高端含氟聚合物及制品項目運營管理方案（參考）

1、泓域咨詢/高端含氟聚合物及制品項目運營管理方案高端含氟聚合物及制品項目運營管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110072860 一、 項目概況 PAGEREF _Toc110072860 h 2 HYPERLINK l _Toc110072861 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110072861 h 5 HYPERLINK l _Toc110072862 三、 強化創(chuàng)新能力建設 PAGEREF _Toc110072862 h 6 HYPERLINK l _Toc110072863 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc1100728

2、63 h 9 HYPERLINK l _Toc110072864 五、 時間成本優(yōu)化 PAGEREF _Toc110072864 h 9 HYPERLINK l _Toc110072865 六、 時間資源優(yōu)化 PAGEREF _Toc110072865 h 11 HYPERLINK l _Toc110072866 七、 項目控制 PAGEREF _Toc110072866 h 11 HYPERLINK l _Toc110072867 八、 項目計劃 PAGEREF _Toc110072867 h 12 HYPERLINK l _Toc110072868 九、 項目管理的內(nèi)容 PAGEREF _

3、Toc110072868 h 16 HYPERLINK l _Toc110072869 十、 項目的概念與特點 PAGEREF _Toc110072869 h 19 HYPERLINK l _Toc110072870 十一、 表上作業(yè)法 PAGEREF _Toc110072870 h 20 HYPERLINK l _Toc110072871 十二、 線性規(guī)劃方法 PAGEREF _Toc110072871 h 22 HYPERLINK l _Toc110072872 十三、 服務業(yè)的綜合計劃 PAGEREF _Toc110072872 h 23 HYPERLINK l _Toc11007287

4、3 十四、 主生產(chǎn)計劃 PAGEREF _Toc110072873 h 24 HYPERLINK l _Toc110072874 十五、 6質(zhì)量水平的測算與度量 PAGEREF _Toc110072874 h 26 HYPERLINK l _Toc110072875 十六、 6管理的興起及在世界級公司的實踐 PAGEREF _Toc110072875 h 28 HYPERLINK l _Toc110072876 十七、 質(zhì)量管理新發(fā)展 PAGEREF _Toc110072876 h 29 HYPERLINK l _Toc110072877 十八、 從質(zhì)量管理大師的思想理解質(zhì)量管理基本原理 PA

5、GEREF _Toc110072877 h 34 HYPERLINK l _Toc110072878 十九、 質(zhì)量管理的幾種常用方法 PAGEREF _Toc110072878 h 43 HYPERLINK l _Toc110072879 二十、 質(zhì)量管理工具 PAGEREF _Toc110072879 h 46 HYPERLINK l _Toc110072880 二十一、 項目經(jīng)濟效益分析 PAGEREF _Toc110072880 h 50 HYPERLINK l _Toc110072881 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc110072881 h 51 HYPE

6、RLINK l _Toc110072882 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc110072882 h 52 HYPERLINK l _Toc110072883 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc110072883 h 54 HYPERLINK l _Toc110072884 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc110072884 h 56 HYPERLINK l _Toc110072885 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc110072885 h 59 HYPERLINK l _Toc110072886 二十二、 項目進度計劃 PAGEREF _Toc11

7、0072886 h 60 HYPERLINK l _Toc110072887 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc110072887 h 60項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限公司2、項目性質(zhì)：擴建3、項目建設地點：xx園區(qū)4、項目聯(lián)系人：鄒xx（二）主辦單位基本情況展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應鏈管理平臺。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)

8、規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。公司不斷建設和完善企業(yè)信息化服務平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務，促進互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應

9、用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約82.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資42072.70萬元，其中：建設投資34361.83萬元，占項目總投資的81.67%；建設期利息890.08萬元，占項目總投資的2.12%；流動資金6820.79萬元，占項目總投資的16.21

10、%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資42072.70萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）23907.76萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額18164.94萬元。（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：76300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：60810.39萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：11310.44萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：19.73%。5、全部投資回收期（Pt）：6.05年（含建設期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：31542.92萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設

11、進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析以“中國制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃為引領(lǐng)，實施產(chǎn)業(yè)強縣戰(zhàn)略，推進新型工業(yè)化進程，實現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設一流的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基地為發(fā)展平臺，以項目建設為發(fā)展支撐，深入推進傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展，形成先進制造業(yè)主導的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末，力爭全部工業(yè)總產(chǎn)值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量每年新增15家以上，達到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達到9%以上。（一）著力推進園區(qū)率先發(fā)展以規(guī)劃為引領(lǐng)，完善基礎(chǔ)設施建設，加快招商引資

12、進度，以“工業(yè)新城生態(tài)園區(qū)”為目標，助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、率先發(fā)展。（二）加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級“十三五”期間，配合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術(shù)含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè)，實現(xiàn)傳統(tǒng)特色制造業(yè)高端化發(fā)展。（三）推動新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大堅持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產(chǎn)、數(shù)控設備生產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè)，為經(jīng)濟發(fā)展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重達到30%以上。強化創(chuàng)新能力建設（一）加快創(chuàng)新平臺建設積極推進龍頭企業(yè)、高校、科研院所在重點領(lǐng)域加快創(chuàng)建一批重點實驗室、工程研究中心、制造業(yè)創(chuàng)新中心、企業(yè)技術(shù)中心、檢驗檢測認

13、證中心等創(chuàng)新平臺，支持加快化工材料循環(huán)利用等領(lǐng)域建設創(chuàng)新實驗室。對新認定符合條件的全國重點實驗室、國家工程研究中心給予最高1000萬元獎勵，對新認定符合條件的全國重點實驗室（企業(yè)類）、國家企業(yè)技術(shù)中心、教育部重點實驗室、教育部工程研究中心予以最高500萬元補助，對新認定符合條件的省工程研究中心及符合條件的省高校重點實驗室、高校工程研究中心等創(chuàng)新平臺開展動態(tài)評價、擇優(yōu)獎補，由省直推薦部門在本部門預算中落實。（二）加強關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)著力突破一批石化化工領(lǐng)域“卡脖子”關(guān)鍵技術(shù)和重大成套裝備，實現(xiàn)多品種、系列化發(fā)展。實施產(chǎn)業(yè)重大技術(shù)難題“揭榜掛帥”，每年支持若干個省級科技重大專項項目，每個項目支持500

