生產運作管理5

1、生產與運作管理第五講J I T 與 L P小JIT與大JIT領略豐田式管理豐田式管理改造日本郵局日本郵局運轉132年全國24000家郵局全都賠本經營在郵務事業(yè)經常費用中，7成是人事費用2003年交由民間經營副總裁豐田行政社長 高橋俊裕，“豐田之神”董事豐田汽車會長 奧田碩改造日本郵局7名來自豐田汽車物流企劃部和生產調查部的精銳干部進駐試點郵局，組成T小組，手拿碼表、數(shù)碼相機、攝像機觀察作業(yè)情況引進豐田管理“改善，干毛巾還要再擰一擰” ，“下功夫仔細研究每一個做業(yè)流程是天經地義的事情” 第一個星期920項改進第二個星期1700項日本汽車1933年，豐田成立1950年，福特日產7500輛，豐田年產

2、2600輛1961年，日本超過意大利，第5位1965年，日本超過法國，第4位1966年，日本超過英國，第3位1968年，日本超過西德，第2位1980年，日本年產1100萬輛，首次超過美國1982-1990，汽車品種，美國36-53，歐洲49-43，日本47-84 汽車業(yè)生產運作方式回顧手工生產方式德國，1886-1914（現(xiàn)在還有）大量生產方式美國，福特T型車，1908-1914-1950s (1913年進中國, 250輛T型車)JIT生產方式日本，TOYOTA，50-80年代精益生產方式日本及世界各國，1985-1995-中國90年代初，一汽的帶頭和推動福特T型車 這是1921年在紐約拍攝的

3、福特汽車公司創(chuàng)始人亨利福特與福特T型車的合影生產方式的優(yōu)缺點分析-手工生產方式完全對應顧客需求依靠手工技藝和技巧（有時質量很高）沒有完全相同的產品效率低，成本高，產量少，缺乏一貫性和可靠性，易出故障和廢品Bristol Fighter是Bristol進入新世紀以來打造的最后一部車，該車于2004年生產，被英國當?shù)孛襟w稱之為超級跑車，歐翼門設計。設計師為前F1工程師Max Boxstrom，該車安裝了一臺道奇SRT-10所配備的V10 8.0升引擎，最大馬力532匹，扭矩698N.m，這部車是Bristol建廠有史以來性能最為強勁的跑車，全車重量僅為1600公斤。配有6速手動或4速自動變速箱，后

4、輪驅動，百公里加速4秒。賓利、阿斯頓馬丁、摩根是我們大家所熟知的英倫手工打造的巔峰品牌 生產方式的優(yōu)缺點分析批量生產方式單一產品標準化的零部件裝配簡單化專業(yè)高效的機器，廣泛的分工，標準化操作生產率大幅上升，成本大幅下降，生產運作過程的巨大變革，使美國由此走向生產大國批量生產方式的威力實際效果-T型車的生產節(jié)拍和成本比較1908-1914，514分鐘-1.19分鐘1908-1926，850美元-290美元生產方式的優(yōu)缺點分析批量生產方式工業(yè)工程師使工作變得枯燥乏味，工人會說話的機器生產線連續(xù)運作緩沖要求，過量的庫存、工人、供應商、場地等，浪費驚人（大量生產運作工廠的20%運作面積和25%的工作時

5、間返修廢品）缺乏柔性，缺乏品種變換能力龐大的專用機器體系時代變化用戶需求偏好從有沒有發(fā)展為好不好，更具選擇性生產觀念從生產為中心轉變?yōu)轭櫩托枨鬄橹行馁Y源價格持續(xù)上漲對日本意味著什么？J I T 與 L P二戰(zhàn)后最重要的生產管理方法今日主題第一部分概念/歷史第二部分JIT/LP的基本思想第三部分JIT/LP的主要內容第一部分概念/歷史術語解釋JITJUST IN TIME，準時制生產，實踐層次LPLEAN PRODUCTION，精益生產，精細生產，JIT的理論升華，指導企業(yè)從事生產管理活動的全新理論體系起源TOYOTA，也叫豐田生產方式TPS（很多譯法）背景大量大批的生產運作方式漸現(xiàn)弊端+日本J

6、IT的別名（1）無庫存生產方式（Stockless production）（2）零庫存（Zero inventories）（3）一個流（One-piece flow）（4）超級市場生產方式（Supermarket production）（5）豐田生產方式（Toyota Production SystemTPS）JIT的誕生為何在日本戰(zhàn)后蕭條，經濟十分困難沒有資金購買技術設備，大規(guī)模建廠市場很小，土地、空間也小基礎比美國落后十倍JIT的誕生為何在日本豐田英二，大野耐一福特取經，但不盲目沖壓設備試驗成功簡單的換模技術突破了“批量小、效率低、成本高”的固有邏輯隨后看板管理成功施行超市商品管理，隨賣隨

