人事測評理論課件

1、第二章 人事測評的理論第1頁，共85頁。第一節(jié) 人職匹配理論一 概念人職匹配理論：即關(guān)于人的個性特征與職業(yè)性質(zhì)一致的理論。 基本思想：個體差異是普遍存在的，每一個個體都有自己的個性特征，而每一種職業(yè)由于其工作性質(zhì)、環(huán)境、條件、方式的不同，對工作者的能力、知識、技能、性格、氣質(zhì)、心理素質(zhì)等有不同的要求。進行職業(yè)決策(如選拔、安置、職業(yè)指導(dǎo))時，就要根據(jù)一個人的個性特征來選擇與之相對應(yīng)的職業(yè)種類，即進行人一職匹配。 第2頁，共85頁。 進行人一職匹配的前提之一是必須對人的個體的特性有充分的了解和掌握，而人才測評是了解個體特征的最有效方法。所以人一職匹配理論是現(xiàn)代人才測評的理論基礎(chǔ)。 其中最有影響的

2、是“特性一因素論”和“人格類型論”。 第3頁，共85頁。二 特質(zhì)因素論 其淵源可追溯到18世紀的心理學(xué)的研究，直接建立在帕森斯(F.Parsons)關(guān)于職業(yè)指導(dǎo)三要素思想之上，由美國職業(yè)心理學(xué)家威廉斯(E. G. Wil lianson)發(fā)展而形成。 第4頁，共85頁。帕森斯提出職業(yè)指導(dǎo)由三步(要素)組成。第一步是評價求職者的生理和心理特點(特性)。通過心理測量及其它測評手段，獲得有關(guān)求職者的身體狀況、能力傾向、興趣愛好、氣質(zhì)與性格等方面的個人資料，并通過會談、調(diào)查等方法獲得有關(guān)求職者的家庭背景、學(xué)業(yè)成績、工作經(jīng)歷等情況，并對這些資料進行評價。 第5頁，共85頁。 第二步是分析各種職業(yè)對人的要

3、求因素)，并向求職者提供有關(guān)的職業(yè)信息.包括職業(yè)的性質(zhì)、工資待遇、工作條件以及晉升的可能性:求職的最低條件，諸如學(xué)歷要求、所需的專業(yè)訓(xùn)練、身體要求、年齡、各種能力以及其它心理特點的要求；為準備就業(yè)而設(shè)置的教育課程計劃，以及提供這種訓(xùn)練的教育機構(gòu)、學(xué)習(xí)年限、入學(xué)資格和費用等;就業(yè)機會。 第6頁，共85頁。 第三步是人一職匹配。指導(dǎo)人員在了解求職者的特性和職業(yè)的各項指標的基礎(chǔ)上，幫助求職者進行比較分析，以便選擇一種適合其個人特點又有可能得到并能在職業(yè)上取得成功的職業(yè)。 特性一因素強調(diào)個人的所具有的特性與職業(yè)所需要的素質(zhì)與技能(因素)之間的協(xié)調(diào)和匹配。 第7頁，共85頁。三 霍蘭德的職業(yè)類型論基本假

4、設(shè)：在現(xiàn)實的文化中，可以將人的人格分為六種類型:實際型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型與傳統(tǒng)型。每一特定類型人格的人，便會對相應(yīng)職業(yè)類型中的工作或?qū)W習(xí)感興趣；環(huán)境也可區(qū)分為上述六種類型；人們尋求能充分施展其能力與價值觀的職業(yè)環(huán)境；個人的行為取決于個體的人格和所處的環(huán)境特征之間的相互作用。 第8頁，共85頁?；籼m德理論的基本觀點在美國文化中，大多數(shù)人可以被區(qū)分為6種人格類型有6種相應(yīng)的環(huán)境類型人們尋找這樣的環(huán)境：可以讓其施展才能、表達其態(tài)度和價值觀、解決其愿意解決的問題、擔當適當?shù)慕巧说男袨楸憩F(xiàn)由人格類型和其所處的環(huán)境相互作用決定的第9頁，共85頁。第10頁，共85頁。實用型人(doer)的特

5、點喜歡具體的任務(wù)缺乏社會交往能力機械能力強喜歡動手做體力工作技術(shù)性行業(yè)工作人員工程師研究型人（thinker）的特點任務(wù)取向獨立的分析的保守的有智慧的抽象的計算機程序員科學(xué)領(lǐng)域工作人員藝術(shù)型人(creator)的特點自我表達有想象力內(nèi)省追求美感價值 創(chuàng)造性的感覺尋求編輯、作家工藝美術(shù)工作者第11頁，共85頁。社會型人(helper)的特點社會相互作用對人感興趣良好的人際溝通技能社區(qū)服務(wù)取向教師護士學(xué)校輔導(dǎo)員企業(yè)型人(persuader)的特點追尋領(lǐng)導(dǎo)與社會影響有抱負言語說服能力銷售管理事務(wù)型人（organizer）的特點講求實際可以被控制保守喜歡結(jié)構(gòu)性、程序化的工作職員會計第12頁，共85頁。