14、萬元以上。每年支持一批突破卡脖子難題的產(chǎn)業(yè)科技創(chuàng)新重點項目，對入選項目給予最高300萬元資金補助。著力提升石化化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)能力水平，對符合條件的省重點技改項目，按項目設備（含技術(shù)、軟件、咨詢設計等）投資額不超過5%的比例給予補助，單家企業(yè)最高不超過500萬元，其中省級工業(yè)龍頭企業(yè)最高1000萬元。鼓勵龍頭企業(yè)加快先進化工材料等重點新材料研發(fā)，對首批次新材料應用示范產(chǎn)品，最高給予200萬元獎勵。（三）健全協(xié)同創(chuàng)新機制推進組建由龍頭企業(yè)聯(lián)合上下游企業(yè)，校科研院所、檢驗檢測機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會、園區(qū)、科研單位參與的石化化工產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新聯(lián)盟、創(chuàng)新聯(lián)合體，采取政府與社會合作、政產(chǎn)學研用產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟等新機制

15、新模式，開展關(guān)鍵共性重大技術(shù)研究和產(chǎn)業(yè)化應用示范。支持有條件的地市、龍頭企業(yè)牽頭設立石化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展基金，支持省能化集團設立石化產(chǎn)業(yè)投資基金。支持開展行業(yè)關(guān)鍵共性技術(shù)研究、應用技術(shù)研究、國際合作和科技成果轉(zhuǎn)化。鼓勵化工園區(qū)（集中區(qū)）為具備中試條件的創(chuàng)新技術(shù)提供中試場地和配套條件，支持地市創(chuàng)設產(chǎn)業(yè)基金、專項基金等方式，加大對中試項目轉(zhuǎn)化的支持力度。（四）加快人才隊伍建設支持引進石化化工領(lǐng)域高層次人才，符合條件的可享受安家補助。圍繞我省石化化工發(fā)展重點領(lǐng)域，引導省內(nèi)高等院校及職業(yè)院校建立學科專業(yè)動態(tài)調(diào)整機制，增設前沿緊缺學科，優(yōu)化提升傳統(tǒng)學科，支持廈門大學、華僑大學、福州大學、福建師范大學、三明學

16、院，黎明職業(yè)大學、閩江高等師范學校、湄洲灣職業(yè)技術(shù)學院、泉州職業(yè)技術(shù)大學等省內(nèi)高校適當擴大石化化工相關(guān)專業(yè)學生培養(yǎng)規(guī)模。鼓勵化工企業(yè)通過“訂單式”培養(yǎng)、校企聯(lián)合辦學等方式，加快技術(shù)工人培養(yǎng)。完善行業(yè)職業(yè)技術(shù)教育與培訓體系，支持將石化化工產(chǎn)業(yè)相關(guān)工種列入福建省部分急需緊缺職業(yè)（工種）參考目錄，鼓勵化工園區(qū)與行業(yè)協(xié)會、高職院校、龍頭企業(yè)等共建化工職業(yè)技能培訓和實訓基地。（五）加速推進智能制造圍繞安全環(huán)保、節(jié)能降耗、提質(zhì)增效，加快培育一批針對石化化工產(chǎn)業(yè)項目的系統(tǒng)解決方案供應商，加速推進石化化工產(chǎn)業(yè)智能車間、智能工廠和智慧園區(qū)建設，提升企業(yè)在資源配置、工藝優(yōu)化、過程控制、產(chǎn)業(yè)鏈管理、節(jié)能減排及安全生

17、產(chǎn)等方面的智能化水平，促進化工企業(yè)和化工園區(qū)智能化生產(chǎn)、智慧化管理、網(wǎng)絡化協(xié)同。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要

18、不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。時間成本優(yōu)化時間成本優(yōu)化就是在考慮工期和費用之間關(guān)系的前提下，尋求以最低的項目總費用獲得最佳工期的一種方法。項目成本可分為直接成本和間接成本。直接成本是指人工、材料、能源等費用。間接成本是指管理費用、銷售費用等費用。一般來說，縮短工期會引起直接費用的增加和間接費用的減少，而延長工期會引起直接費用的減少和間接費用的增加。時間成本優(yōu)化有手算法或線性規(guī)劃法等。

19、手工算法的基本思路是通過壓縮關(guān)鍵活動的活動時間來得到不同方案的總費用、總工期，從中進行比較，選出最優(yōu)方案。其步驟如下。（1）繪制網(wǎng)絡圖。（2）找出關(guān)鍵路線，計算工期。（3）計算正常時間的成本，即不趕工的情況下，總的直接成本與間接成本之和。（4）計算網(wǎng)絡計劃中各項活動的成本斜率（5）選取關(guān)鍵路線上成本斜率最低的活動作為趕工對象進行趕工，在壓縮工期時，確保本活動所在路線仍為關(guān)鍵路線。（6）尋找新的關(guān)鍵路線，并計算趕工后的工期。（7）計算趕工后的總成本，趕工后的總成本等于直接成本、間接成本與趕工成本之和。（8）重復以下步驟，計算各種改進方案的成本。（9）確定總成本最低的工期。時間資源優(yōu)化時間資源優(yōu)化

20、就是尋求工期與資源的最佳結(jié)合。資源包括人力、物力以及財力。資源是影響項目進度的主要因素。在一定條件下，增加投入的資源，可以加快項目進度，縮短工期；減少資源，則會延緩項目進度，拉長工期。資源利用得好，分配合理，就能帶來好的經(jīng)濟效益。下面分兩種情況來說明時間資源的優(yōu)化。（1）資源一定，尋求工期最短。主要途徑有：縮短關(guān)鍵路線上活動的活動時間；采取組織措施，關(guān)鍵路線活動交叉作業(yè)；利用時差，從非關(guān)鍵活動抽調(diào)資源用于關(guān)鍵活動。（2）在工期一定的條件下，通過平衡資源，求得工期與資源的最佳結(jié)合。制訂網(wǎng)絡計劃時，對資源平衡的要求是：按規(guī)定工期和工作量，計算所需資源，做出日程安排；將資源優(yōu)先分配給關(guān)鍵路線活動，并