7、上，正確的時間提供正確數(shù)量的正確產品Eiji Toyoda - Japanese Industrialistborn 12 September 1913 a prominent Japanese industrialistlargely responsible for the success of car manufacturer Toyota. Taiichi Ohno大野耐一Pioneers of Lean ManufacturingOhno had a reputation of creating fear in others. He was often called “ruthless

8、” in his desire to drive out waste from the Toyota system. JIT的實際效果1973年以前日本5大汽車廠，豐田日產合占50%1973年石油危機豐田甩開所有對手，“在經濟蕭條時期也能掙錢”目前年產量：400多萬輛，最不景氣時340萬輛美國的困惑日本汽車成功的原因？低工資政府保護高新技術的應用機器人拼命工作但實際并非如此日本車在美國的成功“80年代當豐田雇用美國工人在美國同樣高效地生產汽車時，驕傲自大的美國廠商大吃一驚”1982年福特首腦Caldwell訪問豐田時被告知：“我們目前所作的沒什么秘密可言，Caldwell先生，我們學習的就是魯

9、日的做法” 。探尋JIT1985-1990年MIT的三個人JAMES P WOMACK，D T JONES，D ROOS負責了一個研究項目IMVPINTERNATIONAL MOTOR VEHICLE PROGRAM日美歐50余位專家，5年時間，500萬美元全面研究JIT及在各國的應用，15個國家，90家汽車廠IMVP1990出版改變世界的機器THE MACHINE THAT CHANGED THE WORLDJapanese companies are sweeping the world, as Western companies and governments struggle to f

10、ind ways to emulate them. The Machine That Changed the World points for the first time to a positive way out of this dilemma. 提出“精細生產”的概念：零庫存、零缺陷預言為21世紀標準運作方式總結的JIT/LP的基本特點基本特征對象專業(yè)化的流水生產產品特點多樣化 系列化加工設備柔性高，效率高工作內容豐富工人要求多技能庫存水平低制造成本低產品質量高權利與責任分散精細企業(yè)1996年LEAN THINKING如何從精細生產轉變到精細企業(yè)。 精細企業(yè)的6個基本原則1999年布魯斯

11、.漢德生和喬治.拉科精細企業(yè)安全、整潔、有序的工作場所根據(jù)JIT生產計劃進行生產6SIGMA質量管理原則貫穿整個工藝過程具有主觀能動性的團隊可視化管理讓過程、問題都看得見追求完美第二部分JIT/LP的基本思想JIT/LP的基本思想一句話：千方百計減少一切不必要的活動，消滅哪怕是絲毫的浪費類比人體內多余的脂肪資源浪費，影響效益，掩蓋問題豐田的7種浪費分類不合格品，修復次品（質量成本）系統(tǒng)局部過量運作，整體過量生產過程不合理缺乏邏輯性，排序7種浪費搬運無謂的，布局庫存多余動作開門/推門，重復窩工人，機器，零件，不必要的等待閑散的工人許多制造工廠中，任何時刻都有85%的人沒有在做工作。5%看不出在做

12、工作25%在等待做工作30%在為庫存而做著工作25%在以低效的方法和標準工作JIT/LP思想的具體內涵1成本方面市場銷售為起點，逆向思考以往：售價=成本+利潤，成本為中心現(xiàn)在：利潤=售價-成本，售價為中心更具積極進取心，更關注外部市場JIT/LP思想的具體內涵2零庫存，零缺陷傳統(tǒng)觀念允許一定的不合格品率庫存資產庫存和缺陷它們是最典型的浪費，庫存更是萬惡之源先把庫房搬到廠房，再讓庫房消失在廠房（在制品庫存也越少越好）極限境界庫存是萬惡之源 問題庫存水平JIT/LP思想的具體內涵3永不滿足，持續(xù)改進漸進式改善，跳躍式創(chuàng)新都重要更重視小改小革目標在哪庫存過程降低庫存，暴露問題，解決問題-降低庫存。一

13、個永無休止的循環(huán)JIT/LP思想的具體內涵4問題是最好的發(fā)展機會傳統(tǒng)問題不好，回避、拖現(xiàn)在正視問題，反復追問，解決到底豐田的“晨集”每天上班的第一件事相關人員一起，將昨天的不合格品擺在桌子上所有人都站著一起想出解決辦法承諾不再出現(xiàn)總結-JIT/LP的指導思想為了徹底消除各種浪費，降低成本，從系統(tǒng)的角度不斷追求生產運作系統(tǒng)的設計和運行的最優(yōu)化JIT/LP的威力精、細IMVP調查統(tǒng)計大量生產方式LP方式人力資源需求11 / 2新品開發(fā)周期11/ 2-2/3在制品庫存11 /10成品庫存11 /4工廠占用空間11 /2產品質量13JIT/LP的威力雖然源于超級市場，但卻在日本制造業(yè)發(fā)揚光大，創(chuàng)造了日

