工業(yè)企業(yè)管理3

1、第五章 企業(yè)戰(zhàn)略管理1主要內(nèi)容戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略的制定企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制2管理理論的三個層次（1）管理基礎(chǔ)：是管理中帶有共性的基礎(chǔ)理論、原則和技術(shù)。主要包括管理數(shù)學(xué)、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理心理學(xué)、管理原理和原則、管理組織學(xué)以及管理思想等。（2）職能管理：是將管理基礎(chǔ)與特定的管理職能相結(jié)合，以提高組織職能部門的效率。它主要包括生產(chǎn)（運(yùn)作）管理、市場營銷管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、研究與開發(fā)管理、貿(mào)易管理等。（3）戰(zhàn)略管理：是管理理論的最高層次的管理，它不僅要以管理基礎(chǔ)和職責(zé)管理為基礎(chǔ)，還融合了政治學(xué)、法學(xué)、社會學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等方面的知識。3戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能。戰(zhàn)略管理能力有

2、效獲取信息的能力分析企業(yè)環(huán)境的能力規(guī)劃組織愿景的能力戰(zhàn)略規(guī)劃的能力高效執(zhí)行的能力戰(zhàn)略過程控制的能力塑造核心競爭力的能力資源整合的能力戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略管理的重要性4企業(yè)的CEO須具備的特征具有戰(zhàn)略眼光具備對挫折的高度忍耐力，在任何被激怒時(shí)候都不失態(tài)鼓勵參與不斷反省，并樂于自我檢查他了解競爭的規(guī)則，并能冷靜地運(yùn)用這些規(guī)則能得體地表達(dá)敵意能做到勝不驕，敗不餒能擺脫逆境而不改變個性，并很快著手考慮下一個目標(biāo)5何為CEO？ CEO（Chief Executive Officer），即首席執(zhí)行官，是美國人在20世紀(jì)60年代進(jìn)行公司治理結(jié)構(gòu)改革創(chuàng)新時(shí)的產(chǎn)

3、物，它的出現(xiàn)在某種意義上代表著將原來董事會手中的一些決策權(quán)過渡到經(jīng)營層手中。CEO通常是董事會中執(zhí)行委員會的高級管理者。 6CEO與傳統(tǒng)的董事長、總經(jīng)理有何不同？CEO與總經(jīng)理，形式上都是企業(yè)的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股東權(quán)益代言人大多數(shù)情況下，CEO是作為董事會成員出現(xiàn)的，總經(jīng)理則不一定是董事會成員。從這個意義上講，CEO代表著企業(yè)，并對企業(yè)經(jīng)營負(fù)責(zé)。董事長是公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)，其職責(zé)具有組織、協(xié)調(diào)、代表的性質(zhì)。董事長的權(quán)力在董事會職責(zé)范圍之內(nèi)，不管理公司的具體業(yè)務(wù)，一般也不進(jìn)行個人決策，只在董事會開會或董事會專門委員會開會時(shí)才享有與其他董事同等的投票權(quán)。而CEO是由董事會任命的

4、，是公司的經(jīng)營執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)。 7戰(zhàn)略與策略戰(zhàn)略就是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，為了求得生存與發(fā)展，對于實(shí)現(xiàn)的總體目標(biāo)及根本對策所作出的全局性的、長遠(yuǎn)的謀劃。 策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)所采取的措施和手段。企業(yè)戰(zhàn)略與策略之間的關(guān)系，是全局與局部、長遠(yuǎn)利益與短期利益之間的關(guān)系，戰(zhàn)略具有全局性和長遠(yuǎn)性，策略具有局部性和短期性，戰(zhàn)略指導(dǎo)策略，戰(zhàn)略目標(biāo)要通過各種各樣策略予以保證和實(shí)現(xiàn)。策略服從戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略服務(wù)。 8戰(zhàn)略的內(nèi)涵戰(zhàn)略必須有明確的愿景目標(biāo)戰(zhàn)略涉及企業(yè)的活動領(lǐng)域戰(zhàn)略涉及企業(yè)的環(huán)境戰(zhàn)略包括內(nèi)容和過程兩個方面戰(zhàn)略的組成部分非常復(fù)雜戰(zhàn)略并不完全是深思熟慮的戰(zhàn)略存在于不太的層次戰(zhàn)略包含不同的思考過程9戰(zhàn)略管理的概念戰(zhàn)略