21、盡量均衡、連續(xù)投入；充分利用時差，錯開非關(guān)鍵活動的開工時間，以避開資源需求高峰；必要時調(diào)整工期，以保證資源的合理利用。對于有限資源約束條件下的日程安排是一項十分復雜的問題。由于項目涉及資源眾多，一般采用啟發(fā)式算法，找到較優(yōu)方案。項目控制1、項目控制的一般方法（1）建立文件體系。項目控制的文件主要包括：工作范圍細則、職責劃分細則、項目程序細則、技術(shù)范圍文件、成本控制文件、信息控制文件等。（2）建立會議制度。在各個關(guān)鍵時刻召開會議。項目進行中應定期召開例會，如每月一次。還有些非定期的特別會議，在必要時隨時召開。（3）建立信息控制制度。加強通信聯(lián)系、溝通各方面信息是搞好項目的關(guān)鍵性一環(huán)。通常的聯(lián)系方

22、式有信件、電話、談話、電傳、圖紙等。2、以計算機為基礎(chǔ)的項目管理信息系統(tǒng)在大型項目中，資源昂貴，技術(shù)條件復雜，涉及的人數(shù)、機構(gòu)和職能相互依存程度高，傳統(tǒng)的專業(yè)或職能信息系統(tǒng)不能滿足要求，應建立項目管理信息系統(tǒng)。3、WBS在項目控制中的應用將細分化了的所有項目要素統(tǒng)一編碼，使其代碼化，WBS還可以充當一個共同的信息交換語言，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)信息系統(tǒng)之間所有信息的溝通。其優(yōu)點是為所有管理人員提供了一個基準，不會因人員的變更而變化。項目計劃項目管理首先要制訂一個詳盡的項目計劃，以確定項目的范圍、進度和費用。在整個項目生命周期，項目計劃是最基本、最重要的功能之一。但由于制訂項目計劃是在決策的初始階段，不

23、確定性大，在實施中應逐步展開、修正。項目計劃主要回答以下幾個問題：什么，項目經(jīng)理與項目團隊應當完成哪些工作；怎樣，如何完成這些工作；誰，確定承擔工作分解結(jié)構(gòu)中每項工作的具體人員；何時，確定各項工作何時開始，需要多長時間，需要哪些資源等；5多少，確定工作分解結(jié)構(gòu)中每一項需要多少經(jīng)費；6哪里，確定各項工作在什么地方進行。一般地，項目計劃的步驟或內(nèi)容有：需求分析、確定項目目標、任務分解、資源規(guī)劃和作業(yè)計劃。1、需求分析需求分析就是明確市場對項目的需求和業(yè)主對項目的要求。項目的需求通常分為兩類：基本需求和附加需求。基本需求包括項目的范圍、質(zhì)量、成本、進度，即項目的四項核心內(nèi)容。此外，法律法規(guī)方面的要求

24、也屬基本要求。質(zhì)量、成本、進度三者是相互制約的。附加需求是指對市場開辟、爭取支持等方面的要求。如對環(huán)境影響、施工噪聲等方面所提出的要求等。2、確定項目目標項目目標就是實施項目所要達到的期望結(jié)果。確定項目目標的作用是明確項目以及項目團隊共同努力的方向，產(chǎn)生一定的激勵作用，為實施項目計劃奠定基礎(chǔ)。項目目標是評判項目是否成功的基準。確定項目目標必須遵從SMART原則，包括目標明確、可度量、可實現(xiàn)、成果驅(qū)動、時間性。3、任務分解為了提高估算成本、時間和資源消耗的準確性，提供測量和控制執(zhí)行情況的標準，便于明確職責和進行資源分配，將整個項目按照工作內(nèi)容詳細分解，分成獨立的可衡量的活動。工作分解結(jié)構(gòu)是一種將

25、項目最終交付的硬件、軟件或服務等成果，分解為各自組成要素，再將各組成要素（或子系統(tǒng)）一直分解到能夠描述項目任務之間關(guān)系的數(shù)據(jù)結(jié)果，并對其編碼的工具。WBS是預算、作業(yè)計劃、工作說明書及可行性分析的基礎(chǔ)。4、資源規(guī)劃資源規(guī)劃就是確定實施項目活動需要哪些有形資源（人力、設備、材料）以及每種資源需要多少的活動。資源包括自然和人造資源、內(nèi)部和外部資源、有形和無形資源。5、作業(yè)計劃作業(yè)計劃是確保按期完成項目的重要依據(jù)。作業(yè)計劃主要包括工作說明，確定活動順序，任務和責任分派，項目預算和成本估算等。（1）工作說明工作說明是對需要進行的每項工作的一個精確說明，要說明的各項工作在WBS中都有一個確定的編碼。工作

26、說明是分派任務和責任的依據(jù)。工作說明的內(nèi)容包括任務描述，該任務的結(jié)果和可交付成果的形式，完成該任務應參照的標準、指南、程序以及有關(guān)文件，完成該任務的各種投入等。（2）確定活動順序根據(jù)工作組合關(guān)系、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、擁有的資源（設備、人員等）以及管理目標，確定組成項目的各項活動的先后順序。甘特圖是描述活動順序的一種實用方法。甘特圖就是通過活動列表和時間刻度直觀地表示項目的該項活動的順序與持續(xù)時間的條狀圖。（3）任務和責任分派任務和責任分派是將WBS中規(guī)定的各項任務和SOW中規(guī)定的任務要求，分派給組織中的部門或個人。任務和責任的分派結(jié)果是任務矩陣。（4）項目預算和成本估算成本估算是預算的基礎(chǔ)，項目預算對于

27、控制資源投入和取得預期的項目收益至關(guān)重要。項目預算首先確定整個項目的成本目標，然后在WBS基礎(chǔ)上確定有關(guān)人力、材料、差旅等事項的預算目標。項目管理的內(nèi)容項目管理是在一個確定的時間范圍內(nèi)，為了完成一個既定目標，由臨時性組織，在特殊的運行機制下，通過有效的計劃、組織、領(lǐng)導與控制，充分利用既定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。美國項目管理協(xié)會的“項目管理知識體系”把項目管理分為五大過程組和十大知識領(lǐng)域。五大過程組即啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組、收尾過程組。十大知識領(lǐng)域，即項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項

28、目采購管理、項目干系人管理。1、五大過程組PMBOK明確了五大過程組的具體含義。啟動過程組是定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，授權(quán)開始該項目或階段的一組過程。規(guī)劃過程組是明確項目范圍，優(yōu)化目標，為實現(xiàn)目標制訂行動方案的一組過程。執(zhí)行過程組是完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目規(guī)范要求的一組過程。監(jiān)控過程組是跟蹤、審查和調(diào)整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。收尾過程組是完結(jié)所有過程組的所有活動，正式結(jié)束項目或階段的一組過程。2、十大知識領(lǐng)域（1）項目整合管理項目整合管理是為了協(xié)調(diào)項目的所有組成部分而進行的對各個過程的集成。其核心是，在多個互相沖突的目標和方案之間

