乳制品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案

1、泓域/乳制品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案乳制品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111027062 一、 顧客矩陣和生產者矩陣 PAGEREF _Toc111027062 h 3 HYPERLINK l _Toc111027063 二、 企業(yè)價值的創(chuàng)造 PAGEREF _Toc111027063 h 5 HYPERLINK l _Toc111027064 三、 競爭優(yōu)勢的維持 PAGEREF _Toc111027064 h 7 HYPERLINK l _Toc111027065 四、 競爭優(yōu)勢的來源 PAGEREF _Toc111

2、027065 h 9 HYPERLINK l _Toc111027066 五、 環(huán)境動因 PAGEREF _Toc111027066 h 12 HYPERLINK l _Toc111027067 六、 企業(yè)動因 PAGEREF _Toc111027067 h 14 HYPERLINK l _Toc111027068 七、 戰(zhàn)略變革方式 PAGEREF _Toc111027068 h 17 HYPERLINK l _Toc111027069 八、 戰(zhàn)略變革的主要類型 PAGEREF _Toc111027069 h 20 HYPERLINK l _Toc111027070 九、 價值鏈分析 PAG

3、EREF _Toc111027070 h 23 HYPERLINK l _Toc111027071 十、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標準 PAGEREF _Toc111027071 h 31 HYPERLINK l _Toc111027072 十一、 內部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc111027072 h 35 HYPERLINK l _Toc111027073 十二、 價值創(chuàng)造 PAGEREF _Toc111027073 h 36 HYPERLINK l _Toc111027074 十三、 內部因素評價矩陣 PAGEREF _Toc111027074 h 37 HYPERLINK l

4、 _Toc111027075 十四、 戰(zhàn)略決策的層次 PAGEREF _Toc111027075 h 39 HYPERLINK l _Toc111027076 十五、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111027076 h 42 HYPERLINK l _Toc111027077 十六、 中國乳制品的國際地位 PAGEREF _Toc111027077 h 42 HYPERLINK l _Toc111027078 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc111027078 h 42 HYPERLINK l _Toc111027079 十八、 項目簡介 PAGEREF _Toc1110

5、27079 h 43 HYPERLINK l _Toc111027080 十九、 公司簡介 PAGEREF _Toc111027080 h 47 HYPERLINK l _Toc111027081 公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111027081 h 49 HYPERLINK l _Toc111027082 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111027082 h 49 HYPERLINK l _Toc111027083 二十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111027083 h 49 HYPERLINK l _Toc111027084 二十一

6、、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc111027084 h 60 HYPERLINK l _Toc111027085 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111027085 h 61 HYPERLINK l _Toc111027086 二十二、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111027086 h 62 HYPERLINK l _Toc111027087 二十三、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111027087 h 64顧客矩陣和生產者矩陣顧客矩陣和生產者矩陣是由英國學者D.?？思{以及C.鮑曼在所著的競爭戰(zhàn)略一書中提出的專用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究的方法。顧客矩

7、陣由可察覺價格和可察覺使用價值兩個變量構成。生產者矩陣由有效性和成本效率兩個變量構成。顧客矩陣說明的是產品被顧客接受的狀況，而生產者矩陣則說明的是導致產品市場地位的內在要素的狀況。從這個意義上來講，企業(yè)產品在生產者矩陣中的現(xiàn)實實質是對該產品在顧客矩陣中未來狀況的預測。只有生產矩陣中的有效能力得到改善才有可能使顧客矩陣中的PUV提高，從而實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了獲得顧客，實現(xiàn)其可持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須以最低的可察覺價格向顧客提供最高的可察覺使用價值。而一個企業(yè)能否做到這一點，則取決于該企業(yè)的相對有效性和成本效率。生產者矩陣就是分析企業(yè)相對有效性與成本效率的工具。通過構造顧客矩陣和生產者矩陣的組合

8、，企業(yè)可以獲得如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑。下面將介紹幾種組合方法。1、組合A企業(yè)是在提高平均水平PUV的基礎上按溢價方式定價，與其競爭者相比較，該公司的有效性高，但是企業(yè)的效率卻不高。在這種情況下，企業(yè)可以采取在繼續(xù)保持企業(yè)的品牌或企業(yè)的創(chuàng)新能力的同時，更多地關注企業(yè)的成本效率。2、組合B企業(yè)的PUV相對較低，價格超過平均水平，且企業(yè)有效能力很低，如果無法得到改善，企業(yè)將被迫定位于低檔市場。在這種情況下，企業(yè)可以通過開發(fā)新的市場或與其他公司聯(lián)盟來改善其有效能力。3、組合C企業(yè)成功地實現(xiàn)高價差異者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平。在這種情況下，企業(yè)可以通過將某些活動轉包給有效的供應商，以減少企

9、業(yè)內部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。4、組合D企業(yè)按較低的價格提供較低的PUV，以低成本提供低水平的有效性。這時，企業(yè)大多是出于細分市場中的低檔市場，在行業(yè)中缺乏競爭力。在這種情況下，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式來提高公司的運行、開發(fā)和生產高質量產品、增強后續(xù)開發(fā)的能力。5、組合E這是企業(yè)應追求的目標，它提供高水平的PUV和極具競爭力的低價格，在生產者矩陣上具有很強的地位。在這種情況下，企業(yè)具有非常有力的競爭優(yōu)勢。6、組合F企業(yè)提供較低的PUV而按高價格出售，處于高成本和低競爭力的劣勢地位。在這種情況下，企業(yè)必須為生存奮斗，可以通過制訂一套降低成本的規(guī)劃，并且引進一些專門技術縮小與競爭

10、者之間的差距。企業(yè)價值的創(chuàng)造一般來說，一個企業(yè)的盈利性由產業(yè)結構和它相對于競爭對手創(chuàng)造的價值來決定。創(chuàng)造更多價值的企業(yè)能在賺取更高的利潤的同時，比競爭對手更多地將凈收益轉移給消費者。只有在這種情況下，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價值呢？在定義價值創(chuàng)造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費者剩余這兩個概念。1、可察覺收益和消費者剩余可察覺收益是指消費者主觀意義上對產品價值的判斷。它可以看成是產品的“可察覺毛收益”（這依賴于產品的性能）減去“產品的使用成本”（包括產品的安裝、保養(yǎng)等成本）和“交易購買成本”（除去購買價格本身，還包括產品的運輸成本等）。消費者剩余是指產品市場價格與可察覺收益之