14、本生產力遙遙領先世界各國的佳績.豐田庫存-3天其他廠家-10天第三部分JIT/LP的主要內容JIT/LP的主要內容-5個主要方面小JIT，準時制生產人力資源，充分發(fā)揮人的主觀能動性從根源上保證質量優(yōu)化生產運作系統(tǒng)設計建立新型的公共關系JIT/LP的主要內容1小JIT在需要的時候，按需要的數(shù)量，生產/提供所需要的產品人們對工期的誤解誤工是壞事，提前是好事（考試）JIT的實現(xiàn)由推動式（PUSH）轉變?yōu)闋坷剑≒ULL）看板管理幾千種零配件，使用計劃書精確排程要么不可能，要么費用太高（MRP系統(tǒng)）計劃平準化與生產同步化使采購、生產、發(fā)貨等各個環(huán)節(jié)的物流與需要合拍，及時滿足多樣化的需求看板管理Kanb

15、an現(xiàn)場的物流控制系統(tǒng)JIT是管理思想，看板管理是具體工具和手段起最關鍵的作用，但二者不能等同天津豐田的看板這就是著名的“看板方式”。安裝在汽車上的零部件的數(shù)量和安裝位置由這個“看板”傳達給工人。 看板舉例移動/傳送供方工作地 零件號:A435 需方工作地38#油漆 油箱座 3#裝配出口存放處號 容器：xx型（黃色） 入口存放處號 No. 38-6 容量:20件 No. 3-1 看板號:3號 (共5張)看板舉例生產工作地號: 38#油漆零件號: A435放于出口存放處號 : No. 38-6 所需物料:5#油漆,黑色放于:壓制車間21-11號儲藏室看板管理的細節(jié)看板又叫傳票卡，形式多樣（敲打聲

16、）實質發(fā)出信號，信號視同指令，目視管理的工具原則要求信息清楚從供方哪處到需方哪處存放處編號（容器盒）/看板編號零件編號所需物料等看板分類移動看板指揮零件在前后兩道工序間移動，往來于前道工序的出口處和后道工序的入口處之間生產運作看板指揮工作地的生產運作，規(guī)定了生產運作的零件及其數(shù)量，往來于工作地和本道工序的出口處看板數(shù)量移動看板工件等待時間越長（移動看板循環(huán)時間），需要數(shù)量越多生產運作看板生產運作時間越長（生產運作看板循環(huán)時間），需要數(shù)量越多看板管理的4不原則沒有生產看板，不生產零件沒有移動看板，不傳送零件零件不隨便亂放，與所屬容器相隨相符次品不交給下道工序看板與牽引系統(tǒng)可形成一個簡單的牽引系統(tǒng)

17、每道工序為下道工序準時提供所需的零件每個工作地都可以在需要的時候從其上道工序得到所需的零件從原材料到裝配連續(xù)進行，整個企業(yè)以同樣的節(jié)奏劃槳。計劃平準化的含義-1生產率=市場需求率傳統(tǒng)觀念提高機器利用率，產量服從運作需要現(xiàn)代觀念庫存比機器停歇損失更大，市場引導生產，沒有確定的需求就不生產，把后一道工序當成客戶具體辦法柔性設備，多技能工人，彈性工作時間等計劃平準化的含義-2提高生產運作(變動/調整)頻率關鍵設備和工人調整（40年代3小時現(xiàn)在3分鐘）舉例25天（1個月），4種產品，A-400，B-300，C-200，D-100，每天40輛，如何安排？生產A10天，B7.5天，C5天，D2.5天計劃平

18、準化的含義-2具體安排只做一次生產安排：ABCD順序進行，A全部生產完之后，開始B，以此類推還可以減少每個品種一次性生產批量，每天生產A-16， B-12， C-8， D-4，總共40輛，這種安排當月重復做25次計劃平準化的含義-2還可以繼續(xù)增加運作調整的頻率，結果： A-4/2小時， B-3/ 2小時， C-2/ 2小時， D-1/ 2小時-每兩個小時10輛。AAAABBBCCDABCABCABAD?極限頻率單位批量=1(一個流生產)生產運作周期：2小時一個循環(huán)，4種產品優(yōu)點和缺點每2小時都保證有4種產品不同的設備、工人都得到了使用負效應設備調整次數(shù)的增加，要做權衡JIT/LP的主要內容2人