29、做出權(quán)衡，以便滿足項目利益相關(guān)者的要求。項目整合管理由制定項目章程、制訂項目管理計劃、指導與管理項目工作、監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制、結(jié)束項目或階段六個過程組成。（2）項目范圍管理項目范圍管理是確保項目完成而且僅僅完成全部規(guī)定的任務，以最終達到項目目標的一個知識領(lǐng)域。其要點是在做什么與不做什么之間劃清界限?；緝?nèi)容是定義和控制列入或未列入項目的事項。項目范圍管理包括規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS、確認范圍、控制范圍六個過程。（3）項目時間管理項目時間管理是確保項目按時完成，包括規(guī)劃進度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間、制訂進度計劃、控制進度七個過程

30、。（4）項目成本管理項目成本管理是保證在批準的預算內(nèi)完成項目，包括規(guī)劃成本管理、估算成本、制定預算、控制成本四個過程。（5）項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理是保證項目能夠滿足原來設定的各種要求，包括規(guī)劃質(zhì)量管理、實施質(zhì)量保證、控制質(zhì)量三個過程。（6）項目人力資源管理項目人力資源管理是保證最有效地使用項目參與者的能力，包括規(guī)劃人力資源管理、組建項目團隊、建設項目團隊、管理項目團隊四個過程。（7）項目溝通管理項目溝通管理是保證及時、準確地提取、收集、傳播、存儲以及處理項目信息，包括規(guī)劃溝通管理、管理溝通、控制溝通三個過程。（8）項目風險管理項目風險管理是把有利事件的積極結(jié)果盡量擴大，而把不利事件的后果降低

31、到最低程度，包括規(guī)劃風險管理、識別風險、實施定性風險分析、實施定量風險分析、規(guī)劃風險應對、控制風險六個過程。（9）項目采購管理項目采購管理是保證從項目組織外部獲取物資或服務，包括規(guī)劃采購管理、實施采購、控制采購、結(jié)束采購四個過程。（10）項目干系人管理項目干系人管理即識別、規(guī)劃、管理、控制干系人參加項目管理，包括識別干系人、規(guī)劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與四個過程。項目的概念與特點項目是指在特定的時間、預算、資源限定內(nèi)，按照一定規(guī)范完成的一種獨特而復雜的活動。項目可以是建造一棟大樓，建設一個新工廠，合并兩家工廠，設計和安裝一個計算機系統(tǒng)，開發(fā)和推廣一種新產(chǎn)品，推進ERP系統(tǒng)的規(guī)劃

32、、建設、實施，制造飛機、輪船或大型機器，安排一個演出活動，策劃一個聚會，主持一次會議等。項目包括許多制造和服務活動，其內(nèi)容千差萬別。但所有這些項目都具有以下特點。（1）目標性。任何項目最終結(jié)果都要實現(xiàn)一定目標，其結(jié)果可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種所希望得到的服務。項目目標的制定通常要依照一定的工作范圍、進度計劃和成本、資源約束。（2）多元性。項目由多個部分組成，需多方合作完成。如新產(chǎn)品的開發(fā)，需要由技術(shù)、工藝、制造、采購、財務等部門共同完成。（3）新穎性。項目通常是為了追求一種新產(chǎn)物才組織的，一般很少或沒有以往經(jīng)驗可借鑒。（4）計劃性。項目的可利用資源有明確的預算。（5）時限性。有嚴格的時

33、間限制。（6）聚散性。項目組成員來自不同專業(yè)、部門或組織，與項目同聚同散。（7）排己性。項目產(chǎn)物的保全或擴展通常由項目以外人員進行。（8）生命周期性。每個項目都有其生命周期，一般包括四個階段：識別需求、提出方案、實施項目、結(jié)束項目。表上作業(yè)法對于約束條件較少的生產(chǎn)計劃問題，可采用表上作業(yè)法求得最優(yōu)解。表上作業(yè)法實際上是線性規(guī)劃的一種特殊形式，這種方法簡便易行、直觀明了，廣泛應用于編制企業(yè)計劃。綜合生產(chǎn)計劃的目標是使總成本最小。成本分為正常成本、加班成本、外協(xié)成本和庫存持有費用。（1）正常成本。正常成本是指在正常生產(chǎn)狀況下的單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，主要包括原輔材料、動力費用、直接人工和制造費用。（2

34、）加班成本。加班成本是指包括正常成本、因在生產(chǎn)時間之外增加了勞動時間所產(chǎn)生的成本在內(nèi)的全部成本。（3）外協(xié)成本。外協(xié)成本是指自制改為外協(xié)時，所支付的外協(xié)加工費和外協(xié)管理費等。對于短期的臨時外協(xié)加工，其加工費可能大大高于本企業(yè)的正常生產(chǎn)成本。（4）持有費用。持有費用是指包括因庫存資金占用而發(fā)生的資金成本、倉儲空間成本、保險費和稅金（地區(qū)不同，稅率不同）。表上作業(yè)法的基本假設是：每一個計劃期內(nèi)正常生產(chǎn)能力、加班生產(chǎn)能力以及外協(xié)量均有一定限制；每一個計劃期預測的需求量是已知的；全部成本都與產(chǎn)量呈線性關(guān)系；不允許缺貨。在用表上作業(yè)法時，要標出生產(chǎn)方式、每一計劃期的需求量、生產(chǎn)能力、初始庫存量以及可能發(fā)

35、生的成本。顯然，成本最低的方案是當期以正常生產(chǎn)方式生產(chǎn)，當期銷售，但是，由于需求的波動性與生產(chǎn)能力的限制，這一點并不是總能達到。表上作業(yè)法的具體步驟如下：（1）將有關(guān)需求、生產(chǎn)能力以及成本的數(shù)據(jù)填入規(guī)范用表中。（2）在規(guī)范用表中列出“未用生產(chǎn)能力”，在編制綜合計劃開始時，未用能力與可用能力相等。（3）在第1列（即第1個單位計劃期）尋找成本最低的單元，盡可能將生產(chǎn)任務分配到該單元，但不得超出該單元所在行的生產(chǎn)能力和該單元所在列的需求。（4）如果該列仍然有需求尚未滿足，重復步驟（3），直至需求全部滿足。（5）在其后的各單位計劃期重復步驟（3）、（4），注意在完成一列后再繼續(xù)下一列。表上作業(yè)法的使用