6、類型特點處事格調(diào)適應(yīng)職業(yè)現(xiàn)實型具備機械操作能力/體力，適合與機器、工具、動植物等具體事物打交道要求明確的、具體的體力任務(wù)和操作技能、人際要求不高熟練的手工和技術(shù)工作的工程師、機師、機械工、電工、動物專家研發(fā)型具備從事觀察、評價、推理等方面活動能力、講究科學(xué)性要求具備思考和制造能力、社交要求不高從事研究/實驗的科研人員、實驗員、學(xué)者、分析專家、編輯藝術(shù)型具備藝術(shù)性、獨創(chuàng)性的表達/直覺能力，不喜歡硬性任務(wù)，情緒性強通過語言、動作、色彩和形狀來表達審美原則，單獨工作從事文學(xué)藝術(shù)的作家、畫家、詩人、作曲家、舞蹈家、演員、記者、雕刻、裝修、服裝第13頁，共85頁。會計、統(tǒng)計、出納、稅務(wù)、秘書、核算、速記

7、檔案管理人員系統(tǒng)、常規(guī)、刻板的行為，具體體力，人際技能較低注重細節(jié)、講究精確、辦事嚴謹常規(guī)型領(lǐng)導(dǎo)/主管、政治家、律師、推銷員、調(diào)度員、監(jiān)察員、廣告室專員需作言行反映，指派/說服他人和管理能力，完成監(jiān)督性角色以勸說、管理、監(jiān)督/領(lǐng)導(dǎo)能力，獲得法律、政治、經(jīng)濟、社會利益企業(yè)型聯(lián)絡(luò)/外交、教師、導(dǎo)游、咨詢?nèi)藛T、社會團體福利事業(yè)，思想教育工作解釋/修正人的行為，具備高水平的溝通技能、熱情助人喜歡與人打交道的工作，講人道主義，但不能理智解決問題社會型類型特點處事格調(diào)適應(yīng)職業(yè)第14頁，共85頁。輔助性假設(shè)： 一致性 區(qū)分性 適配性 認同性 可算性第15頁，共85頁。人職匹配的一般原則： 能級對等原則 優(yōu)勢

8、定位原則 動態(tài)調(diào)節(jié)原則第16頁，共85頁。兩點啟示：（1）個人擇業(yè)必須選擇與個人素質(zhì)特點相適應(yīng)的職業(yè)。（2）企業(yè)在進行人事配置時，要做到事適其人、人盡其才、才盡其用，既不要人高于事，或事高于人。第17頁，共85頁。 事例：美國在建立第一大林業(yè)工廠時，需雇傭一批保安。由于當時勞動力過剩，工廠規(guī)定雇傭保安人員的最低標準為高中生，并須有三年警察或工廠警衛(wèi)的經(jīng)驗。但按這個標準選用的人，大多數(shù)在工作（只檢查進出門的證件）中感到單調(diào)和乏味，覺得自己不受重用，有損自尊心，因而對工作漠不關(guān)心，不負責任，離職率很高。后來將標準改為初等教育，但他們對工作滿意，責任心強，缺勤率和離職率都很低，保衛(wèi)工作做得很出色。

9、第18頁，共85頁。案例：福特公司T型轎車的秘密亨利福特與他創(chuàng)造奇跡的T型車第19頁，共85頁。案例：福特公司T型轎車的秘密949道工序需要強壯、靈活、身體好的成年男子； 3338道工序需要普通身體的男工； 剩下的工序可由女工或年紀稍大的兒童承擔，其中： 50道工序由沒有腿的人來完成； 2637道工序由一條腿的人來完成； 2道工序由沒有手的人來完成； 715道工序由一只手的人完成； 10道工序由失明的人完成。第20頁，共85頁。第二節(jié) 工作分析理論一 概念工作分析：是一種以確認職位要求與責任范圍為目的的人事管理方法，其內(nèi)容是通過系統(tǒng)的方法收集所有有關(guān)工作的信息，從而對工作的特點以及能勝任工作的

10、人員特點的進行明確規(guī)定。工作分析是指對工作進行整體分析，以便確定每一項工作的6w1h：用誰做（Who）、做什么（what）、何時做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、為什么做（Why）、為誰做（Whom）。第21頁，共85頁?！斑@個工作是做什么事情的”工作描述；“應(yīng)該由什么樣的人來承擔這一工作”任職說明。前者稱之為工作描述（或稱職務(wù)描述），后者稱之為任職說明（或稱工作規(guī)范、任職資格書）前者+后者=工作說明書/職務(wù)說明書第22頁，共85頁。二 工作分析的主要內(nèi)容：1、工作描述是指對某一工作的主要行為及物質(zhì)特點和環(huán)境特點的具體說明。主要包括以下幾個方面的說明：1.職務(wù)名稱2.工