11、差。企業(yè)間的競爭可以看成是企業(yè)通過價格和產品特性向消費者提供消費者剩余的“出價”過程，顧客會選擇消費者剩余最大的企業(yè)。2、價值創(chuàng)造在了解了可察覺收益和消費者剩余后，我們進一步來介紹企業(yè)的價值創(chuàng)造。正如我們所熟知的那樣，企業(yè)創(chuàng)造的價值等于產品價格與生產成本之差。不過為了進一步深入分析企業(yè)如何來創(chuàng)造價值的。企業(yè)創(chuàng)造的價值其實是由兩部分組成的，即消費者剩余和生產者利潤。為了使企業(yè)創(chuàng)造的價值變大，可以通過以下三種途徑。（1）在消費者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領先戰(zhàn)略。（2）在總成本不變的情況下，提高消費者剩余，即差異化戰(zhàn)略。（3）在提高消費者剩余的同時降低成本，即最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略。因此，從價

12、值的創(chuàng)造來看，企業(yè)要想獲得高的利潤率，就必須要有能創(chuàng)造出更大消費者剩余的能力，或是能將產品的成本降低在行業(yè)的平均水平之下的能力。競爭優(yōu)勢的維持正如美國學者達維尼教授所歸納的那樣，當代競爭具有以下三個特點：（1）產品生命周期縮短，技術更新速度加快。（2）密集、快速的競爭行動，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢。（3）競爭互動導致產品價格不斷下降，質量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間越來越狹窄。在這種情況下，任何競爭優(yōu)勢的維持都是困難的。為此，企業(yè)必須對已有的競爭優(yōu)勢加以保護，以保證企業(yè)良好的贏利能力。為了避免其他企業(yè)通過模板而獲得與自身相匹敵的競爭優(yōu)勢，企業(yè)一般都會設置一定的模仿壁壘。分析競爭者模仿的過程

13、，我們可以將其分為四個階段，即辨認、激勵、分析、資源的獲取。（一）辨認企業(yè)在采取模仿行動時，首先必須分辨出哪些企業(yè)在產業(yè)中具有獲取超額利潤的能力，找出與超額利潤獲取相關的競爭優(yōu)勢，然后再有針對性地加以模仿。然而在當今這個市場競爭激烈的時代，利潤率、市場情況等信息都被視為商業(yè)機密而加以保護。因此，在分析辨認階段，企業(yè)只能通過其他途徑（如上市公司的年報、財務信息的披露等）來獲得相關信息，并分析找出那些績效明顯高于行業(yè)平均利潤率的企業(yè)。因此，如果企業(yè)在信息披露時將關鍵的信息加以隱瞞，那么就對競爭對手的辨認設置無法跨越的障礙。此外，有些企業(yè)為了保護自己能擁有長期的利潤率，甚至會以犧牲短期利潤為代價，即

14、采取限價戰(zhàn)略，將價格剛好限定在一個無法吸引新進入者的水平上。（二）激勵當競爭者成功地辨認出了企業(yè)超額利潤來源后，就會分析如果采取模仿戰(zhàn)略，是否會招來被模仿者報復行為，并權衡采取模仿策略的成本和收益，再確定是否采取模仿策略。因此，如果能減少對競爭對手的模仿激勵，企業(yè)也能避免來自競爭者的沖擊。當競爭對手意識到，即使采取了模仿戰(zhàn)略它們也不可能會獲得超額利潤，那么競爭對手就會放棄。因此，企業(yè)可以對競爭對手進行威懾，告訴它們一旦進行了模仿，企業(yè)就會采取報復行為。如此一來，競爭對手就不敢再對企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)。為了讓競爭對手相信企業(yè)確實會這樣做，企業(yè)可以保持過度的生產能力或過多的存貨。（三）分析競爭者想要模仿其

15、他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，則必須了解這種競爭優(yōu)勢究竟來源何處，采取什么樣的戰(zhàn)略才能獲得這種競爭優(yōu)勢。而企業(yè)作為一個復雜的系統(tǒng)體系，要找出與競爭優(yōu)勢息息相關的關鍵要素條件實屬不易。例如，海爾強大的創(chuàng)新能力除了與企業(yè)內部適合創(chuàng)新的企業(yè)文化相關以外，創(chuàng)新人才的獲取、培養(yǎng)及激勵措施也與創(chuàng)新能力有很大的關聯(lián)性，甚至還有很多我們所不了解的其他因素。因此，競爭對手在采取模仿策略時，由于有限資源的限制，必須有所取舍，選取那些與競爭優(yōu)勢的培育直接相關的因素加以模仿。正是如此，企業(yè)就可以制造因果模糊性，將與競爭優(yōu)勢相關的要素多樣化，減少對單項資源和單項能力的依賴程度，從而增加競爭對手要分析成功決定因素的難度。（四）資源的

16、獲取一旦競爭者成功地找出了與競爭優(yōu)勢相關的要素，那么企業(yè)只能在最后關口資源獲取上位競爭者設置障礙。通常企業(yè)獲取資源的途徑不外乎兩個：外購或自己發(fā)展。對于通過外購來獲取資源的競爭者來說，只要企業(yè)控制了關鍵性資源獲取的渠道，那么競爭對手就無法獲得關鍵性資源，即使獲得了也是以較高的價格為代價的。在這種情況下，競爭者模仿的成本將增大，當然也就會有效地抑制它們采取模仿行為。如果企業(yè)打算依靠自己的能力來發(fā)展所需的資源，那么企業(yè)則可以采取延長競爭者獲得這種能力的時間，例如利用專利保護，或增加競爭者的模仿難度。競爭優(yōu)勢的來源通過超額利潤的資源基礎模型和超額利潤的產業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道出了競爭優(yōu)勢來

17、源于內部的變化和外部的變化?？偨Y概括，競爭優(yōu)勢主要有這么幾種：環(huán)境的變化導致新的市場機會的出現(xiàn)、價值鏈的重構改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則、企業(yè)的內部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。1、環(huán)境的變化帶來新的市場機會的出現(xiàn)企業(yè)作為市場經濟中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的有利契機。但是這種變化并不是簡單地將機會賦予某個企業(yè)。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時調整的企業(yè)，才能抓住機會成為獲利者。正如當國務院出臺“新型城鎮(zhèn)化建設”的若干意見時，這種政策性環(huán)境的變化也為許多企業(yè)帶來了新的市場機會。但是當新的市場機會出現(xiàn)時，卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉化為企業(yè)

