基于平衡記分卡的績效管理

1、基于平衡記分卡的績效管理LOGO胡彬2012年3月LOGO主要提綱戰(zhàn)略績效管理的關(guān)鍵平衡記分卡及其發(fā)展基于平衡記分卡績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建平衡計分卡與績效計劃支持系統(tǒng)設(shè)計戰(zhàn)略績效管理一、戰(zhàn)略績效管理（一）績效的概念及內(nèi)涵 “績效”是根據(jù)英文“performance”翻譯而來，在英語中，該單詞有“成績”、“表現(xiàn)”的意思。傳統(tǒng)“績效”主要包含了三層意思：經(jīng)濟、效率與效果。也即所謂的“三E”(Economy、Efficiency和Effectiveness)。經(jīng)濟是指以最低可能的成本供應(yīng)與采購維持既定服務(wù)品質(zhì)的公共服務(wù)。它關(guān)心的是投入的數(shù)量，而不關(guān)注其產(chǎn)出與服務(wù)品質(zhì)。效率是指投入與產(chǎn)出之比例。效果指標通

2、常包括服務(wù)的水準、活動的執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)期的差異。（二）戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略性績效管理是指對或單位長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結(jié)果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應(yīng)激勵機制的一種管理制度。戰(zhàn)略績效管理即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng), 并促使企業(yè)在計劃、組織、實施、控制的管理循環(huán)中不斷調(diào)整和改進以達到戰(zhàn)略目標。 戰(zhàn)略目標與績效管理的聯(lián)系宏觀與微觀的關(guān)系整體與局部的關(guān)系目標與實施的關(guān)系（三）國內(nèi)基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)績效管理實踐與發(fā)展近年來，隨著我醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革政策框架的逐步明確，各級政府在關(guān)注基層衛(wèi)生機構(gòu)經(jīng)費保證機制建立的同時，也開始了對基層衛(wèi)生機構(gòu)如城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)和農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、村衛(wèi)生室等開展績效

3、評價的嘗試。中英城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)與貧困救助(UHPP)項目對城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)進行了以評價醫(yī)療救助機制實施的效果為主要目的的績效評價，建立了城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)評價體系。上海等地運用平衡記分卡對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)進行績效評價等。衛(wèi)生項目對貧困地區(qū)農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的績效評價進行了有益的探索，開發(fā)了一套初級衛(wèi)生保健機構(gòu)績效評價體系和相應(yīng)的測量工具。該體系從服務(wù)效率、人均受益量、成本效果、功能實現(xiàn)、服務(wù)質(zhì)量和發(fā)展?jié)摿α鶄€維度提出了75個三級指標。廣東、浙江、上海、江西等地均圍繞農(nóng)村衛(wèi)生院的績效評價，建立了相關(guān)的評價指標和工作機制，積累了一定的經(jīng)驗。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效評價，根據(jù)其目的可以分為三類第一種是對管

4、理的效果進行評價，了解政策措施對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的運行產(chǎn)生的影響；第二種是為了了解鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的基本情況，為資源配置提供參考依據(jù)；第三種是為了滿足內(nèi)部管理需要，為了改革薪酬分配而進行的績效評價。由單一績效評價向綜合績效管理發(fā)展。關(guān)注的視角由醫(yī)院的資源利用和質(zhì)量逐步轉(zhuǎn)向關(guān)注病人需求和服務(wù)結(jié)果；由重視機構(gòu)的經(jīng)濟效益逐步向重視機構(gòu)的社會效益、病人滿意度和員工滿意度轉(zhuǎn)變。由定性評價向定量評價發(fā)展。我國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的績效評價研究方法也由定性評價向定量評價轉(zhuǎn)變，指標體系向簡單化發(fā)展，指標數(shù)量由原來的大而全向少而精方向發(fā)展。如衛(wèi)生院崗位量化計分考核和村醫(yī)服務(wù)工分制等。LOGO二、戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵執(zhí)行力如何實現(xiàn)戰(zhàn)略的精

