略。所以C選項(xiàng)正確。G市與L市銷售公司出現(xiàn)問題的主要原因在于G公司總

45、部：A.管理工作跟不上分銷網(wǎng)絡(luò)快 速膨脹的步伐。銷售人員素質(zhì)低，私心太重。政治思想工作薄弱，缺乏凝聚力。D.銷售部孫部長工作能力太低。答案A解析B、C、D即使是銷售公司出現(xiàn)問題的原因，也不是主要原因。深層次的原因還在于由于 分銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)快速鋪開，但是管理工作卻出現(xiàn)了遲滯，跟不上發(fā)展的步伐，不可避免要出現(xiàn)問題。從激勵(lì)的角度來看，S市銷售公司產(chǎn)生問題的根本原因在于公司：A.對(duì)銷售人員的控制力 度不夠。對(duì)銷售人員的教育管理不當(dāng)C.對(duì)銷售人員的激勵(lì)政策欠妥D.設(shè)立S市銷售公司是個(gè)錯(cuò) 誤決策。答案C解析從激勵(lì)的角度來看，只有C選項(xiàng)正確。7. G公司對(duì)銷售公司失控的主要原因在于：A.沒 有制定規(guī)章制度。8

46、.銷售隊(duì)伍人員太雜。 對(duì)下級(jí)情況不了解。D.缺乏有效的監(jiān)控制約機(jī)制。答案D解析A、B、C選項(xiàng)都沒有抓住主要矛盾，并非沒有制定規(guī)章制度，而是沒有一套有效的對(duì)銷 售人員和銷售公司的監(jiān)督與約束機(jī)制，從而造成了 G公司對(duì)銷售公司失控的局面。、五、人力資源類案例解析六、綜合類案例解析“KBS”在20世紀(jì)80年代走紅市場(chǎng)，說明企業(yè)正確運(yùn)用了下列哪種策略？無差異市場(chǎng)策略。B.差異性市場(chǎng)策略。產(chǎn)品開發(fā)策略。D.密集型市場(chǎng)策略。答案C解析G市鐘表廠用大量的資金開發(fā)KBS石英鐘。正是企業(yè)正確的產(chǎn)品開發(fā)策略加上一流的質(zhì) 量使得KBS風(fēng)靡整個(gè)鐘表市場(chǎng)。在廣告方面，G市鐘表廠的一個(gè)重要失誤是：A.廣告費(fèi)用太高。廣告費(fèi)用

47、太低，收效不大。沒有鮮明地打出“ KBS ”的個(gè)性標(biāo)識(shí)。廣告媒介使用不當(dāng)。答案C解析“當(dāng)各種牌號(hào)的石英鐘潮水般沖破KBS的一統(tǒng)天下時(shí)，KBS應(yīng)該更突出鮮明地打出自己 的個(gè)性標(biāo)識(shí)，以區(qū)別于市面上那些質(zhì)量參差不齊的石英鐘。”沒有鮮明地打出“KBS”的個(gè)性標(biāo)識(shí)， 是G市鐘表廠的一個(gè)重要失誤。在YC公司決策引進(jìn)彩色鋁型材生產(chǎn)線時(shí)，主要是出于什么考慮？A.公司有很強(qiáng)的生產(chǎn)能力。B.公司有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。C.產(chǎn)品具有很好的市場(chǎng)前景。D.公司有鋁型材生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。答案C解析根據(jù)案例提供的材料，直接可以從第一段找出正確答案：公司認(rèn)為產(chǎn)品具有很好的市場(chǎng) 前景。從管理上來看，弓f進(jìn)生產(chǎn)線直至1995年初才正式投入

48、運(yùn)行，其主要原因是什么？引進(jìn)生產(chǎn)線質(zhì)量有問題。中國工人技術(shù)水平太差，掌握不了。公司技術(shù)人員水平不夠。沒有對(duì)操作工人進(jìn)行上崗預(yù)培訓(xùn)。答案D解析從企業(yè)開始生產(chǎn)頭一年的實(shí)際情況看，表面上是缺乏技術(shù)人員和熟練的操作人員，但實(shí) 際上企業(yè)缺乏的是技術(shù)引進(jìn)過程中的人員培訓(xùn)環(huán)節(jié)。所以答案D是主要原因。公司彩色鋁型材投產(chǎn)后，市場(chǎng)一直打不開的主要原因在于：彩色鋁型材產(chǎn)品還沒有被市場(chǎng)所接受。公司的產(chǎn)品還不能滿足用戶的質(zhì)量要求。小批量生產(chǎn)對(duì)公司來說生產(chǎn)成本太高。整個(gè)彩色鋁型材市場(chǎng)已被其他企業(yè)搶先占領(lǐng)。答案D解析根據(jù)案例的第三、四段所述的情況，答案A和B可以排除；答案C并不是市場(chǎng)沒有打開 的原因，而是市場(chǎng)沒有打開的必然