5、管理就是企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理一個全過程的管理；戰(zhàn)略管理是一種循環(huán)的，往復(fù)性的動態(tài)管理過程。10戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)戰(zhàn)略管理具有全局性戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量貨源的配置問題戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來說具有長遠(yuǎn)性戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素11戰(zhàn)略管理的作用1、正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品一市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應(yīng)性。

6、2、企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中充分發(fā)揮其綱領(lǐng)性的作用。3、把近期目標(biāo)（或作業(yè)性目標(biāo)）與長遠(yuǎn)目標(biāo)（戰(zhàn)略性目標(biāo)）結(jié)合了起來，把總體戰(zhàn)略目標(biāo)同局部的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)統(tǒng)一了起來。4、外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行連續(xù)性的探索，增強(qiáng)創(chuàng)新意識。12三種戰(zhàn)略思維（P92）以資源為本的戰(zhàn)略思維以競爭為本的戰(zhàn)略思維以顧客為本的戰(zhàn)略思維13戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理并不是只管理制定有關(guān)組織主要問題決策的過程，還有保證戰(zhàn)略的實(shí)施并發(fā)揮作用。它包含三個主要元素：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略評價(jià)與選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制14界定宗旨導(dǎo)出目的界定被選戰(zhàn)略評估被選戰(zhàn)略選擇最佳戰(zhàn)略制定總計(jì)劃與方案作出總預(yù)算制定中期計(jì)劃與方案制定短期計(jì)劃與方案作出中期經(jīng)營預(yù)算作出短

7、期經(jīng)營預(yù)算評估結(jié)果戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施反饋戰(zhàn)略管理靜態(tài)過程15戰(zhàn)略管理動態(tài)過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略評價(jià)與選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析環(huán)境不確定性分析評估各種方案鑒別各種戰(zhàn)略方案選擇方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略與文化管理戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略控制16戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理者一般來說，戰(zhàn)略管者包括企業(yè)的董事會、高層管理者、各事業(yè)部經(jīng)理、職能部門管理者以及專職計(jì)劃人員。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) 一個企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為三個層次：公司戰(zhàn)略經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略17企業(yè)戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析的目的：知己知彼戰(zhàn)略分析的內(nèi)容：企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（條件）分析18外部環(huán)境的分類第一類外部環(huán)境是產(chǎn)業(yè)環(huán)境，企業(yè)微觀的外部環(huán)境

8、。第二類外部環(huán)境因素問題間接地或潛在地對企業(yè)發(fā)生作用的影響企業(yè)的宏觀外部環(huán)境。 外部環(huán)境的特點(diǎn) 企業(yè)外部環(huán)境的唯一性企業(yè)的戰(zhàn)略選擇不能套用現(xiàn)代的戰(zhàn)略模式，要突出自己的特點(diǎn)，形成獨(dú)特的戰(zhàn)略風(fēng)格外部環(huán)境的變化性外部環(huán)境19企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境關(guān)系20宏觀環(huán)境因素分析政治、法律政治制度、體制、反不正當(dāng)競爭法、政府的穩(wěn)定性、環(huán)保立法、特殊經(jīng)濟(jì)政策、對外國企業(yè)的態(tài)度、綠色貿(mào)易壁壘技術(shù)國家研發(fā)發(fā)展支出、行業(yè)研發(fā)發(fā)展支出、專利保護(hù)情況、新產(chǎn)品新技術(shù)的商品化情況社會文化生活方式、就業(yè)預(yù)期、結(jié)婚率、人口增長率、保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動經(jīng)濟(jì)GNP的變化、利率水平、通脹率、可任意支出收入、市場需求企業(yè)21例：綠色貿(mào)易壁壘保障國