5、確制導(dǎo)目標與責(zé)任如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行的愿力理想和積極性如何提高戰(zhàn)略執(zhí)行的能力員工素質(zhì)提升執(zhí)行力的三關(guān)鍵要素目標與責(zé)任這是戰(zhàn)略執(zhí)行的一個首要問題。必須明確戰(zhàn)略目標。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。 一是要將戰(zhàn)略具體化。包括將發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槊恳徊块T的具體工作計劃，同時要有明確的財務(wù)預(yù)算保障。以計劃與預(yù)算的方式安排具體的行動計劃及資源配置。 二是要建立責(zé)任機制。這種機制可以通過績效變革來實現(xiàn)。執(zhí)行愿力所謂愿力，實際上是如何讓員工愿意做事，提高他們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和自身目標的積極性與主動性，它是戰(zhàn)略執(zhí)行力第二個構(gòu)成要素。員工在愿意與被動兩個不同狀態(tài)下，其執(zhí)行效果肯定會有很大差異。因此，要實現(xiàn)戰(zhàn)略的精確制導(dǎo)必須解決員工執(zhí)行愿

6、力的問題。解決執(zhí)行愿力有兩種方法 一是將集體利益與個人利益掛鉤?？梢酝ㄟ^與戰(zhàn)略績效相銜接的薪酬管理、員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)來解決。因為個人收入與職業(yè)發(fā)展問題是很多員工的切身利益，當(dāng)這些利益與集體一致時，員工的積極性必然會被調(diào)動起來，從而產(chǎn)生執(zhí)行的動力。 二是企業(yè)文化的培育也是不容忽視的。企業(yè)文化不是掛在墻上的口號，而是真正凝結(jié)在員工心中的共同價值觀與行為準則。特定條件下，它比物質(zhì)激勵更加有效。執(zhí)行能力組織能力 可以根據(jù)實現(xiàn)目標的需要，通過組織管理流程的優(yōu)化與組織管理架構(gòu)的重新設(shè)計來實現(xiàn)。個人能力 可以通過加強單位人才隊伍建設(shè)來提升。這里包括管理人員能力提升和業(yè)務(wù)技術(shù)人員能力的提升。隨著事業(yè)的發(fā)展和社

7、會的進步，許多單位的發(fā)展都面臨人才隊伍能力的提升。人才梯隊建設(shè)和人力資源發(fā)展規(guī)劃是提高執(zhí)行能力的一個十分重要的，也是貫穿事業(yè)發(fā)展始終的主線。傳統(tǒng)的績效考核在平衡記分卡發(fā)明以前，幾乎所有的企業(yè)都是采取單一的財務(wù)性指標進行考核。在醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)中，大多數(shù)績效考核都是與業(yè)務(wù)收入掛鉤，按收入比例提成的分配方式。主要弊端在于：財務(wù)指標僅能衡量過去的經(jīng)營活動結(jié)果，無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)未來發(fā)展方向；財務(wù)指標成為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果，急功近利，忽略長期發(fā)展基礎(chǔ)的充實。不重視非財務(wù)指標的評估，致使競爭力下降。20世紀90年代后，質(zhì)量管理被重視，很多質(zhì)量認證在企業(yè)興

8、起，同時也在醫(yī)療機構(gòu)興起。一場場“質(zhì)量認證抽風(fēng)運動”在中國大地掀起。但僅靠質(zhì)量和財務(wù)指標同樣不能全面促進企業(yè)績效的提升。追求質(zhì)量認證的公司很快發(fā)現(xiàn)，它并不是包治百病的靈丹妙藥。此后，一些公司開始強調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場為核心的管理模式，建立客戶關(guān)系管理體系；一些公司選擇流程再造，提高管理效率；一些公司重點強調(diào)人力資源管理LOGO三、平衡記分卡及其發(fā)展什么是平衡記分卡在質(zhì)疑和包容中發(fā)展基于平衡記分卡績效管理的作用什么是平衡記分卡1990年，哈佛商學(xué)院的羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi).P.諾頓，在總結(jié)了十幾家績效管理處于領(lǐng)先地位公司的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，推出了平衡記分卡管