36、原則為：一行內(nèi)各單元記入量的總和應等于該行的總生產(chǎn)能力，而一列內(nèi)各單元記人的總和應等于該列的需求。遵循這條原則才能保證未超過生產(chǎn)能力，并且全部需求得以滿足。從編制綜合計劃的過程可以看出，編制綜合計劃的表上作業(yè)法體現(xiàn)出一種重要的管理思想，概括為八個字就是：面向成本，產(chǎn)銷平衡。線性規(guī)劃方法這種方法的思路是在需求和生產(chǎn)能力既定的前提下，如何合理安排各種生產(chǎn)方式來達到總費用最低。一般線性規(guī)劃模型由決策變量、目標函數(shù)和約束條件三部分組成。（1）決策變量。決策變量是指實際系統(tǒng)中有待確定的未知因素，也是指系統(tǒng)的可控因素。一般來說，這些因素對系統(tǒng)目標的實現(xiàn)和各項經(jīng)濟指標的完成起決定性作用，故稱其為決策變量，如

37、生產(chǎn)計劃中產(chǎn)品的品種和數(shù)量等。（2）目標函數(shù)。目標函數(shù)是指系統(tǒng)目標的數(shù)學描述。線性規(guī)劃的目標是利潤最大、效率最高，或成本最低、消耗最低等。（3）約束條件。約束條件是指實現(xiàn)系統(tǒng)目標的限制條件，包括系統(tǒng)內(nèi)部和外部兩個方面的限制條件，如訂單約束、生產(chǎn)能力約束、原材料與能源約束，庫存水平約束等。此外，決策變量還必然滿足非負約束。線性規(guī)劃方法尤其適用于生產(chǎn)多品種的企業(yè)制訂生產(chǎn)計劃。服務業(yè)的綜合計劃服務業(yè)的綜合計劃需要考慮目標顧客的需求、服務設施與勞動力的能力。由于服務業(yè)中作業(yè)過程多數(shù)是勞動密集型的，勞動力水平對生產(chǎn)能力有重大影響。所以與制造業(yè)的計劃相比，服務業(yè)的綜合計劃是一個以時間為基礎(chǔ)的服務員工需求計

38、劃。與制造業(yè)相比，服務業(yè)綜合計劃有一些自身特點。（1）服務能力與需求相匹配更重要。服務只在提供時發(fā)生，而且服務無法儲存一飯店星期一早上空閑的座位不能儲存下來以備星期六晚上顧客盈門時再去使用，空閑的服務能力是一種現(xiàn)實的浪費。此外，不能滿足需求就降低了服務水平，使得需求發(fā)生轉(zhuǎn)移，影響組織經(jīng)營業(yè)績，所以制訂服務業(yè)的綜合計劃時應盡可能地使服務能力與需求相匹配。（2）服務需求難以預測。有些時候需要得到即時服務，如消防、警務、急救等，而且這種需求的發(fā)生往往具有不確定性，難以預測，這使得合理利用運營能力變得困難。（3）服務能力難以測量。一般來說，服務能力是以勞動力數(shù)量和勞動效率來測量的，但在實際中，由于勞動

39、效率受顧客參與的影響，加之為適應市場需求的變化，組織所提供的服務種類也不斷變化，所以實際中準確測量服務能力就很困難。這種困難性增加了計劃的難度?，F(xiàn)在很多組織為了適應市場需求的變化，通過培訓使員工成為多面手來提高勞動力的柔性，這不失為一種明智的選擇。主生產(chǎn)計劃（一）從綜合計劃到主生產(chǎn)計劃如前所述，多數(shù)情況下綜合計劃所指產(chǎn)品或服務是抽象的。實際中并不存在抽象的鋼材，只存在某一鋼種、某一型號的鋼材；并不存在抽象的電動自行車，只存在不同規(guī)格的電動自行車；不存在抽象的新生，只存在某一專業(yè)、攻讀一定學位的新生；不存在抽象的手搖鉛筆刀，只存在某一款式的手搖鉛筆刀。因此，要對綜合計劃進行分解。分解綜合計劃的結(jié)

40、果是主生產(chǎn)計。所謂MPS，是指根據(jù)預期產(chǎn)品到達量、訂貨提前期和現(xiàn)有庫存等因素而確定的計劃期內(nèi)必須完成的具體產(chǎn)品的數(shù)量和進度。MPS的時間跨度為23個月，并按月進行更新。MPS規(guī)定了每周（五日或句）的生產(chǎn)批量。制定MPS的目標是在滿足訂單需求的前提下，有效利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力，以最低的成本按進度生產(chǎn)出最終產(chǎn)品。（二）制訂MPS的程序制定MPS草案從圖中可以看出，制訂MPS的過程就是對綜合計劃進行分解的過程，而且制訂MPS是一反復試算的過程。當一個方案制訂出來以后，需要與所擁有的資源（如設備能力、人員、加班能力、外協(xié)能力等）進行對比。如果MPS超出了資源約束，就必須修改原有方案，直至得到符合資源約束條

41、件的方案。如果經(jīng)過反復試算和協(xié)調(diào)，資源條件仍不能滿足計劃要求，就需要增加資源，或者對綜合計劃做出修改。最后，把切實可行的MPS交由管理機構(gòu)審批，形成并下達粗能力計劃。進一步分解MPS，編制物料需求計劃。（三）MPS的輸入、計算邏輯與輸出1.MPS的輸入MPS的輸入包括：從綜合計劃分解出來的每一種產(chǎn)品的產(chǎn)量、修正的市場需求（包括已承諾的訂單）、預期庫存信息、生產(chǎn)能力等。2.MPS的計算邏輯MPS涉及量和期兩個關(guān)鍵指標，即生產(chǎn)批量和生產(chǎn)時期。生產(chǎn)批量可通過對經(jīng)濟生產(chǎn)批量進行修正得到。為確定生產(chǎn)時期，引入一個中間變量，即預期庫存。6質(zhì)量水平的測算與度量由于種種原因，任何流程在實際運行中都會產(chǎn)生偏離目