9、家安全保障動物和植物安全，“金槍魚案件”烏拉圭回合，墨西哥勝；美國不要亞洲的蝦、海龜、中草藥等保障公共健康和安全，例如，裝修的聲音和氣味不能影響鄰居；水基的油漆、溫州打火機(jī)等保護(hù)環(huán)境：與產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的過程和原料，例如，焦炭。綠色欺詐：ISO14021規(guī)定，不能隨便使用“綠色”字樣。例如，轉(zhuǎn)基因大豆22波特的“五力模型”潛在競爭者行業(yè)競爭者 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 供應(yīng)方買方 替代品 供應(yīng)商議價(jià)能力 替代品的威脅 買方議價(jià)能力 潛在競爭者的威脅 23同行業(yè)企業(yè)間的競爭在下列情況出現(xiàn)時(shí)會變得非常激烈競爭者數(shù)量增加并且規(guī)模與能力相當(dāng)產(chǎn)品需求增長率較低競爭者采用降價(jià)等手段來增加銷量轉(zhuǎn)移（換）成本低退出壁壘較

10、高競爭對手的多樣性和不可預(yù)測性本行業(yè)外非常有實(shí)力的企業(yè)通過兼并等手段進(jìn)入該行業(yè)24分析同行業(yè)競爭時(shí)需要考慮的問題誰是我最強(qiáng)有力的競爭對手？我怎樣應(yīng)付這些很強(qiáng)的競爭對手？有辦法降低競爭的激烈程度嗎？競爭對手市場競爭力的根源是什么？什么因素會加劇或減弱競爭？競爭對手們是互相競爭，還是共同生存？ 25進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)曲線（學(xué)習(xí)曲線）品牌忠誠度資本需求較大與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢，如低價(jià)的勞動力和原材料銷售渠道建設(shè)政府行為和法律26AC單位成本生產(chǎn)規(guī)模AC單位成本累計(jì)產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線經(jīng)驗(yàn)（學(xué)習(xí)）曲線27分析新進(jìn)入者時(shí)需考慮的問題誰最想加入這個市場？為什么？出現(xiàn)新進(jìn)入者時(shí)，我應(yīng)該怎么應(yīng)付？有什么行業(yè)壁壘

11、？怎樣使現(xiàn)有的優(yōu)勢對新加入者而言更明顯？怎樣提高對新加入者的警覺性？ 28購買者在以下幾種情況下具有較強(qiáng)的議價(jià)能力購買者較少，并且購買量大購買量占銷售量的比例很大該行業(yè)是由數(shù)量眾多小企業(yè)構(gòu)成的轉(zhuǎn)移成本非常低29分析購買者的談判能力時(shí)需考慮的問題我對顧客有多重要？顧客對我有多重要？顧客有多大的選擇余地？顧客能要求降價(jià)嗎？如果我能與顧客結(jié)成聯(lián)盟，我能獲益嗎？ 30供應(yīng)商的產(chǎn)品對企業(yè)來說至關(guān)重要供應(yīng)商具有壟斷地位，并沒有激烈的競爭轉(zhuǎn)移成本較高供應(yīng)商在以下幾種情況下具有較強(qiáng)的議價(jià)能力31除了這個供應(yīng)商外，我還有什么選擇？這個供應(yīng)商還有什么選擇？供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)對我們很關(guān)鍵嗎？這個供應(yīng)商能通過提價(jià)

12、的方法，把它成本的上升轉(zhuǎn)嫁給我嗎？我應(yīng)該和供應(yīng)商結(jié)成同盟嗎？ 分析供應(yīng)商的談判能力時(shí)需考慮的問題32較低的轉(zhuǎn)移成本技術(shù)上的更新?lián)Q代替代品的價(jià)格性能比買方的替代傾向 替代品的威脅33如果市場上沒有類似我們所推出的商品，顧客怎樣滿足此類需求？說服顧客采用另一種完全不同的商品來替代我們提供產(chǎn)品的難度有多大？市場上存在比我們的商品更便宜或更好的替代品嗎？有人試圖用一種完全不同的方法來服務(wù)我們的顧客嗎？有哪些其它行業(yè)的企業(yè)想拉攏我們的顧客？ 分析替代品的威脅時(shí)需考慮的問題34企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析 財(cái)務(wù)分析營銷能力分析組織效能與管理效率分析351、財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析償債能力分析盈利能力分析發(fā)展趨勢