9、理方法，并在全球得到廣泛應(yīng)用。平衡記分卡的基本模板是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)和發(fā)展四個互為關(guān)聯(lián)的維度來平衡定位與考核公司各個層次的績效水平的。平衡記分卡使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略成為了管理的核心，它以一種簡單、一致的方法，描述了企業(yè)的戰(zhàn)略，并將其在公司各個層面展現(xiàn)出來。首先，通過戰(zhàn)略地圖對企業(yè)的總體戰(zhàn)略進行描述，其次是通過平衡記分卡來對戰(zhàn)略的各個部分進行更為詳細的描述。從而使戰(zhàn)略規(guī)劃變得具有操作性。此外，平衡記分卡克服了單純利用財務(wù)指標、質(zhì)量指標或其他指標的局限性，通過平衡記分卡向公司各管理層傳達未來業(yè)績的推動要素，以及如何通過對客戶、內(nèi)部運營、員工等方面的作用來實現(xiàn)新的價值。財務(wù)維度：反映運營成本，

10、實現(xiàn)投入最小化和產(chǎn)出最大化的目標。關(guān)注投資者的需求。顧客維度：反映外部利益相關(guān)者的需求，實現(xiàn)外部利益相關(guān)者的利益最大化。關(guān)注利益相關(guān)者的需求。內(nèi)部運營維度：反映內(nèi)部運營的優(yōu)勢，促進內(nèi)部運營和管理優(yōu)化，提高內(nèi)部運行的質(zhì)量和效率。關(guān)注管理者對質(zhì)量和效率的需求學(xué)習(xí)發(fā)展維度：反映單位發(fā)展的潛在能力，為未來發(fā)展，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標奠定基礎(chǔ)。關(guān)注員工的需求。以上四個維度是相互關(guān)聯(lián)，互為補充的，必須充分考慮四個方面的績效，才能實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。平衡記分卡四維度平衡計分卡的發(fā)展大致可分為萌芽、理論研究、應(yīng)用推廣三個時期萌芽期Analog device (ADI)公司早在1987年就進行了平衡計分卡的嘗試。ADI每

11、5年進行了一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制訂戰(zhàn)略方案的同時，檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的問題一樣，“制訂戰(zhàn)略方案”被當(dāng)在一項“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司日常生產(chǎn)經(jīng)營中得以執(zhí)行。ADI公司績效管理表1987年，ADI公司又開始了戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制訂，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅僅要注重制訂的過程，還要更加注意戰(zhàn)略實施。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大變化，他們摒棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制訂戰(zhàn)略的過程中，公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社

12、區(qū)，然后在公司使命、價值觀和愿景下，根據(jù)上利益利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標并明晰了幾個重點的戰(zhàn)略主題。為了確保戰(zhàn)略目標，特別是重點的3個戰(zhàn)略主題目標的實現(xiàn)，ADI推行了一個名為“質(zhì)量提高”的子項目，簡稱QIP。在該項目進行了的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形。這個記分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標外，還包括客戶服務(wù)指標、內(nèi)部生產(chǎn)流程指標和新產(chǎn)品開發(fā)（革新）指標?？ㄆ仗m在參與該公司作業(yè)成本法的推進過程中發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并將其理論化和文本化，推廣到世界。理論研究時期卡普蘭在發(fā)現(xiàn)了ADI公司的平衡計分卡后，與復(fù)