19、力資源發(fā)揮傳統(tǒng)-會說話的機器/機器的延伸新觀念是最寶貴的東西，擁有巨大潛能具體做法QC小組提案制度團隊工作方式目標管理等JIT/LP的主要內容2人力資源發(fā)揮傳統(tǒng)定員制新觀念彈性配置作業(yè)人數(shù)，“少人化” 技術具體做法：設備改善-U型工作臺工作改善-多技能，多面手NEC/佳能：3-4個人，一個平臺CELL，生產20幾種款式U型工作臺 JIT/LP的主要內容2人力資源發(fā)揮傳統(tǒng)定崗制，專崗專職新觀念所有不增值的活動都是浪費，應努力杜絕。維修，協(xié)調具體做法加強質量管理次品挑選和修復工作地合理布局在制品運輸搬運嚴格的責任劃分取消協(xié)調或交叉性工作JIT/LP的主要內容2人力資源發(fā)揮傳統(tǒng)領班/工長/主任負責制

20、新觀念生產線工人集體負責制具體做法分成小組任何一位員工/一個小組發(fā)現(xiàn)有問題都可以終止生產線運行，決不留到后一個工序集體思考解決辦法，每一次都可以解決一個問題，生產線越來越強壯誰拉動這顆繩子？美國肯塔基豐田裝配廠 麥克 達普里萊許多工廠裝了緊急拉繩，如果出現(xiàn)問題，你可以拉動繩子讓裝配線停下來。5歲的孩子都可以拉動這根繩。但在豐田的工廠里，拉動這根繩子是一種恥辱，所以人人都仔細操作。繩子的潛在意義遠遠超多它的實際作用。JIT/LP的主要內容2人力資源發(fā)揮傳統(tǒng)勞資關系緊張/對立新觀念命運共同體具體做法合理化建議，渠道和鼓勵措施/制度問題/信息公開對比1989年，日本汽車廠平均每個雇員建議數(shù)量為61.

21、6條，歐美0.4條1951年，推行合理化建議，1831條-1976年，46.3萬條JIT/LP的主要內容3從根源上保證質量傳統(tǒng)質量/成本，負相關，允許一定的次品率新觀念質量/成本，正相關，具有一致性，實現(xiàn)零缺陷，一次做對，預防，根源等具體做法大力倡導新的質量意識/觀念從產品設計和工藝設計以及供應商入手設備可靠性+自動化檢測人員權責，發(fā)現(xiàn)異常立刻停止（暫停生產線的標志在世界其他工廠是沒有的）生產平準化，這樣就可以一件一件檢查JIT/LP的主要內容4優(yōu)化生產運作系統(tǒng)設計傳統(tǒng)越復雜水平越高，越有效，個人越得意新觀念最有效的往往是最簡單的簡單、簡單、再簡單具體做法產品一種基型，多種變型零部件模塊化，通

22、用化，標準化，設備調整時間短工藝路線簡潔設備柔性，防錯功能，U型制造單元，成組技術項目型組織管理模式等大眾汽車的模塊化組裝主板塊駕駛艙模塊底盤模塊門系列前圍模塊零件組成大板塊，由機器填裝進車身。JIT/LP的主要內容5建立新型的公共關系傳統(tǒng)與供應商是主仆、松散關系，按投標選擇新觀念穩(wěn)定，雙贏結果歐美一般要有1000-2500家供應商，日本只有300家協(xié)作廠參與的設計量，美國14%，歐洲30%，日本70%令人驚訝的JIT一種特定零件依靠一個或幾個可以提供100%可靠產品的供應商。提供數(shù)量剛好夠8個小時的連續(xù)作業(yè)。在一個不可思議的嚴格的時間表控制下，卡車在計劃好的幾分鐘內到達。佛雷澤 奧尼爾，19

23、88具體做法選擇原則長期關系，一貫表現(xiàn)（1999改變了規(guī)則）合理分配利益共同應用市場減法體系，轉讓技術和經驗供應商內部化產品直接上線，1982年，日本的協(xié)作廠，16%周交貨，52%日交貨，31%小時交貨牽頭成立“協(xié)作廠協(xié)會”豐田的供貨商250個供貨商，50個總部與豐田在一起，其余的也都在附近設有車間。令豐田官員感到震驚的是，美國汽車制造商從遍布世界的供應商處購買零件豐田最遠的供應商只有5小時車程JIT與危機處理豐田200家配套企業(yè)，只保留2天的配件P型閘閥由神戶愛信精機株式會社獨家生產1997年2月1日，愛信精機遭遇大火日本產業(yè)廳估計，恢復生產要幾個月的時間但2月6日，豐田就繼續(xù)開工了JIT與危機處理工程師與消防隊一起投入戰(zhàn)斗第二天，愛信精機成立緊急指揮中心，向200多家配套廠緊急求救所有配套廠家都緊急行動，由愛信精機下達指令、告知參數(shù)，5天內第一批產品下線JIT/LP的主要內容5建立新型的公共關系傳統(tǒng)與用戶