13、分析資產(chǎn)管理情況分析綜合財(cái)務(wù)狀況分析長期償債能力分析短期償債能力分析投資盈利分析銷售盈利分析362、營銷能力分析營銷能力分析產(chǎn)品競爭能力銷售活動能力RD能力市場決策能力37產(chǎn)品競爭能力分析產(chǎn)品的市場地位產(chǎn)品收益性產(chǎn)品成長性產(chǎn)品競爭性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性市場占有率市場覆蓋率銷售增長率市場擴(kuò)大率38銷售活動能力分析銷售組織銷售績效銷售渠道促銷活動機(jī)構(gòu)、人員、管理計(jì)劃完成率、業(yè)績增長率中間商評價(jià)效果評價(jià)39RD能力分析研發(fā)的組織研發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)的計(jì)劃研發(fā)的控制40市場決策能力分析經(jīng)營方針經(jīng)營計(jì)劃決策過程信息系統(tǒng)413、組織效能與管理效率分析組織效能與管理效率分析制度組織結(jié)構(gòu)管理方法制度經(jīng)濟(jì)學(xué)分粥問題結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相

14、適應(yīng)科學(xué)管理，如ERP、CRM、SCM等42企業(yè)競爭優(yōu)勢分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的兩個來源企業(yè)所具有的資源企業(yè)的能力43什么使資源有價(jià)稀缺性需求可獲得性價(jià)值創(chuàng)造區(qū)域44公司資源的價(jià)值體現(xiàn)在公司與其賴以競爭的環(huán)境在需求、稀缺性和可獲得性三個方面交互作用的結(jié)果顧客需求：一種有價(jià)的資源必須是能夠以顧客意愿支付的價(jià)格來滿足顧客需求資源稀缺性（不可模仿性）：競爭對手所不具備或不能仿造的資源物理上的獨(dú)特資源，如專利、特許經(jīng)營權(quán)等路徑依賴性資源，如品牌的知名度、美譽(yù)度等因果含糊性資源，如企業(yè)文化等經(jīng)濟(jì)制約，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、退出壁壘等可獲得性：稀缺資源由誰掌握45如何辨明資源是否有價(jià)需求該資源是否能產(chǎn)生顧客需要而且十分愿

15、意購買的產(chǎn)品或服務(wù)該資源是否有利于形成產(chǎn)品市場的競爭優(yōu)勢是否存在能為顧客提供更多價(jià)值的可替換產(chǎn)品或服務(wù)稀缺性該資源稀缺嗎？該資源難以復(fù)制嗎？可獲得性誰享有該資源所產(chǎn)生的價(jià)值46有形資源實(shí)物資源廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)資源現(xiàn)有資金和可融資資源無形資源組織資源企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與采購、銷售網(wǎng)絡(luò)技術(shù)資源技術(shù)儲備，如專利、商標(biāo)、版權(quán)、交易秘密、成功所必須的知識；技術(shù)創(chuàng)新所需資源：技術(shù)人員、研究條件人力資源企業(yè)管理者與員工的培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)、知識、洞察力、適應(yīng)性、共識、忠誠等企業(yè)形象在顧客和社會公眾等利益相關(guān)者中的形象企業(yè)文化宗旨、理念、價(jià)值觀企業(yè)資源構(gòu)成及特點(diǎn)47企業(yè)能力職能領(lǐng)域能力營銷能力敏銳的市場意識；