13、興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓開始了平衡記分卡的理論研究。1990年，美國的復(fù)興戰(zhàn)略集團專門設(shè)立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)。諾頓為項目經(jīng)理，卡普蘭為學(xué)術(shù)顧問，參加此次項目開發(fā)的有通用電氣、杜邦、惠普12家著名的公司。項目小組在對ADI公司記分卡深入研究的基礎(chǔ)上，將公司績效考核擴展、深化，并命名為“平衡記分卡”，建立了平衡計分卡四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)發(fā)展。1992年初，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了平衡記分卡驅(qū)動績效指標的論文。很快受到企業(yè)界的關(guān)注。推廣應(yīng)用時期1993年，平衡記分卡延伸到企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)后，平衡記分卡開始得到全球企業(yè)界的接受和認同，同時平衡計分卡還延

14、伸到了非營利性的組織機構(gòu)中。到1997年，美國500強企業(yè)已有60%實施了這一方法。1993年，美國政府通過了政府績效與結(jié)果法案，目前，美國聯(lián)邦政府各部門、大部分州政府都建立和實施了戰(zhàn)略績效管理。1996年和2001年分別出版了平衡記分卡和戰(zhàn)略中的組織兩部專著。此后，還出版了戰(zhàn)略地圖和組織協(xié)同兩部著作。在包容和質(zhì)疑中發(fā)展自平衡記分卡誕生以來，經(jīng)歷了與當(dāng)今主流的幾種戰(zhàn)略績效管理工具的理論交鋒與融合，并得到了不斷的發(fā)展。當(dāng)今主流的戰(zhàn)略績效管理工具主要包括利益相關(guān)者理論、EVA理論、目標管理理論（MBO）、關(guān)鍵業(yè)績指標法（KPI）等。LOGO平衡記分卡與利益相關(guān)者理論平衡記分卡與EVA平衡記分卡與目

15、標管理平衡計分卡與KPI平衡記分卡與利益相關(guān)者理論利益相關(guān)者學(xué)派認為，企業(yè)的利益應(yīng)當(dāng)由那些能夠影響企業(yè)目標實現(xiàn)的團體或個人分享。這些團體或個人包括：出資者、債權(quán)人、員工、消費者、供應(yīng)商、政府等，它強調(diào)利益相關(guān)者價值最大化近年來關(guān)于客戶價值最大化和員工價值最大化的觀點都屬于利益相關(guān)者學(xué)派的延伸。利益相關(guān)者學(xué)派質(zhì)疑平衡記分卡的理由是：無論現(xiàn)在還是將來，對于企業(yè)而言，能否獲得長期生存繁榮的途徑是考慮和滿足所有重要利益相關(guān)者的需求。而平衡記分卡（BSC）僅僅關(guān)注到了兩到三個利益相關(guān)者，仍然缺乏長期生存和繁榮的必要條件。因此，BSC不應(yīng)存在放之四海皆準的所謂“四個維度”模板，四個維度不能完全、充分地描述

16、、解釋企業(yè)的戰(zhàn)略。對于這種質(zhì)疑，平衡計分卡的作者認為，其四個維度是在廣泛的應(yīng)用中被證明有效的，四個維度可以看成一個樣板但這四個維度不是緊身衣，利益相關(guān)者的利益只要對單位戰(zhàn)略成功是重要的就可以被納入平衡計分卡。關(guān)注多個利益相關(guān)者的利益最大化，是管理的一種發(fā)展趨勢。這種質(zhì)疑從另一個方面推動了平衡計分卡的發(fā)展。丟掉緊身衣的平衡計分卡不再局限于所謂的“四個維度，四個平衡”。平衡記分卡與EVAEVA（即經(jīng)濟增加值）是20世紀90年代末期的一種廣泛傳播的績效評價方法。EVA的計算公式是在減除資本占用費用后，企業(yè)經(jīng)營所產(chǎn)生的剩余價值。它充分考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金成本。在發(fā)展過程中，EVA已經(jīng)不僅僅是企