11、作活動和工作程序（工作職責）3.工作條件和物理環(huán)境（）4.社會環(huán)境（工作關(guān)系）5.聘用條件（工作規(guī)范）第23頁，共85頁。工作描述1工作標識職位名稱； 辦公室文員、招聘主管、培訓(xùn)專員職位代碼； HR-03-06、MS-04-TS-08所屬部門；直接上級的職位名稱；工作地點；目前任職者姓名；該職位的職等和職系；該職位的薪點范圍；職位說明書審定的日期。第24頁，共85頁。工作標識職位名稱招聘主管所屬部門人力資源部目前任職者姓名李某職位等級主管級工作代碼H0001工作地點公司總部薪點范圍1200-1800第25頁，共85頁。工作描述2工作概要用簡潔的語言文字闡述工作的總體性質(zhì)、中心任務(wù)和要達到的工作

12、目標。換言之，是用非常簡潔和明確的一句話來表述該職位存在的價值和理由。前臺服務(wù)承擔公司前臺服務(wù)工作，接待安排客戶的來電、來訪，負責員工午餐餐券以及報紙雜志的發(fā)放和管理等行政服務(wù)工作，維護公司的良好形象。第26頁，共85頁。工作描述3工作關(guān)系該項工作受誰監(jiān)督；此工作監(jiān)督誰；此工作可晉升的職位、可轉(zhuǎn)換的職位以及可遷移至此的職位；與哪些部門和公司外部人員發(fā)生聯(lián)系。第27頁，共85頁。工作描述4工作職責 又稱工作任務(wù)，是工作描述的主體，逐條說明工作的主要職責、工作任務(wù)、工作權(quán)限、工作結(jié)果等內(nèi)容。工作職責細分 工作任務(wù)描述：1.使用動賓短語格式描述 2.準確使用動詞工作職責的排列順序：工作流程、工作重要

13、性工作分析契約問題的解決：加注“完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作任務(wù)”。第28頁，共85頁。工作分析中常用的動詞舉例對象或主體常用的動詞針對計劃、制度編制、制定、擬定、起草、審定、審查、轉(zhuǎn)呈、轉(zhuǎn)交、提交、呈報、存檔、提出意見針對信息、資料調(diào)查、收集、整理、分析、歸納、總結(jié)、提供、匯報、通知、分布、維護管理思考行為研究、分析、評估、發(fā)展、建議、參與、推薦、計劃直接行動組織、實行、執(zhí)行、指導(dǎo)、控制、采用、生產(chǎn)、參與、提供、協(xié)助上級行為主持、組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、指示、監(jiān)督、控制、牽頭、審批、審定、批準下級行為核對、收集、獲得、提交、制作其他維持、保持、建立、開發(fā)、準備、處理、翻譯、操作、保證預(yù)防、解決第29頁，

14、共85頁。工作描述5工作條件與工作環(huán)境工作場所；工作環(huán)境的危險性；職業(yè)??；工作時間；工作的均衡性；工作環(huán)境的舒適程度。第30頁，共85頁。2、工作規(guī)范，又稱職務(wù)規(guī)范、職務(wù)要求書等，要求能說明從事某項工作的人員必須具備的生理條件、心理素質(zhì)、知識技能等。主要包括以下幾個方面：1.一般要求：如年齡、性別、學(xué)歷和工作經(jīng)驗等。2.生理要求：如健康狀況、體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度等。3.心理要求：需具備的知識、技能、能力、個性、態(tài)度、價值觀等方面的素質(zhì)條件。如觀察力、記憶力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題能力、創(chuàng)造性、計算能力、語言表達能力、決策能力、性格、氣質(zhì)、興趣、態(tài)度、事業(yè)心、合作性和領(lǐng)導(dǎo)能

15、力等等。第31頁，共85頁。 客戶經(jīng)理崗位說明書崗位名稱客戶經(jīng)理崗位代碼所屬部門銷售部直屬上級銷售經(jīng)理管轄人數(shù)職等職級晉升方向銷售經(jīng)理侯選渠道輪換崗位薪金標準填寫日期核準人工作內(nèi)容策劃、組織有關(guān)的市場活動；分析客戶需要、保持與客戶的良好關(guān)系，尋求機會發(fā)展新的業(yè)務(wù)；管理、參與和跟進咨詢項目；與相關(guān)每體保持良好的關(guān)系；協(xié)調(diào)咨詢員的業(yè)務(wù)活動；建立管理數(shù)據(jù)庫，跟蹤分析相關(guān)信息；同客戶所在公司各部門建立并保持良好的工作關(guān)系；獲得并保持主管要求的最低總利潤；為公司提供精確的市場信息，主要關(guān)注未來趨勢。任職資格教育背景市場營銷或相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷。培訓(xùn)經(jīng)歷：受過市場營銷、產(chǎn)品知識、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟、公共關(guān)系等方面