16、準(zhǔn)確的市場定位與恰當(dāng)?shù)膹V告促銷；有效的分銷物流體系人力資源有效的、廣泛的、持續(xù)的員工培訓(xùn)；有效的激勵體系研究與開發(fā)快速的產(chǎn)品革新；獨(dú)到的工藝技術(shù)；較強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力制造能力敏捷制造；精密制造；并行工程管理信息系統(tǒng)完整的信息管理系統(tǒng)；較強(qiáng)的信息分析和加工能力；電子商務(wù)跨職能領(lǐng)域的綜合能力學(xué)習(xí)能力良好的鼓勵個人學(xué)習(xí)的氛圍；作為整體的企業(yè)能夠通過實(shí)踐進(jìn)行學(xué)習(xí)的能力創(chuàng)新能力鼓勵創(chuàng)新的氛圍；有效的創(chuàng)新方法；創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略性整合能力有效的、市場驅(qū)動的與顧客和供應(yīng)商的關(guān)系；有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟；有效的組織結(jié)構(gòu)；構(gòu)建健全的企業(yè)文化與在恰當(dāng)時(shí)候進(jìn)行文化變革的能力企業(yè)能力及其構(gòu)成48環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的匹配環(huán)境、戰(zhàn)略、能力

17、三者的關(guān)系不同的外部環(huán)境，需要有不同的活動與其匹配環(huán)境便成了企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制的條件49SWOT分析矩陣公 司特用能力財(cái)務(wù)管理職能組織聲望歷史行 業(yè)規(guī)模吸引力細(xì)分市場競爭者戰(zhàn)略能力意圖宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、環(huán)境內(nèi)部優(yōu)勢劣勢外部威脅機(jī)會適合戰(zhàn)略50 SWOT分析內(nèi)容長處（ Strengthes ）處于有利的競爭態(tài)勢充足的財(cái)政來源良好的企業(yè)形象精通技術(shù)奧秘達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本優(yōu)勢廣告攻勢強(qiáng) 外部機(jī)遇（Opportunities）打入新市場擴(kuò)大產(chǎn)品范圍滿足顧客需要具有吸引力的外國市場壁壘下降對手自滿市場增長速度快 弱點(diǎn)（Weaknesses）設(shè)備老化管理混亂缺少關(guān)鍵性技術(shù)科研開發(fā)工作

18、落后產(chǎn)品范圍太窄成本過高缺乏資金 外在威脅（Threats）低成本的外國競爭者進(jìn)入市場替代品產(chǎn)量上升，價(jià)格下降市場增長緩慢顧客偏好變化經(jīng)濟(jì)衰退 51SWOT分析的步驟進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會（Opportunities）和威脅（Threats）。進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）繪制SWOT矩陣52環(huán)境掃描找出機(jī)會與威脅評價(jià)企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢將企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢與外部機(jī)會與威脅進(jìn)行交叉分析開發(fā)一種能夠?qū)⑵髽I(yè)資源與環(huán)境機(jī)會相匹配的戰(zhàn)略構(gòu)想這個構(gòu)思能夠建立企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢開發(fā)這個戰(zhàn)略構(gòu)想使之成為企

19、業(yè)戰(zhàn)略是否SWOT分析程序53SWOT矩陣機(jī)會（O）劣勢（W）威脅（T）優(yōu)勢（S）WO戰(zhàn)略防衛(wèi)性扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略退出性防御性戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略發(fā)散性多種經(jīng)營戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略大膽發(fā)展增長型戰(zhàn)略54SWOT分析實(shí)例（耐克公司）W+O戰(zhàn)略選擇：耐克如何克服其劣勢以把握它的機(jī)會？1、削減產(chǎn)品線，將精力集中在盈利多的產(chǎn)品上（W2W5O3O4）2、重新設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)使方向能更加集中（W3O3O4O5）S+O戰(zhàn)略選擇：耐克如何利用其優(yōu)勢把握它的機(jī)會？1、大范圍地進(jìn)行R&D開發(fā)新的產(chǎn)品線，例如足球裝（ S1S3O3O4 ）2、開發(fā)中等收入、婦女以及國際市場（S1S2O3O5）機(jī)會（Opportunity）：O1由于一些