17、業(yè)績效評價的指標，它已發(fā)展成為一個企業(yè)管理的架構(gòu)，是經(jīng)理人和員工薪酬的激勵機制，是決策與戰(zhàn)略評估、資金運用、兼并或出售定價的基礎(chǔ)理論。其對平衡記分卡的質(zhì)疑是：平衡記分卡通過20多個與組織戰(zhàn)略緊密相關(guān)的指標，同時反映過去和未來的預(yù)期表現(xiàn)，要求企業(yè)的每一個人必須理解他需要做什么，并將表現(xiàn)如何與其獎懲掛鉤。但在沒有一個整體的目標和價值判斷時，這種決策無法做出合理的選擇。此外，平衡記分卡的多個指標間存在相互矛盾的地方，如在追求質(zhì)量美譽度時，就會與成本控制的目標相違背。如果沒有一個終極戰(zhàn)略目標，在發(fā)生美譽度指標與成本控制指標沖突時，企業(yè)將無法權(quán)衡哪一個更重要。此后，在一些集團的平衡計分卡中出現(xiàn)了一個財務(wù)

18、指標：EVA。平衡計分卡與目標管理目標管理的創(chuàng)造者是著名的管理大師彼得.德魯克。經(jīng)過幾十年的實踐，目標管理法已成為一種成熟的管理模式，在各行業(yè)中廣泛應(yīng)用。目標管理最重要的是將績效考核與績效管理區(qū)分開來。將管理循環(huán)的理論與目標考核結(jié)合起來，建立了“明確目標、動態(tài)反饋與指導(dǎo)、期末考核、激勵回報”四個績效管理循環(huán)。平衡記分卡推崇者認為目標管理有三方面的缺陷。 一是目標管理缺乏戰(zhàn)略思維，它要求企業(yè)員工將目標集中在少數(shù)幾個點上，而戰(zhàn)略最重要的幾個關(guān)鍵面卻沒有得到充分的體現(xiàn)； 二是只注重縱向的目標分解，而沒有注重橫向目標的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一； 三是傳統(tǒng)MBO一年一到兩次的考核，難以做到動態(tài)的管理。而MBO推崇者則

19、認為平衡計分卡操作太過復(fù)雜，對于管理基礎(chǔ)比較低的企業(yè)難以適用。事實上平衡計分卡的戰(zhàn)略思維與目標管理中的績效管理循環(huán)在企業(yè)中都得到了應(yīng)用，促進了企業(yè)的發(fā)展。平衡記分卡與關(guān)鍵業(yè)績指標法（KPI）關(guān)鍵業(yè)績指標法又稱為戰(zhàn)略KPI法，與平衡計分卡一樣，KPI也要求把績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略相銜接。其精髓是它提出了企業(yè)績效指標設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。就是指針對一定時期和一定階段企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最重要的問題設(shè)計管理指標。平衡計分卡的推崇者認為，盡管KPI也是將績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，但KPI沒有考慮各個指標間的因果、邏輯關(guān)系，從而形成相互支持、相互依賴的指標體系，因此，顯得雜亂無章。KPI的實踐者認為，這不是

20、其理論原理和操作技巧的原因，而是操作的人沒有了解KPI操精髓，把KPI變成了毫無邏輯的推導(dǎo)過程。戰(zhàn)略KPI中有一個非常有價值的管理工具，即KPI價值樹模型，目前已從單一的“財務(wù)價值樹”發(fā)展成為“財務(wù)與非財務(wù)相結(jié)合的價值樹”，實際上就是一個強調(diào)因果邏輯關(guān)系的分析工具。兩種理論的交鋒，事實上促進了平衡記分卡運用中，除強調(diào)指標間的因果邏輯關(guān)系外，更注重運用價值樹分析方法去選擇評價指標。發(fā)展后的平衡記分卡經(jīng)過理論交鋒與實踐，整合后的平衡計分卡包含了以下五個方面的重點內(nèi)涵。1、以戰(zhàn)略為源頭，強調(diào)其“平衡”的特性。 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決策工具及戰(zhàn)略地圖為我們分析、描述企業(yè)戰(zhàn)略提供了一個有效的平臺。首先，戰(zhàn)略KPI