18、的競爭優(yōu)勢。在瞬息萬變的現(xiàn)代市場經濟中，市場機會的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優(yōu)勢的行動者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場信息，并時刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應能力，能及時地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化所導致的不利方面。為此，企業(yè)應該建立起完善的預警機制，以預測環(huán)境的變化。同時，還應該盡量增強企業(yè)的靈活性，以應變不斷變化的市場環(huán)境。2、價值鏈的重構改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則現(xiàn)有的產品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的市場中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠創(chuàng)造出新的產品價值，那么企業(yè)就可以繞過現(xiàn)有的激烈競爭，

19、成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)別在于對行業(yè)價值鏈的重構。通過構造新的價值鏈，企業(yè)就可以在新的市場中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。同時還能為其他進入者設置競爭壁壘，如此一來，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就可以更長久地保持。3、企業(yè)的內部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢環(huán)境的變化要求企業(yè)被動地適應，但是，如果企業(yè)能在內部進行變革，則能主動地創(chuàng)立起自己獨特的競爭優(yōu)勢。然而實際情況卻是，正式的組織結構使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的主要原因之一。為此，企業(yè)應該主動地進行變革，

20、努力地營造出適合創(chuàng)新的靈活寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進而改變競爭規(guī)則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對我國家電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進行大膽的改革和創(chuàng)新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象力和創(chuàng)造力。同時也必須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來客觀、全面地對企業(yè)進行審視。環(huán)境動因環(huán)境包括那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個行業(yè)和業(yè)內企業(yè)的各種因素，如PESTG模型以及供應商、顧客、競爭對手等。環(huán)境對企業(yè)的影響是不斷變化的，這是因為環(huán)境本身就是一個不斷變化的動態(tài)體系，其中

21、每個因素都會直接或間接地對企業(yè)有影響。環(huán)境有限度地提供組織資源、機會，企業(yè)提供環(huán)境所必要、所需求的產品與服務；企業(yè)與環(huán)境相互配合均能夠互利、互惠。環(huán)境的變化會引發(fā)戰(zhàn)略變革，環(huán)境變化的動態(tài)性、復雜性與不連續(xù)性隱含著無數(shù)現(xiàn)實的或潛在的機會與威脅，制約著戰(zhàn)略變革的決策與實施。而隨著環(huán)境的變遷，企業(yè)的戰(zhàn)略也會老化、過時。在整個20世紀60與70年代，企業(yè)經營的游戲規(guī)則猶如足球比賽，是一種爆發(fā)的劇烈活動，規(guī)模和市場份額是企業(yè)能否贏利的兩種重要因素。從20世紀80年代起，競爭節(jié)奏大大加快，此時市場規(guī)模和市場份額固然重要，卻大不如以前，新的形式要求企業(yè)既要注重規(guī)模，更要反應靈敏、行動迅速。然而當不少行業(yè)正在

22、改變和學習經營技能時，競爭、游戲再度發(fā)生改變。人們常用超級競爭和動態(tài)競爭來描述21世紀的競爭環(huán)境，市場是高度競爭的，即使目前獲得了贏利，若是不創(chuàng)新，就很快會被淘汰。隨著4G時代的到來，3G逐漸離我們遠去，全球移動產業(yè)也發(fā)生了翻天覆地的變化，各大企業(yè)都進行戰(zhàn)略轉型，最終促進了移動終端的變革。手機從原來簡單的通話工具轉向智能型移動終端設備，手機制造商也已經由傳統(tǒng)的制造向軟件服務轉型。可以說，符合時代環(huán)境要求及競爭條件的假設，是戰(zhàn)略變革的關鍵。而在這個動態(tài)競爭和超級競爭的時代里，企業(yè)要預測出環(huán)境變遷的趨勢，從而進行相應的戰(zhàn)略變革談何容易，20世紀80年代初，未來學家托夫勒曾預言：在20世紀最后20年

23、，由于對經營環(huán)境的變化感受遲鈍，世界上將會有一大批巨型企業(yè)進入“恐龍博物館”，結果，其預言后來不幸被言中了。因此，企業(yè)能否對各種變化做出正確而快速的反應，從容應對產業(yè)方面的重大變革，及時進行戰(zhàn)略變革和產業(yè)創(chuàng)新，成為企業(yè)可否持續(xù)發(fā)展的關鍵。企業(yè)動因企業(yè)在發(fā)展過程中，由于自身經營狀況發(fā)生了變化，而導致戰(zhàn)略的制訂與實施發(fā)生改變。由企業(yè)原因所帶來的變革因素主要有企業(yè)生命周期、企業(yè)的資源與能力、企業(yè)利益相關者、企業(yè)的戰(zhàn)略彈性等。與產品的生命周期一樣，企業(yè)的發(fā)展階段也分為出生、成長、成熟、復興與衰亡五個階段，任何一個組織都有它的成長極限，即S曲線理論。因此，企業(yè)能否持續(xù)經營，在不同的階段采取不同的手段，從

24、而引起了戰(zhàn)略變革。當顧客的需求、競爭環(huán)境以及市場等因素發(fā)生變化時，企業(yè)為了避免衰退的命運，需要縮小規(guī)模、精簡部門、節(jié)約經費、控制成本等。格蘭仕公司原來是以生產和銷售羽絨服為主，但隨著競爭加劇，該產品的利潤空間，越來越小，企業(yè)決定立即業(yè)務轉型，并最終成為微波爐生產商的老大。從全球范圍來看，企業(yè)幾乎都會經歷這樣的過程，即使是百年老店、家族企業(yè)，大部分也都是經歷“富不過三代”的悲慘命運。隨著企業(yè)不同時期的發(fā)展，企業(yè)會采取不同的戰(zhàn)略方式。海爾根據(jù)市場的變化，進行了管理革新，現(xiàn)在所采取的“人單合一模式”（公司每個人都面對市場，都有他的訂單，都要為訂單負責，工廠按其訂單制造并發(fā)貨，而每一張訂單都有人對它負