49、結(jié)果；答案D符合第四段開始敘述的事實(shí)。公司決定進(jìn)一步成立兩個(gè)廠及兩個(gè)公司，主要出于以下哪一種考慮？促進(jìn)公司向多角化經(jīng)營發(fā)展。新辦工廠與公司的市場(chǎng)前景看好。解決公司彩色鋁型材的銷售問題。以上三種說法都不對(duì)。答案C解析案例的最后一段開始就交代了公司辦兩個(gè)廠和兩個(gè)公司的本意，即消化公司生產(chǎn)的產(chǎn)品， 因此，答案C是正確的。據(jù)本案例資料，對(duì)建筑及裝飾市場(chǎng)最有可能得出以下哪種判斷？A.開發(fā)不夠。B.有待開發(fā)。C.正在成長。D.供大于求。答案D解析案例最后已經(jīng)給出了全國建筑及裝飾的生產(chǎn)能力大大超過全國每年的建筑及裝飾任務(wù) 量，故答案D的供大于求是符合實(shí)際情況的。YG公司技術(shù)引進(jìn)失敗的主要原因是：沒有及時(shí)掌握

50、引進(jìn)生產(chǎn)線技術(shù)，貽誤了戰(zhàn)機(jī)。對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)前景不清楚，生產(chǎn)的產(chǎn)品市場(chǎng)不需要。職工及技術(shù)人員水平不高，素質(zhì)太低。不能認(rèn)為是失敗，生產(chǎn)線已經(jīng)投產(chǎn)。答案A解析從案例所給的背景材料看，公司對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的前景是清楚的，公司的技術(shù)人員和職工經(jīng) 過培訓(xùn)是可以勝任工作的，不存在素質(zhì)低的問題，故答案8和C是不對(duì)的；答案D中不承認(rèn)失敗也 是錯(cuò)誤的，公司技術(shù)引進(jìn)的目的并不僅僅是要掌握技術(shù)，而是要利用技術(shù)占領(lǐng)市場(chǎng)，取得好的經(jīng)濟(jì) 效益。網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司初期成功的主要原因是得益于什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略？A.低成本。B.差異化。C.密集化或集中一點(diǎn)。D. A和C。答案B解析網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司樹立的良好的品牌形象以及其對(duì)市場(chǎng)透徹的分析和評(píng)

51、價(jià)體現(xiàn)了代理公 司在銷售策劃方面的雄厚實(shí)力。差異化的經(jīng)營戰(zhàn)略是公司初期成功的關(guān)鍵。網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司初期 為切入市場(chǎng)，在其服務(wù)的內(nèi)容、質(zhì)量等方面進(jìn)行了針對(duì)性極強(qiáng)的定位，相對(duì)于傳統(tǒng)的房地產(chǎn)公司銷 售模式，該網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司突出了其市場(chǎng)調(diào)研，宣傳企劃等方面的能力優(yōu)勢(shì)，這屬于典型的差異 化策略。網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司無償向永聯(lián)公司提供的調(diào)研報(bào)告是屬于一份：A.戰(zhàn)略分析報(bào)告。B.產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析報(bào)告。C.市場(chǎng)策劃報(bào)告。D銷售技巧報(bào)告。答案B解析這份調(diào)研報(bào)告，由面到點(diǎn)逐層深入分析了該市房地產(chǎn)市場(chǎng)上商品房總體的供需狀況及未 來走勢(shì)，同檔次相關(guān)物業(yè)的供應(yīng)量、需求量及其主要房源；并針對(duì)極富競(jìng)爭(zhēng)性的幾個(gè)個(gè)案，從物業(yè) 概況、

52、周邊環(huán)境、推廣方式、推廣手段、開盤情況、銷售進(jìn)展、人員素質(zhì)等方面逐一加以剖析，是 一份產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析報(bào)告。從該網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司無償向永聯(lián)公司提供的調(diào)研報(bào)告的內(nèi)容不難看出， 該報(bào)告對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局、供求關(guān)系、營銷模式等進(jìn)行了系統(tǒng)的分析，這屬于典型的行 業(yè)（產(chǎn)業(yè)）分析報(bào)告。戰(zhàn)略分析通常要涉及目標(biāo)選擇、資源配置策略等基本內(nèi)容，故A不對(duì)；網(wǎng)絡(luò)房 產(chǎn)代理公司的報(bào)告也未涉及市場(chǎng)策劃以及銷售技巧問題，故C、D顯然也不是正確答案。網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司擴(kuò)展后的組織結(jié)構(gòu)屬于：A.直線制組織。 B.職能制組織。C.直線職能制組織。D.矩陣型組織。答案D解析分成許多項(xiàng)目組，是矩陣制組織。該網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司有若干職