16、的培訓(xùn)。經(jīng)驗：2年工作經(jīng)驗。技能：溝通協(xié)調(diào)能力強；優(yōu)秀的溝通、演示技巧；扎實的分析技巧及策略規(guī)劃的變通技巧。個性特征：積極主動，刻苦，忠于業(yè)務(wù)。工作環(huán)境辦公室，經(jīng)常出差。工作環(huán)境比較舒適，基本無職業(yè)病危險。第32頁，共85頁。 培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理崗位說明書崗位名稱培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理職位代碼所屬部門人力資源部直屬上級人力資源經(jīng)理管轄人數(shù)職等職級晉升方向人力資源經(jīng)理侯選渠道輪換崗位薪金標準填寫日期核準人工作內(nèi)容規(guī)劃、創(chuàng)建、管理面向員工或管理層的培訓(xùn)課程；評估員工培訓(xùn)要求，創(chuàng)建適合其職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)課程；計劃并掛尼龍有關(guān)技術(shù)和員工關(guān)系主題的培訓(xùn)科目；對沖突解決、團隊建設(shè)、員工技能評估進行管理；評估培訓(xùn)效果

17、；與培訓(xùn)商洽談專門培訓(xùn)課程服務(wù)；通過各種培訓(xùn)科目，執(zhí)行對員工技能培訓(xùn)及灌輸組織實踐和政策的任務(wù)；調(diào)查新的培訓(xùn)資源，提出新的培訓(xùn)計劃。任職資格教育背景人力資源管理、行政管理或相關(guān)專業(yè)大專以上學(xué)歷。培訓(xùn)經(jīng)歷：受過現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)、勞動法規(guī)、基本財務(wù)知識等方面的培訓(xùn)。經(jīng)驗：從事人力資源管理或人事管理實務(wù)工作3年以上。技能：能夠解決比較復(fù)雜的人事管理實際問題，具有較強的計劃、組織、協(xié)調(diào)能力和人際交往能力，能熟練使用辦公軟件。工作環(huán)境辦公室。工作環(huán)境舒適，基本無職業(yè)病危險。第33頁，共85頁。三 工作分析的意義-基于工作分析的人力資源管理工作分析招聘配置績效評價薪酬福利教育培訓(xùn)第34頁，共85頁。第

18、35頁，共85頁。為人事決策奠定了堅實的基礎(chǔ)避免人力資源的浪費科學(xué)評價員工績效人盡其才有效激勵員工第36頁，共85頁。四 根據(jù)工作分析制定測評指標1.根據(jù)測評目的與工作要求，確定需要調(diào)查的職位范圍，制定調(diào)查提綱與計劃；2.采用一定方法廣泛收集有關(guān)職位任職者的主要工作要求與工作內(nèi)容素材；3.初步形成內(nèi)容全面的測評要素調(diào)查表，包括品德、能力、知識、經(jīng)驗與資歷要求等方面的調(diào)查內(nèi)容；第37頁，共85頁。4.在更大范圍內(nèi)進行調(diào)查，要求被調(diào)查者對調(diào)查表上的內(nèi)容進行評價、補充；5.對調(diào)查結(jié)果進行統(tǒng)計分析，篩選主要項目，包括測評要素及其對應(yīng)的測評標志；6.對篩選出的主要測評項目進行試測或?qū)＜易稍?以保證質(zhì)量。

19、第38頁，共85頁。工作分析的程序和方法 工作分析的程序 工作分析的方法第39頁，共85頁。工作分析的程序確定工作分析信息的用途；搜集與工作有關(guān)的背景信息；選擇有代表性和典型性的工作進行分析；搜集工作分析的信息；與承擔工作的人共同審定收集到的工作信息；編寫工作描述和工作規(guī)范。第40頁，共85頁。觀察法能較多、較深刻地了解工作要求不適用于高層領(lǐng)導(dǎo)、研究工作、耗時長或技術(shù)復(fù)雜的工作、不確定性工作面談法效率較高面談對象可能持懷疑、保留態(tài)度；對提問要求高；易失真問卷調(diào)查法費用低；速度快，調(diào)查面廣；可在業(yè)余進行；易于量化；可對調(diào)查結(jié)果進行多方式、多用途的分析對問卷設(shè)計要求高；可能產(chǎn)生理解上的不一致實踐法

20、短期內(nèi)可掌握的工作不適用于需進行大量訓(xùn)練或危險的工作典型事例法可揭示工作的動態(tài)性，生動具體費時；難以形成對一般性工作行為的總的概念各種工作分析方法的優(yōu)缺點第41頁，共85頁。案例：某銀行貸款助理員的工作說明書 工作名稱：公司貸款助理 部門：公司信貸部 工作代號： 科室：信貸一科 在職者： 工作地點：公司總部 時間：1998年12 月（注：本部分主要說明工作的主要任務(wù)與責任，不對該工作的內(nèi)涵作詳細說明。） 工作關(guān)系 上級：公司會計主管A先生、B女士；下屬：無 內(nèi)部關(guān)系：公司信貸部的C、D、E、F等其他員工 外部關(guān)系：主要銀行客戶 工作主要責任 幫助公司進行商務(wù)賬單管理，保持與本公司有利益關(guān)系的公