42、標值或者期望值的情況?！敖栌谩鄙厦娴挠嬎憬Y(jié)果，對于標準差為的生產(chǎn)過程，如果過程結(jié)果的缺陷率減少到3.4ppm，因為這一指標是質(zhì)量特性值落在6，+6之外的量值，就認為該生產(chǎn)過程的結(jié)果達到了6質(zhì)量水平。顯而易見，在均值不變的情況下，生產(chǎn)過程的標準差越小，質(zhì)量水平越高。對于給定的規(guī)格范圍，當生產(chǎn)過程的標準差小到使質(zhì)量特性值在規(guī)格范圍之外的量值減少到3.4ppm時，就認為該生產(chǎn)過程的結(jié)果達到了6質(zhì)量水平。1、單位缺陷數(shù)與百萬機會缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)是測算6的一個重要指標，是指每個檢查單位的缺陷數(shù)。測量DPU的意義在于：不但能夠知道有多少缺陷產(chǎn)品，而且能夠知道每個缺陷產(chǎn)品上有多少個缺陷項。在進行6測算時，另

43、一個重要指標是百萬機會缺陷數(shù)，是指每個百萬出錯機，會的缺陷數(shù)。引入百萬機會缺陷數(shù)強調(diào)了把質(zhì)量管理重點放在過程控制上。此外，該指標為比較不同業(yè)務的質(zhì)量水平提供了可能，排除了性質(zhì)、復雜程度等因素對評價帶來的影響，因此是對具有不同復雜程度的產(chǎn)出進行公平測評的通用尺度。其中，出錯機會是在每一個單位工作中可能發(fā)生的且最終導致客戶不滿意的最大錯誤個數(shù)。對一項業(yè)務，確定其出錯機會并不是一件容易的事，而這又是6測量中的一個重點。也許6質(zhì)量項目的內(nèi)涵正在于此：準確把握每一項關(guān)鍵業(yè)務，其本身就是對業(yè)務流程的改進。有了百萬機會缺陷數(shù)，就可以對任一業(yè)務進行評價。當某項業(yè)務每百萬出錯機會中有不多于3.4次缺陷時，可以認

44、為這項業(yè)務達到了6質(zhì)量水平。而當某一公司所有關(guān)鍵業(yè)務都達到了6質(zhì)量水平時，可以認為該公司的總體質(zhì)量水平達到了6。雖然直到今天，沒有哪一家公司的總體質(zhì)量水平達到了6，但世界級公司正在朝著這一目標前進，致力于達到顧客滿意，實現(xiàn)持續(xù)改進。2、首次產(chǎn)出率與流通產(chǎn)出率首次產(chǎn)出率是指過程輸出一次達到顧客要求或規(guī)定要求的比率，也就是一次提交合格率。流通產(chǎn)出率是指構(gòu)成過程的每個子過程的FTY的乘積。用FTY或RTY度量過程，可以揭示由于不能一次達到顧客要求而造成的報廢和返工返修，以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與通常采用的產(chǎn)出率的度量方法不同。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒有報廢，在產(chǎn)出率上就不計損失

45、，因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達到要求而發(fā)生的返修費用和生產(chǎn)周期的延誤。6管理的興起及在世界級公司的實踐20世紀80年代，當一家日本公司從摩托羅拉手中買走摩托羅拉在美國的一家電視機制造廠后，在很短的時間內(nèi)摩托羅拉的這個電視機廠在日本人手里像變戲法一樣，電視機的缺陷率降到原來摩托羅拉公司管理下的1/20。正是在這一時期，摩托羅拉和通用電氣先后放棄了電視機的生產(chǎn)，甚至整個美國都放棄了電視機的生產(chǎn)。今天GE仍然有電冰箱生產(chǎn)線，但與中國海爾相比，已顯得微不足道了。電視機、電冰箱真的無利可圖，成為雞肋了嗎？顯然不是，直至今天，日本的電視機仍為中國及其他發(fā)展中國家的顧客所青睞，中國的冰箱則暢銷歐美。正是

46、在這個背景下，1987年，時任摩托羅拉通信部門經(jīng)理的喬治，費歇爾，即后來柯達的CEO創(chuàng)立了一種質(zhì)量管理新方法，這種革新性的改進就是6方法。就在同時，美國政府為了提高國內(nèi)產(chǎn)品的質(zhì)量，于1987年設立了馬爾科姆，鮑德里奇獎。在隨后的幾年時間，摩托羅拉在全公司范圍內(nèi)推行6方法，鮑勃，高爾文提出初始目標：未來5年中，使質(zhì)量提高10倍。當然摩托羅拉公司的絕對目標是產(chǎn)品質(zhì)量達到6。生根發(fā)芽，開花結(jié)果，摩托羅拉公司于1989年贏得了馬爾科姆，鮑德里奇國家質(zhì)量獎。該公司取得了以下成就：所帶來的節(jié)約額累計達到140億美元；股票價格平均每年上漲21.3%；銷售額增長5倍；利潤每年增加20%。1996年年初，杰克韋

47、爾奇領(lǐng)導的GE實施三大戰(zhàn)略舉措：6、全球化和服務。GE認識到：GE的生存有賴于顧客滿意，顧客滿意度決定于產(chǎn)品或流程的質(zhì)量、價格和交付期。6是解決質(zhì)量問題既治標又治本的方法。事實上，正是GE真正把6這一高度有效的質(zhì)量管理戰(zhàn)略變成了管理哲學和實踐，從而形成一種企業(yè)文化，首創(chuàng)并培養(yǎng)了“冠軍”“黑帶大師”“黑帶”“綠帶”等不同層次的骨干。除摩托羅拉、GE等先行者，其他世界級公司也先后推行了6項目，這些公司有：德州儀器（1986）、ABB（1993）、霍尼韋爾（1994）、西屋（1996）、西門子（1997）、諾基亞（1997）、亞馬遜（1999）、索尼（1997）。質(zhì)量管理新發(fā)展1、質(zhì)量管理體系與卓越

48、績效模式正在各類組織中達成共識1987年，國際標準化組織正式頒布了ISO9000系列標準第1版（即1987版）。自此，在全球范圍內(nèi)掀起了ISO9000熱潮，迅速被各國標準化機構(gòu)和企業(yè)認同和采用，并廣泛應用于各種類型的組織。經(jīng)過1994版、2000版、2008版幾次改版，該組織2015年9月正式發(fā)布ISO9001：2015標準，形成了ISO9000：2015族標準。在ISO9000標準制定、修訂和完善的過程中，企業(yè)認識到質(zhì)量管理體系建立與有效實施的重要性，在許多國家和地區(qū)則建立和發(fā)展了若干卓越績效模式。除了美國、英國、法國、德國、日本等發(fā)達國家之外，加拿大、新加坡等一些新興的工業(yè)化國家和發(fā)展中國