53、能部門，同時(shí)它又是以 項(xiàng)目小組形式開展客戶服務(wù)（馬俊就是項(xiàng)目組的現(xiàn)場(chǎng)主管），根據(jù)定義，這是典型的矩陣型組織。網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司設(shè)置和劃分部門的主要依據(jù)是：A.業(yè)務(wù)流程。B.職能分工。C.顧客分類。.項(xiàng)目規(guī)模。答案B解析公司分成了業(yè)務(wù)部、信息處理部、公關(guān)策劃部和財(cái)務(wù)部，主要是按照不同的職能分工進(jìn) 行劃分的。本題也可根據(jù)題目描述直接排除A、C和D等選項(xiàng)。網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司從繁榮走向衰落的根本原因在于：國發(fā)集團(tuán)公司最初不該把網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)公司注冊(cè)為全資子公司，而應(yīng)作為分公司。集團(tuán)公司對(duì)網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司缺乏必要的監(jiān)督和控制。吳丹和馬俊各自注冊(cè)公司而成為了網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。沒有形成承攬項(xiàng)目與實(shí)施項(xiàng)目

54、相分離的制衡機(jī)制。答案B解析缺乏必要的監(jiān)督和控制，使得公司的骨干力量最后成了最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在凱光公司未做出新的戰(zhàn)略調(diào)整以前它的市場(chǎng)最可能是以下哪一種情況？A.主要是城市市場(chǎng)。B.主要是農(nóng)村市場(chǎng)。C.主要是出口。D.城市、農(nóng)村、境外都有。答案A解析公司在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是為數(shù)不多的大型電光源產(chǎn)品定點(diǎn)企業(yè)，不大可能面對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)， 向友好國家的出口也非常有限；另外根據(jù)專家對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化的診斷意見也可以推斷，公司在戰(zhàn)略 調(diào)整前主要面對(duì)的是城市市場(chǎng)。凱光公司遇到困難的主要原因在于何處？A.企業(yè)太受傳統(tǒng)束縛。B.市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)變化。C.企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)喪失。D.產(chǎn)品技術(shù)水平下降。答案B解析根據(jù)專家診斷意見和案例中

55、的其他信息可知，企業(yè)遇到困難的主要原因在于市場(chǎng)需求結(jié) 構(gòu)的變化。你認(rèn)為凱光公司所形成的具有自身特色的傳統(tǒng)對(duì)于貫徹新戰(zhàn)略有何影響？A.消極影響大于積極影響。B.既無消極影響也無積極影響。C.會(huì)產(chǎn)生較大的消極影響。D.積極影響大于消極影響。答案D解析公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沒有大的調(diào)整，只是在市場(chǎng)定位方面和銷售網(wǎng)絡(luò)方面有所轉(zhuǎn)變，所以公司 的傳統(tǒng)，如質(zhì)量意識(shí)、愛廠如家的精神、嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事等，依然是適用的，所以，答案D正 確。如果凱光公司決定放棄自己的主業(yè)，轉(zhuǎn)而開展其他全新的競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)，你認(rèn)為可能遇到的最 主要障礙是什么？A.長期所做的人才投資。B.企業(yè)資產(chǎn)的專用性和員工情感因素。C.政府相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策。D.資產(chǎn)專用性和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的偏好。答案B解析企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化表明企業(yè)在人才方面的投資有限；案例中也未給出領(lǐng)導(dǎo)者偏好和政府 相關(guān)政策方面的信息；但公司極具影響力的傳統(tǒng)表明員工對(duì)公司（包括公司的歷史及產(chǎn)品）有較強(qiáng)的 忠誠感，而電光源制造企業(yè)的資產(chǎn)顯然具有專用性，所以，答案B正確。根據(jù)凱光公司決策層所做的決定分析，你認(rèn)為凱光公司未來發(fā)展最有可能遇到的挑戰(zhàn)是什么?管理協(xié)作企業(yè)關(guān)系的能力。改進(jìn)企業(yè)作業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)有效成本控制的能力。市場(chǎng)開拓和維護(hù)的能力。工藝革新的能力。答案C解析公司面臨的最主要問題是市場(chǎng)份