25、責。）和“T模式”（即每個人、每個部門把實現(xiàn)自己市場目標的時間定為T日，然后再確定T日前要做哪些預算，T日后要進行哪些方面的優(yōu)化）。成功企業(yè)的種種現(xiàn)象告訴我們，在企業(yè)的成長變化過程中，要主動求變，學會“吃著碗里的、看著鍋里的”。在企業(yè)達到成熟期，且尚未出現(xiàn)問題時，要選擇另一條創(chuàng)新曲線，另辟蹊徑。然而在動態(tài)的生命周期里，企業(yè)的資源與能力是否能夠適配企業(yè)的變化，是重，中之重。外因通過內因起作用，企業(yè)資源與能力的狀況以及核心競爭力的利用，不僅決定著企業(yè)的活動范圍與效率，而且還左右著企業(yè)戰(zhàn)略變革的方向與路徑的選擇。企業(yè)的永續(xù)經營是建立在核心競爭力基礎之上的，而這些都是處在動態(tài)變化過程之中，因此，企業(yè)戰(zhàn)

26、略的資源依賴性和企業(yè)資源的戰(zhàn)略積蓄性之間的非均衡性正成為企業(yè)變革的動力。成都的四川徽記食品產業(yè)有限公司在其三年多的發(fā)展歷程中曾遭遇了成本上漲、產權不合理等危機，但最終憑著充滿激情的企業(yè)家能力、正確贏利模式的設計與運作、規(guī)范的組織能力化解了危機。處于衰退/再生階段的夏新電子，面對著國內市場疲軟、利潤減少、原材料供應不暢等危機、憑借著正確的戰(zhàn)略變革、強大的技術能力以及總經理李曉忠高明的領導能力，走出了衰退期，實現(xiàn)了再生。利益相關者是指可以影響企業(yè)戰(zhàn)略成果，并受其影響的個人或群體。參與企業(yè)運作的利益相關者集團包括資本市場利益相關者（如股東）、產品市場利益相關者（如顧客、供應，商、政府）和組織利益相關

27、者（如員工、管理層），每一利益相關者集團都希望有利于自己目標實現(xiàn)的領導方式能被戰(zhàn)略決策者所采納實施，而正是由于這些集團之間不同的利益和特征導向，各方相互較量、博弈、最終導致了戰(zhàn)略變革。目前，中國的市場機制尚未完善，政府、股東、經營者三方利益集團爭利的現(xiàn)象比較明顯。由于企業(yè)身處快速多變的外部環(huán)境中，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略變革的目標，必須有效地、快速地應對環(huán)境的變化，然而因為這三方利益集團的相互牽制，對國有企業(yè)的戰(zhàn)略實施造成了很大的影響。公司戰(zhàn)略彈性實際上就是公司戰(zhàn)略變革能力，它是企業(yè)基于原有的認識基礎并通過戰(zhàn)略管理機制整合代表公司戰(zhàn)略變革誘因的新知識而使新的公司戰(zhàn)略得以實施和制訂的功能?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略學習機

28、制的企業(yè)戰(zhàn)略彈性的高低決定了企業(yè)戰(zhàn)略變革能力的強弱。若戰(zhàn)略彈性低，則說明企業(yè)處于被動地位，變革能力弱，只能隨環(huán)境變化而變化；若戰(zhàn)略彈性高，則表明企業(yè)變革能力強，處于主動地位，能夠影響改變環(huán)境。面對著知識經濟為主旋律的管理時代，我國各大商業(yè)銀行從組織結構、人才結構、經營技術以及內部管理進行了重大轉變，而這些基本因素則構成了銀行應對不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略彈性能力。戰(zhàn)略變革方式電話進入25%的美國家庭花了35年的時間，電視只花了26年，收音機22年，個人電腦16年，互聯(lián)網7年。創(chuàng)新、變革成為企業(yè)生存的救生索。從當今的競爭需要看，領導者要成為企業(yè)的建筑設計師，變革要求他們必須學會否定，善于放棄。應該說過去

29、的變革越成功，就越有信心放棄過去。變革意味著從感情上放棄對某些人或某些想法的依附；意味著打破均衡，放棄過去成功的模式；意味著看清楚未來之前就必須放棄。做一次挑戰(zhàn)者，只要向老公司的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)足矣；做兩次挑戰(zhàn)者，就必須具備向自己的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)的能力。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略變革模式，根據(jù)變革的程度或幅度分為溫和的漸進式變革，即漸變；劇烈的地震時變革，即突變。但進入21世紀后，企業(yè)的經營環(huán)境與過去相比截然不同，環(huán)境不確定性的特征尤為明顯。那種適應過去環(huán)境的傳統(tǒng)變革方式難以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略變革的需要，在不確定性的背景下必將醞釀出新的變革方式及其新的特性，變革方式會呈現(xiàn)出多元化的特征。環(huán)境的復雜性使上述分類不再合理。企

30、業(yè)的戰(zhàn)略變革應當具有多元化特征，并基于系統(tǒng)思維與整合的觀點。本書依變革的頻率和幅度，即從時間與空間兩個維度，分為戰(zhàn)略漸變式、戰(zhàn)略突變式、戰(zhàn)略連變式和戰(zhàn)略跳變式。（一）戰(zhàn)略漸變式戰(zhàn)略漸變式變革是指企業(yè)在相當長的時期內，小幅度、循序漸進地實施戰(zhàn)略變革。實際上，漸變也可看成量變積累到一定程度，發(fā)生質變的過程，戰(zhàn)略漸變式是逐步推進的、一種計劃式的變革過程，變革的程序多采用自下而上的方式，由于該變革是通過溝通合作與連續(xù)性學習而執(zhí)行的，因此在實施過程中，往往變革的阻力比較小，進度容易控制。（二）戰(zhàn)略突變式戰(zhàn)略突變式變革是一種企業(yè)在短期內迅速地、大幅度地推進戰(zhàn)略變革的方式，它是一種無法事前計劃、不可確定的劇

31、烈的變革。其本質實際上就是從量變到質變的快速裂變及連續(xù)性的過程。戰(zhàn)略突變式是突發(fā)式的，但并不理性的方式。變革的程序多采用自上而下的方式，企業(yè)領導者往往抱著“不成功，便成仁”的思想。當然，在短期時間內，可能會出現(xiàn)立竿見影的效果，但對于企業(yè)的長期發(fā)展是不利的。由于該變革方式涉及的范圍廣，是從戰(zhàn)略業(yè)務單元到公司層的總體戰(zhàn)略，因此，這種變革具有相當大的風險。（三）戰(zhàn)略連變式戰(zhàn)略連變式變革指企業(yè)在相當長的時期內，以大小不等的規(guī)模、幅度和頻率，采用連續(xù)的實驗、試錯和調試，快速進行戰(zhàn)略變革。當今的企業(yè)領導者不應該是一名“維修工程師”，而應該是名“建筑設計師”，通過對戰(zhàn)略的重新定位，構建未來與眾不同的戰(zhàn)略。戰(zhàn)