21、價值樹模型為進行戰(zhàn)略地圖繪制提供了支持；其次，KPI指標檢視與解釋等操作工具是對平衡記分卡的有效補充。五個重點內(nèi)涵和五個重要作用2、具有行業(yè)、企業(yè)及不同戰(zhàn)略模式的適應(yīng)性。 利益相關(guān)者理論為平衡記分卡維度設(shè)計提供了理論幫助，其核心思想是：企業(yè)要實現(xiàn)股東利益最大化，必須滿足重點利益相關(guān)者的期望。因此，戰(zhàn)略績效指標的設(shè)定必須圍繞重點利益相關(guān)者的期望，以及滿足這些期望的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措而展開。3、績效需要持續(xù)的循環(huán)改進。 引入目標管理的精髓，在績效的實現(xiàn)中強調(diào)計劃制訂、指導(dǎo)與反饋、考核評價、激勵與回報四個關(guān)鍵的循環(huán)，幫助下級不斷提升績效，從而實現(xiàn)整體績效目標。4、注重部門與員工層面責(zé)任的落實。 在部門與員

22、工層面績效指標的選擇上，不應(yīng)為“固有的維度”所束縛，應(yīng)該以部門指標或上級指標落地為主。 強調(diào)員工指標與部門或上級指標的相互依存、相互支持、相互影響的邏輯關(guān)系。5、著眼于員工能力素質(zhì)管理與目標實現(xiàn)的匹配性。 平衡記分卡除了著眼于整體的人力資源管理成果外，還應(yīng)當(dāng)站在員工的角度來設(shè)計。 應(yīng)當(dāng)把員工的學(xué)習(xí)發(fā)展計劃制定和學(xué)習(xí)計劃落實的效果納入平衡記分卡中，從而形成對平衡計分卡中學(xué)習(xí)發(fā)展維度的有力支撐?；谄胶庥浄挚冃Ч芾淼淖饔?、促進企業(yè)或單位主動檢討其發(fā)展戰(zhàn)略，并將發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理連接起來 首先，基于平衡記分卡的績效管理會促進企業(yè)或單位主動對自身使命、價值觀、愿景進行檢討，從而明晰其戰(zhàn)略目標。 其

23、次，戰(zhàn)略績效管理體系能將明晰后的戰(zhàn)略目標與企業(yè)或單位各層次與各環(huán)節(jié)的績效緊密聯(lián)系起來，通過行動計劃的制訂來確保實現(xiàn)績效指標的資源有效配置。 第三，戰(zhàn)略績效指標體系中的績效管理循環(huán)可以持續(xù)地對企業(yè)或單位各層面的績效實施指導(dǎo)、反饋、監(jiān)控、調(diào)整，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 第四，通過考核評價結(jié)果的運用，將其與薪酬、個人職業(yè)發(fā)展等政策有效結(jié)合，從而激勵全體員工提高實現(xiàn)目標的積極性、主動性和創(chuàng)造性。2、促進企業(yè)或單位實現(xiàn)利益相關(guān)者的滿意 基于平衡記分卡的績效管理的首要目標是實現(xiàn)重要利益相關(guān)者的價值，并使其達到最大化。利益相關(guān)者理論要求企業(yè)或單位從利益相關(guān)者的角度考慮戰(zhàn)略主題、調(diào)整戰(zhàn)略地圖的維度、設(shè)置績效指標。