21、司的合作關(guān)系 第42頁，共85頁。 工作內(nèi)容 A.信用分析（每周） 在信貸主管的指導(dǎo)下，分析客戶公司的歷史、在行業(yè)中地位、現(xiàn)在的狀況、會計程序、信貸需求；考察信用報告；為潛在的貸款者推薦貸款方案；考察和總結(jié)現(xiàn)有的貸款者的績效；準備且跟蹤信用往來與報表以及合法的貸款協(xié)議清單。 B.業(yè)務(wù)（每周） 幫助客戶處理貸款問題與需求；出具客戶有效需求的信用信息；根據(jù)公司資產(chǎn)負債情況分析賬面利潤，給各個客戶貸款；指導(dǎo)公司貸款票據(jù)部門的基金收支、貸款簽訂過程；糾正內(nèi)部偏差。 C.貸款文件（每周） 起草所需的貸款文件；幫助客戶完成貸款文件；在貸款工作結(jié)束后立即對照貸款文件檢查貸款的完成情況。 D.報告/信息系統(tǒng)（

22、每周） 準備信用報表：描述與分析與客戶的關(guān)系和貸款協(xié)議的條款；為信息輸入信息系統(tǒng)準備；檢查信用報表的準確性。第43頁，共85頁。 E.客戶/內(nèi)部關(guān)系（每周） 熟悉客戶的產(chǎn)品、生產(chǎn)能力與行為，與客戶建立深層次的關(guān)系；與客戶及其他銀行保持聯(lián)系，以求獲得與貸款相關(guān)的信息；解答客戶的問題；準備關(guān)于客戶及未來的與之溝通和合作的報告；對影響客戶及未來的重大事件編寫備忘錄。 F.輔助主管（每月）幫助特定的主管進行信用信息支持，密切客戶關(guān)系；監(jiān)督賬目，檢查和保管信用文件；在貸款過程中協(xié)調(diào)票據(jù)在各部門中的流動；在主管不在時處理客戶問題與需求。 G.輔助科室（每月）總結(jié)銀行在行業(yè)中的經(jīng)濟活動；跟蹤行業(yè)與地區(qū)的發(fā)展

23、；幫助科室經(jīng)理規(guī)劃科室近期和未來的經(jīng)營活動；面試貸款助理的求職者；在主管不在時，代理主管行使職權(quán)。 工作條件與環(huán)境 75%以上的時間在室內(nèi)工作，不受氣候影響；工作場地濕度與溫度適中，無噪聲，無有害氣體，無生命及其他傷害危險；一般第44頁，共85頁。無外出要求，只有在信貸調(diào)查時才外出；因工作需配備一臺計算機、一部電話及其他辦公用具，個人無獨立的辦公室。 聘用條件 A.每周工作35小時，每天7小時。因工作需要而加班，一天加班時數(shù)一般不超過2小時，每周不超過 4小時，非節(jié)假日加班及加班工資按時數(shù)平均小時工資數(shù)2計算，節(jié)假日加班及加班工資按加班時數(shù)平均小時工資數(shù)4計算。 B.法定假日放假，每年有帶薪休

24、假（詳見員工手冊）。 C.每月月薪4500元。 D.該工作的試用期為3個月，試用期間，若因個人業(yè)績達不到規(guī)定標準或嚴重違反公司紀律等因素，公司有權(quán)在不提前通知的情況下予以解雇，個人也可直接向公司提出辭職。試用合格即可與公司簽訂正式錄用合同。 E.員工在被正式錄用后，公司因經(jīng)營不善，或因員工個人因素需解雇員工時，公司必需提前一個月向個人宣布解雇決定，且公第45頁，共85頁。司需向個人補貼生活費用，補貼金額為：員工在公司工作的周年數(shù)該員工解雇決定宣布當月的工資額，員工工作不滿一年者補貼該員工解雇決定宣布當月工資總額的兩倍。員工被正式錄用后，個人向公司提出辭職時，需提前一個月(重要崗位需提前二個月)

25、向公司提出辭職申請，獲得公司批準后，方可離開公司，此時員工可獲得補貼金額為：員工在公司工作的周年數(shù)該員工解雇決定宣布當月工資總額，員工工作不滿一年者為該員工解雇決定宣布當月工資總額的兩倍；若不提前向公司提出申請，或未獲得公司批準而離開公司，則公司按員工在公司工作的周年數(shù)該員工解雇決定宣布當月的工資總額/2的標準支付補貼費用，員工工作不滿一年者無補貼。 F.員工在公司工作期間，每年按業(yè)績實行獎勵，按員工手冊的規(guī)定享受公司的一切福利(如各種保險、旅游、住房補貼等)。 晉升與培訓(xùn)機會 本職位為公司最低職位，可能晉升到貸款主管或會計主管；在公司內(nèi)可獲得信貸和會計等知識與技能培訓(xùn)。 第46頁，共85頁。