32、略連變式是基于不確定的環(huán)境，因此企業(yè)的戰(zhàn)略變革不應該是僵化的、剛性的，它們應該基于企業(yè)能動性及資源與能力的優(yōu)勢，來挑戰(zhàn)不確定性的環(huán)境。整個過程不是漸變，也非劇烈的突變，而是介于兩者之間。該變革的程序是上下結合、互動的方式，新的方向能隨著各個層次的不斷反應而不斷擴展和演化。變革常常圍繞著產品服務和戰(zhàn)略核心涉及的范圍有大有小，有時是業(yè)務層，有時是公司層，因而變革的阻力比較小。該方式有助于企業(yè)保持當前的與未來的戰(zhàn)略方案持續(xù)性，確保企業(yè)能夠有效率地發(fā)展。（四）戰(zhàn)略跳變式戰(zhàn)略跳變式變革是一種非常規(guī)的、不連續(xù)的戰(zhàn)略變革，該方式又稱為跳躍均衡變革方式或動態(tài)均衡變革方式。跳變一般指企業(yè)內在的深層結構與環(huán)境嚴重

33、不匹配所致，并由一些內外動因或事件所觸發(fā)。企業(yè)在長期的均衡時期中以漸變式求得穩(wěn)定發(fā)展，而在短期中又有節(jié)奏地通過突變式改變。該變革方式隱含著，當企業(yè)處于穩(wěn)定、平衡發(fā)展時期，組織內部非常凝聚，產生了情性。因此，要進行一次革命性的變革，克服企業(yè)的情性，才能使企業(yè)走上重新發(fā)展的道路。戰(zhàn)略跳變式與戰(zhàn)略連變式一樣，都采用上下結合和互動的方式，變革涉及的范圍大小不一，也體現(xiàn)為計劃與非計劃相結合?？傊?，戰(zhàn)略跳變式變革主要是讓企業(yè)的管理層和員工們有種危機意識，從而有助于建立一種對戰(zhàn)略適應性追蹤的機制，不斷測試企業(yè)的戰(zhàn)略導向與環(huán)境所需要的戰(zhàn)略導向匹配的功能的適應性，也有助于在動亂的環(huán)境下避免損壞的競爭力。戰(zhàn)略變革

34、的主要類型實施戰(zhàn)略變革的公司因競爭基礎、變革方向、力度以及途徑的不同，變革的具體類型也不同。如聯(lián)想通過并購IBM，擴大了市場份以及社會影響力；格蘭仕多年以來一直實行專業(yè)化戰(zhàn)略，占據(jù)著國內微波爐市場老大的位置。（一）依據(jù)基礎選擇的戰(zhàn)略變革類型邁克爾波特在競爭戰(zhàn)略一書中曾提出三種基本戰(zhàn)略，即成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。在選擇業(yè)務層戰(zhàn)略時，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的途徑有兩個：一是在產業(yè)中成為成本最低生產者；二是在企業(yè)的產品和服務上形成與眾不同的特色，企業(yè)可以在或寬或窄的經營目標內形成這種戰(zhàn)略。（二）依據(jù)方向選擇的戰(zhàn)略變革類型安索夫于1957年提出了“產品與市場配合”的概念，他認為依據(jù)產品和市場的

35、組合，企業(yè)經營戰(zhàn)略由現(xiàn)有產品、未來產品、現(xiàn)有市場、未來市場四項要素組成。（三）依據(jù)力度選擇的戰(zhàn)略變革類型從戰(zhàn)略發(fā)展力度來考慮，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略、擴張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經營風險的角度來考慮，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略、擴張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經營風險的角度來說，穩(wěn)定型發(fā)展的風險是相對較小的，對于處于上升趨勢的企業(yè)和在一個相對穩(wěn)定的外部環(huán)境中經營的企業(yè)會很有效。擴張型發(fā)展戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。實施擴張型發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)由于發(fā)展速度較快，往往更容易獲得較好的規(guī)模經濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的利潤率。緊縮型戰(zhàn)略同擴張型戰(zhàn)

36、略剛好對應，是一種在外部環(huán)境對企業(yè)不利的情況下，企業(yè)不得不采用向后退卻的戰(zhàn)略，通過減少成本與資產而重組企業(yè)，以扭轉銷售和贏利的下降。（四）依據(jù)途徑選擇的戰(zhàn)略變革類型從戰(zhàn)略發(fā)展的途徑考慮，企業(yè)可以進行內部開發(fā)、并購以及戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資。內部開發(fā)戰(zhàn)略時企業(yè)通過內部不斷創(chuàng)新、變革、以開發(fā)新產品進入新市場或改變行業(yè)游戲規(guī)則，重新塑造新的市場，從而進入一個新的行業(yè)。任正非在華為的冬天一文中提到：“十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活十幾年?！闭怯捎谶@種危機意識，公司不斷尋求創(chuàng)新、發(fā)展，并與IBM、Intel、摩托羅拉等世界一流的企業(yè)成立聯(lián)合

37、實驗室，廣泛開展技術與市場方面的合作。企業(yè)并購是指一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權、資產所有權或經營控制權，之后將被并購公司的業(yè)務納入其戰(zhàn)略投資組合，進行整體系統(tǒng)性安排，按照一定的并購目標、方針和戰(zhàn)略組織運營，從而達到更加有效利用其核心競爭力的目的。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般指兩個或兩個以上的經濟實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權和非股權的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關系。價值鏈分析邁克爾波特在其競爭優(yōu)勢一書中提出了“價值鏈”的概念并對其進行了深入的研究。波特認為，企業(yè)的每項生產經營活動都是其創(chuàng)造價值的活動，這樣，企業(yè)有所不同且相互關聯(lián)的生產經營活動便構成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，

38、即價值鏈，如圖32所示。企業(yè)的價值鏈構成了企業(yè)的成本結構，也包含了企業(yè)的利潤空間。價值鏈是一個模板，公司可以用它來分析成本定位，并且識別能促進戰(zhàn)略實施的各種方式。價值鏈分析可以讓公司了解運營過程中，哪些環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價值，哪些環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造價值。了解這些是非常重要的，因為只有公司創(chuàng)造的價值大于價值創(chuàng)造過程中消耗的成本，公司才能獲得超額利潤。價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差，這一差額可以用很多方法來度量。價值活動可分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創(chuàng)造及其銷售、轉移給