49、家也都建立了國家質(zhì)量獎計劃。目前，世界上共有60多個國家實施了類似的計劃。在這些質(zhì)量，獎計劃中，最為著名、影響也最大的當推日本戴明質(zhì)量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎。日本戴明獎設立于1951年。獎勵范圍為符合標準的任何國家的任何組織，分為戴明獎（個人獎）、戴明應用獎和戴明控制獎三類，獎勵的重點是組織統(tǒng)計過程控制的有效性。戴明應用獎的評定內(nèi)容分為：方針、組織及其運營、培訓和推行、信息收集、溝通及利用、分析、標準化、控制（管理）、質(zhì)量保證、效果、遠期計劃?，F(xiàn)在，戴明獎已成為享譽世界的質(zhì)量獎項。美國鮑德里奇獎設立于1987年，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻的組織。該獎

50、項引導企業(yè)通過持續(xù)的質(zhì)量改進，并達到卓越的業(yè)績標準而獲得顧客滿意。鮑德里奇獎評定標準的總分為1000分，分為7個方面：領(lǐng)導，戰(zhàn)略規(guī)劃，對顧客和市場的關(guān)注，測量、分析和知識管理，對人力資源的關(guān)注，過程管理，經(jīng)營結(jié)果。歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎設立于1992年。評定標準分為能力和績效兩大方面、9個細項。兩大方面即手段標準和結(jié)果標準。9個細項包括：領(lǐng)導作用、人員、方針與戰(zhàn)略、資源、過程、人員結(jié)果、顧客滿意、社會結(jié)果、經(jīng)營業(yè)績。地球是圓的，世界是平的。隨著經(jīng)濟全球化進程的加速，國際競爭日趨激烈，各類組織（包括營利性和非營利性）都認識到致力于滿足甚至超越顧客和相關(guān)方的需求和期望是組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。為此

51、，必須建立能夠有效運行的質(zhì)量管理體系，實踐卓越績效模式，實現(xiàn)“顧客滿意，持續(xù)改進”。2、企業(yè)質(zhì)量文化建設得到了前所未有的重視（1）企業(yè)質(zhì)量文化的內(nèi)涵與外延企業(yè)質(zhì)量文化是指以社會經(jīng)濟發(fā)展為背景，在企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中，由企業(yè)管理層特別是主要領(lǐng)導倡導、員工普遍認同而逐步形成的有關(guān)質(zhì)量的價值觀和意識、管理思想和道德規(guī)范、技術(shù)知識、管控手段、環(huán)境裝備等因素的總和。企業(yè)質(zhì)量文化是企業(yè)文化的重要組成部分，也是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。只有實現(xiàn)了以企業(yè)質(zhì)量文化為導向，才能有效地優(yōu)化和提升企業(yè)文化。企業(yè)質(zhì)量文化由物質(zhì)層、行為層和精神層三個層面組成。物質(zhì)層是企業(yè)質(zhì)量文化的物質(zhì)基礎(chǔ)，包括生產(chǎn)運營環(huán)境和條件、生產(chǎn)運營技

52、術(shù)等，也包括業(yè)已形成的企業(yè)形象、標識等。企業(yè)為了達到質(zhì)量目標，必須具備相應的物質(zhì)條件，如運營場所、設施、作業(yè)方法等。行為層是以物質(zhì)層為載體所形成的規(guī)范，包括規(guī)章制度、標準、準則等。這些規(guī)章制度、標準、準則共同構(gòu)成了質(zhì)量管理體系，是達到質(zhì)量目標最直接的保證。精神層明確了企業(yè)的使命、價值觀、愿景等的定位。其中，使命明確了企業(yè)存在的原，因，價值觀明確了企業(yè)的是非判斷標準，愿景明確了企業(yè)未來的狀態(tài)。為了貫徹質(zhì)量方針，達成質(zhì)量目標，在企業(yè)使命與價值觀以及愿景中都要包含明確的質(zhì)量方面的元素。（2）企業(yè)質(zhì)量文化建設的必要性企業(yè)質(zhì)量文化決定著企業(yè)產(chǎn)品或服務的質(zhì)量水平，決定著能否達到或超越顧客滿意，是實現(xiàn)卓越績

53、效的基礎(chǔ)，是企業(yè)履行社會責任的保證。1）社會經(jīng)濟發(fā)展的必然要求。質(zhì)量文化的形成與演變是以社會經(jīng)濟發(fā)展為背景的。隨著社會進步和科學技術(shù)的長足發(fā)展，必須不斷優(yōu)化和提升企業(yè)質(zhì)量文化。就中國企業(yè)而言，目前企業(yè)質(zhì)量文化建設仍集中在質(zhì)量理念或意識的探索中，缺乏科學的、系統(tǒng)的規(guī)劃與實施。具體表現(xiàn)為：重理念探索，輕物質(zhì)建設；重口號標語，輕實際操作；重結(jié)果檢驗，輕過程控制；重定性描述，輕定量分析。企業(yè)質(zhì)量文化建設的這種現(xiàn)狀與國際社會經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展水平不相匹配。2）企業(yè)生存和發(fā)展的必然要求。今天，隨著人們可支配收入和自由時間的增多，價值觀的改變，人們對產(chǎn)品或服務的需求日益呈現(xiàn)出多樣化，同時對產(chǎn)品或服務

54、的質(zhì)量提出了越來越嚴格的要求。企業(yè)要想滿足甚至超越顧客的需求，從而贏得生存和發(fā)展空間，就必須重塑企業(yè)質(zhì)量文化。中國企業(yè)存在的典型問題是：重現(xiàn)實效益，輕長期磨煉；重被動滿足，輕主動超越?，F(xiàn)實效益的逐利性使得改變企業(yè)的經(jīng)營方向具有太大的隨意性。同時，也正是由于現(xiàn)實效益的導向性，不少企業(yè)只愿意滿足已知的顧客需求，不愿意挖掘潛在的顧客需求。從質(zhì)量管理大師的思想理解質(zhì)量管理基本原理1、朱蘭“質(zhì)量三部曲”與“質(zhì)量螺旋”（1）朱蘭“質(zhì)量三部曲”朱蘭是舉世公認的現(xiàn)代質(zhì)量管理專家，提出了著名的“質(zhì)量三部曲”，即質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進。1）質(zhì)量計劃朱蘭認為，質(zhì)量管理從質(zhì)量計劃開始，具體包括：設定目標；確定顧