24、促進企業(yè)或單位自覺地去關(guān)注利益相關(guān)者的關(guān)注點，使利益相關(guān)者滿意。3、促進企業(yè)或單位改善內(nèi)部運營 組織管理模式、供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量管理、研發(fā)創(chuàng)新、服務(wù)能力提升等內(nèi)部運營問題是實現(xiàn)內(nèi)部規(guī)范化運營的關(guān)鍵和難點。 事實上很多企業(yè)或單位都在上述領(lǐng)域中進行不斷的探索和變革，但由于變革的目的和配套支持系統(tǒng)的不健全，這種變革往往變成了一場沒有最終結(jié)果的“管理抽風(fēng)運動”，而基于平衡記分卡的戰(zhàn)略績效管理的實施能夠有效的避免這一現(xiàn)象的出現(xiàn)。 戰(zhàn)略績效管理通過戰(zhàn)略目標的分解，可以促進企業(yè)或單位內(nèi)部以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，自覺地關(guān)注內(nèi)部運行體系的效率，并進行必要的改革，以適應(yīng)戰(zhàn)略目標的要求。同是，通過外部的日常指導(dǎo)、反饋、考核

25、引導(dǎo)企業(yè)或單位內(nèi)部各部門及員工的行為，促進內(nèi)部運營的改善。4、充分調(diào)動員工的積極性和主動性 戰(zhàn)略績效管理將績效與薪酬等相關(guān)激勵因素連接起來，從而調(diào)動員工的積極性和主動性。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，針對員工不同層次的需求，可以從生存、安全、社會交往、自尊和價值實現(xiàn)五個層面的需求上尋找激勵方案，從而通過滿足自身需要的驅(qū)動力，來調(diào)動員工的工作積極性和主動性。5、能促使內(nèi)部員工加強溝通，創(chuàng)造良好的組織文化 內(nèi)部溝通障礙是眾多企業(yè)和單位影響發(fā)展的普遍現(xiàn)象。戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是由各部門流程績效驅(qū)動的，而實際動作中存在很多跨部門的流程存在，由于傳統(tǒng)職能組織分工，會使每一個個人從部門的視角去年待、處理問題，就必然

26、造成了部門間的沖突，形成“部門壁壘”。平衡記分卡各強調(diào)各維度和指標間的內(nèi)在邏輯聯(lián)系，使各部門除了考慮縱向的績效指標外，還需要考慮橫向的績效指標的實現(xiàn)，沒有部門間的配合與協(xié)作，這些指標是很難完成的，為服從和服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標，各部門間必然會加強溝通、協(xié)作與配合，長期堅持下來，就會幫助企業(yè)或單位形成開放的、重溝通的組織文化成功實施基本平衡記分卡的績效管理的基本條件基于平衡計分卡的績效管理實施的步驟基本平衡記分卡績效管理系統(tǒng)建設(shè)的基本原則四、基于平衡記分卡績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建基本平衡記分卡績效管理系統(tǒng)建設(shè)的基本原則1、基于戰(zhàn)略目標，自上而下的描述、分解、編制績效計劃2、著眼于戰(zhàn)略實現(xiàn)和績效提高，而不僅

27、僅是評價。3、著眼于多部門配合實施，而不僅僅是績效管理部門和人力資源部門的事。4、必須與個人回報明確起來。5、著眼于員工的學(xué)習(xí)發(fā)展，而不僅僅是當(dāng)前的利益實現(xiàn)。成功實施基本平衡記分卡的績效管理的基本條件1、全面預(yù)算管理的支持2、薪酬等激勵回報機制的支持3、內(nèi)部流程的優(yōu)化4、組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系的支持5、內(nèi)部人員的支持與配合（人員積極 參與 、合理受權(quán)、主動與下級溝通，做好思想工作）基于平衡計分卡的績效管理的實施步驟（一）前期準備組建推進團隊編制推進計劃，包括活動內(nèi)容、責(zé)任人、完成時間進度安排、產(chǎn)出成果四個方面，必要時可加上經(jīng)費預(yù)算。改革前的調(diào)查（問卷和訪談方式為主）進行前期宣傳動員，