26、第47頁，共85頁。工作（職位）說明書的編寫工作標識：包括職位名稱，如營銷經(jīng)理；日期、以及編寫人等。工作概述：描述該職位的總體性質(zhì)。工作聯(lián)系：任職者與組織內(nèi)外部其他人的相互關(guān)系。工作績效標準與工作條件工作職責與任務(wù)12354第48頁，共85頁。 工作說明書范例一職位名稱部門工作內(nèi)容1.2.3.任職資格1.學(xué)歷要求：2.工作經(jīng)驗要求：3.必要的知識和能力：4.綜合素質(zhì)要求：5.其他要求：職位名稱部門工作環(huán)境1.工作地點：2.工作條件：第49頁，共85頁。主要關(guān)系關(guān)系性質(zhì)關(guān)系對象直接上級直接下級內(nèi)部溝通外部溝通職位環(huán)境和條件工作場所工作設(shè)備工作條件工作時間備注第50頁，共85頁。 工作說明書范例二

27、職位編號職位名稱所屬部門職位類型上級職位編寫日期履行職責及考核要點履行責任占用時間績效標準工作關(guān)系工作條件職位關(guān)系直接下屬人數(shù)間接下屬人數(shù)內(nèi)部主要關(guān)系外部主要關(guān)系工作場所工作時間使用設(shè)備可轉(zhuǎn)換的職位可晉升的職位職位關(guān)系他圖部門： 職位：部門： 職位：部門： 職位：部門： 職位：第51頁，共85頁。任職資格要求一般條件必要知識和工作經(jīng)驗必要的業(yè)務(wù)培訓(xùn)必要的能力和態(tài)度其他事項最佳學(xué)歷最低學(xué)歷專業(yè)要求專業(yè)要求年齡要求性別要求必要知識外語水平計算機水平工作經(jīng)驗?zāi)芰B(tài)度第52頁，共85頁。任職資格說明書的編寫回答的問題：“要做好這個工作，任職者應(yīng)具備什么樣的特點和經(jīng)驗”？基于判斷的任職資格說明：根據(jù)主管

28、人員、HR經(jīng)理等的經(jīng)驗判斷推測?；诮y(tǒng)計分析的任職資格說明：更科學(xué)，但也更麻煩123第53頁，共85頁。今日工作分析之困境從專業(yè)化到工作擴大化（job enargement），給工人分派其他同層次的活動，而增加其參加活動數(shù)量。工作豐富化（job enrichment）是重新設(shè)計工作，增加機會，讓工人認可。工作弱化（dejobbing），擴大公司工作職責，鼓勵雇員而不用工作說明書去限制他們。無邊界組織（boundaryless organization）由于普遍利用團隊等組織結(jié)構(gòu)機制，減少和弱化了劃分部門及等級層次的邊界，使其變得更易融合。工作團隊，管理人員越來越多圍繞團隊和工作流程而非專門化的

29、職能來組織工作。12354第54頁，共85頁。問題：你如何看待松下公司的用人觀？為什么？松下公司對某一崗位的人員選擇，或?qū)δ骋豁棶a(chǎn)品選擇開發(fā)人員，一般不用“頂尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。為什么不選“頂尖”的人才？松下認為，有些“頂尖”人才比較自負，他們?nèi)菀妆г弓h(huán)境影響自己的發(fā)揮，抱怨職務(wù)、待遇與自己的才能不相稱。有這種心態(tài)的人，一般說來缺乏責任心和工作熱忱，干起工作來未必會出色，他有才能，但心理因素影響了其充分發(fā)揮。而聘用能力僅及他70%的人才，他們沒有一流人才的傲氣，自視不那么高，也容易滿足，甚至有一股子要與“一流”人才較勁，比一比誰干得更好的勁頭。他們重視公司給予的職位，會

30、努力把自己的工作干得漂亮一些。這正如一輛100馬力的汽車卻能正常全速開動的道理一樣。松下公司認為：“公司能雇用到70分的中等人才，說不定反而是公司的福氣，何必非找100分的人才不可呢！” 第55頁，共85頁。勝任力模型的價值華信惠悅對北美1000家公司的調(diào)查顯示：未將勝任素質(zhì)標準與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為10%；將勝任素質(zhì)標準與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為14%；將勝任素質(zhì)標準與人力資源管理相結(jié)合的公司，其三年期股東總回報為30%。30%20%企業(yè)戰(zhàn)略未與勝任素質(zhì)標準掛鉤10%企業(yè)戰(zhàn)略與勝任素質(zhì)標準掛鉤人力資源管理與勝任素質(zhì)標準結(jié)合股東總回報第56頁，共85