20、社會性趨勢（如休閑）和事件（如1984年奧運(yùn)會），美國市場需求增長；O2引入了低成本的生產(chǎn)線；O3增加了富裕，注重地位和時(shí)尚的顧客群喜愛的產(chǎn)品；O4增加了新的個性化產(chǎn)品或新用途；O5海外市場的擴(kuò)大劣勢（Weakness）：W1高于平均水平的杠桿作用限制了借款能力；W2從財(cái)務(wù)上看不能達(dá)到30的年增長目標(biāo)；W3寬松的管理風(fēng)格造成溝通不充分，不適合于大公司；W4缺少正式的管理體系，造成控制不利；W5產(chǎn)品線太寬優(yōu)勢（Strength）：S1品牌忠誠度；S2市場營銷技術(shù)，有效的廣告和促銷策略；S3在產(chǎn)品研發(fā)方面的領(lǐng)先；S4低成本、高質(zhì)量的生產(chǎn)制造體系；S5良好的盈利性，高于平均水平的利潤率；S61.24

21、億的戰(zhàn)略基金；S7菲爾奈特的未來式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使事件處理速度很快內(nèi)部因素戰(zhàn)略選擇外部因素55W+T戰(zhàn)略選擇：耐克如何克服其劣勢以應(yīng)對所面臨的威脅？1、削減產(chǎn)品線，將精力集中在盈利多的產(chǎn)品上（W2W5T1）2、加強(qiáng)管理控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品線得以控制（W4W5T1）S+T戰(zhàn)略選擇：耐克如何利用其優(yōu)勢應(yīng)對所面臨的威脅？1、在R&D方面繼續(xù)創(chuàng)新縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期（ S3T1T4T5 ）2、開發(fā)中等收入、婦女以及國際市場（S4T2T3）威脅（Threat）：T1由于市場日趨成熟競爭加劇；T2由于顧客對價(jià)格的敏感性增加，可能導(dǎo)致價(jià)格競爭加?。籘3由于顧客對價(jià)格的敏感性增加，可能導(dǎo)致一般品牌和私人商標(biāo)的增加 ；T4

22、社會趨勢正由運(yùn)動裝向時(shí)尚狀轉(zhuǎn)變；T5新競爭者進(jìn)入劣勢（Weakness）：W1高于平均水平的杠桿作用限制了借款能力；W2從財(cái)務(wù)上看不能達(dá)到30的年增長目標(biāo)；W3寬松的管理風(fēng)格造成溝通不充分，不適合于大公司；W4缺少正式的管理體系，造成控制不利；W5產(chǎn)品線太寬優(yōu)勢（Strength）：S1品牌忠誠度；S2市場營銷技術(shù)，有效的廣告和促銷策略；S3在產(chǎn)品研發(fā)方面的領(lǐng)先；S4低成本、高質(zhì)量的生產(chǎn)制造體系；S5良好的盈利性，高于平均水平的利潤率；S61.24億的戰(zhàn)略基金；S7菲爾奈特的未來式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使事件處理速度很快內(nèi)部因素戰(zhàn)略選擇外部因素56競爭戰(zhàn)略選擇 競爭優(yōu)勢競爭范圍差別化較低成本全行業(yè)某些細(xì)分市

23、場成本領(lǐng)先差別化成本集中集中差別化57基本競爭戰(zhàn)略的利潤來源利潤成本利潤成本成本利潤行業(yè)平均價(jià)格行業(yè)平均水平成本領(lǐng)先者差別化者58成本領(lǐng)先戰(zhàn)略核心：努力使企業(yè)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)成為該行業(yè)內(nèi)所有競爭者中成本最低。Cost maximization59成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)與實(shí)施條件風(fēng)險(xiǎn)：對效率的過分強(qiáng)調(diào)會使公司對用戶需求的變化注意不夠，以至于不能很好的滿足用戶需求。如果整個行業(yè)都采用低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則價(jià)格戰(zhàn)是難免的。低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略容易被競爭對手模仿和超過實(shí)施條件：廣闊的市場空間價(jià)格需求彈性大行業(yè)中產(chǎn)品差異性小用戶使用方式相同，轉(zhuǎn)換成本小60差別化戰(zhàn)略通過提高顧客效用來提高顧客價(jià)值。顧客效用：顧客對產(chǎn)品或服務(wù)