28、組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)收集所需資料，包括戰(zhàn)略目標、財務(wù)信息、業(yè)務(wù)信息、質(zhì)量信息、員工素質(zhì)信息、基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備信息、相關(guān)利益者信息等多種信息。此外，單位組織結(jié)構(gòu)框架圖、部門職責(zé)、人員崗位職責(zé)也是十分重要的信息資料。（二）構(gòu)建平衡計分卡，編制績效計劃1、績效計劃?？冃в媱澬枰ㄟ^三個載體來體現(xiàn)平衡計分卡，它體現(xiàn)的是整體戰(zhàn)略目標的主要幾個方面。單項行動計劃，它是支撐平衡記分卡某個方面戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體行動?？冃Э己吮?，它是對單項行動計劃結(jié)果的衡量指標。實際實踐中往往將三個表合為一個績效考核表來實現(xiàn)。2、平衡計分卡與績效計劃編制流程繪制戰(zhàn)略地圖。根據(jù)前期收集的信息分析，通過討論確定的戰(zhàn)略目標將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為績效計

29、劃。包括考核指標和分解到各責(zé)任人或部門的分解指標。指標的選擇可采用SMART方法，選擇KPI指標。構(gòu)建平衡計分卡。根據(jù)各部門職能對戰(zhàn)略目標進行分解，并選出KPI指標后。請各部門和責(zé)任人共同討論確定本部門的考核指標和指標值，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而權(quán)衡各部門的指標和指標值。編制員工個人績效計劃。根據(jù)崗位職責(zé)確定個人KPI指標和制定個人學(xué)習(xí)發(fā)展計劃。這項工作的前提是梳理明晰的崗位職責(zé)和崗位任職資格體系。戰(zhàn)略分析與繪制戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略分析包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部價值鏈分析。主要戰(zhàn)略分析工具有波特五力分析、利益相關(guān)者分析、SWOT分析等五力分析模型是邁克爾波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)

30、戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析競爭環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對

31、組織有沖擊作用的力量。它是調(diào)查組織外部影響因素的方法其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素：政治因素(Political)、經(jīng)濟因素(Economic)、技術(shù)因素（technological）、社會因素(Social)、環(huán)境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。繪制戰(zhàn)略地圖需要注意的事項（1）將戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換為可量化或可評價的指標（2）尋找支持戰(zhàn)略主題并具有因果關(guān)系的指標。對篩選出的指標從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展四個維度進行邏輯分析，尋找因果關(guān)系鏈，并繪制戰(zhàn)略地圖。這是平衡記分卡與KPI法的重要區(qū)別。這樣可以通過相互支持、具有因果邏輯關(guān)系的指標直接反映企業(yè)或單位的

32、戰(zhàn)略意圖。轉(zhuǎn)句話說就是用指標來描述戰(zhàn)略。（3）反映戰(zhàn)略主題的指標一般是滯后/結(jié)果性的指標。（4）進行指標檢視。在指標檢視表中用七個原則對篩選的指標進行檢查。戰(zhàn)略地圖示意戰(zhàn)略地圖解釋表通過戰(zhàn)略地圖解釋表對戰(zhàn)略地圖進行解釋，明確衡量指標、時間進度、支持計劃、責(zé)任人。指標解釋表指標解釋是指對每一個篩選后的KPI指標設(shè)置的目的、意義、計算方法、來源、考核頻度進行解釋，讓各部門或員工明白這些指標的利用方法。由多個指標解釋集合在一起就形成了一個指標庫，可以方便地調(diào)用、調(diào)整這些指標。編制年度平衡分卡和績效合同的五步驟這里主要的任務(wù)是將各種行動計劃與平衡記分卡相銜接，使這些行動計劃成為支持戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的實際行動。行動計劃與預(yù)算相連接。沒有資金支持的行動計劃是不能實現(xiàn)的，也是無用的計劃。 一般情況下各