31、頁。應(yīng)用現(xiàn)狀在世界500強企業(yè)中，有超過半數(shù)的成員企業(yè)都成功地應(yīng)用了勝任力模型。美國薪酬協(xié)會（ACA）曾在2001年作了一項權(quán)威調(diào)查，在調(diào)查的1844家企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)有371家企業(yè)已經(jīng)使用了勝任力模型（占20%），有886家企業(yè)正在研究和開發(fā)過程中（占48%）。50%25%已經(jīng)使用勝任力模型正在開發(fā)勝任力模型比率第57頁，共85頁。應(yīng)用現(xiàn)狀在國內(nèi)，招商銀行、平安保險、中國石油、聯(lián)想、中國聯(lián)通、中國移動、華潤集團、華立集團、萬科集團、中國工商銀行、華為、中集集團等一些知名企業(yè)也建立了勝任力模型，并在應(yīng)用中取得了顯著的成效。第58頁，共85頁。招聘標準：能夠產(chǎn)生行為和結(jié)果的能力績效好比樹的果實，在招

32、聘前我們不知道哪棵樹果樹如何，因此，我們必須關(guān)注能夠促進果樹結(jié)果的那些因素，如樹干、樹根和土壤等。結(jié)果行為特質(zhì)第59頁，共85頁。第三節(jié) 勝任力理論 戴維麥克利蘭(David McClelland, 1917 -1998)，1963 年創(chuàng)辦了麥克伯(McBer) 顧問公司, 協(xié)助管理人員評估和員工培訓(xùn)。 20世紀60年代后期，麥克利蘭領(lǐng)導(dǎo)的研究小組，經(jīng)過大量深入研究發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)的學(xué)術(shù)能力和知識技能測評并不能預(yù)示工作績效的高低和個人生涯的成功。而且，這些測評方法通常對少數(shù)民族、婦女和社會較低階層人士也不盡公平。同時，他們還發(fā)現(xiàn)從根本上影響個人績效的是諸如“成就動機”、“人際理解”、“團隊影響力”等

33、一些可稱為勝任力（competency）的東西。第60頁，共85頁。“勝任力”概念提出的研究基礎(chǔ) 1973年，麥克利蘭發(fā)表測量勝任力而非智力，從而為勝任力理論的誕生奠定了基礎(chǔ)。 麥克利蘭提出勝任力模型的實踐經(jīng)歷 20世紀70年代初，麥克伯顧問公司接到美國政府要求幫助挑選FISO（駐外聯(lián)絡(luò)官）的任務(wù)。第61頁，共85頁。他采用對比分析的方法來尋找合理和正確的評選標準，具體步驟是: 先找出表現(xiàn)最為優(yōu)異的FISO和一般稱職的人員，分為杰出者與適用者兩組，然后再借助行為事件訪談法分別與他們進行特殊溝通，總結(jié)出杰出者和適用者在行為和思維方式上的差異。最終研究小組得到了體現(xiàn)杰出與平庸之間差異的特質(zhì)體系，這

34、就是今天的勝任力模型的雛形。第62頁，共85頁。FSIO才能模型的核心才能麥克利蘭為美國政府建立的FSIO才能模型中有三種核心才能：跨文化的人際敏感性：即深入了解不同的文化，準確理解不同文化背景下他人的言行，并明確自身文化背景可能帶來的思維定勢的能力。對他人的積極期望：尊重他人的尊嚴和價值，即使在壓力下也能保持對他人的積極期望。快速進入當?shù)卣尉W(wǎng)絡(luò)：迅速了解當?shù)厝穗H關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和相關(guān)人員政治傾向的能力。第63頁，共85頁。勝任力的定義戴維麥克利蘭：勝任力是指能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征。伍德魯夫：勝任力是導(dǎo)致個體勝任完成工作的行為。威廉默瑟：勝任力是高績效者較之他人所持續(xù)表

35、現(xiàn)的行為。理查德博亞特茲：勝任力是指在一項工作或一定條件下與有效的或優(yōu)秀的業(yè)績具有因果關(guān)系的個體潛在特點，它可以是動機、特性、技能，自我概念或社會角色的形象，或是他（她）所使用的知識。 第64頁，共85頁。教材對勝任力的定義 勝任力是那些可以用來明確地區(qū)分高績效和普通績效者，或者區(qū)分有效績效者和無效績效者的個體特點 。特征：與績效關(guān)聯(lián)，可以預(yù)測員工未來的工作績效動態(tài)特征，與任務(wù)情景相聯(lián)系區(qū)分性，能夠?qū)⒖冃?yōu)異者與績效平平者區(qū)分開來第65頁，共85頁。確定勝任力的原則：1 能否顯著區(qū)分工作業(yè)績，是判斷一項勝任力的唯一標準2 判斷一項勝任力能否區(qū)分工作業(yè)績，必須以客觀數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，而不是以描述為基礎(chǔ)