55、客；發(fā)現(xiàn)顧客需求；根據(jù)顧客需求設計產(chǎn)品；制定作業(yè)流程；6根據(jù)運行情況制訂控制方案。朱蘭提出的質(zhì)量計劃有別于傳統(tǒng)的計劃。不但強調(diào)不同部門的協(xié)同，而且強調(diào)專業(yè)計劃方法的應用。2）質(zhì)量控制朱蘭列出了實施質(zhì)量控制的七個步驟：選定控制對象；配置測量設備；確定測量方法；建立作業(yè)標準；判斷操作的正確性；6分析與現(xiàn)行標準的差距；針對差距采取行動。朱蘭認為，判定質(zhì)量控制是否有效的標準是質(zhì)量目標是否達成。3）質(zhì)量改進朱蘭認為，質(zhì)量改進有以下步驟：證實改進的必要性，爭取立項；確立改進項目，設立項目組；領(lǐng)導對項目進行指導；組織診斷，確認產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，并找出主要原因；對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題進行補救；驗證補救措施的有效性

56、；保持已有成果，實現(xiàn)更高水平上的質(zhì)量控制。朱蘭指出，質(zhì)量計劃是質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，質(zhì)量控制是為了實現(xiàn)質(zhì)量計劃，質(zhì)量改進是質(zhì)量計劃的一種飛躍。（2）朱蘭“質(zhì)量螺旋”除了“質(zhì)量三部曲”，朱蘭還提出了“質(zhì)量螺旋”，形象地說明了產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)生、形成和完善過程。從朱蘭“質(zhì)量螺旋”可以得出以下結(jié)論。1）產(chǎn)品質(zhì)量形成的全過程包括市場研究、開發(fā)研制、設計、制定產(chǎn)品規(guī)格、制定工藝、采購、設施布置、生產(chǎn)、工序控制、檢驗、測試、銷售、服務共13個環(huán)節(jié)。這個過程以市場研究為起點，體現(xiàn)了滿足需求，以便讓顧客滿意的理念。這是一個循序進行的工作過程，一環(huán)扣一環(huán)，互相依存，互相促進，不斷循環(huán)，持續(xù)改進。2）產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程是一

57、個不斷上升、不斷提高的過程，每一次循環(huán)到達服務環(huán)節(jié)之后，又以更高的水平進入下一次循環(huán)的起點一一市場研究。3）產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程是各環(huán)節(jié)質(zhì)量管理活動落實到各部門及其有關(guān)人員的過程，因而產(chǎn)生了產(chǎn)品質(zhì)量全過程管理的概念。4）在質(zhì)量螺旋中，有三個箭頭分別指向供應商、批發(fā)零售和使用者，說明產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程，還要涉及組織以外的單位、部門和個人。所以，質(zhì)量管理也是一項社會系統(tǒng)工程。2、桑德霍姆“質(zhì)量循環(huán)”瑞典的質(zhì)量管理專家桑德霍姆提出“質(zhì)量循環(huán)”，表述產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程。桑德霍姆的“質(zhì)量循環(huán)”和朱蘭的“螺旋曲線”異曲同工，都是用來說明產(chǎn)品質(zhì)量形成過程的?？梢园奄|(zhì)量循環(huán)看成是螺旋曲線的俯視圖，只是它從13個

58、環(huán)節(jié)選擇了8個主要環(huán)節(jié)來構(gòu)圖，也稱八大質(zhì)量職能。3、戴明“PDCA循環(huán)”“PDCA循環(huán)”是在美國資深質(zhì)量管理專家戴明提出的PDSA循環(huán)的基礎(chǔ)上，經(jīng)日本的企業(yè)高管改造而來。盡管戴明不認為PDCA循環(huán)忠實于其所提出的PDSA循環(huán)，天長日久，人們還是把PDCA循環(huán)稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)給出了質(zhì)量管理的工作步驟。質(zhì)量管理同生產(chǎn)活動、科學研究以及我們?nèi)粘Ｉ?、工作和學習等所有過程的活動一樣，應該分為四個階段。這四個階段是計劃、實施、檢查和處理。四個階段構(gòu)成一次完整的循環(huán)過程。在PDCA循環(huán)的四個階段中共有八個步驟。屬于計劃階段的步驟有四個：（1）找出所存在的問題。（2）尋找問題存在的原因。（3）找

59、出其中的主要原因。（4）針對主要原因，研究、制定措施。一般通過5WIH分析來制定改進措施。why：為什么要制訂這個計劃。what：達到什么目標。where：在哪里執(zhí)行。who：由誰來執(zhí)行。when：什么時間完成。how：如何實施。屬于實施階段的步驟為：（5）貫徹和執(zhí)行措施，即按規(guī)定的目標和方法實實在在地去做。屬于檢查階段的步驟為：（6）調(diào)查執(zhí)行效果，即檢查計劃實施的結(jié)果是否與計劃階段所制定的目標相一致。屬于處理階段的步驟有兩個：（7）鞏固措施，即總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，形成標準（制度化和規(guī)范化），指出應該怎樣做和不應該怎樣做。（8）對遺留問題，提交到下一個循環(huán)解決。PDCA循環(huán)可以使質(zhì)量管

60、理工作更加條理化、形象化和科學化。PDCA循環(huán)像車輪一樣，不斷地轉(zhuǎn)動，而且每轉(zhuǎn)動一次就提高一步。PDCA循環(huán)的四個階段不是孤立的，而是密切聯(lián)系的，互相推動，互相促進，使組織不斷向前發(fā)展。4、克勞士比“零缺陷”20世紀60年代，克勞士比在馬丁，瑪麗埃塔公司工作。在那里，他提出了零缺陷的概念，并以名言“開頭就開好”而聞名。他強調(diào)預防，并對“總會存在一定程度的缺陷”的說法提出相反的看法。70年代，他成為ITT公司主管質(zhì)量的副總裁并說服公司總裁在公司中樹立質(zhì)量意識。1979年，他的質(zhì)量是免費的出版。題目是根據(jù)ITT公司執(zhí)行總裁的授意確定的。這本書以通俗易懂的術(shù)語解釋了質(zhì)量概念。按照零缺陷概念，克勞士比