39、買方和售后服務的各種活動，任何企業(yè)中基本活動都可以劃分為五種基本類別。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。公司可以在任何一個價值鏈活動或輔助功能中發(fā)展自己的能力或者核心競爭力。當它這樣做的時候，也就可以獲得為顧客創(chuàng)造價值的能力。當公司能用獨特的核心競爭力為顧客創(chuàng)造出競爭對手無法復制的價值時，公司就獲得了一個或多個競爭優(yōu)勢。（一）基本活動企業(yè)在進行基本活動的分析時，往往需要考慮那些能夠獲得價值潛力的主要業(yè)務，以此來獲取或創(chuàng)造更有價值的能力。1、進貨物流進貨物流的主要活動指與接收、存儲和分配產品投入有關的活動，包括原材料處理、倉儲、庫存管理、車

40、輛調度和向供應商退貨等。2、生產作業(yè)生產作業(yè)包括所有與把投入變成最終產品形式的活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維修、測試、印刷和廠房設施管理等。3、發(fā)貨物流發(fā)貨物流指有關集中、存儲和把產品或服務分銷給客戶的活動，包括最終產品、倉儲、原材料搬運、送貨車輛管理、訂單處理和進度安排等。4、市場和銷售市場和銷售指有關提供最終客戶可以依此購買產品和服務，以及吸引他們購買的手段的活動，包括廣告、促銷、推銷隊伍、報價、銷售渠道選擇、銷售渠道關系和定價。提供好的產品是遠遠不夠的，僅僅擁有杰出的產品并不總能在競爭中獲取優(yōu)勢。關鍵在于讓你的渠道伙伴相信，不僅僅是銷售你的產品，而且是按照與你的戰(zhàn)略一致的方式經營銷

41、售產品最符合他們的利益。5、售后服務服務的基本活動包括所有與提供服務以提高或保持產品價值相關的活動、安裝、維修、培訓、零部件供應和產品調試等。根據(jù)產業(yè)情況，每一種類型對于競爭優(yōu)勢都可能是至關重要的。對批發(fā)商而言，進貨和發(fā)貨的后勤管理最為重要；對于像飯店或零售店這樣提供服務的企業(yè)而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而經營則是關鍵；對于一個致力于向企業(yè)貸款的銀行而言，市場和銷售通過其收款人員的工作效率和貸款的包裝與定價的方式對競爭優(yōu)勢起到至關重要的作用；對于像聯(lián)想這種生產PC的企業(yè)而言，服務則成為競爭優(yōu)勢的核心來源。然而，無論在任何企業(yè)中，所有類型的基本活動都在一定程度上存在并對競爭優(yōu)勢發(fā)揮

42、作用。（二）輔助活動除了基本活動的分析外，企業(yè)的輔助活動也不容忽視，它們往往也具有創(chuàng)造價值的潛力。在任何產業(yè)內競爭所涉及的各種輔助價值活動可以分為四種基本類型。1、采購采購指購買用于企業(yè)價值鏈投入的職能，而不是指外購投入本身。外購投入包括原材料、零配件和其他消耗品，以及機器、實驗室設備、辦公設備和房屋建筑等資產。2、技術開發(fā)每項價值活動都包含技術。大多數(shù)公司采用的技術范圍是極為廣泛的，從用于準備文件和運輸物資的技術，一直到生產過程和生產設備的技術以及產品本身所包含的技術。與產品和功能部件相關的技術開發(fā)支持整個價值鏈，而其他技術開發(fā)與某一種基本活動和輔助活動相關。3、人力資源管理人力資源管理由對

43、各類人員的招聘、雇用、培訓、開發(fā)和報酬所包含的活動組成。人力資源管理既支持單項的基本活動和輔助活動，又支持整個價值鏈。4、企業(yè)基礎設施企業(yè)基礎由包括一般管理、計劃、財務、會計、法律、政府事物、質量管理和信息系統(tǒng)的一系列活動組成?；A設施通常支持的是整個價值鏈，而不是單項活動。價值鏈蘊含了以下三種含義。（1）企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原料供應的計劃性、及時性和協(xié)調一致性與企業(yè)的生產制造有密切聯(lián)系。（2）每項活動都能夠給企業(yè)帶來有形無形的價值，如服務這條價值鏈，如果密切注意，顧客所需或做好售后服務，就可以提高企業(yè)信譽，從而帶來無形價值。（3）不僅包括企業(yè)內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括

44、企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系、與顧客之間聯(lián)系。價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內部各業(yè)務單元的聯(lián)系構成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內部各業(yè)務單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠實現(xiàn)多大的價值造成影響。邁克爾波特提出的價值鏈分析模型，用來分析企業(yè)的競爭態(tài)勢，有助于企業(yè)認清在運作活動鏈上的優(yōu)劣環(huán)節(jié)，調整價值鏈結構，補強薄弱環(huán)節(jié)，保持原有的強項，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的競爭優(yōu)勢有許多，如技術優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、創(chuàng)新優(yōu)勢等，但歸根到底只有兩種：成本領先和標新立異。如果把企業(yè)作為一個整體來考察，又無法識別這些競爭優(yōu)勢，這

45、就必須把企業(yè)活動進行分解，通過考察這些活動本身及其相互之間的關系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這就是價值鏈分析模型的內涵?？傮w來說，一種能力要成為核心競爭力和競爭優(yōu)勢的來源，它必須滿足：第一，讓公司在執(zhí)行一個活動時能創(chuàng)造出比競爭對手更高的價值；第二，讓公司能夠執(zhí)行競爭對手無法執(zhí)行的價值創(chuàng)造活動。只有滿足這兩個條件，公司才能不斷地為顧客創(chuàng)造價值，并有機會收獲這一價值。（三）價值鏈分析的步驟任何一個企業(yè)或事業(yè)組織都有屬于自己的內部活動價值鏈，每一類產品也都有自己的價值鏈。大多數(shù)組織一般都可以提供幾類不同的產品和服務，因此在組織內部的價值鏈也會有多條。仔細分析每一條價值鏈，有利于更好地認識企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。