36、。第66頁，共85頁。勝任力的冰山模型勝任力的層次結(jié)構(gòu)理論外顯的勝任力行為表現(xiàn)：知識（容易測量）技能（容易測量）內(nèi)隱的、支配外顯行為的 勝任力因素(測量難度大)價值觀自我形象(概念)個性(人格)內(nèi)驅(qū)力(動機) 第67頁，共85頁。個性/動機自我形象/社會角色價值觀/態(tài)度技能知識難以評價與后天習(xí)得易于培養(yǎng)與評價洋蔥模型 洋蔥模型將勝任力由內(nèi)而外分為三個層面：最核心的層面是個性動機；中間層是自我認知、態(tài)度和價值觀；最外層的是技能和知識。核心層和中間層難以評價和培養(yǎng)形成，而外層最容易培養(yǎng)和評價。 與冰山模型相比，更突出其層次性。第68頁，共85頁。管理者勝任力的通用模型伯博亞特茲認為，管理者勝任力是

37、“能夠使管理者完成杰出業(yè)績的那些行為”。 他對12個組織中41個不同的管理崗位的2000名管理者進行了調(diào)查研究，找到管理者的通用勝任力模型：21種勝任力。第69頁，共85頁。管理者的21種勝任力（1）正確的自我評價（2）概念化（3）注重密切關(guān)系（4）注重結(jié)果（5）發(fā)展他人（6）判斷力（7）有效的定位（8）邏輯性思考問題（9）團隊管理（10）記憶力（11）客觀性（12）態(tài)度積極（13）主動性（14）自信（15）自我控制（16）專業(yè)知識（17）責任感（18）毅力和適應(yīng)能力（19）口頭表達能力（20）善于使用群眾的力量（21）善于運用可利用資源 第70頁，共85頁。經(jīng)理人勝任力模型(根據(jù)高績效管理者

38、行為制訂)管理特性領(lǐng)導(dǎo)計劃和組織質(zhì)量導(dǎo)向說服力職業(yè)特性專業(yè)知識問題解決與分析口頭溝通書面溝通企業(yè)家特性商業(yè)意識創(chuàng)新行動導(dǎo)向戰(zhàn)略性個人特性人際敏感彈性復(fù)原力自我激勵第71頁，共85頁。勝任力指標系統(tǒng)的形成：確認企業(yè)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)收集：行為事件訪談、個人訪談、焦點小組、問卷調(diào)查、專家數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)集成有效性分析第72頁，共85頁。行為事件訪談法Behavioral Event Interview, 簡稱BEI 一般是找高績效者面談，有時也會找一些普通績效者作為對比。主要的過程是請受訪者回憶過去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的關(guān)鍵事例，其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人參與；（3

39、）實際采取了哪些行為；（4）個人有何感覺；（5）結(jié)果如何，亦即受試者必須回憶并陳述一個完整的故事。 在具體訪談過程中，需要被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠芾砉ぷ髦杏龅降年P(guān)鍵情境，包括正面結(jié)果和負面結(jié)果各3項。訪談約需3個小時，需收集3至6個行為事件的完整、詳細的信息。第73頁，共85頁。步驟：訪談開始階段的自我介紹和解釋了解被訪談人的工作學(xué)習(xí)經(jīng)驗深入挖掘被訪談?wù)叩男袨槭录笞C被訪談?wù)咚杼刭|(zhì)結(jié)束語第74頁，共85頁。經(jīng)常的提問是：請您談?wù)勗谧罱?-2年中，您負責過的最成功或最滿意的3個事例。訪談的重點是在過去確實的情境中才去的措施和行動方面，而不是假設(shè)性的答復(fù)，哲理性、抽象性或信仰性的行為。常采用的方法是

40、STAR方法。第75頁，共85頁。S（situation） “那是一個怎么樣的情境？什么樣的因素導(dǎo)致這樣的情境？在這個情境中有誰參與？”T（Task） “您面臨的主要任務(wù)是什么？為了達到什么樣的目標？”A（Action） “在那樣的情境下，您當時心中的想法、感覺和想要采取的行為是什么？”在此，要特別了解被訪談人對于情境的認知和事例的關(guān)注點。 被訪談人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，問題分析與解決的思考）？ 被訪談人的感受是什么（例如，害怕、信心、興奮）？ 被訪談人內(nèi)心想要做的什么？什么想法激勵他們（例如，想把事情做得更好，讓老板印象深刻）？R（result） “最后的結(jié)果是

41、什么？過程中又發(fā)生了什么？”第76頁，共85頁。勝任力模型與傳統(tǒng)工作分析間的差異維度傳統(tǒng)工作分析勝任力模型對工作的看法描述對象扮演角色中心工作組織目的描述影響行為時間定位過去未來測量方法客觀判斷潛在特征完成指標典型最大化第77頁，共85頁。1 二者追求的目標根本不同TJA: the purpose of job analysis is to better understand and measure work assignments.CM: the purpose of CM is to influence how such assignments are performed in manner aligned with the organizations strategy第78頁，共85頁。2 對工作的看法TJA：the purpose of job analysis is to better understand and measure work assignments.CM： the purpose of CM is to influence how such assignments are performance第79頁，共85頁。3 中心：TJACMJoborganizationNo employer brandPe