24、的獨(dú)特性的一種感知。“人無我有，人有我奇（特）”61人們購買的不是什么質(zhì)量，而購買的是對質(zhì)量的感覺人們購買的不是什么東西，而購買的是感覺 顧客不是購買什么東西，而是買解決問題的辦法。 特德.萊維特 人們一天的生活過程，就是在尋找一種感覺，尋找一種使自己愉快地感覺，一種能使自己保持心理平衡的感覺。 Jiek“感覺經(jīng)濟(jì)時(shí)代”62差別化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)與實(shí)施條件風(fēng)險(xiǎn)：如果所選的差別化基礎(chǔ)容易被模仿，則差別化戰(zhàn)略就變成低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略廣泛差別化戰(zhàn)略采用者容易被集中化戰(zhàn)略采用者在某些細(xì)分市場上超過如果該差別化戰(zhàn)略需要不斷的創(chuàng)新，則有可能是創(chuàng)新者支付了創(chuàng)新費(fèi)用，而跟隨者獲取了利潤如果公司忽略了進(jìn)行差別化所需的成本

25、，則有可能無法獲得超額利潤實(shí)施條件：用戶需求有差異企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)差異價(jià)格需求彈性小63集中戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略在企業(yè)的資源與能力約束下的一種折衷戰(zhàn)略。“蝸居一隅”（niche）64集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)對細(xì)分市場認(rèn)識出現(xiàn)錯誤該細(xì)分市場沒有足夠的需求該細(xì)分市場可以被再次細(xì)分65發(fā)展戰(zhàn)略的類型集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略 以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。同心（相關(guān)）多樣化戰(zhàn)略 公司增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)復(fù)合（非相關(guān)）多樣化戰(zhàn)略 公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)66相關(guān)多樣化的形式縱向一體化（ver

26、tical integration）前向一體化（forward integration）指沿著與企業(yè)的輸出有關(guān)的活動伸展（即價(jià)值系統(tǒng)的下端），如運(yùn)輸、銷售和售后服務(wù)等。 后向一體化（backward integration）指沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸入（即價(jià)值系統(tǒng)中的前端）有關(guān)的活動伸展 ,例如 ,原材料、機(jī)器、半成品、勞動力等都是制造性企業(yè)的重要輸入。 橫向一體化（horizontal integration） 指發(fā)展那些與企業(yè)當(dāng)前活動相競爭或相互補(bǔ)充、相互支持的活動。67原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機(jī)器生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研發(fā)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)財(cái)務(wù)運(yùn)輸競爭產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品制造商副產(chǎn)品分銷渠道運(yùn)輸營銷信息維修和售后服務(wù)后向一體化橫向一體化前向一體化68多樣化的優(yōu)勢 多樣化類型可能的優(yōu)勢舉例/說明相關(guān)多樣化控制供應(yīng)數(shù)量茶葉生產(chǎn)商擁有自己的茶場以保證持續(xù)供應(yīng)質(zhì)量汽車的零部件由公司自己生產(chǎn)價(jià)格室內(nèi)打印設(shè)備會便宜些控制市場服裝加工企業(yè)建立自己的專賣店以保證分銷獲得信息英國鞋生產(chǎn)廠商參與制造機(jī)器的公司的活動以保證同步發(fā)展消減成本聯(lián)合鋼鐵在重新加熱和運(yùn)輸方面節(jié)約了成本基礎(chǔ)專業(yè)技能會計(jì)公司向稅收咨詢業(yè)務(wù)方向發(fā)展技術(shù)飛利浦公司向手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展分散風(fēng)險(xiǎn)避免過分依賴于某一市場或產(chǎn)品資源的利