46、價值鏈分析的一般步驟如下。（1）研究生產產品或服務的所有活動，辨別每種產品的價值鏈，確定優(yōu)勢和劣勢活動。（2）分析各產品價值鏈的內在聯(lián)系，即一項價值活動（如采購）的執(zhí)行方式與另一項價值活動（如生產作業(yè)）成本之間的關系。（3）分析不同產品或事業(yè)部之間價值鏈的相互融合的可能性。大多數(shù)情況下，一項活動通常都存在規(guī)模經濟問題，如果某個產品的產量達不到一定的規(guī)模，就可以和其他產品一起承擔能夠達到規(guī)模經濟的產量，以此來達到生產成本最低的效果。價值鏈分析是一種很實用的分析工具，在實際中，價值鏈的分析可以拓展到微觀面和宏觀面兩個層次。其中，微觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈做進一步的細化分析，例如，可以將整個

47、營銷活動拆解成更進一步的細分活動，包括產品、價格、渠道、促銷、包裝、人員、流程及與合作者的關系等，以此可以更加清楚地了解活動創(chuàng)造價值的來源。此外，宏觀面則是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈拓展成整個價值鏈系統(tǒng)來做分析。即價值活動的創(chuàng)造，并不一定只局限于單一企業(yè)，還可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、垂直整合、并購等戰(zhàn)略手段來擴大經營范圍，以形成整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)。供應商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值）。供應商不僅交付它的一種產品，而且影響到企業(yè)的很多其他方面。此外，很多產品通過一些渠道的價值鏈（渠道價值）到達買方手中。渠道的附加活動影響著買方，也影響企業(yè)自身的活動。企業(yè)的產品最終成為買方價值

48、鏈的一部分：標新立異的基礎歸根結底是企業(yè)和其產品在買方價值鏈中的作用，這決定了買方的需要。獲取和保持競爭優(yōu)勢不僅取決于企業(yè)價值鏈的理解，而且取決于對企業(yè)適合某個價值系統(tǒng)的理解。企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特自己的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”站在價值鏈的角度，企業(yè)可以明白自己在哪些活動占有優(yōu)勢，哪些處于弱勢。價值鏈管理的核心就是企業(yè)要與供應商、分銷商、服務商等通過價值增值形成利益共同體，不僅

49、，優(yōu)化自身的業(yè)務流程，而且優(yōu)化與價值鏈上其他企業(yè)間的業(yè)務流程、降低交易成本、提升市場競爭力。因此，價值鏈分析中務必要明確以下幾點。（1）單個企業(yè)價值的體現(xiàn)需要經過其他價值鏈環(huán)節(jié)的合力才能實現(xiàn)，因此企業(yè)必須善于整合上下游資源。（2）一個企業(yè)要想在價值鏈上處于有利的位置，必須掌握和培養(yǎng)自己的核心競爭優(yōu)勢。（3）企業(yè)既要讓消費者滿意，也要讓價值鏈上的合作伙伴滿意。（4）企業(yè)要善于根據(jù)周圍環(huán)境的變化和企業(yè)不同發(fā)展時期的特征和狀態(tài)，不斷轉移價值創(chuàng)造的重心，將企業(yè)價值的創(chuàng)造集中在最能產生超額價值的活動上，從而獲得超額價值?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢的四個標準那些有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力就是核心競爭

50、力。核心競爭力又可以進一步成為能戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢。不能滿足這四個標準的能力就不能成為核心競爭力，這意味著，雖然每一種核心競爭力都是能力，但并非每種能力都是核心競爭力。換句話說，一種能力要想成為核心競爭力，那么在顧客眼里，它一定是具有價值、獨一無二的，而一種核心競爭力要成為競爭優(yōu)勢的潛在來源，那么對競爭對手來說，它一定是難以模仿的和不可替代的。當競爭對手無法復制公司戰(zhàn)略帶來的收益，或者缺乏足夠的資源進行模仿時，公司才能獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在某一段時間內，公司可以利用有價值的、稀缺的但是易模仿的能力來獲得核心競爭力。例如，有些公司試圖通過比競爭對手“更綠色”來發(fā)展核心競爭力和潛在競爭優(yōu)勢，

51、有趣的是，發(fā)展“綠色”核心競爭力也可以幫助公司獲得超額利潤，并且讓整個社會都受益。從2005年開始，沃爾瑪利用它的資源減少各個商店10%以上的碳足跡，而貨車運輸?shù)奶甲阚E減少程度是這一比例的幾倍。另外，公司針對經營過程中“零廢棄物”的目標制訂了一系列程序。在加利福尼亞州，它的廢棄物減少了80%，證明了公司這一目標是有可能達到的。沃爾瑪?shù)母偁帉κ炙匕儇浌疽苍诶觅Y源和能力形成“綠色”核心競爭力。公司利用核心競爭力創(chuàng)造的價值能維持多長時間，取決于競爭對手成功地模仿產品、服務或生產流程的速度。只有接下來要討論的這四項標準都滿足，創(chuàng)造價值的核心競爭力才能持續(xù)比較長的時間。因此，沃爾瑪和塔吉特需要知

52、道，只有當公司利用資源完成綠色實踐活動并滿足這四個標準時，公司才會具有核心競爭力和潛在的競爭優(yōu)勢。1、有價值的能力有價值的能力能讓公司抓住外部環(huán)境中的機遇，消除環(huán)境中的威脅。有效地利用能力來把握機遇或消除威脅，公司就可以為顧客創(chuàng)造價值。對出版商來說，電子圖書既是一個機遇（可以通過不同的渠道銷售圖書的能力），又是一個威脅（會減弱出版商通過實體書店等傳統(tǒng)銷售渠道銷售圖書的能力）。為了消除傳統(tǒng)銷售渠道的低銷售收入帶來的威脅，像企鵝集團這樣的出版商正在思考該如何利用數(shù)字技術這一機遇轉變公司業(yè)務。通過與其他公司的合作，企鵝集團認識到，互聯(lián)網的直銷方式是一個可以為顧客創(chuàng)造價值的機遇。2、稀缺的能力稀缺的能

53、力是指只有極少數(shù)競爭對手擁有的能力。評估這一標準時，公司需要回答個關鍵問題是：“有多少競爭對手擁有這些有價值的能力？”對任何一個公司來說，許多競爭對手都有的能力是不可能成為核心競爭力的。相反，有價值但又普遍存在的能力會導致對等的競爭。只有當公司創(chuàng)造并開發(fā)的有價值的能力成為核心競爭力，并與競爭對手不同，時，公司才能獲得競爭優(yōu)勢。如果用來完成綠色導向任務的能力是有價值的但不是稀缺的，那么沃爾瑪和塔吉特很有可能在可持續(xù)的綠色倡議下展開對等的競爭。3、難以模仿的能力難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建議的能力。之所以能夠創(chuàng)造出難以模仿的能力，有時是基于一個原因，有時則是基于三個原因的結合。（1）有時公

54、司可以基于特定的歷史條件建立起來的能力。隨著公司的發(fā)展，它們會不斷獲取和開發(fā)獨一無二的能力。在公司發(fā)展的早期階段形成的獨特的、有價值的組織文化，會讓該公司具有那些在其他歷史時期成立的公司所不能完全模仿的優(yōu)勢，而那些缺乏價值和競爭實用性的價值觀和信念也會對組織文化的發(fā)展產生強烈的影響。組織文化是組織成員共同擁有的一系列價值觀的集合。當所有員工通過共同的信念緊緊凝聚在一起時，組織文化就會形成優(yōu)勢的來源。強調整潔、一致和服務，并通過不斷地訓練來鞏固這些特征的價值，麥當勞的這種文化被視為一種核心競爭力和競爭優(yōu)勢。（2）第二個成為難以模仿的能力的原因是，公司的核心競爭力和競爭優(yōu)勢之間的界限有時比較模糊。

55、在這種情況下，競爭對手很難清楚地了解公司是如何利用成為核心競爭力的能力來獲取競爭優(yōu)勢的。這樣一來，競爭對手也很難確定到底要發(fā)展何種能力才能復制公司的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略來獲得收益。多年來，許多公司都設法模仿美國西南航空公司的低成本戰(zhàn)略，但大多數(shù)都沒能成功，主要原因在于它們無法完全復制美國西南航空公司的獨特文化。（3）社會復雜性是能力難以模仿的第三個原因。社會復雜性意味著，至少有一些或者經常有很多公司的能力是錯綜復雜的社會現(xiàn)象的產物。管理者之間以及管理者與員工之間的人際關系、信任、友誼，以及公司在供應商和顧客中的聲譽，都是社會復雜性的例子。美國西南航空公司仔細地招聘認可該公司文化的員工，以及公司文化與人

56、力資本之間的關系，都為該公司增添了其他公司無法模仿的價值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有戰(zhàn)略對等性的能力。如果兩種有價值的公司資源分別被用來執(zhí)行相同的戰(zhàn)略，那么這兩種資源就是戰(zhàn)略對等的?？傮w來說，一種能力越難以替代，就越具有戰(zhàn)略價值。一種能力越是無形的、不可見的，其他公司就越難找到它的替代能力，在模仿價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時就會面臨更大的挑戰(zhàn)。公司特有的知識以及管理者與非管理者之間建立的相互信任的工作關系，就像美國西南航空公司的員工關系一樣，都是一些很難被識別和替代的能力。然而，有時模棱兩可也可能使公司難以學習并阻礙進步，因為公司不知道如何提高這些難以標準化的、模棱兩可的能力。綜上所述，

57、只有利用有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。四個標準相互結合后，對公司的競爭結果和業(yè)績表現(xiàn)的影響。這些分析可以很好地幫助管理者決定公司各種能力的戰(zhàn)略價值。需要注意的是，公司絕對不能選擇滿足所列舉的幾項標準的能力（即資源和能力既不是有價值的，也不是稀缺的，并且還可以模仿和替代），那些能產生競爭對等性的能力，以及暫時的或可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的能力，則應當?shù)玫焦镜闹С?。如可口可樂和百事可樂、波音公司和空客公司等競爭對手的能力就導致了競爭的對等性。在這種情況下，公司應該繼續(xù)培育這些能力，同時設法開發(fā)能產生暫時的或可持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。內部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn)管理者對

58、公司的內部環(huán)境所做的戰(zhàn)略決策都是非例行性的決策，具有道德蘊含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對公司資產做決策，即識別、發(fā)展、部署并保護資源、能力和核心競爭力，看起來似乎很容易，然而，這項工作與管理者的其他工作一樣，充滿了挑戰(zhàn)和困難，而且這項工作的國際化程度在不斷加深。據(jù)有關數(shù)據(jù)，近一半組織的決策是失敗的，進一步證明了制訂有效決策的挑戰(zhàn)性和難度。有時，錯誤源于對組織內部條件的錯誤分析。例如，有時管理者可能會錯誤地認為某一項能力是核心競爭力，寶麗來公司就犯過這樣的錯誤，他們一致認為公司生產一次性相機的能力是非常適當?shù)?，卓?/p>

59、的制造能力是公司的核心競爭力，而當時競爭者正大力發(fā)展和利用科技生產數(shù)碼照相機，取得了較好的成績。由此，管理者分析內部環(huán)境以及對資源制訂決策時，三個因素會對他們產生影響，即不確定性、復雜性和組織內部的沖突。價值創(chuàng)造公司以資源為基礎生產產品或提供服務，為顧客創(chuàng)造價值。價值是以顧客愿意購買的產品功能特征和屬性來衡量的。公司通常創(chuàng)新性地組合和利用資源形成能力和核心競爭力來創(chuàng)造價值。與競爭對手相比，沃爾瑪利用“天天低價”的方法（一種以公司的核心競爭力，即信息技術和分銷渠道為基礎的方法），為那些想要以更低的價格購買商品的顧客創(chuàng)造價值。公司的核心競爭力越強，為顧客創(chuàng)造的價值就越大。歸根結底，為顧客創(chuàng)造價值是

60、公司獲得超額利潤的源泉。公司為創(chuàng)造價值采取的措施會影響公司的業(yè)務層戰(zhàn)略和組織結構的選擇。公司的價值是由比競爭對手的產品更低的成本和更大的差異，或者兩者結合所創(chuàng)造的。只有以企業(yè)的核心競爭力為基礎，公司的業(yè)務層戰(zhàn)略才是有效的。因此，成功的公司會不斷地檢查當前的能力和核心競爭力的有效性，并不斷思考未來所需要的能力和核心競爭力是什么。過去，公司創(chuàng)造價值的努力一直以對參與競爭的行業(yè)特征的了解為導向，并根據(jù)這些特征確定自己相對于競爭對手的地位。這種強調行業(yè)特征和競爭戰(zhàn)略的做法，低估了公司的資源和能力在發(fā)展核心競爭力和競爭優(yōu)勢中的作用。事實上，核心競爭力與外部環(huán)境分析的結果相結合，決定了戰(zhàn)略的選擇。內部因素